Алтайський державний університет
Факультет економічний
Кафедра Економіки
Д і п л о м н а я р о б о т а
Тема: Вибір та реалізація маркетингової стратегії малого підприємства
Автор Губарєва Л.М.
Керівник роботи Панін. В. А. ____________
підпис, дата
Консультанти
Рецензент
Робота допущена до захисту
Завідувач кафедрою ______________________ (_______)
"_______" _______________ 2000
Зміст
стор
Вступ 3
Глава1. Процес стратегічного підприємства на підприємстві 15
1.1. Формування стратегічних планів на підприємстві 15
1.2. Стратегічні альтернативи підприємства в умовах
переходу до ринкових відносин 18
1.3. Постановка цілей і завдань при виборі стратегії з урахуванням
дії різних факторів 24
1.4 Облік, аналіз і прогноз зовнішніх факторів при виборі стратегії 26
1.5 Аналіз внутрішніх факторів підприємства 41
1.6 Аналіз власної маркетингової діяльності 46
Глава 2. Застосування методики розробки маркетингових
стратегій для малого підприємства 62
2.1 Застосування маркетингової стратегії для виходу на ринок
малого підприємства з продажу радіотехнічної продукції 62
Висновок 80
Список літератури 82
Введення.
В умовах централізованого управління народним господарством стратегічне управління окремим підприємством не входило до компетенції управлінського апарату підприємства. Всі стратегічні рішення приймалися на рівні Держплану, галузевих міністерств і відомств. Навіть при виборі тактичних рішень керівники підприємства враховували вимоги і думки вищих інстанцій. У ринкових умовах, а тим більше в умовах переходу до ринкових відносин, керівник повинен самостійно, керуючись законодавчими і нормативними актами, що регламентують правила ведення виробничої діяльності, а також складається на тому чи іншому ринку кон'юнктурою, приймати основні, довгострокові стратегічні рішення. При цьому керівник несе повну відповідальність перед самим собою, власниками, трудовим колективом, перед Законом за всі економічні, юридичні, екологічні та інші наслідки прийнятих стратегічних рішень.
Економічна стратегія підприємства має у своїй основі:
- Ресурсну концепцію підприємства, як інформаційну систему, яка характеризує сукупність ресурсів, тобто можливостей підприємства визначати довгострокові цілі і їх досягати;
- Теорію конкурентної переваги, як концептуальну основу формування глобальної і локальних стратегічних цілей підприємства і економічно ефективних засобів їх досягнення;
- Теорію трансакційних витрат як концепцію, що дозволяє конкретизувати стратегічні цілі з найбільшою ефективністю для підприємства.
Економічна стратегія підприємства повинна виробляти переважно економічні засоби досягнення стратегічних цілей підприємства, тобто кошти, які спонукають всіх учасників виробничого процесу - від дослідників ринку до обслуговуючого персоналу-зацікавлено виконувати свої ролі в забезпеченні процвітання підприємства.
Стратегія - це детальний, всебічний, комплексний план, який розробляється вищим керівництвом, а реалізується всіма рівнями управління. Стратегія розробляється з погляду розвитку всього підприємства на основі досліджень і фактичних даних.
Стратегічне управління можна визначити як управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу підприємства, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни на підприємстві, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності в результаті дає можливість підприємству виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі [4].
Термін "стратегічне управління" був введений в кінці 60-х початку-70-х років для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного [оперативного] управління на рівні виробництва. В якості провідної ідеї, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.
У випадку стратегічного управління в кожний даний момент фіксується, що підприємство має робити в даний час, щоб досягти бажаних цілей в майбутньому, беручи до уваги, що оточення і умови життя підприємства будуть змінюватися, тобто при стратегічному управлінні як би здійснюється погляд із майбутнього в сьогодення.
Стратегічне планування - це процес формулювання місії і цілей організації, вибору специфічних стратегій для визначення і отримання необхідних ресурсів та їх розподілу з метою забезпечення ефективної роботи підприємства в майбутньому. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання полягає в забезпеченні нововведень і змін в достатньому обсязі для адекватної реакції на зміни в зовнішньому середовищі. Планування стратегії не завершується будь-небудь негайною дією. Зазвичай воно закінчується встановленням загальних напрямків, проходження яким забезпечує зростання і зміцнення позицій підприємства.
Процес стратегічного планування потребує як формальних, так і неформальних процедур його реалізації. Щоб розібратися і правильно оцінити взаємозв'язки, взаємодія і взаємозумовленість усіх підрозділів підприємства, видів її діяльності і досить складну систему планів, процес планування підлягає формалізації і вимагає організації його проведення.
В умовах формування ринкових відносин стратегічне планування - це управлінський процес створення підтримки стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу. Воно спирається на чітко сформульовану програмну заяву підприємства, виклад допоміжних цілей і завдань, господарський портфель і прийняту стратегію. Процес стратегічного планування, незалежно від прийняття в результаті тієї або іншої стратегії при виробленні програмних цілей підприємства та аналізі ситуації дотримується однієї й тієї ж послідовності дій. У програмному заяві підприємства повинна бути чітко зазначена сфера його діяльності.
У програмній заяві вказують сферу діяльності підприємства, сенс його існування (місію). Визначниками кордонів сфер діяльності можуть служити товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання декількох чинників. Підприємства звичайно характеризують сфери своєї діяльності з погляду вироблених товарів. Теорія стратегічного планування стверджує, що на підприємство потрібно дивитися як на задоволення потреб і запитів клієнтів, а не як на виробника тих чи інших товарів. Товари і технології в кінцевому рахунку застарівають, тоді як основні потреби і запити ринку можуть залишатися незмінними вічно. Програмна заява з позиції ринкової орієнтації визначає підприємство з погляду його діяльності по обслуговуванню конкретних груп споживачів і задоволенню конкретних потреб і запитів.
Для кожного рівня керівництва підприємства місію розгортають в докладний перелік допоміжних цілей і завдань. Перед кожним керуючим повинні бути поставлені задачі, за рішення яких він несе відповідальність. Таку систему управління називають управління методом рішення задач. Наприклад, прибуток можна підняти за допомогою збільшення зростання збуту існуючих товарів, зниження поточних витрат або того й іншого разом. Збут можна збільшити завдяки завоюванню більшої частки вітчизняного ринку або виходу на закордонні ринки. Це і стає поточними завданнями підприємства в сфері маркетингу. Для вирішення маркетингових завдань які стають основними для майбутнього підприємства розробляють відповідні стратегії маркетингу. Далі кожну маркетингову стратегію детально розписують. Наприклад, посилення стимулювання збуту товару зажадає росту чисельності продавців і інтенсифікації реклами. І для того, і для іншого повинні бути розроблені окремі деталізовані стратегії. Така послідовність трансформування програми (місії) і підприємства в перелік конкретних завдань на поточний період. Самі ж завдання має по можливості перетворити на конкретно поставлені, піддаються подальшому виміру мети [7].
Основною ланкою в процесі стратегічного планування є аналіз як господарського портфеля, так і всіх сторін діяльності підприємства. Такий аналіз проводять з метою виявити більш-менш рентабельні виробництва, більш-менш конкурентні товари і прийняти рішення про те, що робити з кожним з них окремо. Підприємству, безумовно, захочеться вкласти основні ресурси в найбільш рентабельні виробництва, конкурентоспроможні товари та скоротити, або взагалі припинити вкладення в слабкі.
Наприклад, підхід корпорації "Дженерал електрик" [7] до аналізу господарського портфеля передбачає оцінку ряду показників у двох сферах. Для оцінки привабливості конкретної галузі корпорація враховує розміри ринку, темпи його зростання, розміри одержуваної на ньому прибули, інтенсивність конкуренції, циклічність і сезонність ділової активності, а також можливості зниження собівартості товарної одиниці в умовах багатосерійного виробництва за рахунок досвіду, накопиченого керуючими. Міцність комерційного виробництва "Дженерал електрик" оцінює за показниками його частки ринку, конкурентоспроможності його цін, якості його товарів, знання ним свого ринку, ефективності збуту і наявних географічних переваг. Кращими вважаються виробництва з добротними показниками за всіма цими позиціями, гіршими - ті, у яких показники слабкі.
Крім оцінки існуючих виробництв, стратегічне планування повинне виявити, які виробництва переважно мати в майбутньому, у які сфери направити свої зусилля.
Теорія стратегічного планування налічує достатню кількість стратегій, які стали основою для виведення з кризи або її запобігання на окремих підприємствах, в галузях виробництва, у цілих країнах. Автори цих стратегій є всесвітньо відомими теоретиками і практиками в області стратегічного планування і управління [Ансофф І., Портер М. и др.] Матриці, що ілюструють ці стратегії, стали класичними в теорії стратегічного планування і управління [матриця БКГ-Бостонської консультативної групи, матриця корпорації "Дженерал електрик", матриця конкуренції М. Портера і матриця Ансоффа].
Найбільш поширені, вивірені практикою стратегії розвитку бізнесу зазвичай називаються базисними або еталонними [4, 18]. У цілому вони відображають чотири різних підходи до зростання підприємства і пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення підприємства всередині галузі , технологія. Кожен з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан чи новий стан.
Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегії концентрованого росту. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту або ринку і не зачіпають три інших елемента. У разі поїздки цим стратегіям підприємство намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:
- Стратегія посилення позиції на ринку, при якій підприємство робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Для реалізації цієї стратегії потрібні великі маркетингові зусилля;
- Стратегія розвитку ринку, що полягає у пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;
- Стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту, який передбачає реалізовувати на вже освоєному фірмою ринку.
Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення підприємства шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай підприємство може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час, інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Підприємство може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення підприємства всередині галузі. Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання:
- Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямована на зростання підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання;
- Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції, що виражається у зростанні підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством та кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу і продажу.
Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо підприємства далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. До них належать такі:
- Стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використанні ув'язнених в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування підприємства.
- Стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. За такої стратегії підприємство повинно орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості підприємства, наприклад, у галузі постачання. Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка підприємством власної компетентності у виробництві нового продукту;
- Стратегія конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, сезонності ринку, наявності необхідних фінансових коштів.
Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Вони реалізуються тоді, коли підприємство має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова і т.п. У цих випадках підприємства вдаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація таких стратегій часто проходить не безболісно для підприємства, але необхідно усвідомлювати, що за певних обставин цих стратегій неможливо уникнути. У певних обставин це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадків оновлення і загальне прискорення - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу. Виділяються чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
- Стратегія ліквідації, що є граничний випадок стратегії скорочення і осуществляющаяся тоді, коли підприємство не може вести подальший бізнес; Факультет економічний
Кафедра Економіки
Д і п л о м н а я р о б о т а
Тема: Вибір та реалізація маркетингової стратегії малого підприємства
Автор Губарєва Л.М.
Керівник роботи Панін. В. А. ____________
підпис, дата
Консультанти
Рецензент
Робота допущена до захисту
Завідувач кафедрою ______________________ (_______)
"_______" _______________ 2000
Зміст
стор
Вступ 3
Глава1. Процес стратегічного підприємства на підприємстві 15
1.1. Формування стратегічних планів на підприємстві 15
1.2. Стратегічні альтернативи підприємства в умовах
переходу до ринкових відносин 18
1.3. Постановка цілей і завдань при виборі стратегії з урахуванням
дії різних факторів 24
1.4 Облік, аналіз і прогноз зовнішніх факторів при виборі стратегії 26
1.5 Аналіз внутрішніх факторів підприємства 41
1.6 Аналіз власної маркетингової діяльності 46
Глава 2. Застосування методики розробки маркетингових
стратегій для малого підприємства 62
2.1 Застосування маркетингової стратегії для виходу на ринок
малого підприємства з продажу радіотехнічної продукції 62
Висновок 80
Список літератури 82
Введення.
В умовах централізованого управління народним господарством стратегічне управління окремим підприємством не входило до компетенції управлінського апарату підприємства. Всі стратегічні рішення приймалися на рівні Держплану, галузевих міністерств і відомств. Навіть при виборі тактичних рішень керівники підприємства враховували вимоги і думки вищих інстанцій. У ринкових умовах, а тим більше в умовах переходу до ринкових відносин, керівник повинен самостійно, керуючись законодавчими і нормативними актами, що регламентують правила ведення виробничої діяльності, а також складається на тому чи іншому ринку кон'юнктурою, приймати основні, довгострокові стратегічні рішення. При цьому керівник несе повну відповідальність перед самим собою, власниками, трудовим колективом, перед Законом за всі економічні, юридичні, екологічні та інші наслідки прийнятих стратегічних рішень.
Економічна стратегія підприємства має у своїй основі:
- Ресурсну концепцію підприємства, як інформаційну систему, яка характеризує сукупність ресурсів, тобто можливостей підприємства визначати довгострокові цілі і їх досягати;
- Теорію конкурентної переваги, як концептуальну основу формування глобальної і локальних стратегічних цілей підприємства і економічно ефективних засобів їх досягнення;
- Теорію трансакційних витрат як концепцію, що дозволяє конкретизувати стратегічні цілі з найбільшою ефективністю для підприємства.
Економічна стратегія підприємства повинна виробляти переважно економічні засоби досягнення стратегічних цілей підприємства, тобто кошти, які спонукають всіх учасників виробничого процесу - від дослідників ринку до обслуговуючого персоналу-зацікавлено виконувати свої ролі в забезпеченні процвітання підприємства.
Стратегія - це детальний, всебічний, комплексний план, який розробляється вищим керівництвом, а реалізується всіма рівнями управління. Стратегія розробляється з погляду розвитку всього підприємства на основі досліджень і фактичних даних.
Стратегічне управління можна визначити як управління організацією, яке спирається на людський потенціал як основу підприємства, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни на підприємстві, відповідають викликом з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності в результаті дає можливість підприємству виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі [4].
Термін "стратегічне управління" був введений в кінці 60-х початку-70-х років для того, щоб відбивати відмінність управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного [оперативного] управління на рівні виробництва. В якості провідної ідеї, що відбиває сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідея необхідності переносу центра уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб відповідним чином і вчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни, вчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.
У випадку стратегічного управління в кожний даний момент фіксується, що підприємство має робити в даний час, щоб досягти бажаних цілей в майбутньому, беручи до уваги, що оточення і умови життя підприємства будуть змінюватися, тобто при стратегічному управлінні як би здійснюється погляд із майбутнього в сьогодення.
Стратегічне планування - це процес формулювання місії і цілей організації, вибору специфічних стратегій для визначення і отримання необхідних ресурсів та їх розподілу з метою забезпечення ефективної роботи підприємства в майбутньому. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його завдання полягає в забезпеченні нововведень і змін в достатньому обсязі для адекватної реакції на зміни в зовнішньому середовищі. Планування стратегії не завершується будь-небудь негайною дією. Зазвичай воно закінчується встановленням загальних напрямків, проходження яким забезпечує зростання і зміцнення позицій підприємства.
Процес стратегічного планування потребує як формальних, так і неформальних процедур його реалізації. Щоб розібратися і правильно оцінити взаємозв'язки, взаємодія і взаємозумовленість усіх підрозділів підприємства, видів її діяльності і досить складну систему планів, процес планування підлягає формалізації і вимагає організації його проведення.
