Бюджетування і контроль витрат
Зміст
Введення
Протягом багатьох років компанії розглядали свої бюджети просто як обов'язкову оцінку майбутніх річних доходів і витрат. Тепер це ставлення швидко змінюється, оскільки ринок вимагає більшої конкурентоспроможності і підприємства змушені бути більш динамічними. Успішні компанії постійно підвищують точність своїх прогнозів щодо майбутніх операцій і пов'язаних з ними потреб у ресурсах. Це не тільки збільшує важливість бюджетування і планування, це також змінює традиційні ролі різних таблиць, бюджетних систем і програмного забезпечення власного виробництва.
Дослідження, проведене Інститутом менеджменту та адміністрування, показує, як постійно збільшується значення бюджетування та планування для корпорацій. Інспектори великих і маленьких компаній були опитані на предмет їх основних функціональних обов'язків, і близько 59% з них вказали бюджетування як свою ключову функцію.
Це ж дослідження показує, що процес бюджетування зараз включає набагато більше різних елементів і співробітників в рамках організації. Іншими словами, дні, коли кілька фахівців у головних підрозділах корпорації ізольовано створювали бюджет, швидко відходять у минуле: бюджетування стало функцією різних підрозділів організації. Коли інспекторів запитали про розширення їх контрольних функцій, респонденти відзначили, що серед їхніх обов'язків лідируюче положення займають контроль бюджетування і стратегічне планування. Це також підтверджує існування стійкої тенденції до ускладнення бюджетування та планування.
Тому актуальність даної теми дуже сильна.
У даній роботі будуть розглянуті основні поняття процесу бюджетування, достоїнства і недоліки, форми, а також управління і контроль витрат.
Глава 1: Концепція бюджетного планування
1.1. Сутність бюджетного планування
Планування є засобом досягнення цілей. У сучасних умовах планування стає центральною ланкою управління. Ринок не відкидає планування. Навпаки, в конкурентній боротьбі виходити на ринок зі своєю продукцією без заздалегідь продуманого плану неможливо.
У західній практиці, говорячи про фінансові плани, зазвичай оперують словом "бюджет". Бюджет - фінансовий документ, що відображає серію спланованих подій, які свершатся в майбутньому, тобто прогноз майбутніх фінансових операцій.
Система бюджетів дозволяє керівнику наперед оцінити ефективність управлінських рішень, оптимальним чином розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку персоналу і уникнути кризової ситуації. Поряд з поняттям "розробка бюджетів на багатьох вітчизняних підприємствах використовується термін" бюджетування ".
Складання бюджетів переслідує такі цілі:
· Розробка концепції ведення бізнесу:
· Планування фінансово-господарської діяльності підприємства на певний період;
· Оптимізація витрат і прибутку підприємства;
· Координація - узгодження діяльності різних підрозділів підприємства;
· Комунікація - доведення планів до відома керівників різних рівнів;
· Мотивація керівників на місцях на досягнення цілей організації;
· Контроль і оцінка ефективності роботи керівників на місцях шляхом порівняння фактичних витрат з нормативом;
· Виявлення потреб у грошових ресурсах і оптимізація фінансових потоків.
Складання бюджету є процесом тактичного планування, звідси і назва управлінської функції - бюджетне планування.
1.2. Основні функції бюджетування
Бюджетування - створення технології планування, обліку і контролю грошей та фінансових результатів. Бюджет - це план діяльності компанії за певний період, виражений у грошовій формі. Він виконує різні функції внутрішньофірмового планування:
· Бюджет як економічний прогноз. Основні планові рішення приймаються при розробці стратегічного планування, і процес формулювання бюджету, по суті, є переробкою цих прогнозів.
· Бюджет як основа для контролю. В міру реалізації закладених у бюджеті планів необхідно реєструвати фактичні результати діяльності компанії. Порівнюючи фактичні показники з запланованими, можна здійснювати так званий бюджетний контроль.
· Бюджет як засіб координації. Бюджет являє собою виражений у вартісних показниках план в галузі виробництва, закупівель сировини або товарів, реалізації продукції, інвестиційної діяльності і т.д.
· Бюджет як основа для постановки задачі. Розробляючи бюджет на наступний період, необхідно приймати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період.
Організація робіт з внутрішньофірмового планування може бути різна. Зазвичай розрізняють дві схеми складання бюджетів:
· За методом "зверху вниз" керівництво компанії визначає цілі та завдання, зокрема планові показники по прибутку. Потім ці показники деталізуються і включаються в плани підрозділів.
· Метод "знизу вгору" має на увазі складання бюджетів на рівні підрозділів, винесення їх на розгляд керівництвом, прийняття бюджету.
Для того, щоб складання бюджету принесло реальну допомогу компанії, необхідно порівнювати прогнози з результатами виконання бюджетів, виявляти причини невідповідності і виробляти відповідні рішення.
План повинен бути заснований на цілях, які необхідно досягти в планованому періоді, іншими словами тактичний план - розгорнута система кінцевих цілей діяльності підприємства.
Щоб тактичний план виконував покладені на нього функції, він повинен відповідати таким вимогам:
1. Гнучкість плану (бюджети, механізм коригувань).
2. Повнота планування (сценарії)
3. Підтримка з боку вищого керівництва
4. Комплексність планування (підшивки бюджетів)
5. Відповідальність за розробку і виконання планів
6. Пріоритет поточних рішень перед планом (аналіз План-Факт)
7. Точність, ясність, лаконічність формулювання плану
8. Участь виконавців у розробці плану (кілька користувачів, розмежування прав).
1. 3. Достоїнства і недоліки бюджетування
Як і будь-яке явище бюджетування має свої позитивні і негативні сторони.
