Вертикальна інтеграція

Введення

Складаються ринкові відносини у вітчизняному економічному просторі стимулюють можливості відходу від традиційного управління підприємством, обумовлюють неминучість і економічну доцільність переходу від управління як такого до менеджменту і маркетингу, вимагають створення системи ефективних алгоритмів прийняття управлінських рішень з урахуванням зміни ринкової кон'юнктури.

І хоча тема курсової роботи звучить як «Створення та розвиток вертикально-інтегрованих нафтових компаній», не уточнюючи географічного їх положення, основну увагу в ній буде приділено саме вітчизняним компаніям, як новим і надзвичайно важливим структурним елементам нафтової промисловості Росії.

Стабілізація та розвиток нафтогазового комплексу, підвищення ефективності його роботи значною мірою залежить від його структурних перетворень шляхом реформування і подальшого вдосконалення нафтових і газових компаній.

Особливої ​​актуальності в даний час набула проблема вертикальної інтеграції і вдосконалення структури нафтових компаній шляхом утворення вертикально-інтегрованих структур, що поєднують у єдине ціле весь технологічний ланцюжок.

Для ефективного функціонування російського нафтового комплексу вкрай важливим є створення зацікавленості в поєднанні зусиль підприємств з видобутку нафти, її переробки і збуту в цілях економії на витратах виробництва і на базі впровадження нових технологій. Однією з форм забезпечення такої взаємної зацікавленості є утворення вертикально інтегрованих компаній у формі акціонерних товариств або товариств з підключенням підприємств транспорту та нафтопродуктозабезпечення.

Інтеграція дозволяє закріпити господарські зв'язки, посилити стимули для одержання найбільш ефективного кінцевого результату, сконцентрувати ресурси з найбільш ефективним напрямками технічної політики, використовувати найбільш ефективно систему взаєморозрахунків, у тому числі за рахунок застосування розрахункових цін, підвищити конкурентоспроможність російських виробників на зовнішньому ринку, а також найбільш економно вирішувати окремі завдання використання виробничої та соціальної інфраструктури.

Вертикально-інтегрованих нафтових компаній в світі існує близько 100, серед них відносно великих зараз налічується близько 20. Незважаючи на ряд суттєвих відмінностей як за формою власності, так і за структурою, їх об'єднує одна загальна ознака - діяльність по всьому ланцюжку процесу: виявлення нафтових родовищ, видобуток нафти, доведення її до продуктів кінцевого користування та реалізація нафтопродуктів споживачеві.

По суті справи саме життя штовхає російську нафтову промисловість до створення вертикально-інтегрованих структур, зрозуміло, на новій ринковій основі. Тільки таким шляхом можна якщо не нейтралізувати, то хоча б пом'якшити наслідки таких негативних явищ, як взаємні неплатежі, гострий брак оборотних коштів, необгрунтоване зниження курсу рубля Центробанком, боляче б'є по інтересах експортерів, зокрема, нафти.

Поняття вертикальної інтеграції

У сучасній структурі світового нафтового бізнесу, яка сформувалася ще в 30-і роки нашого століття, домінують вертикально-інтегровані нафтові компанії. Вони є найбільш відомими і ефективно діючими нафтовими компаніями світу. Свій вибір на користь ВІНК зробила і Росія. Під вертикальною інтеграцією розуміють об'єднання на фінансово-економічній основі різних технологічно взаємопов'язаних виробництв. У нафтовому справі сюди входять підприємства, пов'язані з послідовним стадіях технологічного процесу: розвідка і видобуток нафти - транспортування - переробка - нафтохімія - збут нафтопродуктів і нефтехімікатов.

Указом Президента Російської Федерації про приватизацію російської нафтової промисловості № 1403 від 17 листопада 1992 року встановлювалося три типи організації в даній галузі:

1. Підприємства, залучені у виробництво, переробку та розподіл;

2. Інтегровані компанії («Лукойл», «Юкос» і «Сургутнефтегаз»);

3. Транспортні компанії - одна для сирої нафти («Транснефть») і одна для нафтопродуктів («Транснафтопродукт»), таким чином ліквідувалася колишня жорстка структура нафтового експорту.

Три найбільші інтегровані компанії, утворені відповідно до Указу, представляли собою вертикальну структуру регіональних виробничих об'єднань з єдиним керівним центром, при цьому самі об'єднання - дочірні компанії були самостійними юридичними особами і вели власний облік руху своїх коштів. Як самостійні в юридичному відношенні підприємства дані організації випустили в обіг власні акції.

Передумови вертикальної інтеграції

Розвиток нафтового бізнесу на Заході з самого початку пішло по шляху вертикальної інтеграції. Найбільші нафтові компанії - Standard Oil, Gulf, Техасі, Shell та інші встановили контроль за всіма сферами нафтової справи в національному, а потім і міжнародному масштабі. Такого ж підходу дотримувалися і багато невеликих підприємств-аутсайдери, хоча вони і оперували на обмежених територіях.

У 60-70-ті роки у світовому нафтовому бізнесі відбулися серйозні зміни. Країни-експортери нафти, що входили до ОПЕК, зуміли в значній мірі встановити контроль над своїми нафтовими ресурсами. Зараз практично у всіх нафтовидобувних країнах існують потужні національні нафтові компанії. Однак, навіть добившись права розпоряджатися більшою частиною видобутої нафти, країни-виробники не змогли отримати справедливу, на їхню думку, частку в загальних доходах, обумовлених експлуатацією нафтових ресурсів. Головна причина цього - відсутність або обмеженість доступу до ринків збуту кінцевої продукції.

Тому в 70-х роках спочатку для самозабезпечення нафтопродуктами, а потім і з метою виходу з ними на зовнішні ринки Саудівська Аравія - найбільша нафтова держава світу - і багато інших країн-виробники приступили до будівництва нафтопереробних і нафтохімічних заводів. У 80-і роки вони урізноманітнили свою політику, набуваючи матеріальні і фінансові активи нафтопереробних виробництв і збутових компаній на території країн-споживачів нафти - в Північній Америці та Західній Європі.

У даному випадку процес вертикальної інтеграції розвивався в напрямку від розвідки і видобутку нафти до сфер її переробки та маркетингу продукції. Найважливішими передумовами такого процесу можна вважати прагнення оволодіти ринками кінцевого попиту і конкуренцію в сфері нафтовидобутку в умовах досить насиченого ринку і знижується ефективності інвестицій в освоєння нових нафтових ресурсів.

В іншому напрямку йшла інтеграція в нафтових компаніях країн Західної Європи виключаючи British Petroleum і Shell, давно входять до числа найбільших міжнародних компаній. Так, у Франції та Італії сформувався ще в 50-і роки потужний державний сектор в нафтопереробній та нафтохімічній промисловості перебував у сильній залежності від поставок з боку найбільших нафтових компаній світу. Використовуючи конкурентні протиріччя між транснаціональними нафтовими корпораціями та урядами нафтовидобувних країн, перш за все в Північній Африці, європейські державні і приватні компанії зуміли вклинитися в сферу нафтовидобутку на більш прийнятних для країн-власників ресурсів концесійних умовах. Іншими словами, основним рушієм цього інтеграційного процесу було прагнення до подолання залежності від поставок сировини. У результаті цього склалися великі нафтові компанії, такі як французька Total і італійська ENI, що входять нині до двадцятки лідерів.

Аналізуючи досвід створення вертикально-інтегрованих нафтових компаній в країнах Заходу, серед найважливіших передумов вертикальної інтеграції слід зазначити наступні:

1. Прагнення нафтових компаній до контролю над ринками збуту кінцевої продукції - спочатку нафтопродуктів, а потім і нефтехімікатов.

2. Обумовлена ​​природними, технологічними і економічними чинниками необхідність створення ефективно керованої організації виробництва і збуту.

3. Можливість економії на масштабах виробництва. Концентрація капіталу і виробництва, наявність єдиної інфраструктури, можливості маневру (капіталом, потужностями, потоками сировини та продукції) сприяють скороченню питомих витрат у виробництві та призводять до приросту збутової діяльності, зростання маси і норми прибутку.

4. Забезпечення в рамках вертикально інтегрованих структур контрольованих джерел сировинного забезпечення.

5. Міжнародний характер нафтового бізнесу і його найтісніший зв'язок зі світовою і національною політикою.

Однак основні передумови інтеграційного процесу не можна вважати факторами абсолютного дії. Вони досить суперечливі і проявляються лише в тенденції. Планомірність, концентрація виробництва і капіталу, встановлення контролю над ринками сировини і продукції у поєднанні з монополізмом аж ніяк не виключають конкуренції. Найбільші нафтові корпорації змагаються між собою і незалежними компаніями-аутсайдерами.

Не можна також не відзначити тієї обставини, що прагнення компаній до контролю та участі у всіх стадіях нафтової справи призводить до не завжди виправданого дублювання виробничих і збутових структур. Іншими словами, економія у витратах, що досягається всередині вертикально-інтегрованих компаній, має своєю зворотною стороною марнотратне витрачання ресурсів.

Інтеграція та комбінування в нафтовому справі аж ніяк не виключають і спеціалізації. Поряд з невеликими існують великі спеціалізовані компанії. І ті, і інші, будучи самостійними господарсько-правовими структурами, можуть, тим не менш, входити в сферу впливу інтегрованих компаній, наприклад, через систему фінансової участі. У нафтовому бізнесі в умовах ринкової економіки широко поширене часткове (фрагментарне) комбінування різних сфер діяльності. Типовим прикладом такого роду є зв'язки: розвідка запасів - видобуток нафти; транспорт - оптова торгівля нафтою; нафтогазопереробки - нафтохімія, оптова - роздрібна торгівля нафтопродуктами. Спеціалізація і часткове комбінування, мабуть, найбільш зручні при переробці нафти внаслідок великої різноманітності процесів і технологій, необхідності виробництва продукції з заданими властивостями (мастил, різних присадок і т.д.).

Розвиток інтеграційного процесу в нафтовій промисловості при наявності необхідної потужної фінансової бази відбувалося і відбувається в різних формах:

- Прямих інвестицій зі створенням нових об'єктів у сферах виробництва і збуту;

- Придбання матеріальних і фінансових активів існуючих компаній (злиття, поглинання і т. д.);

- Реалізації спільних проектів і утворення спільних компаній.

У результаті цього процесу склалися інтегровані компанії двох принципово різних видів. До першого належать компанії, інтегровані з фінансового ознакою, - холдинги, що не займаються виробничою діяльністю, але здійснюють контроль над численними компаніями і філіями.

Інтегровані компанії другого виду є виробничими, що здійснюють розвідку, видобуток, транспортування і переробку нафти, а також збут готової продукції через свої філії та спеціалізовані підрозділи. Таких компаній в сучасному нафтовому бізнесі переважна більшість. Проте в даний час «чисто» виробничих компаній вже практично не існує. Всі вони в тій чи іншій мірі є фінансовими компаніями.

У цілому в нафтовому бізнесі, багато в чому унаслідок процесів вертикальної інтеграції, має місце надзвичайно складне переплетіння економічних і політичних інтересів. Сама вертикальна інтеграція, в тому числі спирається на систему фінансової участі і спільного володіння, придбала багатоступінчастий характер, адекватний умовам сучасної ринкової економіки.

У той же час практично всі найбільші нафтові компанії світу включають в себе ланки технологічного ланцюжка - від свердловини до бензоколонки. Як правило, до їх складу входять дочірні компанії, що мають статус національних, якщо вони знаходяться в інших країнах. Сама ВІНК виступає по відношенню до них як материнська і має спільні з іншими фірмами підприємства. Всі компанії за формою власності є акціонерними товариствами.