В умовах формування ринкових відносин стратегічне планування - це управлінський процес створення підтримки стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу. Воно спирається на чітко сформульовану програмну заяву підприємства, виклад допоміжних цілей і завдань, господарський портфель і прийняту стратегію. Процес стратегічного планування, незалежно від прийняття в результаті тієї або іншої стратегії при виробленні програмних цілей підприємства та аналізі ситуації дотримується однієї й тієї ж послідовності дій. У програмному заяві підприємства повинна бути чітко зазначена сфера його діяльності.
У програмній заяві вказують сферу діяльності підприємства, сенс його існування (місію). Визначниками кордонів сфер діяльності можуть служити товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання декількох чинників. Підприємства звичайно характеризують сфери своєї діяльності з погляду вироблених товарів. Теорія стратегічного планування стверджує, що на підприємство потрібно дивитися як на задоволення потреб і запитів клієнтів, а не як на виробника тих чи інших товарів. Товари і технології в кінцевому рахунку застарівають, тоді як основні потреби і запити ринку можуть залишатися незмінними вічно. Програмна заява з позиції ринкової орієнтації визначає підприємство з погляду його діяльності по обслуговуванню конкретних груп споживачів і задоволенню конкретних потреб і запитів.
Для кожного рівня керівництва підприємства місію розгортають в докладний перелік допоміжних цілей і завдань. Перед кожним керуючим повинні бути поставлені задачі, за рішення яких він несе відповідальність. Таку систему управління називають управління методом рішення задач. Наприклад, прибуток можна підняти за допомогою збільшення зростання збуту існуючих товарів, зниження поточних витрат або того й іншого разом. Збут можна збільшити завдяки завоюванню більшої частки вітчизняного ринку або виходу на закордонні ринки. Це і стає поточними завданнями підприємства в сфері маркетингу. Для вирішення маркетингових завдань які стають основними для майбутнього підприємства розробляють відповідні стратегії маркетингу. Далі кожну маркетингову стратегію детально розписують. Наприклад, посилення стимулювання збуту товару зажадає росту чисельності продавців і інтенсифікації реклами. І для того, і для іншого повинні бути розроблені окремі деталізовані стратегії. Така послідовність трансформування програми (місії) і підприємства в перелік конкретних завдань на поточний період. Самі ж завдання має по можливості перетворити на конкретно поставлені, піддаються подальшому виміру мети [7].
Основною ланкою в процесі стратегічного планування є аналіз як господарського портфеля, так і всіх сторін діяльності підприємства. Такий аналіз проводять з метою виявити більш-менш рентабельні виробництва, більш-менш конкурентні товари і прийняти рішення про те, що робити з кожним з них окремо. Підприємству, безумовно, захочеться вкласти основні ресурси в найбільш рентабельні виробництва, конкурентоспроможні товари та скоротити, або взагалі припинити вкладення в слабкі.
Наприклад, підхід корпорації "Дженерал електрик" [7] до аналізу господарського портфеля передбачає оцінку ряду показників у двох сферах. Для оцінки привабливості конкретної галузі корпорація враховує розміри ринку, темпи його зростання, розміри одержуваної на ньому прибули, інтенсивність конкуренції, циклічність і сезонність ділової активності, а також можливості зниження собівартості товарної одиниці в умовах багатосерійного виробництва за рахунок досвіду, накопиченого керуючими. Міцність комерційного виробництва "Дженерал електрик" оцінює за показниками його частки ринку, конкурентоспроможності його цін, якості його товарів, знання ним свого ринку, ефективності збуту і наявних географічних переваг. Кращими вважаються виробництва з добротними показниками за всіма цими позиціями, гіршими - ті, у яких показники слабкі.
Крім оцінки існуючих виробництв, стратегічне планування повинне виявити, які виробництва переважно мати в майбутньому, у які сфери направити свої зусилля.
Теорія стратегічного планування налічує достатню кількість стратегій, які стали основою для виведення з кризи або її запобігання на окремих підприємствах, в галузях виробництва, у цілих країнах. Автори цих стратегій є всесвітньо відомими теоретиками і практиками в області стратегічного планування і управління [Ансофф І., Портер М. и др.] Матриці, що ілюструють ці стратегії, стали класичними в теорії стратегічного планування і управління [матриця БКГ-Бостонської консультативної групи, матриця корпорації "Дженерал електрик", матриця конкуренції М. Портера і матриця Ансоффа].
Найбільш поширені, вивірені практикою стратегії розвитку бізнесу зазвичай називаються базисними або еталонними [4, 18]. У цілому вони відображають чотири різних підходи до зростання підприємства і пов'язані зі зміною стану одного або декількох наступних елементів: продукт, ринок, галузь, положення підприємства всередині галузі , технологія. Кожен з даних п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів: існуючий стан чи новий стан.
Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегії концентрованого росту. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані зі зміною продукту або ринку і не зачіпають три інших елемента. У разі поїздки цим стратегіям підприємство намагається поліпшити свій продукт або почати виробляти новий, не змінюючи при цьому галузі. Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:
- Стратегія посилення позиції на ринку, при якій підприємство робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Для реалізації цієї стратегії потрібні великі маркетингові зусилля;
- Стратегія розвитку ринку, що полягає у пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;
- Стратегія розвитку продукту, передбачає вирішення завдання зростання за рахунок виробництва нового продукту, який передбачає реалізовувати на вже освоєному фірмою ринку.
Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення підприємства шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого зростання. Зазвичай підприємство може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час, інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Підприємство може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення підприємства всередині галузі. Виділяються два основних типи стратегій інтегрованого зростання:
- Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямована на зростання підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюють постачання;
- Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції, що виражається у зростанні підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством та кінцевим споживачем, тобто над системами розподілу і продажу.
Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого зростання. Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо підприємства далі не можуть розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. До них належать такі:
- Стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку і використанні ув'язнених в існуючому бізнесі додаткових можливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, які укладені в освоєному ринку, використовуваної технології або ж в інших сильних сторонах функціонування підприємства.
- Стратегія горизонтальної диверсифікації, що передбачає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використовуваної. За такої стратегії підприємство повинно орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості підприємства, наприклад, у галузі постачання. Оскільки новий продукт повинен бути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостями він повинен бути супутнім вже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації даної стратегії є попередня оцінка підприємством власної компетентності у виробництві нового продукту;
- Стратегія конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних з уже виробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках. Це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку, оскільки її успішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема від компетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, сезонності ринку, наявності необхідних фінансових коштів.
Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Вони реалізуються тоді, коли підприємство має потребу в перегрупуванні сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурна перебудова і т.п. У цих випадках підприємства вдаються до використання стратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація таких стратегій часто проходить не безболісно для підприємства, але необхідно усвідомлювати, що за певних обставин цих стратегій неможливо уникнути. У певних обставин це єдино можливі стратегії відновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадків оновлення і загальне прискорення - взаємовиключні процеси розвитку бізнесу. Виділяються чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:
- Стратегія "збору врожаю", що передбачає відмову від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до бесперспективному бізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору врожаю". Ця стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне отримання доходу від розпродажу наявного продукту і продовжує скорочуватися виробництва. Стратегія "збору врожаю" розрахована на те, щоб при поступовому скороченні бізнесу до нуля домогтися за період скорочення отримання максимального сукупного доходу;
- Стратегія скорочення, що полягає в тому, що підприємство закриває або продає один зі своїх підрозділів чи бізнесів для того, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими підприємствами тоді, коли одне з виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія і тоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних або ж початку нових, які відповідають довгостроковим цілям підприємства бізнесів;
- Стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо скорочення витрат. Така стратегія має відмітними особливостями у зв'язку з тим, що вона більше орієнтована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва прибуткових товарів і закриттям прибуткових потужностей.
У практиці підприємство може одночасно реалізовувати кілька стратегій. Це характерно для багатогалузевих підприємств. Але підприємство може передбачити певну послідовність у реалізації стратегій. В обох випадках кажуть, що підприємство здійснює комбіновану стратегію.
Усвідомлення організаційних стратегій передбачає здійснення систематичного розвитку мислення менеджерів з урахуванням досвіду минулих стратегічних рішень. Здатність вчитися на досвіді дає можливість підприємству правильно скоригувати свій стратегічний напрямок і підвищити професіоналізм у сфері стратегічного управління.
Метою дипломної роботи є послідовне розкриття етапів стратегічного планування, які відображає логіку стратегічного аналізу для цілей стратегічного планування.
У дипломній роботі розглянуто процес вироблення стратегії малим підприємством, що виходить на ринок. Логіка роботи викладено у відповідності з логікою процесу прийняття рішення керівником, і може бути представлена у вигляді такої схеми.
Глобальна мета економічної стратегії-створення і
Економічна стратегія-сукупність раціональних
прийомів досягнення довгострокових цілей в умовах нестабільності зовнішнього середовища.
На прикладі малого підприємства розглянуто процес формування маркетингової стратегії підприємства.
Глава 1. Процес стратегічного планування на підприємстві.
1.1. Формування стратегічних планів на підприємстві.
Стратегічний план повинен розроблятися з точки зору перспективи всього підприємства, а не окремого індивіда. На приватних підприємствах засновник може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особисті плани зі стратегією підприємства. На більшості підприємств з широким володінням акціями цього не може бути.
Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.
Стратегічний план надає підприємству визначеність, індивідуальність, що дозволяє останньому залучати певні типи працівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для підприємства, яка направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги. Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність підприємства протягом тривалого періоду часу, з урахуванням того, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими [10]. Логічна послідовність етапів у процесі стратегічного планування наведена на рис.1.1.
| Цілі організації | Оцінка і аналіз зовнішнього середовища | Управлінське обстеження сильних і слабких сторін | |
стратегії | Реалізація стратегії | Вибір стратегії | Аналіз стратегічних альтернатив |
Сучасний тип зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Знання того, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дій. Крім того планування з урахуванням зовнішніх факторів сприяє зниженню економічного ризику при прийнятті рішення, так як приймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Планування допомагає створити єдність загальної мети всередині підприємства, так як воно служить для формулювання встановлених цілей.
Якщо всім керівникам слід у тій чи іншій мірі, займатися формальним стратегічним плануванням, то складання стратегічних планів для всієї організації є, в першу чергу, обов'язком вищого керівництва. Керівники середньої і нижчої ланки беруть участь у цій роботі, надаючи відповідну інформацію і забезпечуючи зворотний зв'язок.
Ключовими компонентами організаційного планування є: цілі, керівництва для прийняття рішень і практичних дій, що охоплюють стратегії, політика фірми, процедури, правила і бюджети; а також основні етапи процесу планування [10].
Існує три моделі формування стратегії [3]:
- Перша модель отримала назву плановою. Вона розглядає вироблення стратегії як повністю усвідомлений і контрольований розумовий процес, що знаходить своє матеріальне втілення в системі планів. Найчастіше за допомогою такої моделі розробляються варіанти стратегій, націлені на досягнення певного положення організації в оточуючому її середовищі, наприклад, злиття, поглинань, диверсифікації тощо Такі стратегії розробляються фахівцями - плановиками, керівник яких виступає в якості головного організатора їх роботи;
- Друга модель формування стратегії характеризується як підприємницька. Відповідно до неї цей процес здійснюється напівсвідомо в голові лідера, звичайно підприємця, на основі глибокого розуміння логіки даного виду бізнесу і хорошого знання ситуації. Це дає йому можливість сформувати своє бачення проблеми та шляхів її вирішення і просування до майбутнього. При цьому особистий і неформальний характер бачення майбутнього надає йому гнучкість і плідність;
- Третя модель формування стратегії - модель навчання на досвіді. Вона виходить з розвивається і одночасно повторюваного характеру цього процесу, можливості і необхідності його коригування під впливом зовнішніх імпульсів, що виникають у ході реалізації стратегії, яка буквально виліплюється своїми творцями, готовими переглянути обрану лінію поведінки. Стратегія виростає з динамізму організації в рамках багатостороннього діалогу, в якому бере участь максимальна кількість співробітників різних рангів за умови мінімального втручання і контролю з боку адміністрації.
У будь-якому разі процес формування стратегії складається з трьох стадій. На стадії розробки створюється загальна концепція стратегії і в її рамках набір варіантів; на стадії доведення варіанти допрацьовуються до рівня, при якому найбільш адекватно відображають поставлену мету у всьому різноманітті її проявів. Нарешті, на стадії стратегічного вибору відбувається аналіз і оцінка варіантів, в результаті чого кращий з них приймається як базового, який служить основою створення спеціальних і функціональних стратегій. На рис. 1.2 наведена логічна послідовність постановки завдань підприємства в залежності від поставленої мети програмою на добре зрозумілому прикладі.
1.2. Стратегічні альтернативи підприємства в умовах переходу до ринкових відносин.
Особливістю сучасних умов планування для підприємства є пошук шляхів, спрямованих на створення конкурентної переваги з метою виживання в несприятливих зовнішніх умовах. Американський дослідник М. Портер, відзначає [3], що до успіху в умовах жорсткої конкурентної боротьби можуть призвести проходження однієї з ринкових стратегій функціонування:
а) стратегія лідерства в зниженні витрат;
б) стратегія диференціації;
в) стратегія фокусування.
| Боротьба з голодом на земній кулі | ||||
| завдання фірми | Забезпечення зростання продуктивності сільського господарства Дослідження зі створення нових добрив Збільшення прибутків для додаткового фінансування дослідницьких робіт | |||
| завдання маркетингу | Збільшення частки вітчизняного ринку | Зростання збуту | Вихід на нові зарубіжні ринки | Зниження витрат |
| стратегії маркетингу | Забезпечення більшої доступності товару і посилення стимулювання | Зниження цін і зосередження зусиль на великих фермах |
Стратегія лідерства в зниженні витрат орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах. Реалізація такої стратегії на практиці ускладнюється низкою обставин, зокрема, інфляцією, знецінюються одержуваний прибуток, відсутністю однозначного зв'язку в сучасних умовах між зростанням масштабів діяльності і зниженням витрат, неможливістю часто швидко переорієнтувати масове виробництво наслідок його інерційності, привабливістю стратегії для конкурентів.
Суть стратегії диференціації полягає у концентрації підприємства своїх зусиль у кількох пріоритетних напрямках, де воно намагається досягти переваги над іншими. Оскільки ці напрямки можуть бути найрізноманітнішими, то варіантів такої стратегії на практиці існує нескінченна безліч. У той же час диференціація звичайно пов'язана зі значними витратами, тому навіть при орієнтації на неї попередня стратегія повністю не відкидається.
Стратегія фокусування грунтується на виборі якогось із сегментів галузевого ринку і досягнення на ньому безумовних конкурентних переваг шляхом реалізації однієї з двох описаних вище стратегій. Однак ці переваги можна втратити внаслідок високих витрат, недостатньою диференціації діяльності або продукту, а також можливості порівняно легкого проникнення в цей сегмент конкурентів.
Підприємство не зуміло направити свою стратегію по одному з цих напрямів, виявляється надзвичайно вразливим у стратегічному відношенні. воно відчуває брак інвестицій і змушене скорочувати масштаби своєї діяльності.
Не менш важливим в умовах виживання є необхідність проходження підприємства маркетингових стратегій. Можна виділити чотири основних види маркетингових стратегій: недиференційований маркетинг, концентрований маркетинг, сегментація (позиціонування) товару, диференціація товару [17]. Недиференційований маркетинг включає такі характеристики як однакова, стандартизована, однорідна номенклатура товарів. Дотримуючись цієї стратегії підприємство випускає один або всього лише кілька стандартних видів товарів, що реалізуються на всіх ринках однотипно. Перевагами такої стратегії є велика ступінь економічності. тому що витрати з виробництва товару і організації збуту зведені до мінімуму за рахунок великих масштабів виробництва. Недоліками є відсутність можливості вийти на інші аналогічні сегменти ринку, тобто не використовуються сприятливі умови ринкової кон'юнктури, при цьому підвищений рівень ризику.