Переваги бюджетування:
· Надає позитивну дію ан мотивацію і настрій колективу;
· Дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;
· Аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити коригувальні зміни;
· Дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;
· Дозволяє удосконалити процес розподілу ресурсів;
· Сприяє процесам комунікацій;
· Допомагає менеджерам низової ланки зрозуміти свою роль в організації;
· Дозволяє співробітникам-новачкам зрозуміти "напрям руху" підприємства, таким чином допомагаючи їм адаптуватися в новому колективі;
· Служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.
Недоліки бюджетування:
· Різна сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди здатні допомогти у вирішенні повсякденних, поточних проблем, не завжди відображають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов; крім того не всі менеджери володіють достатньою підготовкою для аналізу фінансової інформації);
· Складність і дорожнеча системи бюджетування;
· Якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не роблять практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а замість цього сприймаються виключно як засіб для оцінки діяльності працівників і відстежування помилок;
· Бюджети вимагають від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати свою навантаження, що призводить до конфліктів, викликає стан пригніченості, страху, а отже, знижує ефективність роботи;
· Протиріччя між досяжність цілей і їх стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цілей занадто легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягти цілей занадто складно, - стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.
Крім того, в процесі бюджетування підприємство можуть підстерігати "підводні камені":
· Політичні інтриги, які можуть вплинути на розподілів ресурсів;
· Конфлікти між менеджерами підрозділів та відділом контролінгу;
· Завищення потреб у ресурсах;
· Поширення неправдивої інформації про бюджети по неформальних каналах.
Недоліки сформованої системи планування і необхідність складання планів (бюджетів)
· Планування сьогодні - процес дуже трудомісткий.
· Планово-економічні служби продовжують готувати величезну кількість документів, при цьому більшість з них не придатне для фінансового аналізу.
· Процес планування затягнуть у часі, що робить його непридатним для прийняття оперативних управлінських рішень.
· Планові дані значно відрізняються від фактичних даних.
· Процес планування за традицією починається від виробництва, а не від збуту продукції.
· При плануванні переважає витратний механізм ціноутворення: ціна формується без врахування ринкових цін, виходячи з повної собівартості і нормативу рентабельності.
· Калькуляція собівартості виробляється на одиницю випуску продукції, а не на одиницю проданої продукції.
· Відсутній поділ витрат на змінні і постійні; при плануванні та аналізі не використовується поняття маржинальної прибутку.
· Не проводиться аналіз.
· Не розраховується беззбитковості продажів.
· При плануванні не оцінюється ефект операційного важеля, коефіцієнта вкладу на покриття.
· Неможливо визначити запас фінансової міцності.
· Економічне планування традиційно не доводиться до планування фінансового і тому не дає можливості визначити потребу у фінансуванні діяльності підприємства.
· При існуючій системі планування неможливо достовірно проводити сценарний аналіз та аналіз фінансової стійкості підприємства до мінливих умов діяльності.
Глава 2. Елементи планування.
2.1. Види і форми бюджетів
2.1.1. Види бюджетів
Перш за все, треба бачити відмінності в цілях побудови кожного з бюджетів. Змішання принципів вибору бюджетних статей для різних видів бюджетів - типова помилка при побудові бюджетних систем.
Бюджет доходів і витрат (БДВ) - визначає економічну ефективність діяльності підприємства. Даний бюджет формує основний фінансовий результат діяльності підприємства, тобто його прибутковість.
Бюджет руху грошових коштів (БРГК) носить більш очевидний характер, він безпосередньо планує і фіксує реальні потоки грошових коштів і порівняно простий для складання. БРГК визначає "платоспроможність" підприємства як різницю надходжень і "вибуття" грошових коштів за період.
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - визначає економічний потенціал та фінансовий стан підприємства. ББЛ є результуючим бюджетом, при коректній моделі фінансового обліку він формується на основі БДР і БРГК.
2.1.2. Основні форми бюджетів
Існує багато різновидів бюджетів, застосовуються в залежності від структури і розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності тощо
До двох основних, "ідеологічно" відмінним типам бюджету слід віднести бюджети, побудовані за принципом "знизу вверх" і "зверху вниз".
Перший варіант передбачає збирання і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. При такому підході багато сил і часу, як правило, йде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць. Крім того, досить часто представлені "знизу" показники сильно змінюються керівниками в процесі затвердження бюджету, що в разі необгрунтованості рішення або недостатньої аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих. Надалі така ситуація нерідко веде до зниження довіри і уваги до бюджетного процесу з боку менеджерів нижнього рівня, що виражається в недбало підготовлених даних чи свідомому завищенні цифр у початкових версіях бюджету.
Цей вид бюджетування широко поширений в Росії через як невизначеності перспектив розвитку ринку в цілому, так і небажання керівництва займатися плануванням - на жаль, для великої частини російських топ-менеджерів стратегічне планування до цих пір залишається лише красивим іноземним терміном ...
Другий підхід вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації і здатності сформувати реалістичний прогноз хоча б на аналізований період. Бюджетування "зверху вниз" забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники з продажу, витрат і т.п. для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності.
Зміст
| Введення | 3 |
| Глава 1: Концепція бюджетного планування | 5 |
| 1.1. Сутність бюджетного планування | 5 |
| 1.2. Основні функції бюджетування | 6 |
| 1. 3. Достоїнства і недоліки бюджетування | 8 |
| Глава 2. Елементи планування. | 12 |
| 2.1. Види і форми бюджетів | 12 |
| 2.1.1. Види бюджетів | 12 |
| 2.1.2. Основні форми бюджетів | 12 |
| 2.3. Типові стадії процесу впровадження бюджетування | 16 |
| 2.3. Управління та контроль витрат | 17 |
| Глава 3. Підготовка різних планів бюджету | 24 |
| Висновок | 27 |
| Список використаної літератури | 28 |
Введення
Протягом багатьох років компанії розглядали свої бюджети просто як обов'язкову оцінку майбутніх річних доходів і витрат. Тепер це ставлення швидко змінюється, оскільки ринок вимагає більшої конкурентоспроможності і підприємства змушені бути більш динамічними. Успішні компанії постійно підвищують точність своїх прогнозів щодо майбутніх операцій і пов'язаних з ними потреб у ресурсах. Це не тільки збільшує важливість бюджетування і планування, це також змінює традиційні ролі різних таблиць, бюджетних систем і програмного забезпечення власного виробництва.