Дочірні фірми практично незалежні, у них своє власне управління, Рада директорів. Штаб-квартира (головний офіс) материнської компанії дає дочірнім конкретні завдання, які повинні сприяти досягненню високих фінансових результатів.

У принципі поділ ролі Штаб-квартири (материнської компанії) і входять до її складу компаній, фірм і відділень полягає в тому, що перша визначає стратегію, а поточна робота сконцентрована в низових ланках.

Особливості російських ВІНК

Для російської нафтової промисловості, що володіє всіма стадіями нафтового циклу, реформування шляхом створення ВІНК правильно, але разом з тим існує ряд характерних відмінностей класичних вертикально-інтегрованих компаній від російських у їх теперішньому стані.

По-перше, західні компанії росли органічно під впливом ринкових сил, відповідаючи на запити і виклики споживача та регулюючих заходів держави. Кожна з існуючих компаній пройшла через серію злиттів і продажів своїх дочірніх структур, які тривають і понині. Російські ж компанії були створені одномоментно відповідно з президентськими і урядовими нормативними актами під уже готову і перевірену життям, правда, в інших економічних умовах, ідею. У їх складі об'єдналися підприємства, десятиліттями функціонували в рамках різних міністерств і відомств в умовах централізовано планованої, роз'єднаної в галузевому щодо економіки. При цьому набір об'єднуються підприємств далеко не завжди мав достатньо змістовне обгрунтування. Тому проблема їх взаємодії і перетворення в єдиний економічний організм, однією з цілей функціонування якого є отримання оптимальної сукупності прибутку, поки ще не вирішена.

Форма організації взаємодії підприємств, що входять у більшість російських компаній, відома у світі як "м'який холдинг". Він припускає, що дочірні структури практично незалежні один від одного в тому сенсі, що їх виробнича діяльність та маркетинг не узгоджені в рамках єдиного стратегічного підходу. При такій ситуації головна мета створення ВІНК практично втрачається, але підприємства отримують повну можливість оптимізувати результати своєї діяльності.

Така форма організації не дуже поширена у світовій практиці і виникає в закордонних компаніях на певних стадіях їх розвитку, коли окремі підприємства досягають того ступеня зрілості, при якій будь-яке втручання в їх діяльність з боку компанії може тільки погіршити становище, або компанія стає настільки великою, що не в змозі ефективно управляти усіма своїми підприємствами. Як правило, такий стан виникає тільки з окремими підприємствами компанії, які залишаються в ній в основному для збереження звичної на ринку торговельної марки і, можливо, для підтримки і використання сталих зв'язків в інформаційній та фінансовій сферах.

Причина, по якій російські компанії знаходяться в стані "м'якого холдингу", має інше походження. Вона. пояснюється вже згадуваним одномоментним "директивним" їх освітою. Створилася така ситуація, коли різні підприємства нафтового комплексу, зберігаючи свої хвороби, були злиті в нові організаційні структури, покликані ці хвороби вилікувати. Однак механічне злиття поки не приносить очікуваних плодів.

Звичайно, як буде сказано нижче, таке узагальнення не може стосуватися всіх російських вертикально-інтегрованих нафтових компаній, так, наприклад, НК «Лукойл» з 1995 року успішно проводить політику консолідації з метою посилення централізації управління в компанії.

Важливою унікальною особливістю російських нафтових компаній є те, що вони функціонують в умовах двох істотно відрізняються один від одного цінових умов на сиру нафту. У той час як внутрішні роздрібні ціни на неетилований бензин А-92 досягли американського рівня, а оптові в певні періоди перевищували ціни в Роттердамі, ціна на сиру нафту залишається істотно нижче світової. Після неодноразових підвищень і досягнення стелі платоспроможного попиту вона не перевищує 60% від світової ціни (з урахуванням акцизу).

Ситуація з ножицями цін стимулює нафтовидобувні підприємства і нафтові компанії максимізувати експорт сирої нафти. Проте цьому перешкоджають технічні можливості існуючої транспортної системи, яка вже близька до насичення. Крім того, експортна орієнтація нафтовидобутку ставить під удар сформовану систему нафтопродуктозабезпечення, перебудова якої може бути дуже болючою для всієї економіки. Можливості експорту нафтопродуктів з російських НПЗ також мають межу в силу високих виробничих витрат, що робить їх обмежено конкурентоспроможними, та й то тільки при закупівлі сирої нафти за внутрішніми цінами (середня ціна набору нафтопродуктів, одержуваних з однієї тонни сирої нафти на російських НПЗ, на 30 -40% нижче середньосвітовий). Тому перед російськими ВІНК стоїть завдання знаходження оптимального балансу між експортом (у межах транспортних можливостей), постачанням на свої і інші НПЗ і виробництвом нафтопродуктів для задоволення внутрішнього попиту і економічно ефективного експорту.

Необхідно вказати на ще одну істотну особливість російських ВІНК - досить високий ступінь державної участі, яка залишається, незважаючи на проведені заставні та інші аукціони. Це відбувається не тільки через наявність державних пакетів акцій і участі держави в управлінні компаніями, але і внаслідок природи російських компаній. Практично майже всі їхні активи були створені за рахунок державного бюджету, тобто за рахунок суспільства, яке не отримало в результаті приватизації адекватної компенсації. Тому, навіть якщо держава поступається свої пакети акцій, воно буде мати підтримуване суспільством моральне право (яке нескладно перетворити на законодавчі акти) наказувати компаніям певну діяльність, що суперечить їхнім економічним інтересам, як це було, наприклад, у випадку з товарним кредитом сільськогосподарським підприємствам. Однак, з розширенням участі в акціонерному капіталі ВІНК приватних та іноземних інвесторів вплив держави слабшає разом зі зниженням його первісної частки в компаніях.

Для російських ВІНК характерна також мала ступінь включення у свій склад геологічних організацій і значна - бурових. Західні компанії мають у цьому відношенні зворотну картину. Мабуть, це пояснюється тим, що підприємства Роскомнедра не були достатньо широко залучені в процес реорганізації нафтової галузі.

Подальше реформування нафтової промисловості Росії повинен піти по шляху перетворення вже створених нафтових компаній, "підгонки" їх структури під реальні умови і цілі, а також шляхом створення невеликих незалежних структур, які займаються окремими елементами нафтового бізнесу в якості самостійних операторів або як сервісних компаній, що виконують свою роботу на підрядній основі.

За характером функціонування та управління своїми дочірніми підприємствами утворені в РФ нафтові компанії є холдингами.

Холдингом визнається будь-яке акціонерне товариство, що є власником контрольного пакету акцій інших АТ. Більшість холдингів, сформованих на базі приватизованих підприємств, замикається на єдиний технологічний процес.

У РФ можна виділити три групи існуючих холдингів:

- Державні (де частка державної власності становить 100% у Статутному капіталі, наприклад, АТ «Росуголь», АТ «Транснефть»);

частково державні (частка держвласності складає значну частину: 38-51%, наприклад АТ «Східно-Сибірська нафтогазова компанія», НК «Роснефть» та ін);

- Нові холдинги, створені без участі держави. Усі без винятку нафтові холдинги в Росії створено на базі державних приватизованих підприємств. До категорії нових АТ можуть бути віднесені лише дочірні підприємства, створені самим холдингом. Російські нафтові холдинги в порівнянні із закордонними мають свої особливості:

1. Висока частка держави в статутних капіталах компаній. Контрольні пакети акцій практично всіх нафтових компаній закріплені у федеральній власності.

2. Сувора орієнтація на повноту і завершеність технологічного циклу - «від свердловини до бензоколонки». Більшість великих холдингів активно розвиває весь технологічний ланцюжок особливо на рівні територій, в яких оперує дана компанія, з перспективою географічного розширення.

3. Наділення нафтових холдингів функціями, які до недавнього часу перебували у виключній компетенції уряду та ряду галузевих міністерств: експорт нафти та розробка нафтогазових родовищ. Наявність у компанії великих і перспективних родовищ привертає до холдингу вітчизняних та іноземних інвесторів, що в свою чергу впливає на ринкові котирування акцій компанії і, відповідно, підвищує величину її ринкової капіталізації.

4. Право держави визначати частку іноземного капіталу в статутному капіталі кожної компанії. Частка іноземних інвестицій для ряду холдингів суворо обмежена. Для таких компаній, як «ЮКОС», «Лукойл», «Сургутнефтегаз», «СИДАНКО», «КоміТЕК» вона складає не більше 15% при первинному пропозиції акцій.

Останнім часом поряд зі створенням холдингів все сильніше діють і інші тенденції, а саме, перетворення холдингів у великі консолідовані компанії.

При консолідації колишні дочірні підприємства (компанії) втрачають свою юридичну самостійність і стають структурними підрозділами головної компанії.

Консолідація здійснюється шляхом обміну акцій дочірніх компаній на акції холдингу. Такий обмін проводиться з урахуванням визначеної для кожного холдингу системи коефіцієнтів, які кореспондують або з номінальної, або з ринковою вартістю акцій дочірніх підприємств. Так, в 1995 р. нафтова компанія «Лукойл» оголосила про початок консолідації компанії виходячи з ринкових критеріїв обміну акцій дочірніх підприємств на єдині акції холдингу.

Конвертація акцій не є абсолютно безболісним процесом, тому що рівень ліквідності різних дочірніх компаній істотно різний, і ті інвестори, які вклали кошти в акції найбільш ліквідного в холдингу дочірнього підприємства «Когалимнафтогаз», навряд чи будуть задоволені при обміні належних їм акцій на «єдину акцію »холдингу.

Для реалізації програми консолідації «ЛУКойл» провів додаткову емісію звичайних і привілейованих акцій. Однак цей процес займає тривалий період часу, так як основна маса обмінюваних акцій припадає на фізичних осіб - працівників дочірніх підприємств xoлдінгa.

Процес консолідації поступово повинен торкнутися більшість найбільших холдингів. При цьому велика увага повинна приділятися захисту прав акціонерів при виборі стратегії і методики реалізації програми обміну акцій, враховуючи, що далеко не всі акції дочірніх підприємств холдингів вільно обертаються на вторинному ринку, і, отже, не мають ринкової вартості.

У процесі консолідації Компанія переходить на нові схеми роботи у відносинах зі своїми структурними підрозділами, з споживачами, партнерами і державою. При цьому основним принципом, що закладаються в схему роботи, є принцип пріоритету загальнокорпоративного інтересу перед локальними інтересами окремих підприємств.

На практиці це виражається у створенні та впровадженні спільних для Компанії та її дочірніх структур систем планування, бюджету, фінансової звітності та матеріального стимулювання, так само як і управління інвестуванням, впровадженням досягнень науково-технічного прогресу і персоналом.

Зусилля Компанії спрямовані на створення єдиної планово-бюджетної системи, яка повинна забезпечити:

- Єдину цільову спрямованість, пропорційність і збалансованість усіх ланок;

- Можливість стратегічного і оперативного планування виробництва і збуту;

- Постійний контроль виконання планових завдань, їх коригування у відповідності з мінливими умовами;

- Роботу механізмів корпоративного контролю фінансових потоків використання власних і позикових ресурсів, освіти єдиних інвестиційних та інших фондів тощо

Важливим напрямком перебудови Компанії є перехід в її діяльності на принципи розумної децентралізації управління виробничими процесами з видобутку та переробці нафти і жорсткої централізації управління фінансовими потоками, організації фінансового контролю діяльності дочірніх підприємств.