Концентрований маркетинг включає такі характеристики, як однакова, стандартизована, однорідна номенклатура товарів. У цьому випадку підприємство концентрує свою діяльність на одному сегменті ринку. Переваги: внаслідок значних масштабів виробництва витрати на виробництво товарів і рекламу скорочені (але в меншій мірі, ніж при недиференційованому маркетингу). Недоліки: як і у випадку недиференційованого маркетингу, відсутній розподіл ризику.
Сегментація (позиціонування) товару включає такі характеристики, як різна номенклатура товарів, що має дивергентний характер. Компанія виробляє різні види товарів, кожен з яких спрямований на задоволення відповідного сегмента ринку зі своїми умовами кон'юнктури. Переваги: широка зона охоплення ринку, висока ступінь розподілу ризику.
Недоліки: значні витрати на виробництво товарної одиниці, великі витрати на рекламу.
Диференціація товару - однакова, стандартизована, однорідна номенклатура товарів з "псевдодіфференціаціей". Ця стратегія передбачає ряд характерних моментів:
- Компанія виробляє в основному один і той же товар, але з невеликими змінами (наприклад, з різною маркуванням, кольором і т.п.), в тому числі в організації збуту (відповідно до сегментами ринку);
- Компанія виробляє один і той же товар, але зі змінами в області організації його збуту. Переваги: витрати на виробництво товарної одиниці невисокі (на відміну від витрат на організацію збуту), велика частка охоплення ринку. Недоліки: оскільки оголошені переваги продукції можуть не відповідати дійсності, покупці можуть міняти одну марку товару на іншу, прагнучи отримати вигоду від обміну. Тому успіх цієї стратегії залежить від того, наскільки споживач вірить, що декларуються переваги реальні.
Для реалізації маркетингових стратегій велике значення має розробка її основних комунікаційних завдань, які самі можуть бути сформульовані як стратегічні концепції підприємства. Стратегії комунікації і стимулювання. Розробляються фахівцем з планування, працюють разом з представником підприємства, який буде відповідати за реалізацію даного проекту. Ці фахівці вивчають всі аспекти товару, ринку, каналів збуту, планове завдання з прибутку і фонд асигнувань на рекламу товару; потім складають план рекламної кампанії [8]. Стратегія - це результат довгих роздумів всіх, хто має відношення до товару [8]. Вона підкаже:
- Хто є цільовою аудиторією;
- Яку пропозицію підприємство повинне їй зробити;
- Який доказ необхідно їй привести, щоб показати, що ця пропозиція чогось коштує;
- Яке кінцеве враження підприємство може залишити.
Склад комплексу стимулювання багато в чому залежить від того, якою стратегією забезпечення продажів користується фірма - стратегією проштовхування товару чи стратегією залучення споживачів до товару [7]. Умовно ці стратегії наведено на схемі рис. 1.3.
Стратегія проштовхуючи-ня | Виробник агресивно нав'язує товар | Оптовик агресивно нав'язує товар | Роздрібний торговець агресивно нав'язує товар | Споживач | ||||||||||||||||
Стратегія залучення | Виробник агресивно нав'язує товар | Оптовик | Роздрібний торговець | Споживач |
Ріс.1.3.Сравненіе стратегії проштовхування і стратегії залучення.
Стратегія проштовхування товару передбачає використання торгового персоналу і стимулювання сфери торгівлі для проштовхування товару по каналах товароруху. Виробник агресивно нав'язує товар оптовикам, оптовики агресивно нав'язують товар роздрібним торговцям, а роздрібні торговці його покупцям.
Стратегія залучення споживачів до товару передбачає великі витрати на рекламу і стимулювання споживачів з метою формування попиту з їх боку. У випадку успіху такого підходу споживачі почнуть запитувати товар у своїх роздрібних торговців, роздрібні торговці - в оптовиків, а оптовики у виробників. Підприємства дотримуються різних точок зору на використання стратегій проштовхування чи залучення.
Стратегії контролю над каналами розподілу. Бажання розташовувати більшим ступенем контролю над каналами розподілу веде до альтернативних вертикальним стратегіям [17], які розглядаються як:
- Інтеграція вперед (просування товару). Підприємство - виробник набуває право власності та контролю над дистриб'юторами.
- Інтеграція тому (у напрямку, зворотному руху товару). Дистриб'ютори отримують контроль над постачальниками продукції.
"Поступ" вперед - позитивна кооперація з роздрібною торговельною мережею, але не контроль над нею.
1.3. Постановка цілей і завдань при виборі стратегії з урахуванням дії різних факторів.
При прийнятті рішення про вибір маркетингової стратегії на підприємстві використовується ряд методів, які допоможуть з допомогою діаграм порядок і оцінити цілі, розглянути задачі, які необхідно вирішити, і розмістити їх у порядку виконання:
- Діаграма "оцінка цілей";
- Матриця визначення проблеми;
- Лист перевірки впливу;
- Оцінка ступеня залежності від покупців;
- Оцінка ступеня залежності від постачальників;
- Аналіз поля сил;
- Та ін
Визначення відповідних цілей для організації є ключем для розробки успішної стратегії. Цілі не повинні концентруватися на вирішенні проблем, не повинні бути надмірно обмеженими. Всі цілі повинні бути розумними SMART. Для їх опису використовується абревіатура з перших літер англійських слів: (Specific - конкретними, Measurable-вимірними, Achievble - досяжними, Relevant-співвіднесеними з можливостями, Timed - обмеженими за часом). Точно так само цілі повинні здаватися реальними тим, хто, як передбачається, буде працювати для їх досягнення.
Метод "Аналіз поля сил" відображає ідею існування в організації сил, що діють "за" і "проти" змін. Даний метод допоможе визначити сили, які сприяють проведенню зміни, потрібного для досягнення поставлених цілей, або заважають цьому. Необхідно спробувати визначити всі сили, що підтримують або заохочують зміна, і оцінити їх відносну величину.
Cіли (або активи), що працюють на зміни, можуть включати в себе нові закони, зміни в економічній політиці; нові можливості ринку, зміни в очікуваннях споживачів. Вони самі по собі є змінами і, отже, надають сприятливі можливості для тих, хто діє в їх рамках. Потім необхідно виявити стримуючі сили - сили, які чинять опір змінам і можуть перешкоджати просуванню у напрямку до цілям. Це може бути, наприклад, егоїстичний інтерес; внутрішня політика на підприємстві; брак розуміння, і страх перед технологією; нетерпимість до змін.
Одним з методів, до якого вдаються при виборі маркетингової стратегії є діаграма "оцінка цілей". Основні питання, на які має дати відповіді менеджер (керівник), консалтингові групи наведені в табл. 1.1. Діаграма "оцінка цілей".
Необхідно чітко уявляти як сформулювати цілі для створення мосту між теперішнього та майбутнього реальностями. Цілі є способом переходу до кращій ситуації, а стратегії це основні напрямки руху. Один з методів визначення проблеми - матриця визначення проблеми. Матриця визначення проблеми на прикладі малого підприємства, наведено в таблиці 1.2.
Інший метод - лист перевірки впливу. Ця форма перевірки включає в себе аналіз запланованих кроків і можливих неприємностей, яких можна очікувати на кожному етапі. Це
форма "запланованого передбачення", що показує, як заплановані проблеми могли б бути вирішені. Існує ряд очевидних вигод від прогнозованих збоїв. Такий метод забезпечує дуже докладний контроль за розвитком плану і набір практично готових рішень проблем, які можуть виникнути. Матриця визначення проблеми наведена в таблиці 1.2.
1.4. Облік, аналіз і прогноз зовнішніх факторів при виборі стратегії.
При виборі стратегії необхідно розглянути як вплив цієї стратегії на навколишнє середовище, так і дія на підприємство з боку зовнішнього навколишнього середовища.
При підготовці плану необхідно передбачити ті події, які можуть відбутися не так, як передбачалося, і загальмувати рух до мети. Має сенс заздалегідь знати, де це може статися, і продумати способи запобігання можливого збитку. Для цілей стратегічного аналізу застосовується методика обліку зовнішніх факторів, названа "Аналіз STEP - факторів". Абревіатура СТЕП (STEP) складена з перших літер слів: Соціальні (Social), Технологічні (Technological), Економічні (Economic), Політичні (Political). Це мнемоніка - всього лише простий спосіб запам'ятати чинники, які впливають на організацію.
Діаграма "оцінка цілей".
Таблиця 1.1.
Наскільки легко її досягти? Дуже легко Дуже важко
Наскільки вона буде популярною
серед персоналу? Популярна непопулярна
Наскільки вона сподобається керівництву? Сподобається Не сподобається
Який її пріоритет? Низький Високий
На яку частину споживачів вона
Який рівень технології
потрібно? Низький Високий
Дорого буде її досягти? Дешево Дорого
Який рівень опору
зустрінеться? Низький Високий
Скільки часу займе її
досягнення? Мало часу Багато
Який рівень кооперації буде потрібно
для її досягнення? Локальний Всією організації
Як тісно пов'язана з планами
Вашого відділу? Дуже тісно Не пов'язана
Як тісно вона пов'язана з Вашими
основними обов'язками? Дуже тісно Не тісно
Матриця визначення проблеми.
Таблиця 1. 2.
| Просте визначення проблеми і вимог | Поточна ситуація | Бажана ситуація | Можливості, що надаються досягненням мети |
| поганий настрій службовців | діловий настрій службовців | кращу якість роботи | |
| необхідність відчути себе потрібним | більша ефективність | більша ефективність краще обслуговування споживачів | |
| Чисельне вираження проблеми і вимог | Потенційні переваги | ||
| персонал має справу з скаргами споживачів, але не має можливості що-небудь поліпшити | персонал, що працює зі скаргами споживачів повинен вирішувати необхідні проблеми | задоволення запитів споживачів задоволення персоналу | |
| Хто, де, коли, скільки часу? - Деталі проблеми і вимог | Імовірні витрати часу | ||
| недостатня кількість і якість даних з проблем і немає персональної відповідальності | аналіз ситуації, оформлення звернень зі скаргами та їх задоволення | 3 місяці на виявлення основних проблем і 6 місяців на реорганізацію та оцінку змін | |
| Вартість проблеми і вимог | Оцінка вигод | ||
| зменшення продажів зниження іміджу зниження ділового настрою | збільшення продажів поліпшення іміджу | зниження витрат більший обсяг продажів |
- Стійка прихильність основним традиційним культурним цінностям;
- Субкультура в рамках єдиної культури;
- Тимчасові зміни вторинних життєвих цінностей;
- Думка подружніх пар про розмір сім'ї;
- Ставлення людей до вживання алкогольних напоїв.
Перший з перерахованих факторів впливає на більшість організацій. Планування з урахуванням зміни цього фактору має вирішальне значення.
Технологічні фактори.
Однією з впливових сил, що визначають долю підприємства, є технічна та прикладна наука. Ставлення до науково-технічному комплексу залежить від того, захоплюється людина його чудесами або скоріше уражається його промахами. Будь-яке науково-технічне нововведення загрожує великими довготривалими наслідками, які не завжди вдається передбачити. Зміни в технології впливають практично на всі організації та підприємства, і вимагають обліку. Нижче перераховані товари, не існували ще 20 років тому:
- Персональні комп'ютери;
- Компакт-диски;
- Цифрові аудіо магнітофони;
- Відеокамери;
- Факсимільні апарати;
- Промислові роботи;
- Та ін
Ці досягнення зобов'язані своїм успіхом прогресу в мікроелектроніці. Вплив технологій мікроелектроніки значно посилився і на сферу роздрібної торгівлі. Багато провідні фахівці у цій галузі, відзначили, що роздрібні торговці, не крокуючі в ногу з новинками технології, будуть витіснені на узбіччя ділового життя.
Керівник підприємства повинен уважно стежити за провідними тенденціями в рамках науково-технічного комплексу і враховувати наступні моменти при плануванні діяльності підприємства:
- Прискорення науково-технічного прогресу;
- Поява безмежних можливостей;
- Зростання асигнувань на НДДКР;
- Підвищення уваги до впровадження невеликих удосконалень у вже існуючі товари;
- Посилення державного контролю за доброкачественностью і безпекою товарів.
Економічні чинники.
Крім самих людей, для ринків важлива ще й їхня купівельна спроможність. Загальний рівень купівельної спроможності залежить від рівня поточних доходів, цін, заощаджень і доступності кредиту. На купівельної спроможності позначаються економічні спади, високий рівень безробіття, зростаюча вартість отримання кредитів, а також:
обмінний курс національної валюти, рівень оплати по заставних, рівень інфляції, економічний цикл. Який фактор важливіший для певного підприємства - обмінний курс або процентна ставка - визначається профілем її ринку. Безумовно, істотний вплив має так званий економічний цикл - період підйому або спаду в економіці. Небагато компаній можуть протистояти загальним тенденціям розвитку бізнесу. Підвищення процентних ставок може скоротити обсяг кредитів, а зниження рівня оплати по заставних буде впливати не тільки на торгівлю нерухомістю, але і на тих продавців, підприємців, чий дохід залежить від зміни людьми свого житла.
Політичні фактори.
На маркетингові рішення сильно позначаються події, що відбуваються у політичному середовищі. Це середовище складається з правових уложений, державних установ і впливових груп громадськості, які впливають на різні організації та окремих осіб та обмежують свободу їх дій в рамках суспільства.
Макросередовище фірми включає також такі фактори як демографічне середовище, правове середовище, природне середовище.
Демографічна cреда.
Демографія - наука, що вивчає населення з точки зору його чисельності, щільності і т.д. Для займаються маркетингом демографічна cреда представляє великий інтерес, оскільки ринки складаються з людей. Найбільш суттєві демографічні тенденції:
- Зниження народжуваності;
-Старіння населення;
- Зміни в сім'ї;
- Міграція населення.
Природна cреда.
У 60-х роках проявилося зростаюче занепокоєння громадськості з приводу того, не руйнує чи промислова діяльність в розвинених державах навколишнє природне середовище. Виникли групи і руху пильності, а заклопотані законодавці стали висувати різні заходи з охорони навколишнього середовища життє. Зміни в навколишньому середовищі позначаються і на товарах, які фірми виробляють і пропонують ринку:
- Дефіцит деяких видів сировини;
- Подорожчання енергії;
- Зростання забруднення середовища життє;
- Рішуче втручання держави в процес раціонального використання та відтворення природних ресурсів.
Правове середовище.
На всі заходи (особливо в області маркетингу) в зростаючій мірі впливає правове оточення:
- Законодавство з регулювання підприємницької діяльності;
- Підвищення вимог з боку державних установ, що стежать за дотриманням законів;
- Зростання числа груп по захисту інтересів громадськості.
Враховуючи важливість обліку СТЕП-факторів для планування діяльності підприємства, необхідний не тільки їхній аналіз, а й цілеспрямований їх прогноз. Прогнозування зовнішнього оточення чи аудит зовнішнього оточення, набули важливого значення на початку 80-х років, особливо після того, як організації розширили рамки досліджень в області прогнозування, включаючи причинні фактори. Наприклад, прогнозування розвитку технології набуло особливої важливості з тих пір, як мікроелектроніка проникла в більшість сфер виробництва.