Дослідження, проведене Інститутом менеджменту та адміністрування, показує, як постійно збільшується значення бюджетування та планування для корпорацій. Інспектори великих і маленьких компаній були опитані на предмет їх основних функціональних обов'язків, і близько 59% з них вказали бюджетування як свою ключову функцію.
Це ж дослідження показує, що процес бюджетування зараз включає набагато більше різних елементів і співробітників в рамках організації. Іншими словами, дні, коли кілька фахівців у головних підрозділах корпорації ізольовано створювали бюджет, швидко відходять у минуле: бюджетування стало функцією різних підрозділів організації. Коли інспекторів запитали про розширення їх контрольних функцій, респонденти відзначили, що серед їхніх обов'язків лідируюче положення займають контроль бюджетування і стратегічне планування. Це також підтверджує існування стійкої тенденції до ускладнення бюджетування та планування.
Тому актуальність даної теми дуже сильна.
У даній роботі будуть розглянуті основні поняття процесу бюджетування, достоїнства і недоліки, форми, а також управління і контроль витрат.
Глава 1: Концепція бюджетного планування
1.1. Сутність бюджетного планування
Планування є засобом досягнення цілей. У сучасних умовах планування стає центральною ланкою управління. Ринок не відкидає планування. Навпаки, в конкурентній боротьбі виходити на ринок зі своєю продукцією без заздалегідь продуманого плану неможливо.
У західній практиці, говорячи про фінансові плани, зазвичай оперують словом "бюджет". Бюджет - фінансовий документ, що відображає серію спланованих подій, які свершатся в майбутньому, тобто прогноз майбутніх фінансових операцій.
Система бюджетів дозволяє керівнику наперед оцінити ефективність управлінських рішень, оптимальним чином розподілити ресурси між підрозділами, намітити шляхи розвитку персоналу і уникнути кризової ситуації. Поряд з поняттям "розробка бюджетів на багатьох вітчизняних підприємствах використовується термін" бюджетування ".
Складання бюджетів переслідує такі цілі:
· Розробка концепції ведення бізнесу:
· Планування фінансово-господарської діяльності підприємства на певний період;
· Оптимізація витрат і прибутку підприємства;
· Координація - узгодження діяльності різних підрозділів підприємства;
· Комунікація - доведення планів до відома керівників різних рівнів;
· Мотивація керівників на місцях на досягнення цілей організації;
· Контроль і оцінка ефективності роботи керівників на місцях шляхом порівняння фактичних витрат з нормативом;
· Виявлення потреб у грошових ресурсах і оптимізація фінансових потоків.
Складання бюджету є процесом тактичного планування, звідси і назва управлінської функції - бюджетне планування.
1.2. Основні функції бюджетування
Бюджетування - створення технології планування, обліку і контролю грошей та фінансових результатів. Бюджет - це план діяльності компанії за певний період, виражений у грошовій формі. Він виконує різні функції внутрішньофірмового планування:
· Бюджет як економічний прогноз. Основні планові рішення приймаються при розробці стратегічного планування, і процес формулювання бюджету, по суті, є переробкою цих прогнозів.
· Бюджет як основа для контролю. В міру реалізації закладених у бюджеті планів необхідно реєструвати фактичні результати діяльності компанії. Порівнюючи фактичні показники з запланованими, можна здійснювати так званий бюджетний контроль.
· Бюджет як засіб координації. Бюджет являє собою виражений у вартісних показниках план в галузі виробництва, закупівель сировини або товарів, реалізації продукції, інвестиційної діяльності і т.д.
· Бюджет як основа для постановки задачі. Розробляючи бюджет на наступний період, необхідно приймати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період.
Організація робіт з внутрішньофірмового планування може бути різна. Зазвичай розрізняють дві схеми складання бюджетів:
· За методом "зверху вниз" керівництво компанії визначає цілі та завдання, зокрема планові показники по прибутку. Потім ці показники деталізуються і включаються в плани підрозділів.
· Метод "знизу вгору" має на увазі складання бюджетів на рівні підрозділів, винесення їх на розгляд керівництвом, прийняття бюджету.
Для того, щоб складання бюджету принесло реальну допомогу компанії, необхідно порівнювати прогнози з результатами виконання бюджетів, виявляти причини невідповідності і виробляти відповідні рішення.
План повинен бути заснований на цілях, які необхідно досягти в планованому періоді, іншими словами тактичний план - розгорнута система кінцевих цілей діяльності підприємства.
Щоб тактичний план виконував покладені на нього функції, він повинен відповідати таким вимогам:
1. Гнучкість плану (бюджети, механізм коригувань).
2. Повнота планування (сценарії)
3. Підтримка з боку вищого керівництва
4. Комплексність планування (підшивки бюджетів)
5. Відповідальність за розробку і виконання планів
6. Пріоритет поточних рішень перед планом (аналіз План-Факт)
7. Точність, ясність, лаконічність формулювання плану
8. Участь виконавців у розробці плану (кілька користувачів, розмежування прав).
1. 3. Достоїнства і недоліки бюджетування
Як і будь-яке явище бюджетування має свої позитивні і негативні сторони.