Принцип розумної децентралізації управління виробництвом передбачає поділ повноважень у прийнятті рішень на стратегічний та оперативний рівні. На рівні Центрального апарату Компанії повинні вирішуватися питання стратегічного планування виробництва, вироблення єдиної політики в різних сферах виробничої діяльності та її всебічного забезпечення. Питання, безпосередньо пов'язані з управлінням виробничими процесами, виносяться на рівень нафтовидобувних і нафтопереробних об'єднань, об'єднань нафтопродуктозабезпечення, дочірніх підприємств.

Жорстка централізація управління фінансовими потоками передбачає, перш за все, контроль за проходженням фінансових коштів з боку центрального апарату Компанії на кожному з етапів проведених з ними операцій і можливість оперативного втручання в здійснювані операції в тих випадках, коли в цьому виникає необхідність.

Найважливішим завданням, що стоїть перед керівництвом та управлінським персоналом Компанії, є оволодіння менеджментом - новими методами управління в умовах ринкової економіки. Це означає:

- Орієнтацію на попит і потреби ринку, на запити конкретних споживачів і організацію виробництва тих видів продукції, які користуються попитом і можуть принести намічувану прибуток;

- Постійне прагнення до підвищення ефективності виробництва і реалізації продукції з найменшими витратами, отримання оптимальних результатів;

- Господарську самостійність, що забезпечує свободу прийняття рішень тим, хто несе відповідальність за кінцеві результати;

- Постійне коректування цілей і програм залежно від стану ринку;

- Необхідність використання сучасних інформаційних технологій, включаючи комп'ютерні мережі, бази даних, інформаційно-обчислювальну техніку і т.п. з метою проведення багатоваріантних та модельних розрахунків для прийняття обгрунтованих і надійних рішень.

Формування організаційної структури компанії

Найважливішим фактором розвитку вертикально-інтегрованих нафтових компаній є раціональна організаційна структура, тобто тип пристрою управління всередині підприємства або об'єднання підприємств.

Організаційна структура повинна бути такою, щоб забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з плином часу стратегії змінюються, то можуть знадобитися відповідні зміни і в організаційних структурах.

Існує кілька етапів у розвитку фірм, в яких у залежності від цілей і завдань формуються організаційні структури.

Перший етап. При створенні нової фірми її завдання, як правило, досить скромні: виробництво та реалізація продукції на місцевому чи регіональному ринку. Керує всією діяльністю фірми одна людина - директор (керуючий).

Другий етап. На другому етапі, при завоюванні фірмою національного ринку, ускладнюється робота її керівництва, так як організація різних напрямків діяльності - маркетинг, виробництво, НДДКР, фінанси, кадри - вимагає постійної уваги. Заступники генерального директора приймають на себе керівництво функціональними підрозділами, основним завданням генерального директора стає координація їх діяльності.

Третій етап розвитку компанії пов'язаний з її виходом на світовий ринок. На цьому етапі в структурі компанії організується міжнародне відділення, на чолі якого стає віце-президент - керівник такого ж рівня, як і керівники інших функціональних підрозділів. З розвитком міжнародної діяльності в компанії з'являються підрозділи, створені за географічним принципом, що відповідають за окремі регіони.

Четвертий етап розвитку компанії пов'язаний з диверсифікацією її діяльності на національному ринку. На даному етапі в організаційній структурі фірми з'являється функціональний підрозділ, очолюване віце-президентом, що відповідає за випуск нової продукції.

П'ятий етап розвитку компанії пов'язаний з реалізацією стратегічного завдання виходу на світовий ринок з декількома видами продукції і вимагає більш складної організаційної структури. Вона організується або по продуктовому принципом, або за географічною. Аналіз досвіду компаній, що працюють на світових ринках, показав, що не існує жорстких правил вибору конкретного типу організаційної структури таких компаній. Тому найбільш доцільним видається застосування продуктового та географічного принципів у різних поєднаннях.

На шостому етапі розвитку компанії після виходу на світовий ринок і за наявності успіху має місце поступове зростання кількості її закордонних філій, що призводить до зміни організаційної структури компанії, яке проявляється у створенні механізмів інтеграції нових закордонних підрозділів у систему общефирменного управління.

АТ «Нафтова компанія« Лукойл », наприклад, в даний час має організаційну структуру, що відповідає шостого етапу розвитку компанії.

Протягом останніх десятиліть багато компаній в світі стали використовувати нові, більш гнучкі види організаційних структур, які краще пристосовані до швидкої зміни внутрішнього і зовнішнього середовищ компанії.

Світовий досвід показує, що не існує однієї, оптимальною для всіх організаційної структури. Слід вибирати ту структуру управління, яка є адекватною сформованим економічним умовам функціонування компанії і дозволяє їй досягти намічених цілей. Багато великих компаній використовують складну організаційну структуру, що складається з структур різних типів. У рамках будь-якої структури можна зробити упор на децентралізацію повноважень, що дозволяє керівникам нижчих рівнів самим приймати рішення. Потенційні можливості такої системи полягають в поліпшенні взаємодії керівників різного рівня по вертикалі і підвищення ефективності процесу прийняття рішень. Децентралізовані структури рекомендується застосовувати, коли компанія має вихід на динамічні ринки, диверсифіковане виробництво, конкурентів, а також швидко мінливі технології.

Вибір стратегії розвитку компанії

Можливості економічного зростання значною мірою залежать від вибору ефективної стратегії компанії, що забезпечує конкурентоспроможність продукції і, як наслідок цього, високі прибутки.

В основі загальної концепції формування стратегій розвитку компанії лежить вимога досягнення наміченого рівня показників шляхом кількісної оцінки відхилення їх поточного значення від проектованого і розробки заходів щодо їх подолання.

Розробка ефективної економічної, фінансової та кадрової політики, адекватних організаційно-управлінських структур може принести величезну вигоду будь ВІНК, створивши їй безцінні конкурентні переваги. І навпаки, "ціна" помилки при прийнятті ключового рішення може виявитися дуже високою, причому платити її доведеться довгі роки.

Все це говорить про виняткову важливість розробки та реалізації стратегії довгострокового розвитку російських ВІНК. Причому тут можна виділити дві сторони проблеми. Перша стосується загальних принципів корпоративного стратегічного планування та управління, друга - специфіки власне російських ВІНК, реально діючих в умовах перехідної економіки Росії.

Базовою "філософією" стратегічного управління корпораціями масштабу вертикально-інтегрованих компаній є системний аналіз.

По-перше, розвиток великої корпорації зазвичай розглядається як еволюція складної системи, що включає цілком конкретні елементи, взаємозв'язки і структуру. По-друге, передбачається наявність певних цілей розвитку цієї системи. По-третє, мається на увазі, що у корпорації є безліч варіантів (шляхів) досягнення намічених цілей. По-четверте, приймається, що розвиток будь-якої корпорації відбувається у взаємодії із зовнішнім середовищем (мається на увазі не тільки навколишнє природне середовище, але і політичні, і соціально-економічні фактори). Для ВІНК це можуть бути, наприклад, природні комплекси в місцях її діяльності, економіка країни, світові ринки нафти і нафтопродуктів.

На етапі розробки стратегії надзвичайно важливо, як буде сформульована мета розвитку ВІНК. Здавалося б, тут все ясно - отримання максимального щорічного прибутку. Однак у стратегічному плані це означає наступне: у кожній конкретній ситуації керівництво корпорації приймає найбільш ризиковані рішення при спробі витягти максимум прибутку; виробничі фонди інтенсивно зношуються без проведення адекватної інвестиційної політики; економія на поточних витратах послаблює мотивацію поліпшення якісних показників, що неминуче тягне падіння "якості "діяльності всієї корпорації.

Таким чином, в перспективі мета максимізації щорічного прибутку може виявитися помилковою і виникає необхідність розробки стратегії сталого розвитку, що передбачає взаємну адаптацію цілей максимізації прибутку і обмежень зовнішнього н внутрішнього характеру. Правда, тут є труднощі особливого роду, бо не визначені або вкрай розпливчасті цілі розвитку зовнішньої системи. Це характерно для нестаціонарних, перехідних періодів, наприклад, для сучасної Росії, коли безліч декларованих цілей не дозволяє скласти чітке уявлення про що відбуваються в суспільстві соціально-економічних процесах. Періодичні спроби конкретизації цих цілей надзвичайно суперечливі, що ще більше посилює невизначеність ситуації.

Наступний крок - конкретизація цільової установки стосовно самої корпорації. Тепер цільова установка розуміється як бажане стан системи по досягненню заданого горизонту планування і може описуватися у вигляді об'ємних або структурних показників.

Стратегічна мета ВІНК універсальна для кожної крупною організації. Це отримання оптимальною з точки зору сталого довгострокового розвитку компанії прибутку.

Будучи загальною для будь-якого господарюючого суб'єкта, ця мета реалізується виходячи з підсумків аналізу його поточної діяльності. Саме на основі такого аналізу виявляються ті об'єкти в нафтовій компанії чи ланки в системі її управління, які представляють явну або потенційну небезпеку з точки зору як розміру прибутку, так і стійкості розвитку. У результаті виникають конкретні стратегічні завдання і пов'язані з ними рішення, спрямовані на перерозподіл ресурсів ВІНК, її реструктуризацію. ліквідацію деяких управлінських структур і (або) створення нових і т.д. При виробленні таких рішень важливий аналіз не тільки зовнішніх умов (економічних, правових, соціальних, природних), а й поточної діяльності компанії.

У свою чергу, реалізація цих вирішенні передбачає практичну діяльність, яку хоча і можна віднести до поточної, але вже підпадає під категорію стратегічно керованою. Подібні стратегічні завдання ВІНК можуть бути, наприклад, такими:

- Використання наявних ресурсів або їх перерозподіл для вирішення тих або інших стратегічних завдань;

- Залучення зовнішніх (додаткових) коштів, ресурсів у тих же цілях;

- Розширення або поліпшення якості мінерально-сировинної бази нафтової компанії;

- Реконструкція окремих ланок вертикального циклу руху сировини (наприклад, реконструкція нафтопереробки з метою забезпечення оптимального поєднання структури випускаються нафтопродуктів, що відповідають ринковому попиту на окремі їх види, і властивостей вихідного нафтової сировини);

- Зміна або розширення географії ринків збуту сирої нафти і нафтопродуктів;

- Захист навколишнього середовища.

Далі стратегічні завдання опрацьовуються стосовно до конкретного періоду або етапу становлення та розвитку даної ВІНК. Можна виділити три основні етапи розвитку російських ВІНК.

1. Стабілізація базових виробництв і підрозділів, їх адаптація до нових умов господарювання, вибір основних напрямків діяльності компаній у стратегічній перспективі.

2. Структурна перебудова підрозділів компаній для забезпечення максимального їх відповідності корпоративним інтересам, яка призводить до утворення органічних вертикально інтегрованих систем.

3. Динамічний розвиток та можливе зростання "адаптованих" ВІНК в умовах очікуваного економічного підйому в Росії та формування основ економіки ринкового типу.

Перший етап для більшості вітчизняних нафтових компаній можна вважати майже завершеним, тому зараз важливо опрацьовувати цілі двох наступних стадій їх розвитку. Вони будуть відрізнятися істотою вирішуваних завдань, горизонтом планування, ступенем невизначеності ряду факторів. Ці цілі повинні бути сформульовані так, щоб їх досягнення змушувало ефективно працювати всі підрозділи протягом даного періоду і в той же час не суперечило стратегічним довгостроковим цілям ВІНК. Вже на другому етапі в плани нафтових компаній треба закладати основні стартові умови третього етапу з тим, щоб добитися найбільш повного їх сполучення.

Характерно, що на першому етапі освіти російських ВІНК превалювали "державні" завдання їх розвитку як сукупності виробничих одиниць різних галузей централізованої планової економіки колишнього СРСР. У міру посилення господарської та політичної незалежності компаній все більшого значення стали набувати хоча і не суперечать найважливішим державним, але їхні власні інтереси. Природно, з часом вони стануть домінуючими.