В основі більшості прогнозів лежать чотири основні методи прогнозування:
- Вивчення думок,
- Підрахунок,
- Екстраполяція статистичних тенденцій,
- Пошук залежності між двома або більше статистичними змінними.
Зовнішнє оточення організації ділиться на дві групи факторів: зовнішнє середовище та конкурентне оточення. Структурна схема факторів зовнішнього оточення показана на рис. 1.4. Одні фактори впливають на інші і навпаки. Але без певних засобів і методів структурування існує небезпека, що аналіз стане безладним, а важливі чинники будуть проігноровані.
Не менш важливе значення має аналіз і прогноз конкурентного оточення, які включають вивчення всіх складових конкурентного оточення.
Ринок.
Найбільш важливими аспектами при аналізі ринку є наступні:
- Що за ринок? Наскільки він великий? Схильний чи ринок змін? Які існують замінники даного товару? Наскільки прибутковим ринок?
n Які географічні межі ринку? З яких причин і яким чином вони змінюються?
- Які з СТЕП-факторів в даний час є найбільш важливими для даного ринку? Як вони впливають на рівень попиту? Які тенденції можливої зміни ступеня важливості окремих СТЕП-факторів?
- На які сегменти може бути поділений ринок? Які тенденції зміни сегментації в майбутньому?
- Як виглядає крива життєвого циклу і в якій точці цього циклу перебуває даний товар або послуга в даний час?
n
Модель зовнішнього оточення.
Фактори конкурентного оточення.
| структура конкуренції | договірні зобов'язання | |||
| ринок | організація | ціни | ||
| соціальний | політичний | |||
| технологічне-кий | еко- кий | |||
Рис. 1.4. Зовнішнє оточення організації.
| потенційні конкуренти | ||
| постачальники залежність від постачальників | прибутковість | покупці залежність від покупців |
| замінники | конкуренти |
- Який додатковий аналіз ринку потрібно провести? Цей аналіз повинен відповісти на питання: "Чого ми не знаємо з того, що повинні знати?"
Другим чинником конкурентного оточення є його структура.
На думку американського вченого [7] Майкла Портера, ключовим аспектом зовнішнього оточення підприємства є структура виробництва в країні і існує п'ять основних сил, які впливають на підприємство і його фінансові результати (прибутковість), що відображено на рис. 1.5.
Ступінь прибутковості промислового виробництва в цілому залежить від наступних факторів:
а) інтенсивність конкуренції;
б) тиску з боку потенційних конкурентів - новачків у даній сфері виробництва;
в) тиск з боку покупців;
г) тиск з боку постачальників;
д) тиск з боку замінників товарів-субститутів.
а) Інтенсивність конкуренції.
Інтенсивність конкуренції залежить від багатьох факторів:
- Наявність численних або взаємно врівноважують один одного конкурентів;
- Наявність зростання ринку. Якщо загальний розмір ринку не росте, компанії змушені ділити ринок з іншими для власного зростання;
- Схожі товари або групи товарів, що дозволяє споживачеві легко і вільно переміщатися від однієї марки товару до іншої;
- Високі постійні витрати і необхідність підтримувати обсяг виробництва;
- Бар'єри - економічні, стратегічні та емоційні, що не дозволяють компанії перейти в іншу сферу виробництва, навіть якщо вона має низьку або негативну прибутковість.
б) Загроза з боку новачків.
Ймовірність збільшення конкуренції залежить від можливих відповідних дій з боку компаній, що вже працюють на даному ринку, а також створених ними бар'єрів для новачків, зокрема, цінових. Найбільш істотним бар'єром є масштаби виробництва (бар'єр № 1). Наслідком великих масштабів виробництва є більш низька ціна на одиницю випущеного товару. У новачків є дві можливості:
- Вийти на ринок з вже пристойним обсягом виробництва і з ціною на продукцію, що відповідає середньоринкової;
- Вірогідніший шлях - вийти на ринок з істотно нижчими, ніж в основних конкурентів обсягами виробництва, але з більш високою ціною на продукцію. Більш висока ціна - своєрідний податок, який доводиться платити за вихід на новий ринок.
Бар'єр N2 - абсолютний вартісної бар'єр.
Абсолютний вартісної бар'єр - початкові витрати, які новачок повинен понести при виході на ринок незалежно від масштабів виробництва.
Ось деякі приклади:
- Патенти;
- Секрети виробництва або рецепти "ноу-хау";
- Зручний доступ до сировини;
- Зручне розташування;
- Урядові субсидії або контракти.
Бар'єр N3 - політика уряду.
Уряд своїми рішеннями може або сприяти конкуренції, або обмежити її зростання в багатьох сферах економіки.
Бар'єр N4 - диференціація: реальне чи уявне відмінність між товарами і послугами.
Диференціація створює бар'єр для новачків, примушуючи їх витрачати істотні суми на подолання прихильності споживача до конкретного товару чи послуги. Проте, успішне відокремлення свого товару новачком і вміла робота зі споживачем може послужити засобом подолання бар'єру. Диференціація таким чином - палиця про два кінці.
Бар'єр N5 - витрати на зміну постачальника.
Бар'єр N6 - доступ до каналів розподілу.
Новачкові практично неможливо отримати доступ до каналів розподілу, коли виробництво і роздрібна торгівля знаходяться в одних руках.
в) Одним із серйозних факторів виживання малих підприємств на ринках є нівелювання сильної позиції покупців і залежності від покупців
Підприємство має проаналізувати свої відносини з споживачами. Аналіз можна побудувати за схемою відповідей на питання, наведені в таблиці 1.3. Чим більше буде відповідей "Так", тим сильніше воно залежить від покупців.
г) Залежність від постачальників.
Компанія повинна аналізувати баланс сил між собою і своїми постачальниками за схемою, наведеною в табл.1.4. Чим більше відповідей "Так", тим сильнішою є залежність підприємства від постачальників.
Ціни.
Заключний чинник конкурентного оточення - це ціна, яка обумовлена не тільки прямими витратами підприємства, але і масштабами виробництва, ефектом навчання та знижками при оптових закупівлях.
Великі масштаби виробництва призводять до низької вартості одиниці товару. Максимальна вигода буде отримана тільки при повному завантаженні потужностей підприємства. Якщо це не так, то великі розміри підприємства стають невигідними. Більш низька ціна може бути досягнута за рахунок так званого "ефекту навчання". Сенс цього ефекту полягає в тому, що чим більше керівник шукає шляхи зниження витрат, то тим швидше знайде їх. Чим більша частина персоналу удосконалює навички роботи, чим більше менеджерів вдосконалюють управлінські навички, тим менше буде коштувати одиниця продукції.
Третій шлях зниження ціни одиниці продукції - знижки при великих оптових закупівлях. Оптова знижка, що надається більшості великих підприємств, часто недосяжна для малого бізнесу, який змушений закуповувати товари та комплектуючі за вищою ціною. Ринок персональних послуг, як втім і будь-який інший, важко визначити, але можна припустити, що він включає в себе такі організації, як банки, будівельні компанії, агентства по торгівлі нерухомістю, страхові фірми, брокерські контори і навіть магазини.
Багато бар'єри, реальні або уявні, які розділяли підприємства намагаються усувати в рамках державного регулювання процесу підтримки та розвитку підприємництва, в тому числі малого. До цієї діяльності залучені державні органи управління на федеральному, регіональному і місцевому рівні. Контроль за зловживаннями в цій сфері здійснюють органи антимонопольного управління.
Оцінка ступеня залежності від покупців.
Таблиця 1.3.
ТАК НІ
Більшу частину Вашої продукції купують певні
покупці?
Вартість вашої послуги / товару представляє малу частину
коштів, які витрачає покупець на закупівлі?
Ваш товар або послуга дуже схожі на товари або послуги
інших постачальників?
Витрати, які понесе покупець, змінивши Вашу
організацію на іншого постачальника, низькі?
Ваші покупці мають низький дохід або перебувають під
фінансовим тиском?
Міг би Ваш покупець сам виробляти товари / послуги,
які постачає Ваша організація?
Чи сильно впливає якість Вашого товару / послуги,
на якість товару / послуги, що поставляється Вашим покупцем?
Ваші покупці мають повну інформацію про рівень
попиту та ціни на Ваш товар / послугу?
Оцінка ступеня залежності від постачальників.
Таблиця 1.4
ТАК НІ
Чи відноситься Ваш постачальник до більш монополізованою
сфері виробництва, ніж Ваша власна?
Товари / послуги Ваших постачальників мають мало замінників?
Ваші закупівлі становлять малу частину загального обсягу продажів
Вашого постачальника?
Надають чи товари / послуги, які Ви придбаєте у
постачальника, істотний вплив на Ваш бізнес?
Зіткнетеся Ви з суттєвими витратами, якщо
спробуєте змінити постачальника?
Одним з істотних моментів в управлінні підприємства, особливо в умовах кризи і постійно мінливих зовнішніх факторів є прогнозування зовнішнього оточення. Якщо б не було змін, менеджмент не був би настільки важкою справою. Суть стратегічного менеджменту полягає у прогнозуванні змін, у плануванні, яке дозволяє враховувати зміни або навіть використовувати їх з вигодою для підприємства. Для цього використовують:
- Прогнозування поведінки змінних зовнішнього оточення;
- Отримання прогнозів ззовні;
- Оцінку своїх власних прогнозів і прогнозів, привнесених ззовні.
Необхідність прогнозування визначають наступні причини:
1. Кожне рішення має спиратися на прогнози, які є основою всієї діяльності в сфері бізнесу: бізнес-планів, маркетингових планів і бюджетів.
2. Необхідність більшої узгодженості в діях менеджерів підприємства.
3. Визначення та оцінка джерел ризику, і якщо це можливо, зниження їх впливу на діяльність підприємства.
4. Прогноз розкриває передумови, що лежать в його основі.
Суттєвим моментом у прогнозі є прогнозування рівня продажів і стану ринку. Більшість підприємств аналізують свій ринок з позиції потенціалу ринку та його поділу. Підприємства використовують широкий спектр джерел для збору інформації про свій ринок. Найчастіше в аналізі використовують наступну інформацію, яку можна представити як контрольний список для маркетингової перевірки.
1. Аналіз навколишнього середовища життє:
- СТЕП-фактори;
- Договірні зобов'язання, ціни, структура конкуренції, ринкові чинники.
2. Зовнішня ринкове середовище:
- Які головні ринки організації, яка сегментація цих ринків, які перспективи кожного з сегментів ринку?
- Хто є споживачами, що відомо про потреби, наміри і поведінці споживачів?
- Хто є конкурентами і яке їх становище на ринку?
3. Аналіз внутрішніх факторів і аналіз власної маркетингової діяльності:
- Обсяг товарів або послуг, виражений кількісно і якісно;
- Організація маркетингу і торгівлі, будь-які передбачувані зміни у функціонуванні та звітності;
- Маркетингова суміш (чотири "P" + S) у своєму діапазоні, розгляд ефективності, вплив маркетингової діяльності на прибуток.
4. Аналіз плану маркетингу:
- Оцінка поточного плану маркетингу - цілі, стратегії і перелік заходів;
- Оцінка систем маркетингу - методи планування і контролю, роль маркетингової функції;
- Аналіз витрат на маркетинг та їх контроль.
1.5. Аналіз внутрішніх факторів підприємства.
Внутрішнє середовище чинить постійний і найбезпосередніший вплив на функціонування підприємства. Внутрішнє середовище має декілька факторів, кожен з яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє підприємство. Кадровий фактор внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як взаємодія менеджерів і робітників; найм, навчання і просування кадрів; оцінка результатів праці і стимулювання; створення і підтримку відносин між працівниками і т.д. Організаційний фактор включає в себе: комунікаційні процеси; організаційні структури, норми, правила, процедури, розподіл прав і відповідальності; ієрархію підпорядкування. У виробничий фактор входять виготовлення продукту, постачання і ведення складського господарства; обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень і розробок. Маркетинговий фактор внутрішнього середовища підприємства охоплює всі ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Це стратегія продукту; стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілу. Фінансовий фактор включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів на підприємстві. Зокрема це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей і т.п.
Після оцінки внутрішнього середовища підприємства необхідно завершити процес співвіднесення, застосувавши так званий SWOT-аналіз. Абревіатура складена з перших літер англійських слів: сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunity), погрози (threat). SWOT - аналіз є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища життє. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі - встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації. Для встановлення зв'язків складається матриця SWOT, яка має наступний вигляд (рис 1.6.) [4].
На перетині розділів утворяться чотири поля: поле "СІМ" (сила і можливості); поле "СІУ" (сила і загрози); поле "СЛВ" (слабкість і можливості); поле "СЛП" (слабкість і загрози).
Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації додаткову сильну сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.
| Можливості 1. 2. 3. | Загрози 1. 2. 3. | |
| Сильні сторони 1. 2. 3. | ПОЛЕ "СІМ" | ПОЛЕ "СІУ" |
| Слабкі сторони 1. 2. 3. | ПОЛЕ "СЛВ" | ПОЛЕ "СЛУ" |
Для успішного застосування методології SWOT - аналізу оточення організації важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз і можливостей.
Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (ріс.1.7). Дана матриця будується наступним чином: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний вплив, помірний вплив, малий вплив); збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність). Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, які потрапляють на поля "ВС", "ВУ" та "СС", мають велике значення для організації. Можливості ж, які потрапляють на поля "СМ", "НУ" і "НМ", практично не заслуговують уваги організації. У відношенні можливостей, що потрапили на решту поля, керівництво має ухвалити позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є достатньо ресурсів.
| Вплив на Сильний вплив | можливостей організацію Помірний вплив | Малий вплив | |
| Імовірність ність Висока | ПОЛЕ "ВС" | ПОЛЕ "ВУ" | ПОЛЕ "ВМ" |
| викорис- тання Середня | ПОЛЕ "СС" | ПОЛЕ "СУ" | ПОЛЕ "СМ" |
| можли- ностей Низька | ПОЛЕ "НС" | ПОЛЕ "НУ" | ПОЛЕ "НМ" |
Для визначення співвідношення сильних і слабких сторін підприємства ряд методик використовують коефіцієнт факторів успіху (КФУ) [19]. При якому кожному фактору, що має вирішальне значення для досягнення успіху на даному ринку, приписується вага, відповідний його ступеня важливості серед обраних факторів. Потім для підприємства і декількох основних конкурентів проставляються оцінки по кожному фактору в обраній підприємством шкалою і обчислюється сумарна зважена оцінка. У цьому випадку таблиця для аналізу виглядає наступним чином: табл. 1.5.
Основні не залежать від підприємства фактори, які роблять значний вплив на підприємство в сьогоденні або майбутньому, зручно розташувати у вигляді таблиці 1.6.
Аналіз сил і слабкостей.
Таблиця 1.5.
| КФУ | Вага | Підприємство | Конкурент А | Конкурент Б | Конкурент У |
| 1 | |||||
| 2 | |||||
| 3 | |||||
| Зва-шенная оцінка |
Таблиця 1.6.
| № | Можливості | Загрози |
| 1 | ||
| 2 | ||
| 3 |
Прибутковість сегмента i = Результати сегмента i
Витрати сегмента i
Цей аналіз і оцінки дають менеджеру необхідну інформацію. щоб вирішити, які товари видалити, які підтримати, на яких замовників звернути особливу увагу.
1.6. Аналіз власної маркетингової діяльності.