Переваги бюджетування:
· Надає позитивну дію ан мотивацію і настрій колективу;
· Дозволяє координувати роботу підприємства в цілому;
· Аналіз бюджетів дозволяє своєчасно вносити коригувальні зміни;
· Дозволяє вчитися на досвіді складання бюджетів минулих періодів;
· Дозволяє удосконалити процес розподілу ресурсів;
· Сприяє процесам комунікацій;
· Допомагає менеджерам низової ланки зрозуміти свою роль в організації;
· Дозволяє співробітникам-новачкам зрозуміти "напрям руху" підприємства, таким чином допомагаючи їм адаптуватися в новому колективі;
· Служить інструментом порівняння досягнутих і бажаних результатів.
Недоліки бюджетування:
· Різна сприйняття бюджетів у різних людей (наприклад, бюджети не завжди здатні допомогти у вирішенні повсякденних, поточних проблем, не завжди відображають причини подій і відхилень, не завжди враховують зміни умов; крім того не всі менеджери володіють достатньою підготовкою для аналізу фінансової інформації);
· Складність і дорожнеча системи бюджетування;
· Якщо бюджети не доведені до відома кожного співробітника, то вони не роблять практично ніякого впливу на мотивацію і результати роботи, а замість цього сприймаються виключно як засіб для оцінки діяльності працівників і відстежування помилок;
· Бюджети вимагають від співробітників високої продуктивності праці; у свою чергу, співробітники протидіють цьому, намагаючись мінімізувати свою навантаження, що призводить до конфліктів, викликає стан пригніченості, страху, а отже, знижує ефективність роботи;
· Протиріччя між досяжність цілей і їх стимулюючим ефектом: якщо досягти поставлених цілей занадто легко, то бюджет не має стимулюючого ефекту для підвищення продуктивності; якщо досягти цілей занадто складно, - стимулюючий ефект пропадає, оскільки ніхто не вірить у можливість досягнення цілей.
Крім того, в процесі бюджетування підприємство можуть підстерігати "підводні камені":
· Політичні інтриги, які можуть вплинути на розподілів ресурсів;
· Конфлікти між менеджерами підрозділів та відділом контролінгу;
· Завищення потреб у ресурсах;
· Поширення неправдивої інформації про бюджети по неформальних каналах.
Недоліки сформованої системи планування і необхідність складання планів (бюджетів)
· Планування сьогодні - процес дуже трудомісткий.
· Планово-економічні служби продовжують готувати величезну кількість документів, при цьому більшість з них не придатне для фінансового аналізу.
· Процес планування затягнуть у часі, що робить його непридатним для прийняття оперативних управлінських рішень.
· Планові дані значно відрізняються від фактичних даних.
· Процес планування за традицією починається від виробництва, а не від збуту продукції.
· При плануванні переважає витратний механізм ціноутворення: ціна формується без врахування ринкових цін, виходячи з повної собівартості і нормативу рентабельності.
· Калькуляція собівартості виробляється на одиницю випуску продукції, а не на одиницю проданої продукції.
· Відсутній поділ витрат на змінні і постійні; при плануванні та аналізі не використовується поняття маржинальної прибутку.
· Не проводиться аналіз.
· Не розраховується беззбитковості продажів.
· При плануванні не оцінюється ефект операційного важеля, коефіцієнта вкладу на покриття.
· Неможливо визначити запас фінансової міцності.
· Економічне планування традиційно не доводиться до планування фінансового і тому не дає можливості визначити потребу у фінансуванні діяльності підприємства.
· При існуючій системі планування неможливо достовірно проводити сценарний аналіз та аналіз фінансової стійкості підприємства до мінливих умов діяльності.
Глава 2. Елементи планування.
2.1. Види і форми бюджетів
2.1.1. Види бюджетів
Перш за все, треба бачити відмінності в цілях побудови кожного з бюджетів. Змішання принципів вибору бюджетних статей для різних видів бюджетів - типова помилка при побудові бюджетних систем.
Бюджет доходів і витрат (БДВ) - визначає економічну ефективність діяльності підприємства. Даний бюджет формує основний фінансовий результат діяльності підприємства, тобто його прибутковість.
Бюджет руху грошових коштів (БРГК) носить більш очевидний характер, він безпосередньо планує і фіксує реальні потоки грошових коштів і порівняно простий для складання. БРГК визначає "платоспроможність" підприємства як різницю надходжень і "вибуття" грошових коштів за період.
Бюджет по балансовому листу (ББЛ) - визначає економічний потенціал та фінансовий стан підприємства. ББЛ є результуючим бюджетом, при коректній моделі фінансового обліку він формується на основі БДР і БРГК.
2.1.2. Основні форми бюджетів
Існує багато різновидів бюджетів, застосовуються в залежності від структури і розміру організації, розподілу повноважень, особливостей діяльності тощо
До двох основних, "ідеологічно" відмінним типам бюджету слід віднести бюджети, побудовані за принципом "знизу вверх" і "зверху вниз".
Перший варіант передбачає збирання і фільтрацію бюджетної інформації від виконавців до керівників нижнього рівня і далі до керівництва компанії. При такому підході багато сил і часу, як правило, йде на узгодження бюджетів окремих структурних одиниць. Крім того, досить часто представлені "знизу" показники сильно змінюються керівниками в процесі затвердження бюджету, що в разі необгрунтованості рішення або недостатньої аргументації може викликати негативну реакцію підлеглих. Надалі така ситуація нерідко веде до зниження довіри і уваги до бюджетного процесу з боку менеджерів нижнього рівня, що виражається в недбало підготовлених даних чи свідомому завищенні цифр у початкових версіях бюджету.
Цей вид бюджетування широко поширений в Росії через як невизначеності перспектив розвитку ринку в цілому, так і небажання керівництва займатися плануванням - на жаль, для великої частини російських топ-менеджерів стратегічне планування до цих пір залишається лише красивим іноземним терміном ...