Найважливішою подією в сучасній історії вітчизняної нафтової промисловості став перехід від державної форми власності на вхідні в неї підприємства до акціонерної. У зв'язку з цим переважна кількість заходів будь-якої програми довгострокового розвитку потребує залучення коштів акціонерів, а отже, і врахування їх інтересів, в тому числі і на стадії вироблення цілей стратегічного розвитку нафтових компаній.

Нафтова компанія, як і всяка інша комерційна організація, в першу чергу переслідує свої власні матеріальні вигоди. У той же час, будучи надзвичайно великою корпорацією, господарська діяльність якої не може розвиватися виключно на основі власних ресурсів, вона повинна зробити привабливими свої стратегічні цілі для припливу додаткових коштів як акціонерних, так і позикових.

Основна найбільш загальна мета компанії (її місія) завжди формулюється таким чином, щоб її досягнення зацікавлювало і сьогоднішніх акціонерів, і потенційних акціонерів, і великих інвесторів. Тим самим нафтова компанія може вирішити два завдання: уникнути відтоку коштів за рахунок продажу її акцій за заниженими цінами через острах акціонерів позбутися не тільки дивідендів, а й основного капіталу; залучити додаткові зовнішні кошти шляхом розширення кола акціонерів або використання інших механізмів (типу апарату проектного фінансування).

Взагалі, за деякими винятками акціонерам байдужа сфера докладання їх капіталу, оскільки вони оперують суто фінансовими категоріями прибутку, ліквідності, дивіденду і т.д. Тому в період становлення і розвитку стратегічними цілями вітчизняних ВІНК повинні бути: по-перше, одержання оптимальної на даний момент прибутку в обсязі, що дозволяє проводити необхідні інвестиції і виплачувати гарантовані дивіденди по акціях, по-друге, забезпечення стабільного функціонування компанії аж до заданого горизонту планування . Однак, таке формулювання безлика, не відображає особливостей, притаманних кожній нафтової компанії окремо.

Справа в тому, що, незважаючи на зовнішню монолітність, маса акціонерів неоднорідна за своїми уподобаннями. Деяких цілком влаштовує помірний, але стабільний дохід. Інші в передчутті високих доходів згодні ризикувати. Хтось хоче отримати великі дивіденди саме сьогодні, хоча б і ціною майбутніх втрат, а хтось готовий почекати заради світлого завтра. Більш того, якщо "акціонер-обиватель" налаштований виключно на отримання дивідендів, які і хоче бачити максимальними, то фондовий спекулянт зацікавлений в різких коливаннях курсу акцій, на яких він міг би виграти. Тому при формулюванні цілей розвитку необхідно пояснювати, що ж лежить в основі індивідуальної стратегії даної ВІНК і які її пріоритети, яким чином у розглянутий період компанія збирається отримати прийнятні для акціонерів дивіденди і забезпечити стабільність їх вкладень.

Ще одна проблема - випуск акцій різного рівня всередині компаній. Нерідко ВІНК емітує свої акції як материнська компанія, її дочірні компанії - свої, а дочірні по відношенні до них ("внучки" материнської компанії) - свої. В умовах нерозвиненості вітчизняного фондового ринку і мінливих відносин між структурними підрозділами ВІНК ситуація стає надмірно заплутаною, особливо для звиклих до ясності в подібних питаннях іноземних інвесторів.

При створенні та вдосконаленні стратегій вітчизняних енергетичних компаній, фінансово-промислових груп за участю нафтогазового бізнесу, його диверсифікації повинні бути враховані сучасні тенденції. До найбільш значимих можуть бути віднесені такі питання.

• Якою має бути вітчизняна нафтогазова бізнес-середовище? Як і за рахунок чого будуть конкурувати в довгостроковій перспективі вітчизняні енергетичні компанії на внутрішніх і зовнішніх енергетичних ринках?

• Які конкурентні стратегії будуть реалізовуватися компаніями і на що вони будуть спрямовані?

• Яким повинен бути механізм створення, завоювання, утримання та посилення конкурентних переваг вітчизняними енергокомпаніями в рамках реалізації власних стратегії?

• Яка роль материнських компаній і як оцінювати ефективність їхньої роботи? У чому полягають переваги штаб-квартир і центральних офісів?

• Які організаційні структури компаній кращі при реалізації різних стратегій?

Реформи нафтогазового сектора Росії призведуть до значних змін на підприємствах усього спектру нафтогазового комплексу - від гігантів до невеликих компаній, що вимагає постійного наукового пошуку та обгрунтованих методологічних підходів до розробки стратегій розвитку нафтогазових компаній, їх ефективному управлінні в умовах конкурентного середовища.

Численні видання наводять інформацію про діяльність десятків тисяч закордонних нафтових і газових компаній: з розробки та видобутку; буріння; нафтопереробці; сервісу; транспортуванні; екології; контролю за корозією; інформації та програмного забезпечення; треідери; постачальники обладнання та реагентів; надають консалтингові послуги та ін . Ці компанії утворюють нафтогазову бізнес-середовище.

Всі компанії бізнес-середовища вирішують власні завдання, які відрізняються як за масштабом, так і за остаточними результатами, але їх об'єднує одне: вони діють в жорсткому конкурентному середовищі, змагаються один з одним, реалізуючи власні стратегії (кожен на своєму рівні). Сьогодні провідні компанії проводять глобальну політику: продажу по всьому світу; купівля матеріалів та сировини по всьому світу; розміщення виробництва в різних країнах; конкуренція через іноземні інвестиції; розміщення R & D (НДДКР) в різних країнах; союзи з іншими компаніями (причому якщо компанії кількох країн укладають союз, то, як правило, компанії, що мають конкурентні переваги, стають лідерами у цих союзах) і т.д.

На малюнку приведений концептуальний підхід щодо формування та аналізу економічної інформації про тенденції розвитку енергетичних компаній в світі.

До ключових стратегічних напрямків розвитку російського ПЕКу належить створення нафтогазової бізнес-середовища, учасники якої - різні за розмірами і спеціалізації нафтогазові компанії. Ця бізнес-середовище має сприяти стабілізації і динамічному розвитку російського ПЕКу, що має на увазі найбільш повне й ефективне використання всіх його ресурсів і потенціалу.

Шляхи вдосконалення російських енергетичних компаній тісно пов'язані з необхідністю зміни парадигми конкуренції та конкурентоспроможності - від порівняльних переваг (обумовлені чинниками, що знаходяться в достатку - сировинні ресурси, робоча сила, інфраструктура, капітал і т.д.) до конкурентних (створення умов постійного оновлення, застосування нових методів управління, інновації, інформаційні технології тощо).

Сучасні умови господарювання, наростання конкуренції серед виробників змушують компанію переглянути традиційні шляхи і методи досягнення основної мети виробництва - прибутку. Прагнучи посилити економічну міць і одночасно знизити підприємницький ризик, компанії здійснюють диверсифікованість своєї діяльності.

Управління на рівні господарюючих одиниць при цьому стикається з необхідністю враховувати економічні, соціально-політичні, науково-технічні та інші зміни, що відбуваються в навколишньому середовищі, брати до уваги ймовірність таких змін і ризик, пов'язаний з цим. Не менш важливим стає аналіз внутрішніх можливостей господарської одиниці з точки зору їх відповідності зовнішнім вимогам і стратегічним завданням.

Нижче наведено варіант процедури формування стратегії компанії, випробуваний у ВАТ «Лукойл»:

1. Попередній етап, на якому відбувається формування бази вихідної інформації в результаті проведених заходів: за оцінкою ринку, ділової активності, стійкості обороту, і інтенсивності попиту; аналізу привабливості ринку і вибору сегмента ринку.

2. Формування передумов. На цьому етапі складається прогноз економічних параметрів на основі сформованих внутрішніх тенденцій і різних варіантів прогнозу поведінки зовнішнього середовища.

3. Постановка проблеми. Визначається рівень домагань компанії шляхом розрахунку кількісних значень економічних показників. Прогноз можливих результатів діяльності порівнюється з рівнем домагань, що дозволяє виявити різницю між бажаним і існуючим рівнями показників.

4. Вироблення довгострокової стратегії. На основі виявлених відхилень показників визначається можливість усунення виявленої різниці. Досліджуються можливості розвитку нових виробництв, розширення видів діяльності, створення філій і спільних підприємств, нарощування виробничих потужностей і зниження витрат. Розробка стратегії включає пакет проектів щодо усунення розривів з оцінкою їх ефективності, що дозволяє вибрати найбільш доцільні напрями розвитку. Стратегічні напрями діяльності компанії визначаються кінцевими цілями (збільшення або утримання частки ринку продукції компанії, лідерство в області технології, підвищення рівня зайнятості, максимальне використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, зростання прибутковості та ін.)

Процес вироблення стратегії не завершується будь-якими негайними діями. Стратегія дозволяє організації вибрати мети (орієнтири) і являє собою процедури (засіб) для досягнення поставлених цілей. Майже завжди за успіхами компанії коштує та чи інша оригінальна стратегія, яка існує в неявному вигляді. Якщо зовнішнє середовище, технологія, умови конкуренції змінюються у звичному темпі, керуючі можуть адаптувати свої навички роботи, користуючись накопиченими знаннями та досвідом. У цих умовах стратегії можуть бути ефективні, існуючи, наприклад, у вигляді ідей, відомих лише вузькому колу керівників.

У зв'язку з динамізмом змін економічних умов не тільки в нашій країні, але і в світі, систематизована і відкрита стратегія виявляється найбільш ефективною. Це, зокрема, підтверджує аналіз інформації про злиття і поглинання американських фірм. Встановлено, що попередня розробка стратегії поглинання забезпечує значно більш високі фінансові показники, ніж дії виходячи з конкретної ситуації.

У компанії «Лукойл» розроблена довгострокова стратегія розвитку компанії, яка включає в себе пріоритетний розвиток нафтового сектора з істотним зростанням запасів нафти. При цьому «нафтовий портфель» конструюється збільшенням частки високопродуктивних запасів і підвищенням частки видобутку нафти на нових родовищах з більш низькими виробничими і транспортними витратами. Одночасно планується широке впровадження сучасних методів інтенсифікації нафтовидобутку.

Іншим стратегічним напрямком розвитку компанії стає оптимізація міжсекторних пропорцій з досягненням більш раціонального співвідношення розвідки і видобутку нафти, виробництва та збуту нафтопродуктів. Стоїть завдання: при збереженні пріоритету сектора нафти істотно збільшити потужності нафтопереробки і мережі продажів нафтопродуктів.

Третє головний напрямок довгострокового розвитку «Лукойлу» - диверсифікація нафтового бізнесу з розвитком секторів нафтохімії, газу, транспортування, інжинірингу для кращого використання сировини та сталого зростання прибутковості.

Посилюється глобальний аспект розвитку компанії зі збільшенням частки міжнародних операцій в секторах нафти і нафтопродуктів, з розширенням участі компанії в освоєнні високоефективних родовищ нафти і газу за кордоном, закріпленням на закордонних ринках збуту і розвитком взаємовигідного партнерства.

Ефективне підвищення якості управління стало основою нового комплексу заходів, необхідних для досягнення «Лукойлом» рівня світового класу.