Аналіз власної маркетингової діяльності відіграє важливу роль в управлінському обстеженні підприємства. Після вибору основних стратегічних напрямків дій підприємства необхідно їх конкретизувати через планування програми маркетингу, яка традиційно носить назву marketing mix (суміш маркетингу). і є однією з важливих управлінських маркетингових стратегій на підприємстві.
Маркетинг мікс може бути зведений до визначення:
- Товару або послуг;
- Ціни і структури прибутку;
- Каналів і методів збуту товарів і послуг;
- Способів просування товару на ринок і організації продажів;
- Напрямів сервісного обслуговування товарів і покупців.
Це п'ять основних видів діяльності, пов'язаних з товаром (product),
ціною (price), збутом (place), просуванням товару на ринок (promotion) і сервісом (service), - які фірма може контролювати. Ці п'ять видів діяльності відомі як маркетинг мікс або маркетинг 4Рs + S. Грамотна організація роботи за зазначеними напрямами - запорука успіху на ринку. Перерозподіляючи зусилля між п'ятьма складовими маркетингу мікс, підприємство може врахувати можливість кожної з них для різних ринків.
Вирішальне значення має те, яку увагу приділяється кожній зі складових, але не то які при цьому витрачаються ресурси, а те значення, яке підприємство надає всім цим п'яти складових. Маркетинг мікс об'єднує теорію і практику. Підприємство може кількісно оцінити важливість просування товару на ринок відповідно до розміру грошової суми, яку вирішено витратити на ці цілі. Можна в деякій мірі оцінити важливість цінової складової, встановлюючи високі або низькі ціни, щоб визначити їх вплив на прибуток, але не доведеться виділяти для цього кошти. Неможливо кількісно оцінити важливість товару, збуту, сервісу, просто виділяючи кошти на ці складові маркетинг мікс.
Не існує яких-небудь певних правил або технічних прийомів, що дозволяють визначити комбінацію п'яти основних видів маркетингової діяльності, яка стала б єдиною для даного ринку. Можна вивести товар на ринок, основний акцент зробивши на політику ціни, визначивши важливість ціни на рівні 75%. Конкурент, виводячи на ринок аналогічний товар, може зробити основний акцент на просування товару на ринок, визначивши важливість цього виду діяльності також у 75%. Обидва підприємства можуть досягти на ринку однакового успіху: одне продає, використовуючи привабливі ціни, конкурент - створюючи популярність товару та фірми.
Товари та послуги.
Товари та послуги, пропоновані фірмою, визначають можливість продажу та отримання прибутку. Без товарів і послуг фірмі нічого запропонувати на ринку. Проте необхідно не просто випускати товари: вони повинні бути призначені для конкретного ринку і відповідати загальним цілям фірми. Покупці захочуть придбати товари або послуги в тому випадку, якщо останні будуть представляти для них більшу цінність, ніж аналогічна продукція інших фірм.
Малі підприємства мають першокласну можливість досягти успіху в маркетингу, так як можуть займатися ним із самого початку. Наприклад, існує ряд напрямків, що займаються більш детальним вивченням товарів і послуг. При трьохрівневому аналізі товару (рис.1.9.) Розрізняють: сутність товару, фактичний товар і доданий товар.
фактичний товар або послуга
сутність товару або послуги
Рис. 1.9. Трирівневий аналіз.
Сутність товару або послуги. Споживач набуває не товари чи послуги, а рішення проблем, задоволення потреб і бажань. Звичайно ж, підприємство може спробувати викликати бажання, запити шляхом залучення уваги споживачів до її ідей.
Фактичний товар або послуга. Більш детальна форма, яку приймає товар або послуга:
- Оформлення і дизайн;
- Розмір упаковки;
- Якість компонентів;
- Компетентність персоналу;
- Ставлення персоналу до споживачів;
- Марочне назва і марочний знак;
- Ринок збуту;
- Інформація про товар;
- Репутація виробника.
Необхідно описати товар більш докладно.
Доданий товар або послуга. Доданий товар або послуга включають в себе все, що підприємство може запропонувати покупцям крім основного товару. Вони можуть включати в себе перед-і післяпродажне обслуговування, гарантії, страхування, телефон для інформації та консультацій.
Однак слід брати до уваги, що на розробку і виробництво товару витрачається 80% виділених на товар ресурсів, відповідно 20% цих ресурсів витрачається на створення оточення товару. Вибір же споживачів на 80% зумовлений оточенням товару і лише на 20% - його основними характеристиками.
Життєвий цикл товару.
Кожен продукт на ринку живе певний час. Рано чи пізно він витісняється з ринку іншим, більш досконалим. У зв'язку з цим терміни виходу на ринок, обсяг виробництва кожного типу продукту в істотній мірі залежать від етапу життєвого циклу, на якому знаходиться даний продукт. Хоча й існують різні види життєвих циклів, більшість товарів характеризує уповільнений зростання в період виведення їх на ринок, потім швидке зростання, період стабільності, а в кінці - період спаду. Основні труднощі у використанні життєвого циклу як планового орієнтиру - крім виникаючих іноді відхилень від традиційної кривої життєвого циклу товару - полягає в тому, що підприємство іноді не знає, скільки часу пройде з моменту закінчення росту до початку спаду. Спад може настати через 1 - 2 місяці чи через багато років. Тільки в галузях високої технології, де перспективи розвитку виробництва та наукових досліджень широко відомі, тривалість життєвого циклу може бути оцінена з відомим ступенем точності. Деякі товари дуже швидко, просто стрімко, проходять стадію зростання, а потім так само швидко настає спад. Деякі варіанти тактики у відношенні товару, ціни, збуту, просування товару і сервісу, відповідні типовій S - подібною кривою життєвого циклу товару, наведені в таблиці 1.7.
За загальним правилом не слід виходити на ринок з товаром, що знаходиться на стадії спаду. Визначення стадії життєвого циклу товару в конкретний момент часу - це дуже корисна практика.
Маркетингова тактика на різних стадіях життєвого циклу товару.
Таблиця 1.7.
| Впровадження | Зростання | Зрілість | Спад | |
| Товар | Основний | Розширення номенклатури-ри | Виведення на ринок нових товарів | Відхід з ринку або вмирання |
| Ціна | Низька або орієнтуватися ванна на ринок | Ціна вище, ніж на першому етапі | Знижки та тактичні дії у відношенні ціни | Відповідає прибутку |
| Збут | Розподілений- ня товару обмежена, концентра- ція на одному сегменті | Розширення збуту. Вихід на нові сегменти | Інтенсив- ний збут | Виборче розподіл товару |
| Просуванням- ня товару на ринок | Значно- вор | Максималь- але можливі зусилля | Ослаблення зусиль до рівня, відповідного прибутку | "Втрачено- ний товар " |
| Сервіс | Контроль, по можливості, централізованого- ний | Контроль, по можливості, децентралізованих-ний | Контроль, здійснюваний сервісними центрами | Викорис- ня сервісу для створення нових можливостей-тей продажів |
Аналіз асортименту продукції, що випускається.
Якщо фірма виготовляє більше одного товару, то слід знати, які товари забезпечують певний рівень товарообігу, а які - прибутку. Товари розташовуються в порядку зменшення товарообігу. При заповненні графи, що містить інформацію про частку товарообігу кожного товару в загальному товарообігу фірми, одночасно фіксується в останній графі накопичені частки товарообігу (таблиця 1.8.).
Аналіз товарообігу за видами продукції.
Таблиця 1.8.
| Товар | Обсяг продажів (У вартісному вираженні) | Частка в загальному товарообігу% | Накопичена частка в загальному товарообігу |
| 1 | - - - - - - - | - - - - - - - | - - - - - - - |
| 2 | - - - - - - | - - - - - - | - - - - - - |
Коли будуть заповнені обидві таблиці, буде видно, чи забезпечують товари з максимальною часткою в товарообігу таку ж частку прибутку.
Дуже часто з усією очевидністю проявляється дія так званого закону Парето, коли 80% товарообігу забезпечує 20% товарів.
Модифікація товару і зняття його з виробництва.
Рано чи пізно підприємству доведеться модифікувати, змінювати, покращувати товар або знімати його з виробництва. При цьому необхідно враховувати стан системи товар - ринок і відповісти на п'ять основних питань:
- Чи слід змінити асортимент продукції, що випускається?
- Незалежно від того, чи слід змінювати асортимент, чи треба міняти ринкові сегменти?
- Незалежно від інших змін, чи є необхідність міняти маркетинг мікс?
- Якщо потрібно змінити асортимент продукції, що випускається, то як це робити: шляхом модифікації товару, його репозиціонування, зняття з виробництва частини продукції і розробки нових товарів?
- Для освоєння нових ринкових сегментів і нових товарів чи об'єднається підприємство з іншим чи буде це здійснювати самостійно?
На першому етапі формулюються критерії, що характеризують даний бізнес, потім присвоюється кожному з них вагу. Ваги будуть однаковими для всіх товарів, але повинні переглядатися приблизно кожні шість місяців. Рейтинг окремих товарів оцінюється за кожним критерієм за бальною шкалою і цей бал множиться на вагу відповідного критерію.
Всі зважені оцінки складаються і отримують значення загального рейтингу W * R. Для зручності розрахунків сума ваг повинна бути цілим числом. Товар, який набрав мінімальну суму оцінок, - кандидат на зняття з виробництва. Підприємство має вирішити, які використовувати критерії, і визначити порогове значення оцінки для зняття товару з виробництва. Приклад в таблиці. 1.9.
Ціна.
Ціна забезпечує прибуток, а прибуток необхідна не тільки для оплати сьогоднішніх витрат, але і для створення резерву на майбутнє, коли, можливо, бізнес буде не настільки прибутковим. Прибуток - це показник успіху фірми в пошуку, задоволенні та збереженні покупців.
Методика розрахунку вихідної ціни.
1. Постановка завдань ціноутворення.
2. Оцінка витрат.
3. Визначення попиту.
Визначення рейтингу товару для цілей вирішення питання про зняття його з виробництва або його модифікації.
Таблиця 1.9.
| Вага (W) | Рейтинг (R) | W * R | |
| 1. Товар забезпечує надходження значної частини прибутку | 10 | 1 жовтня низький високий | ---- |
| 2. Товар, частка якого в загальному обороті висока | 9 | 1 жовтня низький високий | ---- |
| 3. Товар на стадії спаду | 8 | 1 жовтня так ні | ---- |
| 4. Товар зі складним процесом виробництва | 7 | 1 жовтня так ні | ---- |
| 5. Товар на стадії зрілості | 6 | 1 жовтня так ні | ---- |
| 6. Якщо товар знято з виробництва, вивільнені потужності можна переорієнтують- ти на випуск іншого товару | 5 | 1 жовтня так ні | ---- |
| 7. Конкуренти знижують ціни | 5 | 1 жовтня часто рідко | ---- |
| 8. Зростання конкуренції | 4 | 1 жовтня слабкий сильний | ---- |
| 9. Зняття з виробництва низки товарів | 3 | 1 жовтня ні так | ---- |
| 10. Останнім часом зроблені значні капіталовкладення у виробництво товару | 3 | 1 жовтня незначну-значи- тільні тільні | ---- |
| Загальний рейтинг | W * R ---- |
4. Аналіз цін і товарів конкурентів.
5. Вибір методу ціноутворення.
6. Встановлення остаточної ціни.
Ціноутворення - це гнучкий ринковий інструмент, настільки гнучкий, що часто його використовують необдумано: обсяги продажів зростають, а прибуток скорочується. Якщо фірма збирається використовувати цінову конкуренцію, то повинна бути готова до неминучих дій у конкурентів. Фірма може використовувати політику високих або низьких цін. Існує два основних способи встановлення ціни товару: виходячи з витрат виробництва та збуту і з можливостей ринку (купівельна спроможність). Перший спосіб називається ціноутворення по витратах, другий - ціноутворення по попиту.
Ціноутворення по витратах.
Цей спосіб досить широко поширений, оскільки він дуже нескладний. При ньому визначається вартість виготовлення, закупівель матеріалів для виробництва, додаються інші витрати і величина прибутку. Результатом цих обчислень і є ціна. Роздрібна торгівля - типовий приклад ціноутворення по витратах.
Ціноутворення за попитом.
Суть даного підходу полягає в тому, що треба встановити ціну, за якою покупець готовий придбати товар. Радником тут повинен стати рівень цін на аналогічні товари і послуги, але необхідно переконатися, що вони зіставні. Краще призначати високу ціну і робити знижку, ніж продавати за нормальною ціною.
Аналіз цін і товарів конкурентів.
Хоча максимальна ціна може визначатися попитом, а мінімальна - витратами, на встановлення підприємством середнього діапазону цін впливають ціни конкурентів і їхні ринкові реакції. Підприємству необхідно знати ціни і якість товарів своїх конкурентів. Домогтися цього можна декількома способами. Підприємство може доручити своїм представникам провести порівняльні покупки, щоб зіставити ціни і самі товари між собою. Вона може роздобути прейскуранти конкурентів, закупити їхнє устаткування і розібрати його. Вона може також попросити покупців висловитися з приводу того, як вони сприймають ціни і якість товарів конкурентів.
Вибір методу ціноутворення.
Знаючи графік попиту, розрахункову суму витрат і ціни конкурентів, підприємство готове до вибору ціни власного товару.
Ціна ця буде десь у проміжку між занадто низкою, що не забезпечує прибутку, і занадто високою, що перешкоджає формуванню попиту. Вибір оптимальної ціни наведено на рис. 1.10.
| Занадто низька ціна | Занадто висока ціна | |||
| Отримання прибутку при цій ціні неможливо | Можлива ціна | Формирова- ня попиту при цій ціні неможливо | ||
| Собівартість продукції | Ціни конкурентів і ціни товарів-замінників | Унікальні переваги товару |
Рис. 1.10. Основні міркування при призначенні ціни.
Мінімально можлива ціна визначається собівартістю продукції, максимальна - наявністю якихось унікальних достоїнств у товарі підприємства. Ціни товарів конкурентів і товарів-замінників дають середній рівень, якого фірмі і варто дотримувати при призначенні ціни.
Встановлення остаточної ціни.
Перед призначенням остаточної ціни підприємство має розглянути ряд додаткових міркувань:
Психологія ценовоспріятія. Багато споживачів дивляться на ціну як на показник якості. Політика цін підприємства. Передбачувану ціну слід перевірити на відповідність установкам практикуючої політики цін: надання знижок з ціни і вживання відповідних заходів у відповідь на цінову діяльність конкурентів. Вплив ціни на інших учасників ринкової діяльності . Керівництво повинне враховувати реакцію на передбачувану ціну з боку інших учасників ринкової діяльності. Як поставляться до цієї ціни дистриб'ютори і дилери? Як відреагують на неї конкуренти? Дізнавшись про встановлену підприємством ціною, чи не піднімуть свої ціни постачальники? Чи не втрутяться державні органи? В останньому випадку діячу ринку необхідно знати закони, що стосуються встановлення цін, і бути переконаним в "обороноздатності" своєї політики ціноутворення. Наприклад, дев'ять варіантів стратегії маркетингу стосовно до показників ціни і якості наведено на ріс.1.11.
| | Ц е н а | |||
| висока | середня | низька | ||
| Якість | високе | 1. Стратегія преміальних націнок | 2. Стратегія глибокого проникнення на ринок | 3. Стратегія підвищеної ціннісної значимості |
| товару | середнє | 4. Стратегія завищеної ціни | 5. Стратегія середнього рівня | 6. Стратегія доброка- няними |
| низьке | 7. Стратегія пограбування | 8. Стратегія показного блиску | 9. Стратегія низької ціннісної значимості |
Розподіл товарів.