Другий підхід вимагає від керівництва компанії чіткого розуміння основних особливостей організації і здатності сформувати реалістичний прогноз хоча б на аналізований період. Бюджетування "зверху вниз" забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів і дозволяє задавати контрольні показники з продажу, витрат і т.п. для оцінки ефективності роботи центрів відповідальності.
У цілому бюджетування "згори вниз" є кращим, проте на практиці, як правило, застосовуються змішані варіанти містять в собі риси обох варіантів. Питання лише в тому, який підхід переважає.
Є ще кілька варіантів класифікації бюджетів:
· Довгострокові і короткострокові бюджети (Short-& Long-term budgets)
У західній практиці довгостроковими бюджетом вважається бюджет, складений на термін 2 роки і більше, а короткостроковими - на період не більше 1 року.
Природно, зараз у Росії вірогідність трьох-, п'яти-і вже тим більше-десятирічних бюджетів, буде, м'яко кажучи, невисокою.
За різними думку, "горизонт прогнозування" на даний момент в Росії становить від півроку до півтора-двох років. Таким чином, видається цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні і менше, а довгостроковими - від півроку до року.
Найчастіше в компанії довгострокове і короткострокове бюджетування об'єднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється після кожного періоду короткострокового планування і як би "прокочується" вперед ще на один період.
Причому якщо короткостроковий бюджет, як правило, несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, який в основному служить для цілей планування.
· Постатейні бюджети (line-item budgets)
Постатейний бюджет передбачає жорстке обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю. Тобто якщо у вас заплановано витратити не більше $ 5000 на рекламу, то більше Вам, і не дадуть, навіть якщо Ви примудрилися заощадити на відрядженнях $ 15000.
У західній практиці такий підхід широко використовується в урядових установах, однак нерідко застосовується і в комерційних організаціях для забезпечення більш жорсткого контролю і обмеження повноважень керівників нижньої і середньої ланки.
У Росії сама концепція постатейних бюджетів широко поширена в комерційних структурах, але на практиці рідко втілюється з достатньою жорсткістю.
· Бюджети з тимчасовим періодом (Lapsing Budgets)
Цей термін означає систему бюджетування, в якій невитрачений на кінець періоду залишок коштів не переноситься на наступний період.
Цей різновид бюджету використовується в більшості організацій, тому що дозволяє більш чітко контролювати діяльність менеджерів і витрата ресурсів компанії, припиняючи "накопичувальні" тенденції.
До недоліків такого методу слід віднести нерівномірність витрачання бюджетних коштів, коли в кінці періоду менеджери починають у терміновому порядку витрачати залишок коштів на часто непотрібні витрати або просто неоптимальним чином, побоюючись, що у випадку "недорасхода" бюджет на наступний період буде урізаний на відповідну суму. Крім того, в кінці періоду досить багато сил витрачається на інвентаризацію і звітність.
· Гнучкі і статичні бюджети
У найбільш часто використовується в Росії статичному типі бюджету цифри знаходяться поза залежності від обсягів виробництва тощо, в той час як при складанні гнучкого бюджету видатки ставляться в залежність від якогось параметра, як правило, характеризує обсяг виробництва або продажів.
Гарним прикладом гнучкого бюджету може послужити бюджет будь-якого концерту, коли всі статті бюджету, включаючи кількість охорони / міліції та гонорари артистів, поставлені в залежність від кількості проданих квитків.
Гнучкий бюджет хороший тим, що дозволяє більш адекватно оцінити ефективність роботи підрозділів, що не забезпечують продажу, а грають по відношенню до них підтримуючу роль.
· Спадкоємні бюджети і бюджети з нульовим рівнем (Incremental & Zero-Base budgets)
Бюджет з нульовим рівнем - це бюджет, який кожного разу складається заново, "з нуля". На противагу йому, у спадкоємного бюджету є щось на зразок шаблону, в який при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відображають поточні зміни в порівнянні з усталеним процесом.
Спадкоємний бюджет набагато знижує об'єм зусиль і часу, що витрачаються на бюджетний процес. Проте він має і досить серйозні недоліки, основним з яких є небезпека утворення "застійних ділянок", що тягнуться з минулого без змін, які при складанні бюджету "з нуля" могли б бути переглянуті і оптимізовані.
2.2. Типові стадії процесу впровадження бюджетування:
1. Інформаційна структуризація. На першій стадії здійснюється структуризація статей бюджету і схем їх консолідації. При правильному розумінні фінансово-економічної моделі діяльності це завдання під силу будь-якому професійному фінансовому менеджеру. Після її рішення у нього з'являється можливість планування фінансів у розрізі бюджетних статей, а також аналізу того, які відхилення не дозволили підприємству досягти запланованого фінансового результату. Але це тільки перший крок у побудові бюджетної системи. (Хоча частина компаній на ньому її і закінчує).
2. Розподіл функцій бюджетного планування. На наступному кроці необхідно розподілити планування значень бюджетних статей за так званим "центрам фінансового обліку" (ЦФУ). Так виявляється ще одна базова ідея "бюджетування", як методу короткострокового фінансового управління - компетентність у визначенні реальних значень бюджетних статей (як у частини виручки, так і витрат) вище в місці їх формування, тобто в підрозділах, відповідальних за збут, виробництво та забезпечення діяльності, а не у фінансових і планово-економічних відділах. В організаційному плані тут повинна бути вирішена задача побудови регламентів оперативного збору та консолідації планових і фактичних показників. Цю стадію вже можуть реалізувати небагато - заважає відсутність на підприємстві чітких організаційних регламентів. Додавання нових функцій фінансового планування утруднено, коли неточно визначені інші функції, що їх підрозділом.