Передбачається розширення і поглиблення процесу реструктуризації компанії з комплексної реорганізацією структур та систем управління. У центрі цієї роботи - прискорене завершення організаційної та фінансової консолідації дочірніх структур. Це дозволить створити замість холдингу повноцінне акціонерне товариство, консолідувати фінансові потоки, спростити та підвищити ефективність системи корпоративного управління за рахунок кращого використання потенціалу вертикальної інтеграції. Крім того, на першому етапі довгострокової перспективи (до 2000 року) мають бути здійснені додаткові структурні перетворення:

реорганізація корпоративного центру;

реструктуризація зарубіжних і регіональних дочірніх і незалежних фірм;

створення ефективної системи проектного управління інвестиціями.

Стратегічне завдання «Лукойлу» - за допомогою здійснення комплексної програми реінжинірингу, що включає якісне вдосконалення основних бізнес-процесів з одночасним впровадженням нових інформаційних технологій, домогтися модернізації та істотного підвищення ефективності процесу прийняття корпоративних та операційних рішень.

Програми реінжинірингу включають об'єднання інформаційних ресурсів структурних підрозділів компанії і створення інтегрованої корпоративної інформаційної системи управління, що функціонує в реальному масштабі часу, що базується на об'єктивних даних про фінансові і матеріальні потоки по всіх сферах господарської діяльності компанії, що забезпечує загальне зниження витрат і має можливість гнучкого реагування на зміни ринкової і законодавчої ситуації.

На наступних етапах робота з реструктуризації компанії буде продовжено з виходом на якість управління світового класу, тобто структури та системи корпоративного управління будуть приведені у повну відповідність до світового досвіду та міжнародних вимог, включаючи:

вдосконалення управління ризиками з забезпеченням їх мінімізації та збільшенням ринкової вартості компанії;

поетапний перехід до єдиної глобальної організації виробництва та збуту компанії в Росії і за кордоном;

зміцнення корпоративної моралі - лояльності та солідарної відповідальності персоналу;

та інші необхідні заходи.

Реалізація стратегій довгострокового розвитку - запорука сталого зростання виробничого потенціалу і фінансових результатів компанії в інтересах її акціонерів та інвесторів.

Аналіз діяльності найбільших світових компаній показує, що зміни стратегій та організаційних структур знаходяться в тісному взаємозв'язку. Ця взаємна залежність формується таким чином:

- Стратегія компанії є основним чинником, що визначає її організаційну структуру;

- Багатоцільова стратегія ускладнює організаційну структуру компанії.

На вибір стратегії впливає як зміна зовнішнього економічного середовища, так і розміри компанії, обсяги її продажів і прибутків. Це в свою чергу впливає на організаційну структуру, удосконалюючи яку, компанія забезпечує ефективність вирішення стратегічних завдань.

Подолання можливих негативних наслідків вертикальної інтеграції

Таким чином, вертикальна інтеграція в принципі здатна підсилити потенціал компанії, підвищити ефективність її господарської діяльності і зміцнити конкурентоспроможність. Поряд з цим ВІНК притаманні особливості, які за певних обставин можуть знижувати їх ефективність і конкурентоспроможність.

1. Перш за все, компанія, що інтегрує у свою структуру, наприклад, видобуток сировини, послідовні стадії його переробки, виробництво кінцевого продукту і розпродільчо-збутову мережу, змушена здійснювати великі інвестиції з тривалим терміном окупності, що надовго пов'язує ресурси компанії, обмежує її мобільність і гнучкість , послаблює здатність до інвестиційних рішень поза сферою її діяльності як би вони не були потенційно прибуткові. У таких компаній особливо великі постійні витрати, пов'язані з необхідністю значних витрат на підтримку виробничих потужностей з усього вертикального ланцюга, причому незалежно від рівня попиту на кінцеву продукцію. Це робить фінансове становище таких компаній у випадку значного скорочення попиту на їх кінцеву продукцію особливо нестійким. Крім того, можуть виникнути серйозні проблеми в результаті нерівномірності технічного прогресу в окремих ланках виробничого ланцюга, що, в кінцевому рахунку, може призвести не тільки до дисбалансу у виробничому потенціалі окремих ланок, а й стримування технічного прогресу через прагнення окупити витрати на створення морально застарілих потужностей.

2, Можуть виникнути серйозні проблеми в результаті нерівномірності технічного прогресу в окремих ланках виробничого ланцюга, що може призвести не тільки до дисбалансу у виробничому потенціалі окремих ланок, а й стримування технічного прогресу, негативно впливаючи на інноваційно-виробничий потенціал компанії в цілому.

3. Потенційна загроза зниження ефективності та конкурентоспроможності компанії пов'язана з тим, що її окремі ланки можуть виявитися ізольованими від впливу ринкових сил, в тому числі і конкуренції. Це відбувається в тому випадку, якщо компанія орієнтується головним чином на внутрішньофірмові поставки та підрозділи ВІНК змушені купувати продукцію своїх підприємств, незважаючи на те, що вона може бути дорожче або гірше за якістю аналогічної продукції, виробленої компаніями-конкурентами.

З метою нейтралізації можливих негативних наслідків вертикальної інтеграції вдаються до різноманітних заходів стратегічного та організаційного характеру.

Одним з найважливіших засобів нейтралізації негативних наслідків інтеграції, що викликаються жорсткої ув'язкою ресурсів у вертикально-інтегрованих компаніях та їх слабкою маневреністю, є диверсифікація їх господарської діяльності. Фірми можуть купувати компанії, що діють в інших сферах бізнесу, співпрацювати з іншими компаніями та організаціями в галузі науково-дослідних робіт з метою створення потенціалу наукових досліджень і розробок, орієнтованих на нові для фірми технології та ринки збуту.

На практиці вертикально інтегровані компанії вдаються до всіх вказаних методів диверсифікації. При цьому, як показує практика, диверсифікація компаній у галузі, не пов'язана з основним напрямом її діяльності чи технології, ні збутом, часто закінчується невдачею і компанія рано чи пізно змушена йти з таких галузей.

Складні проблеми, що виникають при спробах диверсифікації вертикально інтегрованих фірм в погано знайомі їм сфери бізнесу, мабуть, і пояснюють чітко проявилася в останні роки в діяльності цих фірм тенденцію направляти ресурси на ті напрями, в яких вони володіють найбільш потужним технологічним і збутових потенціалом.

Інший важливий напрям посилення гнучкості та підвищення ефективності ВІНК - подолання ізоляції підрозділів компанії від ринкового середовища шляхом надання керуючим цих підрозділів певної свободи вибору між ринковою угодою і внутрішньофірмової операцією.

Широке поширення отримує часткова інтеграція, при якій частина продукції, що використовується компанією, закуповується на ринку, а решта виробляється на власних підприємствах.

Часткова інтеграція дозволяє компанії зіставляти свою продукцію відносно її якості і величини витрат виробництва з продукцією конкурентів, що важливо як для оцінки ефективності своїх підрозділів, так і при укладанні контрактів з незалежними компаніями.

Сильний вплив на стратегічний вибір компанії за чи проти вертикальної інтеграції надають особливості ситуації на конкретних ринках і в конкретних галузях. Нерідко рішення на користь інтеграції викликається прагненням фірми послабити залежність від компаній-постачальників (у випадку "інтеграції вниз") або компаній-покупців продукції фірми (у випадку "інтеграції вгору") у разі, якщо ці компанії здатні нав'язати фірмі невигідні їй умови щодо цін, поставок, закупок її продукції, доступу до розпродільчо-збутової мережі тощо Важливу роль при виборі на користь стратегії вертикальної інтеграції відіграють і міркування, зумовлені прагненням фірми посилити перешкоди на шляху доступу реальних і потенційних конкурентів до сфери її діяльності і тим самим зміцнити свої ринкові позиції.

Підвищення ефективності роботи вертикально-інтегрованих нафтових компаній

Швидкий розвиток вертикально інтегрованих компаній і демонстрована багатьма з них протягом десятиліть життєздатність пояснюються, перш за все, їх більш високою ефективністю в порівнянні з неінтегрованих фірмами. Зменшення витрат виробництва, розподілу і збуту продукції, а внаслідок цього збільшення прибутку і віддачі від інвестицій - ось на що розраховують компанії, приймаючи рішення про вертикальну інтеграцію.

Джерела підвищення ефективності у вертикально інтегрованих компаніях вельми різноманітні. Основними ж є наступні:

- Можливість організації інтенсивного інформаційного обміну між її підрозділами, що дозволяє координувати плани та графіки поставок сировини, матеріалів та напівфабрикатів, їх переробки та доставки кінцевої продукції споживачу;

- Можливість істотного прискорення всього циклу матеріалодвіженія і відповідно прискорення обороту капіталу та окупності витрат;

- Можливість економії на витратах ринкових трансакцій (витрати, пов'язані з пошуком постачальника, веденням переговорів про угоди, у разі порушень умов контракту і т.д. - особливо великі в країнах зі слабо розвинутою ринковою інфраструктурою).

Для забезпечення економічного зростання потрібно виявлення ринкових можливостей у сферах, де компанія буде мати явну конкурентну перевагу. Стратегію зростання можливо розробити на основі аналізу, проведеного на трьох рівнях. На першому рівні виявляють можливості, якими компанія може скористатися при існуючих масштабах діяльності (можливості інтенсивного зростання). На другому рівні виявляють можливості інтеграції з іншими елементами маркетингової системи галузі (можливості інтеграційного росту). На третьому етапі виявляють можливості, що відкриваються за межами галузі (можливості диверсифікаційного зростання).

Інтенсивне зростання виправдане в тих випадках, коли компанія не до кінця використовували можливості, властиві її традиційних ринків. Три основні різновиди можливостей інтенсивного зростання наступні:

- Глибоке впровадження на ринок полягає у вишукуванні компанією шляхів збільшення збуту своїх товарів на існуючих ринках за допомогою більш агресивного маркетингу;

- Розширення меж ринку полягає у спробах компанії збільшити збут завдяки впровадженню існуючих товарів на нові ринки;

- Вдосконалення товару полягає в спробах компанії збільшити збут за рахунок створення нових або удосконалених товарів для існуючих ринків.

Інтеграційний ріст виправданий у тих випадках, коли у сфери діяльності компанії міцні позиції та / або коли компанія може отримати додаткові вигоди за рахунок переміщення в рамках галузі назад або вперед або по горизонталі.

Регресивна інтеграція полягає в спробах компанії придбати або поставити під більш жорсткий контроль своїх постачальників. Прогресивна інтеграція полягає в спробах компанії придбати або поставити під жорсткий контроль систему розподілу. Горизонтальна інтеграція полягає в спробах компанії придбати або поставити під більш жорсткий контроль низку підприємств-конкурентів.

Диверсифіковаційний зростання виправдане в тих випадках, коли галузь не дає компанії можливостей для подальшого зростання або коли можливості зростання за межами цієї галузі значно привабливішими. Диверсифікація не означає, що компанії слід братися за будь-яку підвернувся можливість. Компанія повинна виявити для себе напрями, які будуть сприяти усуненню наявних у неї недоліків. Існують три різновиди диверсифікації:

- Концентрична диверсифікація, тобто поповнення своєї номенклатури виробами, які з технічної та / або маркетингової точки зору схожі на існуючі товари компанії;

- Горизонтальна диверсифікація, тобто поповнення свого асортименту виробами, які не пов'язані з продукцією, що випускається, але можуть викликати інтерес існуючих споживачів;

- Конгломератна диверсифікація, тобто поповнення своєї номенклатури виробами, які не мають ніякого відношення ні до застосовуваної компанією технології, ні до її існуючим товарам і ринкам.

В даний час спостерігається тенденція перетворення великих компаній, зацікавлених у своєму подальшому зростанні, у транснаціональні компанії. З етноцентріческіх компаній, що розглядають свої зарубіжні операції як щось другорядне, вони трансформуються в геоцентричні компанії, що вважають єдиним ринком весь світ. Зростання компанії є одним з головних джерел збільшення її ефективності і засобом виживання в конкурентній боротьбі. Однією з причин, що стимулюють зростання компаній, є прагнення до економії на масштабі сфери діяльності.