Час, протягом якого продукція просто лежить без руху коштує великих грошей. Сюди входить вартість сировини і комплектуючих, витрачених для її виробництва, вартість робочої сили та обслуговування, місця на складі. Отже, продукція повинна бути реалізована, а послуга надана.
Два основних способи розподілу товарів.
Підприємство може продавати товар або послугу безпосередньо споживачеві, або реалізовувати його через посередників. Реалізація через посередника означає, що підприємство фактично продає свій товар уже не одному, а відразу декільком покупцям.
Зазвичай між виробником і кінцевим споживачем стоять два види посередників: на ринку споживчих товарів це оптові та роздрібні торговці. Проте спроби збуту через кого-небудь з них не мають сенсу, якщо підприємство здатне виробляти лише одну одиницю продукції на день. Якщо випуск продукції обмежений, необхідно ретельно проаналізувати ситуацію, перш ніж звертатися до посередників. Існує небезпека викликати інтерес і попит, що підприємство не в змозі задовольнити, і тим самим відкрити дорогу конкурентам.
При формуванні каналу розподілу доводиться постійно пов'язувати бажане з доступним. Вибір кращих каналів навряд чи виявиться справою складною. Складність буде, ймовірно, полягатиме в тому, щоб переконати посередників зайнятися роботою з новим товаром. На вибір каналу розподілу впливають насамперед два основних фактори: виробничі можливості та фінансові ресурси. Третім фактором є те, що конкуренти також намагаються реалізувати свій товар на конкретному ринку. Методи, які вони використовують, є вже випробуваними і перевіреними, і хоча було б нерозумно враховувати сформовану практику, часто можна отримати перевагу, застосувавши будь-якої іншої метод розподілу або більш гнучку стратегію.
Витрати розподілу.
Поточні витрати будуть визначатися наступними умовами:
- Складськими приміщеннями;
- Пакувальними матеріалами;
- Опаленням, освітленням та електроенергією;
- Оплатою праці всього персоналу, зайнятого збутом;
- Зарплатою водіїв та оплатою бензину;
- Поштовими зборами;
- І т.д.
Розподіл: що треба робити, а що - ні.
- Постійно мати найсвіжішу інформацію про кількість потенційних точок збуту в даному сегменті.
- Класифікувати збутові точки за розміром і потенціалом і щорічно уточнювати цю інформацію.
- Переглядати свою політику розподілу щонайменше кожен рік.
- Мати впевненість, що покупці не відчувають нестачі в товарі підприємства.
- Підтримка рівня постачання покупців товаром має бути порівнянним з тим, що пропонують конкуренти.
- Періодично проводити опитування покупців, щоб виявити ступінь їх задоволення післяпродажним обслуговуванням: доставкою, установкою, постачанням запчастин, ремонтом, формою оплати і т.д.
Просування товару на ринок.
Просування продукту на ринок передбачає встановлення ефективних контактів з уже наявними чи потенційними покупцями. Основною метою таких контактів є створення у споживача сприятливого подання (іміджу) про компанію та її продукцію. Успішне просування продукту на ринок призводить до стабілізації обсягу продажів або до його збільшення.
Особистий контакт представників підприємства - виробника найчастіше використовується в маркетингу продукції виробничо-технічного призначення, де число потенційних покупців, як правило, обмежено. Наприклад: індивідуальна торгівля, персоналізована торгівля, організація торгових виставок, ярмарків.
Всі інші засоби просування товару носять неличностного характер. Найважливішими з них є: реклама, організація демонстраційних стендів, надання торгових знижок, передача товару для його апробування у тимчасове користування, торгівля в кредит і т.п.
Крім того, існують так звані вторинні засоби комунікацій, не контрольовані і не оплачувані компанією: "народна чутка", "презентація" через засоби масової інформації при виступах представників громадськості.
В даний час велику увагу приділяють такому напрямку діяльності як паблік рілейшнз (public relations), або паблісіті. Вважається, що це і наука, і професія, і стиль роботи, а саме головне - спосіб мислення. В основі паблік рілейншз лежить уміння налагодити кон
такт, взаємовигідну зв'язок підприємства з товариством з метою підтримки і поліпшення іміджу підприємства.
На практиці більшість підприємств використовує більше одного кошти і намагається створити оптимальний комплекс засобів комунікації. Вибір засобів комунікації запропонований у таблиці 1.10.
Засоби комунікації.
Таблиця 1.10.
| Засоби | Тип | Приклади |
| Безособові | Реклама Стимулювання збуту Вплив на громадську думку (Паблісіті) | Телебачення Преса Місцеве радіо Кіно Вуличні оголошення Прес-релізи Спонсорство |
| Приватні | Індивідуальна торгівля Персоналізований - ва торгівля Торгові ярмарки і виставки | Пряма розсилка Телемаркетинг |
Доля невеликого підприємства часто залежить від його здатності забезпечити хороший сервіс. Те, що покупці розуміють під цінністю товару, часто визначається супроводжуючим купівлю сервісом. Сервіс включає в себе всю допомогу і поради, що надаються до отримання замовлення; все обслуговування під час продажу та післяпродажне обслуговування.
Витрати по обслуговуванню товару розподіляються рівномірно на весь період його експлуатації, тому необхідно скласти калькуляцію витрат по сервісу. Тим не менше на ранніх стадіях життєвого циклу товару, особливо це стосується складного технічного обладнання, витрати на обслуговування вище, ніж у середньому на інших стадіях, тому вони повинні враховуватися в ціні товару.
Основний обов'язок виробника, чий товар іноді потребує ремонту та заміни будь-яких деталей, полягає в забезпеченні достатню кількість запасних частин для нормальної роботи обладнання протягом декількох років.
Глава 2. Застосування методики розробки маркетингових
стратегій для малих підприємств
2.1. Застосування маркетингової стратегії для виходу на ринок малого підприємства з продажу радіотехнічної продукції.
Підприємство
Підприємство "Хвиля" було створено групою фахівців з радіоелектроніки у 1992 році у формі товариства з обмеженою відповідальністю, зі статутним капіталом 10 000 руб.
Фінансування підприємства здійснюється за рахунок замовлень, одержуваних від клієнтів.
Основним досягненням підприємства є створення високотехнологічного та конкурентоспроможного продукту - інтелектуальної охоронної системи.
Основною проблемою підприємства сьогодні є необхідність розширення виробництва нових систем і, як наслідок цього, потреба в оборотному капіталі для фінансування виробництва і маркетингу.
Галузь
Виробництво технічних засобів безпеки. Системи відеоконтролю і багатофункціональні системи для банків, промислових підприємств, для малих фірм, а також для приватних житлових особняків.
Основними представниками галузі є зарубіжні фірми, однак жодна з фірм, присутніх на ринку, поки не займає домінуючого положення.
Продукція
Охоронні системи фірми "Хвиля" принципово нові телевізійні охоронні системи для приватного ринку - широкого кола непрофесійних користувачів.
Новітні досягнення охоронного телебачення тепер можуть ввійти до кожного будинку. Тепер у людей є можливість за вартістю персонального комп'ютера придбати досконалу систему, функціональні аналоги якої зазвичай стоять десятки тисяч доларів.
Аналіз конкурентоспроможності
Таблиця 2.1.
| Основні їх функції | Охоронні системи фірми "Хвиля" | Відеодомофон | Відедетек-тори | |
| 1 | Детекция рухів у приміщеннях | є | немає | є |
| 2 | Детекция рухів поза приміщеннями | є | немає | ненадійна |
| 3 | Багатоканальна відеокоммутація | є | немає | немає |
| 4 | Тотальна багатоканальна відеозапис | є | немає | немає |
| 5 | Миттєва запис перших кадрів тривоги | є | немає | немає |
| 6 | Оповіщення голосом про тривогу | є | немає | немає |
| 7 | Додатковий контроль за охоронними датчиками | до 16 | 1-2 датчика | немає |
| 8 | Управління сканерами і оптикою телекамер | є | немає | немає |
| 9 | Управління пристроями контролю доступу | до 10 | електрозамок | немає |
| 10 | Цифрова якість відеозапису | є | є | немає |
| 11 | Можливість електронного поліпшення і збільшення відеокадрів | є | немає | немає |
| 12 | Можливість дистанційного перегляду відеоархіву | є | немає | немає |
| 13 | Легкість керування | висока | висока | низька |
| 14 | Ціна, $ | 1500 | 2000 | 7000 |
Завдання компанії:
- Розвиток і просування на ринку інтелектуальних засобів охоронних систем для різних його сегментів;
- Розвиток сервісної служби для надання комплексних послуг по установці й обслуговуванню систем;
- Розвиток дистриб'юторської мережі для просування систем в регіонах;
- Сертифікація виробів та послуг компанії для їхнього просування на ринок державних, у тому числі оборонних замовлень;
- Завоювання лідируючих позицій на ринку відеоохранних коштів за три роки. Обсяг продажів виробів і послуг в 1999 році повинен скласти не менше 20% від усього обсягу ринку.
Огляд ринку
Сегменти ринку на яких працює компанія:
- Власники котеджів і заміських будинків;
- Власники престижних квартир;
- Престижні магазини й салони;
- Малі виробничі підприємства;
- Офіси компаній;
- Банки, фінансові компанії;
- Великі промислові підприємства.
Результати SWOT - аналізу (для сегментів ринку)
Ключові фактори успіху (КФУ)
Таблиця 2.2.
| № п / п | Найменування КФУ | Вага КФУ,% |
| 1 | Різноманітність і налагодженість каналів збуту | 30 |
| 2 | Якість товарів | 20 |
| 3 | Якість обслуговування | 15 |
| 4 | Привабливість цінової політики | 15 |
| 5 | Репутація | 20 |
| Усього: | 100 |
Прогнозовані результати SWOT - аналізу через 1 рік
Сегмент 1. Власники котеджів і заміських будинків.
Таблиця 2.3.
| КФУ сегмента | Вага КФУ | "Хвиля" | "Електронік" | "Безпека" |
| КФУ 1 | 30% | 9 | 5 | 1 |
| КФУ 2 | 20% | 8 | 8 | 6 |
| КФУ 3 | 15% | 9 | 8 | 5 |
| КФУ 4 | 15% | 7 | 8 | 2 |
| КФУ 5 | 20% | 3 | 8 | 7 |
| 7,30 | 7,10 | 3,95 |
Таблиця 2.4.
| КФУ сегмента | Вага КФУ | "Хвиля" | "Електронік" | "Безпека" |
| КФУ 1 | 30% | 6 | 7 | 3 |
| КФУ 2 | 20% | 8 | 8 | 8 |
| КФУ 3 | 15% | 9 | 8 | 5 |
| КФУ 4 | 15% | 7 | 8 | 2 |
| КФУ 5 | 20% | 3 | 8 | 7 |
| 6,40 | 7,70 | 4,95 |
Таблиця 2.5.
| КФУ сегмента | Вага КФУ | "Хвиля" | "Електронік" | "Безпека" |
| КФУ 1 | 30% | 5 | 8 | 2 |
| КФУ 2 | 20% | 8 | 8 | 8 |
| КФУ 3 | 15% | 7 | 7 | 7 |
| КФУ 4 | 15% | 7 | 8 | 3 |
| КФУ 5 | 20% | 3 | 8 | 8 |
| 6,40 | 7,85 | 5,30 |
Таблиця 2.6.
| КФУ сегмента | Вага КФУ | "Хвиля" | "Електронік" | "Безпека" |
| КФУ 1 | 30% | 6 | 8 | 2 |
| КФУ 2 | 20% | 8 | 8 | 8 |
| КФУ 3 | 15% | 7 | 7 | 7 |
| КФУ 4 | 15% | 7 | 8 | 3 |
| КФУ 5 | 20% | 3 | 8 | 8 |
| 6,10 | 7,85 | 5,30 |
Таблиця 2.7.
| КФУ сегмента | Вага КФУ | "Хвиля" | "Електронік" | "Безпека" |
| КФУ 1 | 30% | 6 | 8 | 2 |
| КФУ 2 | 20% | 8 | 8 | 8 |
| КФУ 3 | 15% | 7 | 7 | 7 |
| КФУ 4 | 15% | 7 | 8 | 3 |
| КФУ 5 | 20% | 3 | 8 | 8 |
| 6,10 | 7,85 | 5,30 |
Таблиця 2.8.
| КФУ сегмента | Вага КФУ | "Хвиля" | "Електронік" | "Безпека" |
| КФУ 1 | 30% | 6 | 8 | 2 |
| КФУ 2 | 20% | 8 | 8 | 8 |
| КФУ 3 | 15% | 7 | 7 | 7 |
| КФУ 4 | 15% | 7 | 8 | 3 |
| КФУ 5 | 20% | 3 | 8 | 8 |
| 6,10 | 7,85 | 5,30 |
Таблиця 2.9.
| КФУ сегмента | Вага КФУ | "Хвиля" | "Електронік" | "Безпека" |
| КФУ 1 | 30% | 6 | 7 | 5 |
| КФУ 2 | 20% | 8 | 8 | 8 |
| КФУ 3 | 15% | 9 | 8 | 5 |
| КФУ 4 | 15% | 8 | 8 | 2 |
| КФУ 5 | 20% | 4 | 8 | 7 |
| 6,75 | 7,70 | 5,55 |
Сегмент 1. Власники котеджів і заміських будинків.
Таблиця 2.10.
| КФУ сегмента | Вага КФУ | "Хвиля" | "Електронік" | "Безпека" |
| КФУ 1 | 30% | 10 | 5 | 1 |
| КФУ 2 | 20% | 9 | 8 | 6 |
| КФУ 3 | 15% | 10 | 8 | 5 |
| КФУ 4 | 15% | 9 | 8 | 2 |
| КФУ 5 | 20% | 10 | 8 | 7 |
| 9,65 | 7,10 | 3,95 |
Таблиця 2.11.
| КФУ сегмента | Вага КФУ | "Хвиля" | "Електронік" | "Безпека" |
| КФУ 1 | 30% | 10 | 7 | 3 |
| КФУ 2 | 20% | 9 | 8 | 8 |
| КФУ 3 | 15% | 10 | 8 | 5 |
| КФУ 4 | 15% | 9 | 8 | 2 |
| КФУ 5 | 20% | 10 | 8 | 7 |
| 9,65 | 7,70 | 4,95 |
Таблиця 2.12.
| КФУ сегмента | Вага КФУ | "Хвиля" | "Електронік" | "Безпека" |
| КФУ 1 | 30% | 10 | 8 | 2 |
| КФУ 2 | 20% | 9 | 8 | 8 |
| КФУ 3 | 15% | 10 | 7 | 7 |
| КФУ 4 | 15% | 9 | 8 | 3 |
| КФУ 5 | 20% | 10 | 8 | 8 |
| 9,65 | 7,85 | 5,30 |
Таблиця 2. 13.
| КФУ сегмента | Вага КФУ | "Хвиля" | "Електронік" | "Безпека" |
| КФУ 1 | 30% | 9 | 8 | 2 |
| КФУ 2 | 20% | 9 | 8 | 8 |
| КФУ 3 | 15% | 10 | 7 | 7 |
| КФУ 4 | 15% | 9 | 8 | 3 |
| КФУ 5 | 20% | 9 | 8 | 8 |
| 9,15 | 7,85 | 5,30 |
Таблиця 2.14.
| КФУ сегмента | Вага КФУ | "Хвиля" | "Електронік" | "Безпека" |
| КФУ 1 | 30% | 9 | 8 | 2 |
| КФУ 2 | 20% | 9 | 8 | 8 |
| КФУ 3 | 15% | 10 | 7 | 7 |
| КФУ 4 | 15% | 9 | 8 | 3 |
| КФУ 5 | 20% | 9 | 8 | 8 |
| 9,15 | 7,85 | 5,30 |
Сегмент 6. Банки, фінансові компанії.