3. Стимулювання виконання бюджетів. І, нарешті, справжня система бюджетного управління немислима без створення моделі фінансової відповідальності - побудова фінансової структури з виділенням центрів фінансової відповідальності (ЦФО). Тільки дана модель, яка передбачає відповідальність і стимулювання менеджерів залежно від виконання декларованих ними бюджетних показників, робить систему бюджетування працюючою. Тобто, в систему бюджетного управління вводиться механізм, метою якого є забезпечення максимальної збіжності планових і фактичних даних. Тепер бюджет це не тільки консолідований прогноз, складений компетентними менеджерами, а й реальний фінансовий план, який має конкретних виконавців, особисто зацікавлених у його виконанні!
2.3. Управління та контроль витрат
У сучасних умовах господарювання ефективність роботи підприємства залежить в першу чергу від якості управління бізнесом, основа якого - система управлінського обліку. Що склалася сьогодні в Росії ситуація така, що бухгалтерський облік майже повністю зведений до податкового, а його основними завданнями стали сплата податків до бюджету і контроль за розрахунками підприємства з державою. Природно, що для прийняття управлінських рішень таких даних недостатньо. Згідно зі світовою практикою підприємство веде два незалежних обліку; податковий і управлінський. Податковий облік менш трудомісткий і має одну єдину мету - забезпечувати правильність розрахунків компанії з державою. Управлінський облік - це система інформаційної підтримки управління з метою допомогти керівнику приймати правильні рішення, до яких відносяться стратегічне планування та прогнозування діяльності, управління логістикою, фінансовий облік і аналіз, збір та контроль документації.
У російській практиці управлінський облік в дійсності давно існує, проте називається "чорним". На базі "чорних" даних приймаються рішення, прогнозуються фінансові результати, а потім на підставі цих рішень і результатів формується "білий облік". Сьогодні перед менеджерами стоїть завдання виробити власне цілісне бачення ситуації, з тим, щоб приймати найкращі рішення - підприємство продавало вироблену продукцію, виробничі плани були пов'язані з маркетинговими та рекламними, служба логістики вчасно відправляла товар і отримувала сировину, а фінансова служба була в змозі визначити - не в збиток чи трудиться підприємство. Грамотно обрана інформаційно-аналітична система управління здатна значно підвищити конкурентоспроможність підприємства.
Справа в тому, що в країнах з ринковою економікою існують два види бухгалтерського обліку - фінансовий і виробничий (управлінський). Цей поділ обумовлено тим, що компанія, яка має свої філії і підприємства, розкидані по всьому світу, у своїй штаб-квартирі змушена вести фінансовий облік, тобто врахування зовнішніх розрахунків (з постачальниками, покупцями, банками, страховими компаніями, пенсійними фондами і податковими органами), а також розрахунків зі своїми підрозділами. Між тим на підприємствах, підпорядкованих цій компанії, ведеться виробничий облік з метою контролю витрат і калькулювання собівартості, контролю за рівнем запасів, використанням устаткування і робочої сили. Центральна бухгалтерія пов'язана з бухгалтеріями на підприємствах через рахунки взаємних розрахунків (подібно рахунку 78 "Розрахунки з дочірніми (залежними) підприємствами" в російському плані рахунків). Зведену (консолідовану) фінансову звітність, яка є відкритою, становить центральна бухгалтерія, у той час як дані звітності підприємств є закритими. Якщо в деяких стандартах і говориться про оцінку товарно-матеріальних запасів, про методи нарахування амортизації, списання витрат по капітальних вкладеннях і т.п., то лише в тій частині, яка безпосередньо торкається фінансову звітність та її показники. І, звичайно, в них нічого не сказано про методи обліку та контролю витрат, про калькулюванні собівартості продукції, про так званий обліку відповідальності (responsibility accounting), коли з метою посилення контролю над рівнем витрат, прибутку і рентабельності створюються так звані центри витрат, центри доходів і центри прибутку з відповідальними особами на чолі. Так який метод рознесення витрат нам потрібен сьогодні? Очевидно такий, який ефективний в умовах ринку.
Діюча система бухгалтерського обліку витрат на виробництво значною мірою заснована на калькулюванні повної собівартості продукції, робіт, послуг. Раніше в основному це визначалося потребами державного централізованого ціноутворення, коли за основу ціни приймалася повна собівартість продукції плюс деякий норматив прибутку (витратний метод).
В умовах ринку необхідність калькулювання повної собівартості для цілей управління далеко не однозначна. Ціни на продукцію встановлює ринок залежно від сформованого на кожний певний момент часу співвідношення попиту і пропозиції. Витрати на виробництво тієї чи іншої продукції компанії можуть "не вписатися" в існуючу ринкову ціну товару. У цих умовах ринкова ціна виступає для компаній глобальним стимулом зниження витрат на виробництво продукції.
А калькулювання собівартості продукції стає важливим інструментом оцінки рентабельності товарів. Розвиток ринкових процесів підвищує вимоги компаній до об'єктивності інформації про витрати на виробництво продукції. Калькулювання ж повної собівартості може призвести до спотворень внаслідок відсутності об'єктивної бази розподілу Загальнофірмові витрат.
Наприклад, компанія веде кілька бізнесів: торгівля поліетиленом, бензином і капролактамом. Який принцип рознесення Загальнофірмові витрат вибрати: порівну, за оборотом, за чисельністю співробітників, по рентабельності товару, за групою показників, експертно? Припустимо, що оборот бізнесу бензину в 10 разів вище, ніж капролактаму. У цьому випадку рознесення Загальнофірмові витрат порівну призведе до того, що бізнес капролактаму стане низькорентабельним або навіть збитковим, а керівник підрозділу справедливо вимагатиме перегляду бази розподілу.