У довгостроковому періоді не існує оптимального розміру компанії, тому що її зростання обмежується тільки ресурсами і здатністю керуючих пристосуватися до нових масштабів організації і зберегти цілісність фірми. Проте, чим швидше зростання, тим важче адаптація керуючої структури корпорації до зміни зовнішніх умов і тим вище витрати адаптації, що протистоять економії на зростанні. З ростом компанії повинні радикально змінитися управлінські функції і організаційна структура управління. Тільки в цьому випадку вона зможе зберегти стійкість і реалізувати можливості економії на зростанні масштабів виробництва.

Державне регулювання діяльності ВІНК і ув'язка державних інтересів з інтересами компанії

Світовий досвід організації та управління підприємствами і галузями паливно-енергетичного комплексу свідчить про необхідність достатньо жорсткого регулювання їх діяльності з боку держави. Це пов'язано з наступним:

- Підприємства комплексу нечисленні, відносяться до стратегічних галузей економіки, в значній мірі визначають промисловий і військовий потенціал, а також стан справ в екології;

- Енергія в різних формах споживається абсолютно всіма членами суспільства, причому особливістю даного процесу є його безперервний характер. Це означає, що питання енергопостачання були і залишаються питаннями політичними;

- Для енергогалузі характерні висока інерційність розвитку, величезна капіталомісткість і концентрація матеріальних ресурсів, потреба у масштабному і комплексному освоєнні національних природних багатств, переважно монопольне становище на ринку і неможливість дублювання ряду виробництв на певній території.

У силу цих причин уряди більшості зарубіжних країн воліють зберігати багато паливно-енергетичні галузі у власності держави при досить жорсткої регламентації діяльності не потрапили туди галузей і підприємств, безпосередньо пов'язаних з функціонуванням національної енергетики. У тих випадках, коли конкуренція в галузях комплексу веде до зміцнення енергогосподарства країни, до кращого задоволення суспільної потреби в певних енергоносіях, держава допускає туди приватний і іноземний капітал (зазвичай мережу бензоколонок, розвідка й освоєння на певних умовах нафтогазових родовищ, створення додаткових потужностей з нафтопереробці, виробництво альтернативних джерел енергії тощо).

В якості основних завдань державного регулювання в енергетиці можна відзначити наступні:

- Створення умов добросовісної конкуренції;

- Сприяння стабільному розвитку енергетики;

- Захист навколишнього середовища;

- Регулювання норми прибутку корпорації.

Ступінь державної участі в регулюванні галузей ПЕК, як свідчить світовий досвід, цілком залежить від етапу розвитку, конкретної обстановки, характеру і масштабу розв'язуваних завдань. Для ефективного функціонування економічного механізму необхідно оптимальне поєднання ринкових методів і методів, обумовлених державним регулюванням. Істотне значення мають стан і динамічна взаємозв'язок між системами товарно-грошових відносин і держрегулювання економіки. Без державної участі відтворювальний процес просто неможливий. Форми і методи фінансово-економічного держрегулювання нестабільні, вони еволюціонують залежно від конкретних умов. Досвід промислово розвинених країн підтверджує, що чим гостріше ситуація, тим активніше держава втручається в регулювання галузей ПЕК.

Найважливішим засобом держрегулювання конкурентних відносин є антимонопольне законодавство.

У Російській Федерації закон "Про конкуренцію і обмеження монополістичної діяльності на товарних ринках" був прийнятий у березні 1991 р. Його мета - визначення організаційних та правових засад попередження, обмеження і припинення монополістичної діяльності та недобросовісної конкуренції для забезпечення умови створення і функціонування товарних ринків. Згідно із законом, компанія займає "домінуюче становище", якщо її частка на ринку перевищує 35% - величину, що встановлюється щорічно Державним комітетом з антимонопольної політики (ГКАП).

Сучасне антимонопольне законодавство має два принципові напрями - контроль над цінами та контроль за злиттями компаній. Антимонопольне законодавство в першу чергу забороняє угоду щодо цін. Незаконним є будь-який змову між компаніями з метою встановлення цін. Законом також переслідується демпінгова практика продажів, коли компанія навмисне встановлює більш низькі ціни з тим, щоб потіснити з галузі конкурентів.

Злиття компаній відбувається, коли одна компанія отримує акції іншої. Уряд зазвичай вживає заходів, коли в результаті горизонтального злиття компаній їх ринкова частка значно збільшується. Виняток може бути зроблено, коли одна з фірм знаходиться на межі банкрутства. У випадку вертикального злиття (об'єднання технологічно пов'язаних виробництв) закон також встановлює верхню межу частки компаній на відповідних ринках, так як злиття колишніх постачальників і споживачів позбавляє можливості інші компанії продавати свої товари компанії-покупцеві. Конгломератні злиття (об'єднання компаній з різних галузей) зазвичай вирішуються, тому що в результаті таких злиттів позиції компанії на відповідних ринках практично не змінюються.

Декларована в офіційних документах стратегія розвитку паливно-енергетичного комплексу Росії дозволяє зробити ряд висновків стосовно нафтової промисловості. По-перше, підприємства ПЕК розглядаються як важливе джерело фінансових ресурсів, а тому передбачається перенесення на них зростаючого податкового тягаря. По-друге, підтримка товаровиробників за рахунок "вмілої" цінової політики може знову обернутися заниженими цінами на енергоносії для окремих груп споживачів. По-третє, намічається значне структурне зрушення в споживанні енергії, зокрема, нафтопродуктів - від промисловості до комунально-побутового сектору та пасажирського транспорту (раніше ці споживачі традиційно субсидувалися). По-четверте, зростаючі вимоги до охорони навколишнього середовища та надійності енергопостачання означають неминуче зростання внутрішніх витрат підприємств ПЕК на видобуток, перетворення і транспортування енергоресурсів.

В офіційних документах визначені також пріоритети, напрями і засоби нової структурної, регіональної та технічної політики в галузі енергопостачання країни, без яких не може бути сформульована система цілей стратегічного розвитку нафтових компаній.

Головним пріоритетом у документах названо підвищення вкрай низькою в даний час ефективності енергоспоживання та енергозбереження. Для ВІНК це означає наступне: при зберігається розрив у енергоємності виробництва з Росії вигідніше експортувати сировину, а не продукти його переробки чи кінцеву продукцію. Таке становище, мабуть, збережеться ще досить довго; дієва політика енергозбереження в поєднанні з низькими темпами відродження вітчизняної економіки, ймовірно, зумовить помірні обсяги внутрішнього попиту на енергоносії як на макрорівні, так і на більшості регіональних ринків.

Отже, не суперечить національним пріоритетам і має своєю метою нарощування видобутку нафти і зростання виробництва нафтопродуктів стратегія розвитку вертикально-інтегрованої нафтової компанії може бути виправдана тільки при орієнтації приросту пропозиції на зовнішні ринки, витіснення конкурентів з внутрішньоросійського або регіональних ринків та заміщення конкуруючих видів палива своєю продукцією .

У перспективі очікується зростання частки нафти, одержуваної, при розробці порівняно дрібних родовищ, і газу як палива для електроенергетики. Останнє означає, що споживання мазуту в електроенергетиці в Європейській частині Росії знизиться приблизно в два рази, залишаючись на нинішньому рівні в інших регіонах країни, і ємність цього ринку буде відносно невелика.

Державна технічна політика в тій частині, яка має відношення до нафтовим компаніям, орієнтується на: підвищення економічної та енергетичної ефективності всіх стадій видобутку, перетворення, розподілу і використання енергетичних ресурсів; відмова від надмірної централізації енергопостачання з наближенням його до споживачів; екологічну та аварійну безпеку джерел енергії та надійність енергопостачання споживачів; розробку ефективних технологій видобутку і переробки вуглеводневої сировини і т.д. Очевидно, посилення вимог до надійності та екологічної безпеки, а також децентралізація енергопостачання неминуче потягнуть за собою зростання витрат ВІНК.

Вважається, що економічним механізмом, який буде регулюватися державою і дозволить реалізувати ці цілі, стане енергетичний ринок. Причому роль держави зводиться до формування цінової та податкової політики, створення конкурентного середовища та розробки адекватного законодавства. У документах підтверджується курс держави на використання підприємств ПЕК, зокрема, нафтових компаній як важливого джерела коштів для розвитку інших секторів економіки, наприклад, машинобудування та сфери послуг.

Однак поряд з цими досить ясними моментами в підході до формування "регульованого державою енергетичного ринку" є і певні суперечності, які, на нашу думку, треба враховувати при розробці стратегічних цілей розвитку вітчизняних вертикально-інтегрованих нафтових компаній. По-перше, розпливчаста сама цінова політика: що таке ціни на паливо, обмежені структурою цін світового ринку? Більше того, ціна самофінансування в умовах Росії не завжди нижче цін світового ринку (доказ тому - роздрібні ціни на вітчизняні нафтопродукти). По-друге, держава навряд чи в змозі самотужки створити повноцінних господарюючих суб'єктів ринку і ринкову інфраструктуру. Це може зробити приватний капітал, а держава лише сприятиме даному процесу, формуючи сприятливий клімат. По-третє, заявлена ​​жорстка податкова політика в галузях ПЕК погано узгоджується з наміром поліпшити умови для самофінансування і розширити коло вітчизняних та іноземних інвесторів. Нарешті, можливості держави щодо збору податків зовсім не безмежні.

Подібні неясності, хоча і ускладнюють розробку цілей стратегічного розвитку вертикально-інтегрованих нафтових компаній, що не є нездоланними. З урахуванням їх реального внеску в економіку Росії нафтові компанії можуть будувати стратегію свого розвитку досить незалежно від держави при дотриманні всіх правил, встановлених останнім. Більш того, на нашу думку, роль вертикально-інтегрованих нафтових компаній в економіці сучасної Росії така, що держава не може дозволити собі не рахуватися з їх інтересами.

Концепція сталого розвитку нафтової компанії

1997 рік став переломним для Росії і для нафтових компаній. Це був рік завершення економічної кризи і початку економічного підйому. У 1997 р. вперше після тривалого падіння збільшився видобуток нафти. У більшості компаній визначився новий приватний власник. Нафтові компанії затвердилися на фондовому ринку. Деякі з них («Лукойл», «Татнефть») отримали міжнародне визнання. Різко скоротилася заборгованість нафтового комплексу федеральному бюджету. У цілому нафтовий комплекс країни в основному реорганізований і практично готовий до початку економічного зростання.

У зв'язку з цим постає питання про характер і шляхи такого зростання в умовах нового конкурентного середовища, його ефективності, несуперечності соціальним та екологічним критеріям.

Вихід полягає у створенні науково обгрунтованої концепції і моделей сталого розвитку нафтових компаній з рішенням на цій основі практичних завдань.

Суть нового підходу - цільова орієнтація на одночасне і взаємопов'язане збільшення ресурсно-виробничого потенціалу, підвищення фінансових результатів, забезпечення соціальної та екологічної безпеки. Це означає, що довгострокове і стабільне збільшення прибутку як критерій успіху в умовах ринкової економіки повинно мати міцне, постійно укрепляемое ресурсно-виробниче підставу, що додає зростання фінансових результатів діяльності нафтових компаній необхідну стійкість. При цьому обов'язковою умовою є вирішення соціальних завдань і досягнення екологічної безпеки.