Таблиця 2.15.
| КФУ сегмента | Вага КФУ | "Хвиля" | "Електронік" | "Безпека" |
| КФУ 1 | 30% | 8 | 9 | 8 |
| КФУ 2 | 20% | 10 | 9 | 8 |
| КФУ 3 | 15 | 10 | 9 | 8 |
| КФУ 4 | 15 | 8 | 8 | 7 |
| КФУ 5 | 20 | 8 | 8 | 8 |
| 8,70 | 8,65 | 7,85 |
Таблиця 2.16.
| КФУ сегмента | Вага КФУ | "Хвиля" | "Електронік" | "Безпека" |
| КФУ 1 | 30% | 8 | 9 | 8 |
| КФУ 2 | 20% | 10 | 9 | 8 |
| КФУ 3 | 15% | 10 | 9 | 8 |
| КФУ 4 | 15% | 8 | 8 | 7 |
| КФУ 5 | 20% | 8 | 8 | 8 |
| 8,70 | 8,65 | 7,85 |
Критерії привабливості оцінені за 10-бальною шкалою.
Таблиця 2.17
| № | Критерії привабливості | Вага | Номери секторів ринку 1 2 3 4 5 6 7 |
| 1 | Потенціал зростання | 15% | 10 10 8 10 9 2 2 |
| 2 | Розмір ринку | 15% | 10 10 8 10 9 6 9 |
| 3 | Прибутковість | 30% | 8 7 6 5 5 5 7 |
| 4 | Відсутність конкуренції | 10% | 8 8 6 6 5 3 5 |
| 5 | Використовуванність даної технології | 10% | 10 10 9 9 10 10 10 |
| 6 | Нечутливість до цін | 10% | 8 8 5 5 6 7 5 |
| 7 | Стійкість попиту | 10% | 9 10 7 9 7 7 4 |
| 8,9 8,7 6,9 7,4 7,0 5,4 6,15 |
Критерії привабливості оцінені за 10-бальною шкалою.
Таблиця 2.18.
| № | Критерії привабливості | Вага | Номери секторів ринку 1 2 3 4 5 6 7 |
| 1 | Потенціал зростання | 15% | 7 6 4 9 7 1 3 |
| 2 | Розмір ринку | 15% | 10 8 5 10 5 4 9 |
| 3 | Прибутковість | 30% | 6 6 5 6 5 5 5 |
| 4 | Відсутність конкуренції | 10% | 5 5 5 5 5 3 5 |
| 5 | Використовуванність даної технології | 10% | 10 10 9 9 10 10 10 |
| 6 | Нечутливість до цін | 10% | 5 5 5 5 5 6 4 |
| 7 | Стійкість попиту | 10% | 7 7 6 7 6 6 5 |
| 7,05 6,6 5,35 7,25 5,9 4,75 5,7 |
Таблиця 2.19.
| № сегмента | Рік 1 | Рік 2 | Обсяг Рік 3 | продажів Рік 4 | Рік 5 | Разом |
| 1 | 187 500 | 625 000 | 1 250 000 | 1 625 000 | 1 750 000 | 5 437 500 |
| 2 | 125 000 | 500 000 | 750 000 | 1 000 000 | 1 250 000 | 3 625 000 |
| 3 | 75 000 | 250 000 | 500 000 | 625 000 | 750 000 | 2 200 000 |
| 4 | 50 000 | 125 000 | 250 000 | 375 000 | 500 000 | 1 300 000 |
| 5 | 75 000 | 250 000 | 500 000 | 625 000 | 750 000 | 2 200 000 |
| 6 | 75 000 | 250 000 | 375 000 | 450 000 | 500 000 | 1 650 000 |
| 7 | 250 000 | 625 000 | 750 000 | 825 000 | 875 000 | 3 200 000 |
| Разом | 837 500 | 2 625 000 | 5 125 000 | 6 325 000 | 7 200 000 | 22 812 500 |
Враховуючи специфіку продукту і грунтуючись на проведеному аналізі, прийняте рішення зосередити основні зусилля на прямому маркетингу.
Такий маркетинг не вимагає великих фінансових ресурсів, однак має потребу в гарній координації робіт.
Реклама.
Основний упор буде робитися на пряме поштове розсилання пропозицій потенційним клієнтам. Співробітники компанії будуть регулярно відвідувати котеджні селища, розташовані в околицях міста і пропонувати потенційним клієнтам ознайомитися із системою.
Система розподілу.
Протягом першого року більшість продажів буде здійснюватися безпосередньо співробітниками фірми. Однак потенційними і діючими дилерами систем є фірми, які здійснюють монтаж і налагодження систем безпеки, відповідні підрозділи МВС, обсяг продажів через яких зростатиме.
Стимулювання попиту.
Одним з найбільш сильних стимулюючих факторів є можливість пропозиції клієнту базової комплектації системи із широким набором додаткових опцій. Таким чином система може бути запропонована клієнту в мінімальній комплектації з можливістю наступного розширення функцій. Беручи до уваги досить високу вартість систем, фірма буде активно пропонувати клієнтам можливість тимчасової, безкоштовної установки системи на термін до трьох днів для тестування й ухвалення рішення про покупку. Дана стратегія буде непрямим чином забезпечувати рекламу системи сусідам потенційних клієнтів.
Розвиток маркетингу.
У міру розвитку проекту та створення дистриб'юторської мережі в обсязі продажів буде зростати частка процесорних блоків даної системи. Це зажадає переходу на більш широку й агресивну рекламу в різних засобах масової інформації.
Фізичний обсяг збуту
Таблиця 2.20.
| Продукт | 06.96 | 07.96 | 08.96 | 09.96 | 10.96 | 11.96 | 12.96 | 01.97 | 02.97 | 03.97 | 04.97 | 05.97 |
| ОС 1 | 0 | 2 | 6 | 10 | 14 | 18 | 22 | 26 | 30 | 34 | 39 | 43 |
| ОЗ 2 | 0 | 1 | 2 | 3 | 5 | 6 | 7 | 9 | 10 | 11 | 13 | 15 |
| ОС 3 | 0 | 1 | 1 | 1 | 3 | 3 | 3 | 5 | 5 | 5 | 7 | 7 |
| ОС-PR | 0 | 0 | 0 | 1 | 2 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 6 | 7 |
Таблиця 2.21.
| Продукт | 06.97-05.98 | 06.98-05.99 | 06.99-05.2000 | 06.2000-05.2001 |
| ОС 1 | 828 | 1411 | 1792 | 1800 |
| ОЗ 2 | 276 | 470 | 597 | 600 |
| ОС 3 | 137 | 236 | 299 | 300 |
| ОС-PR | 151 | 268 | 355 | 360 |
Таблиця 2.22.
| Найменування | Сума, $ US |
| ОС 1 | 2005 |
| ОЗ 2 | 3344 |
| ОС 3 | 7018 |
| ОС-PR | 1100 |
Управління
Таблиця 2.23.
| Найменування | $ US | Виплати | Протягом ... |
| Утримання офісу | 5 000 | Ежемес. | всього проекту |
| Зв'язок, пошта, телефон | 3 000 | Ежемес. | з 2 по 60 міс. |
| Відрядження | 3 000 | Ежемес. | з 2 по 60 міс. |
Таблиця 2.24.
| Найменування | $ US | Виплати | Протягом ... |
| Транспорт | 3 000 | Ежемес. | c 2 по 60 міс. |
| Комунальні послуги | 6 000 | Ежемес. | всього проекту |
Таблиця 2.25.
| Найменування | $ US | Виплати | Протягом ... |
| Реклама | 5 000 | Ежемес. | з 2 по 60 міс. |
| Пряма поштова розсилка | 2 000 | Ежемес. | всього проекту |
Управління
Таблиця 2.26.
| Посада | Кол. чол. | $ US | Виплати |
| Керуючий директор | 1 | 2 000 | Ежемес. |
| Бухгалтер | 1 | 1 000 | Ежемес. |
Таблиця 2.27.
| Посада | Кол. чол. | $ US | Виплати |
| Інженерно-технічний персонал | 3 | 600 | Ежемес. |
Таблиця 2.27.
| Посада | Кол. чол. | $ US | Виплати |
| Відділ маркетингу | 3 | 600 | Ежемес. |
Кредити
Таблиця 2.28.
| Найменування | $ US | Дата | Термін |
| Кредит у банку | 200 000 | 01.06.96 | 36 |
Таблиця 2.29
| Найменування | $ US | Дата |
| KNOW-HOW | 400 000 | 01.06.96 |
Червень 1996 - березень 1997
Таблиця 2.30.
| Наймену-вання статті | 06.96 | 07.96 | 08.96 | 09.96 | 10.96 | 11.96 | 12.96 | 01.97 | 02.97 | 03.97 |
| Надход-ження від збуту продукції | 0 | 16882 | 38680 | 60000 | 102361 | 133238 | 154560 | 196921 | 229080 | 251040 |
| Прямі произв. витрати | 5464 | 16911 | 28541 | 50741 | 72745 | 83824 | 106026 | 128037 | 140496 | 162633 |
| Витрати на відрядну. зарплату | 1103 | 3045 | 4735 | 7748 | 10697 | 12335 | 15348 | 18298 | 19935 | 23105 |
| Загальні (постоян.) витрати | 20400 | 39000 | 39000 | 39000 | 39000 | 39000 | 39000 | 39000 | 39000 | 39000 |
| Податки | 0 | 83833 | 2383 | 450 | 983 | 6056 | 10035 | 10569 | 15641 | 19604 |
| Кеш-фло від операт. діяльна. | -26967 | 41759 | -31213 | -37939 | -21064 | -7977 | -15849 | 1017 | 14008 | 6698 |
| Інші витрати підготов. періоду | 493450 | 2750 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Кеш-фло від інвестиц. діяльна. | -493 450 | -2750 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Влас. акційні. капітал | 400000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Позики | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Кеш-фло від фін. діяльна. | 600000 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Баланс готівку. на початок періоду | 0 | 79583 | 118592 | 87379 | 49440 | 28376 | 20399 | 4550 | 5567 | 19575 |
| Баланс готівку. на кінець періоду | 79583 | 118592 | 87397 | 49440 | 28376 | 20399 | 4550 | 5567 | 19575 | 26273 |
Плановане рух грошових коштів ($ US)
Квітень 1997 - січень 1998
Таблиця 2.31.
Звіт про рух грошових коштів ($ US)
Лютий 1998 - травень 2001
Таблиця 2.32.
Прибутки та збитки ($ US)
Таблиця 2.33.
Баланс ($ US)
Таблиця 2.34.
Фінансові результати
Таблиця 2.35.
Прибутковість
Фінансовий стан
Нараховані податки
Таблиця 2.36.
Висновок
Висування найбільш важливих завдань в сфері виробничої, цінової, збутової політики підприємства, визначення генеральних напрямів, підвищення його ділової активності з використанням сприятливих зовнішніх факторів і внутрішніх можливостей впливу на покупців (споживачів) і конкурентів становлять суть антикризової стратегії маркетингу. Вона здійснюється через стратегічне планування, що дозволяє привести у відповідність цілі і можливості підприємства по їх досягненню. Процес стратегічного планування складається з вироблення програми підприємства, формулювання його завдань і цілей, аналізу господарського портфеля і перспективного планування зростання організації.
Виявлені на основі аналізу цілі стратегічного розвитку в першу чергу відображають напрями діяльності з подолання слабких і зміцненню сильних конкурентних позицій підприємства. Оскільки складові стратегічного потенціалу безпосередньо пов'язані з усіма видами ресурсів підприємства, розширення того або іншого ресурсу у взаємозв'язку з іншими дозволить реалізувати стратегічні цілі.
У сучасних умовах кожне підприємство зацікавлене в ефективному управлінні своєю маркетинговою діяльністю. Зокрема, йому потрібно знати, як аналізувати ринкові можливості, відбирати підходящі цільові ринки, розробляти ефективний комплекс маркетингу й успішно управляти перетворенням у життя маркетингових зусиль. Таким чином, суть стратегічного маркетингу полягає в спирається на сучасний інструментарій пошуку рішень, спрямованих на задоволення потреб споживачів і на одержання в них переваг в порівнянні з конкурентами за допомогою спеціальних ринкових заходів. Грамотне, обгрунтоване маркетингове рішення допоможе підприємству вижити в несприятливому зовнішньому середовищі.
Вибір стратегії залежить від ситуації, в якій знаходиться підприємство, тому маркетингові програми як короткострокові, так і довгострокові вимагають розробки і застосування такої стратегії, яка при заданих умовах максимально відповідала б державній економічній політиці і в той же час забезпечувала комерційним структурам необхідну ефективність, рентабельність і матеріальну зацікавленість у результатах праці. Використання методів маркетингу дозволяє тісно стикувати інтереси і цілі підприємництва, окремих господарюючих структур з громадськими цілями та інтересами, забезпечувати єдність мікро-і макроекономічного підходів до розвитку економіки, що в кінцевому результаті сприяє зниженню ризику банкрутства.
Найбільш важливою для виведення підприємства з кризи є маркетингова стратегія маркетинг мікс. Ця стратегія як цілісний процес являє собою теорію і практичний інструмент управління ринковою економікою на мікрорівні. Вона зачіпає такі аспекти як ціна, методи просування, способи розподілу, відмінні властивості продукту і ступінь сервісного обслуговування. Тут стратегічне планування безпосередньо переходить у планування тактичних заходів маркетингу. Відповідно до сучасної концепції маркетингу стратегія "4Ps + S" повинна бути визначена для кожного сегменту ринку. Грамотний вибір стратегій за всіма компонентами стратегії маркетинг мікс створює для підприємства додаткові переваги на ринку.
Для реалізації будь-якої з обраних стратегій підприємством робляться комунікаційні стратегії.
Список літератури.
1. Анкліс М., Белл Дж., Практичний маркетинг: книга 4. Спілкування з Вашими споживачами. Жуковський: МЦДО ЛІНК, 1995.
2. Вайсман А., Стратегія маркетингу: 10 кроків до успіху. Стратегія менеджменту: 5 факторів успіху. М.: Економіка, 1995.
3. Веснін В. Р., Основи менеджменту. М.: ІМП, 1996.
4. Виханский В. Р., Наумов А. І., Менеджмент. М.: Фірма Гардарика, 1996.
5. Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д., Маркетинг: вибір кращого рішення. М.: Економіка, 1993.
6. Грейсон Дж. О `Делл К., Американський менеджмент на порозі 21 століття. М.: Економіка, 1991.
7. Котлер Ф. Основи маркетингу. М.: Прогрес, 1993.
8. Кромптон А., Майстерня рекламного тексту. Лондон: 1995.
9. Маркова В. Д., Маркетинг послуг. М.: Фінанси і статистика, 1996.
10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф., Основи менеджменту: реферат-дайджест. М.: 1996.
11. Плас А., Практичний маркетинг: книга 2. Точка зору споживача. Жуковський: МЦДО ЛІНК, 1995.