Розподіливши загальнофірмові витрати по обороту, компанія усуває недоліки попереднього методу і, на перший погляд, отримує об'єктивний результат. Припустимо, що бізнеси поліетилену і капролактаму мають однакові величини обороту.
Однак перший бізнес - роздріб, другий - великий опт і відповідно зусилля і витрати, що вживаються в тому і іншому підрозділі, різні, як різні і витрати праці апарату управління, наприклад бухгалтерії на обробку первинних документів з реалізації товару. Може бути, розподіл Загальнофірмові витрат, за чисельністю працюючих стане оптимальним? Але один бізнес орієнтований на продаж через власні збутові структури, а інший - на передачу товару, на реалізацію в суміжні збутові структури, стороннім фірмам або розповсюджувачам.
Крім цього, при рознесенні Загальнофірмові витрат можна враховувати разнорентабельность продуктів, різні умови постачання і оплати та т. п., а також деякі умови ведення бізнесу, що мають якісне вираз. Фактори і умови можуть мати протилежну спрямованість. У результаті - неминучий використання складних методів розподілу на шкоду точності, об'єктивності та прозорості визначення фінансових результатів ЦФО. У даній ситуації неминучі зіткнення інтересів і конфлікти між ЦФО в боротьбі за більш вигідні умови розподілу.
І справа тут в більшості випадків не у відсутності сильного керівництва, якому достатньо вольовим рішенням прийняти конкретний метод рознесення общефіріменних витрат, а в економічній доцільності та ефективності застосування даного методу, а також фінансово-економічної моделі в цілому. Не маючи об'єктивної бази розподілу, вольове рішення керівництва може призвести до того, що рентабельне напрямок у бізнесі стане збитковим, в результаті чого фірма втратить певний сегмент ринку.
Інший приклад. Компанія за проектом "N" закуповує прямогонний бензин, переробляє його в бензол, потім частина цього продукту реалізує, а частину, що залишилася переробляє в капролактам і поставляє його для реалізації своєї збутової структурі. За проектом "Z" компанія закуповує бензол (який у цьому випадку виступає як сировину), переробляє його в капролактам і сама реалізує. При цьому постачальники сировини, переробні заводи, умови переробки, транспортування, закупівельні ціни та ціни реалізації товару можуть бути різні. Яка база розподілу Загальнофірмові витрат буде об'єктивною при визначенні повної собівартості реалізованого кінцевого продукту? Будь-який з варіантів у даному випадку буде мати позитивні і негативні сторони і не забезпечить необхідної об'єктивності.
Як показав аналіз, проведений фінансово-аналітичною службою, постійно мінливі умови бізнесу не дозволяють однозначно визначити базу розподілу Загальнофірмові витрат. Складність і трудомісткість розподілу видатків у цих умовах, а також сумнівна об'єктивність отриманого результату змусила шукати нові підходи до калькулювання собівартості і визначення фінансових результатів ЦФО. Вихід можна знайти в застосуванні системи контролінгу.
Контролінг - це система економічного управління виробничо-фінансовою діяльністю компанії, це інструмент, що дозволяє спрогнозувати комерційну ситуацію, виявити відхилення в ході реалізації проекту, діяльності компанії в цілому і своєчасно їх скорегувати, оптимізувати витрати і результати. Контролінг - це система управління, націлена на отримання максимального при заданих умовах прибутку.
Керуючи прибутком, фірма повинна управляти своїми доходами і витратами.
Контролінг не передбачає необхідності планування та обліку повної собівартості продукції. Як система управління він на перше місце ставить причинно-наслідковий зв'язок рівня витрат та витрат від певних рішень, розробок, замовлень і т. п. Контролінг базується на системі обліку витрат "директ-костинг" і оперує сумами покриття. Система "директ-костинг" передбачає поділ витрат фірми на змінні, прямо пов'язані з кількістю продукції, виробленої в одиницю часу, і постійні, не залежать від обсягу виробництва (кількості) продукції. У розрахунок собівартості продукції входить тільки перша група витрат - змінні витрати. Постійні ж витрати списуються відразу на рахунок прибутків і збитків у тому ж періоді, коли вони були зроблені, тобто відносяться не до конкретного продукту (проекту), а до фірми в цілому. Відповідно до цих принципів у складі витрат було виділено три групи:
· Виробничі витрати, безпосередньо залежать від обсягу діяльності (продукту, проекту) і в основному пропорційні йому (прямі, змінні);
· Витрати на підготовку і організацію виробництва - витрати, що залежать від окремих напрямів діяльності компанії (проектів), які можуть бути віднесені на продукт або проект без використання складних систем розподілу (накладні за проектом, умовно - змінні);
· Витрати на управління компанією - витрати, які не залежать від окремих напрямів діяльності компанії (проектів) і які не можна розподілити, не використовуючи спеціальних методів розподілу (постійні). Це витрати, пов'язані з утриманням апарату управління компанією. Вони не розподіляються по продуктах і проектам, а повністю відносяться на фірму в цілому в тому періоді, коли вони були зроблені.
Таким чином, за продуктами і за проектами розраховується виробнича собівартість, що включає виробничі витрати і витрати на підготовку і організацію виробництва (змінні), і визначається фінансовий результат за проектом. Фінансовим результатом у даному випадку є маржинальний дохід.
Маржинальний дохід - різниця між виручкою від реалізації продукції і сумою виробничих витрат і витрат на організацію та підготовку виробництва.
По кожній компанії і групі в цілому фінансовим результатом є прибуток. Прибуток від реалізації продукції розраховується як різниця між виручкою від реалізації продукції і сумою виробничих витрат, витрат на організацію та підготовку і витрат на управління. Загальний прибуток компанії визначається як сума прибутку від реалізації продукції, прибутку від іншої реалізації і сальдо позареалізаційних результатів.