Всі ці завдання у тій чи іншій мірі вирішувалися і раніше. Але тільки в рамках концепції сталого розвитку їх взаємопов'язане збалансоване досягнення ставиться на міцну довгострокову планову основу. Саме тому «ЛУКойл», який раніше за інших компаній пристосувався до нових ринкових умов, здійснив реструктуризацію і домігся зростання виробництва. Компанія вже в 1997 р. розробила і затвердила стратегічну концепцію сталого розвитку, що включає всю групу дочірніх і регіональних структур.

При пошуку шляхів сталого розвитку «Лукойлом» був використаний світовий досвід діяльності кращих нафтових компаній світу - Exxon, Shell, Chevron, Mobil, ARCO, Texaco та інших, історичний досвід, накопичений нафтовою промисловістю Росії та іншими колишніми республіками Радянського Союзу, а також узагальнення початкового досвіду сталого розвитку «Лукойлу" в останні роки. Про важливість такого досвіду говорять виробничі і фінансові результати роботи компанії.

За три роки (1994-1996) частка «Лукойла» у видобутку нафти зросла з 13,8 до 19,4%, в обсягах нафтопереробки - з 8,4 до 11%. При цьому частка компанії за показниками зайнятості залишилася на тому ж рівні.

У 1997 р. стійке зростання обсягів виробництва і продажів «Лукойлу» тривав. Нафтовидобуток і нафтопереробка збільшилися за рік на 6,5 і 13,5% відповідно.

У цілому як позитивні можна оцінити зміни у фінансовому становищі. Чиста виручка за три роки (у доларах США) виросла в 4,4 рази, чистий прибуток - у 2,4 рази. У 1997 р. оплата продукції, реалізованої компанією, вперше за кілька останніх років очікується на рівні 95-100% від вартості продажу. При цьому частка грошових коштів складе 40-50%. Реалізація вексельної програми дозволила витіснити значну частку розрахунків за взаємозалікових схемами, поліпшити структуру і якість фінансових потоків.

Незважаючи на загальні для економіки Росії фінансові труднощі компанія забезпечила практично повне погашення поточних нарахувань податків і позабюджетних платежів (на рівні 90-100%). У цілому за 1997 р. фактичні фіскальні платежі в бюджетну систему країни від «Лукойлу» і його основних дочірніх товариств складуть 23-24 трлн. рублів, що приблизно на 30-35% вище, ніж у 1996 р.

У 1997 р. істотно сповільнилося зростання виробничих витрат на видобуток нафти, її переробку і збут. По ряду напрямів і організацій очікується значна економія витрат виробництва і збуту.

Зростанню виробництва і продажів групи «ЛУКойл» сприяла реалізація інвестиційної програми. Капітальні вкладення за російськими дочірнім організаціям склали за 1997 р. (за попередніми оцінками) більше 6,5 трлн рублів. Компанія виділила великі кошти на фінансування своїх зарубіжних проектів, зокрема в Азербайджані, Казахстані та низці інших країн.

У 1997 році компанія вийшла на новий рівень залучення позикових коштів. Були випущені депозитарні розписки на привілейовані акції «Лукойлу», отримано рейтинг кредитоспроможності, здійснено кілька запозичень на міжнародному ринку капіталів на сотні мільйонів доларів. Це дозволяє нам багато в чому вирішити проблему інвестиційної недостатності, що сприяє реалізації довгострокової стратегії компанії.

Всі перераховані показники досягнуті в умовах збереження несприятливої ​​зовнішньої середовища, в першу чергу негативного впливу сформованого інвестиційно-податкового клімату (зростання податків, збільшення транспортно-енергетичних тарифів тощо). Саме цей факт дозволяє говорити про реальний вступ «Лукойлу» на шлях сталого розвитку.

Прийнята стратегічна концепція робить цей шлях всебічно обгрунтованим і перспективним.

Узагальнений світовий та вітчизняний досвід дозволив «ЛУКойлу» підійти до визначення тимчасового горизонту планування сталого довгострокового розвитку компанії до 2010 р. і в ряді випадків на ще більш довгострокову перспективу. Такий довгостроковий підхід викликаний гострою необхідністю обгрунтовано планувати реалізацію інвестиційних проектів з освоєння нафтових родовищ, будівництва заводів і збутової інфраструктури. Природний тривалий строк здійснення інвестиційних проектів у нафтовій промисловості, що становить в середньому 10-25 років, не просто передбачає, а й вимагає довгострокового стратегічного прогнозування, планування і управління.

Що стосується невизначеності зовнішніх умов, то на це існують загальноприйняті у світі методи сценарного підходу і системного аналізу. Це дозволяє забезпечити готовність компанії та підвищити конкурентоспроможність при самих різних зовнішніх умовах.

Основою вибору шляхів сталого розвитку нафтової компанії є стратегічний маркетинг з оцінкою перспектив динаміки попиту, пропозиції і цін на нафту і нафтопродукти.

Рівень попиту і його динаміка - це найбільш потужний зовнішній фактор, що визначає стійкість розвитку нафтових компаній. В умовах економічної кризи слабкий і навіть скорочується платоспроможний попит на внутрішньому ринку Росії - головна перешкода на шляху сталого розвитку вітчизняних нафтових компаній. Саме у зв'язку з млявим платоспроможним попитом виникають неплатежі, сурогатні платіжні інструменти, незатребуваність виробничих потужностей та інші складнощі на шляху досягнення ефекту сталого розвитку.

Що стосується попиту на зовнішніх ринках, то на сиру нафту такий попит є. Але необхідно враховувати обмежені можливості транспортування нафти на експорт і просто громадську неприпустимість ігнорування нехай неплатоспроможного, але існуючого внутрішнього ринку.

У цілому, з урахуванням динаміки попиту і різниці внутрішніх і світових цін, ще на багато років вперед нарощування експорту нафти - основа стійкості фінансового положення нафтової компанії.

У секторі нафтопродуктів на попит додатково впливає невідповідність більшої частини російської продукції світовим стандартам. З вирішенням цієї проблеми на основі реструктуризації НПЗ можливості експорту нафтопродуктів зростуть. У той же час на цей сектор ще довго будуть впливати як обмеженість внутрішнього попиту, так і складні умови транспортування і високий рівень конкуренції на світовому ринку нафтопродуктів. Все це визначає обмежені можливості зростання їх експорту.

З початком економічного зростання в Росії можна очікувати збільшення внутрішнього попиту і внутрішніх цін на нафту і нафтопродукти, що дозволяє розраховувати перспективну опору компанії на внутрішній ринок. Однак цей процес непростий, і лише конкретна маркетингова ситуація визначає реальний розподіл поставок нафти і нафтопродуктів на внутрішній і зовнішній ринки.

До того ж, що дуже важливо, нафтові компанії, як показує досвід «Лукойлу», можуть не пасивно очікувати взаємопов'язаного зростання економіки і попиту, а, використовуючи арсенал активного маркетингу, стимулювати і розширювати попит на свою продукцію навіть в умовах економічної кризи. Справа в тому, що в багатьох регіонах Росії, в країнах СНД і навіть ряді держав далекого зарубіжжя існує частково або повністю незадоволений платоспроможний попит на низку нафтопродуктів. Тому обмежень попиту в моделі сталого розвитку нафтової компанії не є жорсткими і змінюються під впливом стратегії активного маркетингу та розширення регіонів збуту.

Фактор конкуренції для нафтових компаній Росії поки діє повною мірою лише на зовнішніх ринках, але вже проявляє себе в прикордонних регіонах і великих містах. Його роль на внутрішньому ринку, безсумнівно, буде зростати з впливом і на попит і особливо на ціни.

У стратегіях сталого розвитку враховується, що в майбутньому в Росії, так само, як в даний час в Європі та США, висока конкуренція в секторі нафтопродуктів призведе до стабілізації цін і зменшення норми прибутку. Отже, лише стратегії збільшення обсягів і підвищення якості нафтопереробки, а також вдосконалення мережі продажів нафтопродуктів забезпечать при меншій рентабельності зростання маси прибутку і виправдають інвестиції в цей сектор.

Необхідно знову зазначити, що фактор динаміки цін на нафту і нафтопродукти, як і попиту, є одним з ключових для сталого розвитку нафтових компаній. Тут важливо оцінити вплив на стратегії та фінансові результати компанії різних трендів світових цін на нафту - можливий їх зростання до 2010 р. до 25-27 доларів за барель і, хоча і менш ймовірне, їх зниження до 15-17 доларів за барель. Середня довгострокова базова ціна на нафту складе 20-22 долара за барель. Відповідно, в рамках варіантів динаміки світових цін будуть змінюватися темпи зближення з ними внутрішніх цін на нафту.

Особливого підходу при розробці стратегій сталого розвитку вимагає врахування динаміки внутрішніх цін на нафтопродукти. Справа в тому, що середньозважені оптові ціни на ряд нафтопродуктів на внутрішньому ринку Росії в 1996-1997 рр.. вже досягли світового рівня, а оптові ціни на бензин перевершили світові в 1,5-1,7 рази. Це негативно впливає на економіку інших галузей народного господарства і призводить до цінової неконкурентоспроможності російських нафтопродуктів в прикордонних регіонах, а по високоякісних продуктів - і у великих містах.

Внаслідок цього стратегії сталого розвитку включають не тільки зростання якості нафтопродуктів, але й можливість проведення комплексної податкової і цінової реформи в секторі нафтопродуктів. Справа в тому, що високі оптові ціни на нафтопродукти в Росії в основному викликані концентрацією податків саме на рівні оптових продажів. У Європі, навпаки, податки в оптовій ланці мінімальні і концентруються на кінцевій, роздрібної стадії нафтового бізнесу.

Тому один з варіантів перспективного розвитку враховує високий народногосподарський ефект довгострокової комплексної податкової і цінової реформи в секторі нафтопродуктів, яка дозволить знизити податки і внутрішні оптові ціни на 25-30%. При цьому зростання податків і цін у роздрібному секторі буде відповідати динаміці зростання купівельної спроможності населення в умовах поступового збільшення масштабів економічного зростання.

Не менше значення при розробці стратегій сталого розвитку має облік динаміки фінансових, особливо валютних умов, що впливають на доступ нафтових компаній до зовнішніх інвестиційних ресурсів.

Нафтові компанії Росії, як показує досвід «Лукойлу», можуть отримати доступ до ресурсів міжнародного фінансового ринку. Це передбачає програма серйозних зусиль по розкриттю інформації про фінансовий стан і перспективи розвитку компанії. Однією з труднощів тут є перехід на міжнародні стандарти фінансового обліку та звітності.

З 1996 р. позиції «Лукойлу» на міжнародних ринках капіталу зміцнилися і будуть зміцнюватися надалі. Важливо, що в компанію прийшов перший стратегічний інвестор на основі партнерських стосунків із сильною американською компанією ARCO. Створене спільне підприємство «ЛУКАРКО» є найбільшим в Росії і одним з найбільших у світі.

Фактор науково-технічного прогресу має тенденцію до посилення свого впливу на розвиток нафтової промисловості, хоча остання сьогодні не відноситься до наукомістких галузей. У той же час поле високих технологій в нафтовій промисловості, особливо в сфері зростання нафтовіддачі, постійно розширюється. До того ж йде постійний технологічний пошук екологічно більш нешкідливих і дешевих замінників палива. Це стимулює більш глибоку переробку нафти і зростання сектора нафтохімії.

Важливо підкреслити, що ключовим зовнішнім умовою стійкості розвитку нафтових компаній є вдосконалення господарського клімату, в першу чергу податкового та інвестиційного. Податковий кодекс повинен не лише спростити і стабілізувати законодавство, але й передбачити протягом 3-5 років (максимум 7 років) зниження податкових ставок мінімум на 20-30% як умова сталого економічного зростання.