12. Поллард А., Практичний маркетинг: книга 6. Реакція на фактори зовнішнього середовища, Жуковський: МЦДО ЛІНК, 1995.
13. Роджерс Л., Маркетинг у малому бізнесі. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
14. Румянцева З. П., Саломатіна Н. А., Менеджмент організації. Навчальний посібник. М.: Инфра-М, 1996.
15. Смирнов А. Д., Максимова В. Д., Ринкова економіка: підручник у 3т. Т2, ч.2. Основи бізнесу. М.: СОМІНТЕК, 1992.
16. Сміт А., Френк Дж., Практичний маркетинг: книга 8. Планування гарних відносин, Жуковський: МЦДО ЛІНК, 1995.
17. Хоскінг А., Курс підприємництва: практичний посібник. М.: Міжнародні відносини, 1993.
18. Економічна стратегія фірми. Під ред. проф. Градова А.П. Навчальний посібник. С-Пб.: Спеціальна література, 1995 р.
19. Ідрисов А.Б.. Картиш С.В.. Постніков А.В. Стратегічне планування і аналіз ефективності інвестицій - М.: Інформаційно-видавничий дім "Філін", 1996.
Квітень 1997 - січень 1998
Таблиця 2.31.
| Найменування | 04.97 | 05.97 | 06.97 | 07.97 | 08.97 | 09.97 | 10.97 | 11.97 | 12.97 | 01.98 |
| Надходження ня від збуту продукції | 294359 | 331400 | 351161 | 391319 | 427880 | 447641 | 486520 | 522440 | 542201 | 582359 |
| Прямі произв. витрати | 187120 | 199613 | 219877 | 243697 | 256222 | 276482 | 298911 | 311506 | 331772 | 355585 |
| Витрати на відрядну. зарплату | 26468 | 28085 | 30835 | 34061 | 35685 | 38435 | 41660 | 43285 | 46035 | 49260 |
| Загальні (постоян.) | 39000 | 39000 | 39000 | 39000 | 39000 | 39000 | 39000 | 39000 | 39000 | 39000 |
| Податки | 20255 | 25193 | 30165 | 30561 | 34964 | 39849 | 40246 | 44669 | 49435 | 68107 |
| Виплати% за кредитами | 0 | 0 | 47942 | 3333 | 3333 | 3333 | 3333 | 3333 | 3333 | 3333 |
| Кеш-фло від фін. діяльна. | 0 | 0 | -47942 | -3333 | -3333 | -3333 | -3333 | -3333 | -3333 | -3333 |
| Баланс готівку. на початок періоду | 26273 | 47789 | 87298 | 70640 | 111307 | 169983 | 220525 | 283895 | 364542 | 437168 |
| Баланс готівку. на кінець періоду | 47789 | 87298 | 70640 | 111307 | 169983 | 220525 | 283895 | 364542 | 437168 | 504242 |
Лютий 1998 - травень 2001
Таблиця 2.32.
| Найменування статті | 02.98 | 03.98 | 04.98 | 05.98 | 06.98 - 05.99 | 06.99-05.2000 | 06.2000-05.2001 |
| Надходження від збуту | 618919 | 645401 | 680921 | 713480 | 11061039 | 14203198 | 14299200 |
| Прямі виробництв. витрати | 371862 | 390641 | 410688 | 427151 | 6616734 | 8340775 | 8201055 |
| Витрати на відрядну зарплату | 51410 | 54135 | 56835 | 59010 | 9114491137258 | 1092500 | 0 |
| Загальні (пост.) витрати | 39000 | 39000 | 39000 | 39000 | 468000 | 468000 | 468000 |
| Податки | 89417 | 96167 | 100179 | 107431 | 1744294 | 2391382 | 2428632 |
| Виплати на погашення позик | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 200000 | 0 |
| Виплати% за кредитами | 3333 | 3333 | 3333 | 3333 | 39996 | 0 | 0 |
Таблиця 2.33.
| Найменування статті | 06.96-05.97 | 06.97-05.98 | 06.98-05.99 | 06.99-05.2000 | 06.2000-05.2001 |
| Валовий обсяг продажів | 1601800 | 5448000 | 9324600 | 11859100 | 11916000 |
| Втрати і податки з продажів | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Чистий обсяг продажів | 1601800 | 5448000 | 9324600 | 11859100 | 11916000 |
| Сировина і матеріали | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Комплектуючі вироби | 935566 | 3187250 | 5457483 | 6943110 | 6976800 |
| Інші прямі витрати | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Сумарні прямі витрати | 1152846 | 3920010 | 6709503 | 8532250 | 8572800 |
| Валовий прибуток | 448954 | 1527990 | 2615097 | 3326850 | 8572800 |
| Податки з прибутку і на активи | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Оперативні витрати | 135240 | 138240 | 138240 | 138240 | 138240 |
| Торгові витрати | 106720 | 114240 | 114240 | 114240 | 114240 |
| Адміністратив ні витрати | 176400 | 182400 | 182400 | 182400 | 182400 |
| Сумарні постійні витрати | 418360 | 434880 | 434880 | 434880 | 434880 |
| Амортизація | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Відсотки за кредитами | 0 | 84605 | 39996 | 0 | 0 |
| Сумарні калькуляційних. витрати | 0 | 84605 | 39996 | 0 | 0 |
| Інші доходи | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Інші витрати | 413500 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Прибуток до виплати податку | -382906 | 1008505 | 2140221 | 2891970 | 2908320 |
| Податок на прибуток | 0 | 218958 | 749071 | 1012188 | 1017912 |
| Чистий прибуток | -382906 | 789541 | 1391139 | 1879780 | 1890408 |
Таблиця 2.34.
| Найменування статті | 06.96-05.97 | 06.97-05.98 | 06.98-05.99 | 06.99-05.2000 | 06.2000-05.2001 |
| Кошти на рахунку | 87298 | 778701 | 2059267 | 3725050 | 5834063 |
| Рахунки до отримання | 94699 | 200832 | 307898 | 330999 | 330999 |
| Товарно-матеріальні запаси | 9640 | 20486 | 31421 | 33796 | 33796 |
| Сплачено наперед. витрати | 55618 | 120096 | 182769 | 190088 | 0 |
| Цінні папери | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Сумарні поточні активи | 247255 | 1120115 | 2581355 | 4279933 | 6198858 |
| Земля | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Будинки і споруди | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Обладнання | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Інші активи | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Незавершене виробництво (інвестиції) | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Сумарний актив | 247255 | 1120115 | 2581355 | 4279933 | 6198858 |
| Відстрочені податкові платежі | 30165 | 113483 | 183588 | 202386 | 230904 |
| Рахунки до оплати | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Короткострокові кредити | 0 | 0 | 200000 | 0 | 0 |
| Отримані аванси | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Сумарні короткострокові зобов'язання | 30165 | 113483 | 383588 | 202386 | 230904 |
| Довгострокові позики | 200000 | 200000 | 0 | 0 | 0 |
| Акціонерний капітал | 400000 | 400000 | 400000 | 400000 | 400000 |
| Нераспределен. прибуток | -382906 | 406641 | 1797784 | 3677564 | 5567972 |
| Сумарний власний капітал | 17094 | 806641 | 2197784 | 4077564 | 5967972 |
| Сумарний пасив | 247255 | 1120115 | 2581355 | 4279933 | 6198858 |
Таблиця 2.35.
| Найменування статті | 06.96-05.97 | 06.97-05.98 | 06.98-05.99 | 06.99-05.2000 | 06.2000-05.2001 |
| Рентабельність активів (ROA),% | -154,86 | 75,40 | 55 | 43,92 | 30,5 |
| Рентабельність власного капіталу (ROE),% | -2240 | 97,88 | 63,3 | 46,1 | 31,68 |
| Рентабельність інвестицій (ROI),% | -176,38 | 84 | 64,48 | 46,1 | 31,68 |
| Рентабельність інвест. капіталу (ROIC),% | -176,38 | 83,9 | 59,1 | 46,1 | 32 |
| Рентабельність продажів (ROS),% | -23,9 | 14 | 14,92 | 16 | 15,86 |
| Коефіцієнт оборотності запасів (IT) | 353,52 | 352,78 | 353 | 353 | 353 |
| Приріст власного капіталу, $ US | 17094 | 789547 | 1391143 | 1879780 | 1890408 |
| Валовий прибуток / продажу (GPM),% | 28,03 | 28,05 | 28,05 | 28,05 | 28,05 |
| Операційний прибуток (продажу),% | 1,91 | 20,06 | 23,38 | 24,39 | 24,41 |
| Сумарна заборгованість, сумарний актив (DR1),% | 93,09 | 27,99 | 14,86 | 4,73 | 3,72 |
| Довгострокові позики (сумарний капітал) (DR2),% | 92,13 | 19,87 | 0 | 0 | 0 |
| Індекс покриття за кредитами (TIE),% | 0 | 19,88 | 83,86 | 0 | 0 |
| Поточна ліквідність (Current ratio) | 8,20 | 9,87 | 6,73 | 21,15 | 26,85 |
| Коефіцієнт "критичної оцінки" (Quick ratio) | 4,37 | 8,20 | 6,04 | 20,03 | 26,70 |
| Чистий оборотний капітал (NWC), $ US | 217090 | 1006632 | 2197767 | 4077547 | 5967954 |
| Коефіцієнт оборотності надходжень (RT) | 36 | 36 | 36 | 36 | 36 |
| Період оплати за продукцію (CP), дн. | 10 | 10 | 10 | 10 | 10 |
Таблиця 2.36.
| Найменування статті | 06.96-05.97 | 06.97-05.98 | 06.98-05.99 | 06.99-05.2000 | 06.2000-05.2001 |
| Податок на прибуток | 0 | 218959 | 749078 | 1012190 | 1017912 |
| Податок з прибутку і на активи | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Податок з обороту | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| ПДВ | 40305 | 354509 | 675921 | 912270 | 951558 |
| Податки на зарплату та інші | 93040 | 241040 | 389400 | 485720 | 487680 |
| ВСЬОГО | 52735 | 814508 | 1814399 | 2410180 | 2457150 |
Висновок
Висування найбільш важливих завдань в сфері виробничої, цінової, збутової політики підприємства, визначення генеральних напрямів, підвищення його ділової активності з використанням сприятливих зовнішніх факторів і внутрішніх можливостей впливу на покупців (споживачів) і конкурентів становлять суть антикризової стратегії маркетингу. Вона здійснюється через стратегічне планування, що дозволяє привести у відповідність цілі і можливості підприємства по їх досягненню. Процес стратегічного планування складається з вироблення програми підприємства, формулювання його завдань і цілей, аналізу господарського портфеля і перспективного планування зростання організації.
Виявлені на основі аналізу цілі стратегічного розвитку в першу чергу відображають напрями діяльності з подолання слабких і зміцненню сильних конкурентних позицій підприємства. Оскільки складові стратегічного потенціалу безпосередньо пов'язані з усіма видами ресурсів підприємства, розширення того або іншого ресурсу у взаємозв'язку з іншими дозволить реалізувати стратегічні цілі.
У сучасних умовах кожне підприємство зацікавлене в ефективному управлінні своєю маркетинговою діяльністю. Зокрема, йому потрібно знати, як аналізувати ринкові можливості, відбирати підходящі цільові ринки, розробляти ефективний комплекс маркетингу й успішно управляти перетворенням у життя маркетингових зусиль. Таким чином, суть стратегічного маркетингу полягає в спирається на сучасний інструментарій пошуку рішень, спрямованих на задоволення потреб споживачів і на одержання в них переваг в порівнянні з конкурентами за допомогою спеціальних ринкових заходів. Грамотне, обгрунтоване маркетингове рішення допоможе підприємству вижити в несприятливому зовнішньому середовищі.
Вибір стратегії залежить від ситуації, в якій знаходиться підприємство, тому маркетингові програми як короткострокові, так і довгострокові вимагають розробки і застосування такої стратегії, яка при заданих умовах максимально відповідала б державній економічній політиці і в той же час забезпечувала комерційним структурам необхідну ефективність, рентабельність і матеріальну зацікавленість у результатах праці. Використання методів маркетингу дозволяє тісно стикувати інтереси і цілі підприємництва, окремих господарюючих структур з громадськими цілями та інтересами, забезпечувати єдність мікро-і макроекономічного підходів до розвитку економіки, що в кінцевому результаті сприяє зниженню ризику банкрутства.
Найбільш важливою для виведення підприємства з кризи є маркетингова стратегія маркетинг мікс. Ця стратегія як цілісний процес являє собою теорію і практичний інструмент управління ринковою економікою на мікрорівні. Вона зачіпає такі аспекти як ціна, методи просування, способи розподілу, відмінні властивості продукту і ступінь сервісного обслуговування. Тут стратегічне планування безпосередньо переходить у планування тактичних заходів маркетингу. Відповідно до сучасної концепції маркетингу стратегія "4Ps + S" повинна бути визначена для кожного сегменту ринку. Грамотний вибір стратегій за всіма компонентами стратегії маркетинг мікс створює для підприємства додаткові переваги на ринку.
Для реалізації будь-якої з обраних стратегій підприємством робляться комунікаційні стратегії.
Список літератури.
1. Анкліс М., Белл Дж., Практичний маркетинг: книга 4. Спілкування з Вашими споживачами. Жуковський: МЦДО ЛІНК, 1995.
2. Вайсман А., Стратегія маркетингу: 10 кроків до успіху. Стратегія менеджменту: 5 факторів успіху. М.: Економіка, 1995.
3. Веснін В. Р., Основи менеджменту. М.: ІМП, 1996.
4. Виханский В. Р., Наумов А. І., Менеджмент. М.: Фірма Гардарика, 1996.
5. Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д., Маркетинг: вибір кращого рішення. М.: Економіка, 1993.
6. Грейсон Дж. О `Делл К., Американський менеджмент на порозі 21 століття. М.: Економіка, 1991.
7. Котлер Ф. Основи маркетингу. М.: Прогрес, 1993.
8. Кромптон А., Майстерня рекламного тексту. Лондон: 1995.
9. Маркова В. Д., Маркетинг послуг. М.: Фінанси і статистика, 1996.
10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф., Основи менеджменту: реферат-дайджест. М.: 1996.
11. Плас А., Практичний маркетинг: книга 2. Точка зору споживача. Жуковський: МЦДО ЛІНК, 1995.
12. Поллард А., Практичний маркетинг: книга 6. Реакція на фактори зовнішнього середовища, Жуковський: МЦДО ЛІНК, 1995.
13. Роджерс Л., Маркетинг у малому бізнесі. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.
14. Румянцева З. П., Саломатіна Н. А., Менеджмент організації. Навчальний посібник. М.: Инфра-М, 1996.
15. Смирнов А. Д., Максимова В. Д., Ринкова економіка: підручник у 3т. Т2, ч.2. Основи бізнесу. М.: СОМІНТЕК, 1992.
16. Сміт А., Френк Дж., Практичний маркетинг: книга 8. Планування гарних відносин, Жуковський: МЦДО ЛІНК, 1995.
17. Хоскінг А., Курс підприємництва: практичний посібник. М.: Міжнародні відносини, 1993.
18. Економічна стратегія фірми. Під ред. проф. Градова А.П. Навчальний посібник. С-Пб.: Спеціальна література, 1995 р.
19. Ідрисов А.Б.. Картиш С.В.. Постніков А.В. Стратегічне планування і аналіз ефективності інвестицій - М.: Інформаційно-видавничий дім "Філін", 1996.