Потрібні якнайшвидше повнорозмірне прийняття закону «Про угоди про розподіл продукції» та внесення змін до закону «Про надра», що дозволяють переоформити ліцензії на розвідку і видобуток нафти від дочірніх структур безпосередньо на нафтові компанії.

Іншим ключовим умовою сталого розвитку нафтових компаній є політична стабільність.

Комплексний облік ключових маркетингових, фінансових, політичних та інших факторів дозволив «ЛУКойлу» поставити як стратегічну основу сталого розвитку досягнення рівня міжнародної конкурентоспроможності, тобто світового класу.

Іншою основою стійкості розвитку «Лукойлу» та інших нафтових компаній стала їх вертикально-інтегрована структура. Разом з тим історично успадковані диспропорції між видобувними, переробними та збутовими ланками вертикально-інтегрованих нафтових компаній визначили необхідність прийняття та реалізації стратегій структурного зростання. У рамках таких стратегій кожен сектор вертикально-інтегрованої компанії (нафта, нафтопродукти, нафтохімія, транспортування) зростає, по-перше, відповідно до критеріїв ефективності та внеском у загальну прибутковість компанії і, по-друге, за критеріями комплексності з урахуванням його оптимального місця в структурі компанії. При цьому в якості орієнтирів виступають пропорції провідних вертикально-інтегрованих нафтових компаній світу при одночасному обліку специфіки кожної компанії і нафтової промисловості Росії в цілому.

До найважливіших стратегій структурного росту нафтових компаній відноситься нарощування рентабельних запасів вуглеводневої сировини, які для стійкості розвитку повинні забезпечити видобуток, як мінімум, на 13-15 років. У «Лукойл» цей показник складає більше 30 років. За оцінками незалежної американської компанії Miller & Lents тільки доведені запаси «Лукойлу» і лише в Росії перевищили 11 млрд барелів і продовжують зростати. У моделі сталого розвитку важливий облік не тільки розмірів, але і якості запасів - крупності родовищ, дебіту свердловин, їх географічного розташування, складу нафти та інших характеристик.

В області розвідки і видобутку нафти стратегії сталого структурного росту ресурсно-виробничого потенціалу враховують ускладнення умов видобутку нафти в основному нафтовому регіоні Росії - Західного Сибіру, ​​де частка важко видобувних нафти перевищила 50% і продовжує зростати.

Внаслідок цього «ЛУКойл», як відомо, вже практично реалізує великомасштабний перспективний план освоєння нових родовищ у Каспійському регіоні в Росії, Азербайджані, Казахстані і, в недалекому майбутньому, в ряді інших регіонів Росії, в першу чергу Тимано-Печорському. Більш рясна і дешева нафта Каспію та інших регіонів Росії і світу повинна частково замінити які важко нафту Сибіру. Підключення каспійської нафти дозволяє зняти надмірне навантаження і понизити позамежну інтенсивність видобутку нафти в Західному Сибіру, ​​провести тут необхідне великомасштабне оновлення фондів і технологій підвищення нафтовіддачі. Тим самим буде створена основа для тривалої стійкої і головне рентабельною видобутку нафти в Західному Сибіру, ​​яка є і залишається головним регіоном діяльності російських нафтових компаній.

Велика нафта - головна, але не єдина база сталого розвитку «Лукойлу». Комплекс пов'язаних з перспективами нафтовидобутку довгострокових стратегій структурного росту компанії включає:

подвоєння і надалі, можливо, потроєння власних і залучених потужностей нафтопереробки;

багаторазове (не менше ніж в 4-5 разів) розширення мережі продажів нафтопродуктів;

диверсифікацію нафтового бізнесу зі створенням секторів нафтохімії, транспортування, газу.

Ще одним напрямком структурного росту і необхідною умовою сталого розвитку компанії є глобалізація її стратегій - частка міжнародних операцій «Лукойлу» повинна перевищити 20, а в подальшому 30%. При цьому виняткового значення має налагодження виробничої кооперації і завоювання ринків у колишніх республіках Радянського Союзу та інших зарубіжних країнах, з якими були налагоджені тісні політичні та економічні зв'язки.

Цілі сталого розвитку визначають потребу в реструктуризації нафтових компаній - процесах їх внутрішнього якісного оновлення та структурної реорганізації для відповідності жорстким вимогам сучасної ринкової економіки.

Необхідні для сталого розвитку нафтових компаній стратегічні системні зміни в управлінні включають:

організаційно-економічну консолідацію компанії та її дочірніх структур;

виділення допоміжних і сервісних служб;

різке підвищення якості фінансового управління, перш за все в частині бюджету, обліку і контролю витрат виробництва і збуту;

створення потужних систем маркетингу;

розвиток сучасної інтегрованої інформаційної системи управління;

істотний розвиток системи управління людськими ресурсами.

Серйозною перешкодою на шляху стійкого розвитку нафтових компаній є дефіцит джерел фінансування інвестицій. Власні джерела задовольняють їх потреби не більше ніж на 60-70%, а російський фінансовий ринок не орієнтований на реальний сектор економіки. У цих умовах додатковими джерелами інвестиційного фінансування можуть стати акціонерні і позикові, в тому числі іноземні, ресурси. Але ці гроші є для компанії дорогими і вимагають введення спеціального проектного управління зі створенням системи гарантованої ефективності кожного інвестиційного долара та рубля.

На закінчення необхідно підкреслити, що концепція сталого розвитку нафтових компаній також перебуває у розвитку. Вона постійно збагачується практичним досвідом діяльності компаній, вдосконаленням комп'ютерних програм багатоваріантних розрахунків.

Звичайно, модельні розрахунки майбутнього нафтових компаній не виключають опори на управлінський та інженерний досвід, тому що практика завжди багатша її електронних аналогів, а життя повне політичних і економічних сюрпризів. Знати їх заздалегідь просто неможливо.

І все ж моделювання сталого розвитку нафтових компаній дозволяє в значній мірі передбачити багато загрози і можливості. Це значить, що ми можемо своєчасно підготуватися до зустрічі з ними.

Таким чином, стійка позитивна динаміка показників нафтових компаній вже зараз і тим більше в майбутньому прямо визначається реалізованими компаніями стратегіями розвитку та управління. І чим більше такі стратегії будуть обгрунтовані, перспективні і глобальні, тим вищою буде досягається результат.

Висновок

Умови роботи нафтових компаній в Росії характеризуються нестійкістю і різкими змінами параметрів загальної економічної ситуації - темпів інфляції, динаміки валютного курсу, змінами міжгалузевих співвідношень цін, реальних доходів населення, спадом виробництва у великих секторах.

Тому зарубіжний досвід управління нафтовою промисловістю у формі вертикально-інтегрованих компаній надзвичайно важливий для Росії на нинішньому етапі переходу її економіки до ринку. У колишньому СРСР існувала, мабуть, сама інтегрована в світі система управління нафтогазовим комплексом, хоча окремі ланки технологічного ланцюжка належали різним відомствам. Всі нитки сходилися в колишньому Держплані, де розроблялися планові баланси видобутку, переробки та розподілу нафти і нафтопродуктів за встановленими зверху цінами, що забезпечувало інтегрованість всієї системи - від свердловини до бензоколонки. Однак це була не економічна інтеграція, заснована на інтересі рівноправних партнерів, а адміністративно-командна, заснована на неекономічних методах управління. Не тільки в умовах ринку, а й переходу до нього така система не могла зберігатися, бо суперечила логіці реформ. Розпад планово-розподільчої системи в нафтогазовому комплексі виявився надзвичайно болючим, коли внаслідок ліквідації СРСР окремі ланки єдиного технологічного ланцюжка виявилися в різних незалежних державах, а багаторічні зв'язки порушилися. В даний час деякі зв'язки відновлено, і очевидна необхідність їх відновлення в повному обсязі, але вже на інших, взаємовигідних підставах. Становлення ВІНК і реалізація закладеного в їх структурі потенціалу повинні зіграти значну роль в цьому інтеграційному процесі не тільки всередині РФ, але й на економічній території всього СНД.

В умовах високої невизначеності і нестабільності економічної ситуації вертикально інтегровані компанії мають істотні переваги перед незалежними виробничими і посередницькими фірмами як з точки зору виживання входять до них підрозділів, так і з точки зору нормалізації загальної економічної обстановки в країні. Інтеграція дозволяє підвищити ефективність функціонування компанії і її виживання в конкурентній боротьбі. Перевагою інтегрованої компанії є збалансованість збуту. Коли ціна на нафту падає, прибуток видобувних підрозділів зменшується, але нафтопереробка і нафтохімічні виробництва збільшують прибуток, так як зниження вартості сировини, як правило, більше, ніж зменшення вартості продукту, тому втрати одного компенсуються придбаннями іншого підрозділу.

У цілому, як показує практика, вертикальна інтеграція компаній, зайнятих нафтовим бізнесом, має конкурентні переваги перед підприємствами та фірмами спеціалізованого типу.

Реалізуючи свої стратегії, вітчизняні нафтогазові компанії можуть у перспективі конкурувати з аналогічним зарубіжним компаніями не тільки за рахунок наявності найбагатших запасів нафти і газу та дешевої робочої сили (тобто природними, сировинними якостями, що, безсумнівно, є великим плюсом і резервом), але і своїми розвиненими якостями, отриманими в результаті реалізації власних оригінальних управлінських рішень і підходів, знань та ідей.

Радикально мінливі останнім часом умови функціонування вітчизняних енергокомпаній, характеризуються необхідністю роботи в нестабільній і невизначеною зовнішньому середовищі. Така ситуація пред'являє до менеджерів нові вимоги, пов'язані з підвищенням здатності до самостійного "стратегічного" мислення, наявністю доступу до оперативної інформації про зовнішнє середовище, що відбиває найрізноманітніші точки зору.

Найбільші нафтові компанії при реалізації довгострокових цілей сталого розвитку повинні чітко визначати глобальну перспективу бізнесу, орієнтуючись на нові технології і партнерство з іншими господарюючими суб'єктами з метою збільшення вартості компанії.

Використання переваг єдиної стратегії управління та орієнтованість на ключові фактори успіху компанії вимагають консолідації фінансових результатів дочірніх підприємств, а також запровадження принципів консолідованого оподаткування. Особливе значення в нафтовій промисловості надається гнучкому податковому законодавству, що забезпечує оптимальний режим діяльності ПЕК та збалансованість інтересів різних учасників.

Список літератури

Алафінов С. «Нафтовий бізнес - інтеграційні процеси вчора, сьогодні, завтра» - «Нафта і Капітал» № 11-1995

Алекперов В. «Вертикально-інтегровані нафтові компанії Росії» М., 1996.

Алекперов В. «Вертикальна інтеграція та конкуренція на ринку нафти і нафтопродуктів» - «Нафта і бізнес» № 2-1997

Алекперов В. «Погляд у майбутнє» - «Нафта Росії» № 2-1998

Алекперов В. «Наша мета - стати компанією світового рівня» - «Нафта Росії» № 5-6-1997

Алекперов В. «Основні тенденції в нафтовому бізнесі» М., 1998.

Арбатов А. «Камо грядеши?» - «Нафта Росії» № 8-1996

Колядов Л., Комарова Л., Єпіфанова Н. «Структура управління нафтовими компаніями» М., 1997.

Мухін А. «Російські вертикально-інтегровані нафтові компанії: проблеми управління» - «Питання економіки» № 1-1998

«Структурна перебудова в нафтогазовому комплексі країни» / Колядов Л., Єпіфанова М. та інших М., 1997

Шагиев Р. «Інтегровані нафтогазові компанії» М., 1996

Шагиев Р. «Нафтогазові компанії: управління, стратегія, структура» - «Нафтове господарство», № 4-1996

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.ef.wwww4.com/