Відповідно до прийнятих угрупованнями витрат компанією "Інталев" розроблені форми (таблиці) бюджетів і звітів, алгоритми розрахунку показників для кожного рівня управління. Такий підхід дозволив нам:
· Ефективно управляти витратами;
· Уникнути спотворень, неминучих у випадку застосування складних систем розподілу постійних витрат;
· З високим ступенем точності визначити фінансовий результат по кожному проекту і по компанії в цілому;
· Оперативно контролювати постійні витрати;
· Управляти прибутком;
· Зробити розрахунок витрат та результатів об'єктивним і зрозумілим підрозділам;
· Знизити трудомісткість розрахунків, вблагати нормування, планування, облік і контроль витрат і результатів;
· Оперативно приймати управлінські рішення.
Глава 3. Підготовка різних планів бюджету
Процес планування включає в себе складання річного, квартального, місячного і тижневого планів. Річний план складається як стратегічний за укрупненими позиціями. У ньому задаються цілі, для досягнення яких повинна прагнути компанія.
Квартальний план складається на основі існуючих і (або) планованих контрактів і домовленостей з урахуванням позицій річного плану на даний квартал.
Місячний план складається переважно на основі укладених контрактів з урахуванням позицій квартального плану на відповідний місяць. Аналогічно складається план на тиждень.
Однак перш ніж включити той чи інший проект в план компанії, проводиться підготовчий етап, в рамках якого розглядаються різні варіанти його реалізації. Аналізуються різні умови закупівлі (постачальники, обсяги, ціни, умови оплати), транспортування (дальність перевезення, перевізники, тарифи, умови оплати), переробки (коефіцієнти переробки, продукти переробки, ціни, умови оплати), реалізації товару (регіони, покупці, ціни , умови оплати), податки і пільги.
За результатами проведених розрахунків визначається оптимальний варіант, який і включається до плану. А далі починається реалізація проекту і ведеться план-фактний контроль.
Звіти складаються в тих же форматах (правилах, формах, таблицях), що і планові бюджети, що забезпечує порівнянність планових і фактичних даних. Форми звітів припускають зіставлення фактичних результатів із запланованими величинами і виявлення відхилень.
Планові бюджети та фінансові звіти складаються як за певний період (квартал, місяць і т. п.), так і на дату наростаючим підсумком з початку року (початку виконання проекту, контракту тощо). Зіставлення даних поточного обліку і сукупного результату показує, намічається чи загальна тенденція чи має місце тимчасове коливання показників; спрощує аналіз причин відхилень; підвищує ефективність прийнятих протидіючих заходів.
Особливістю системи управління "ІНТАЛЄВ" є забезпечення взаємозв'язку натуральних (кількісних) і вартісних показників у всіх модулях управління: планування, обліку, аналізу, прийняття управлінських рішень.
Для ефективного управління бізнесом необхідно мати оперативну інформацію не тільки у вартісному вираженні, але й інформацію про стан і рух товарно-матеріальних цінностей. При цьому грошові і товарні потоки повинні бути взаємопов'язані. Менеджер в кожен момент часу повинен мати можливість побачити стан поставок і відвантажень, стан розрахунків за ними, рівень витрат та результатів і т. п. з будь-якої необхідної ступенем деталізації: по фірмі, ЦФО, проектом (угоді), партії товару, періоду аж до конкретної поставки і платежу.
У цих цілях в систему бюджетування введені і натуральні показники. Це дає можливість у рамках однієї форми (планової або звітної) відстежувати виконання проекту не тільки за вартісними показниками: за статтями витрат, фінансових результатів, по руху грошових коштів, за термінами, та і в натуральному вираженні - обсягами закупівель, відвантажень, продажу, за руху товару. Форми (таблиці), які включають і натуральні, і вартісні показники, використовуються на рівні мінімальної осередку планування та аналізу - проект в рамках однієї фірми.
Зіставлення плану і факту дозволяє визначати розбіжності і починати роботу з виявлення причин цих розбіжностей
Система "Бюджетне управління" орієнтована на виявлення і "розшивання" "вузьких місць" у діяльності компанії. Відхилення фактичних показників від запланованих є сигналом для внесення коригувань та прийняття управлінських рішень. Однак не кожне відхилення має однакове значення. Виявляються відхилення, що мають значні абсолютні величини, або відхилення, за яким необхідні термінові дії щодо виправлення ситуації, що склалася. За цим відхилень формується оперативна таблиця істотних відхилень фактичних показників від запланованих. Таким чином, менеджер має оперативну інформацію про хід виконання контрактів і проектів, про виникнення "вузьких місць" у діяльності компанії. За виявленими "вузьких місць" проводиться аналіз причин їх виникнення і розробляється план заходів, спрямованих на їх ліквідацію.
Висновок
Бюджетування найбільш прозоро, як фінансова техніка. Фінансовий результат діяльності компанії розбивається на окремі статті, з якого він складається, плануються очікувані значення по кожній статті і, тим самим, загальне кінцеве значення, і далі залишається керувати відхиленнями, порівнюючи плановані і отримані фактично значення.
Але бюджетування складно саме як організаційна техніка, яка вимагає синхронної і цілеспрямованої діяльності великої кількості трудящих менеджерів. До його впровадження у становищі ізгоя на підприємства традиційно перебуває бухгалтерія. Нелегка доля бухгалтера обумовлена необхідністю регулярно і вчасно здавати різні звіти, причому строго по тій формі, яка передбачена діючими нормативними актами. Після впровадження бюджетування вся фірма перетворюється у велику бухгалтерію і починає рахувати, писати і здавати. Тобто нелегка доля уготована тепер практично всім менеджерам підприємства. Становище ускладнюється ще й тим, що здавати треба не лише звіти, але й плани, і робити це щомісяця. Крім того, за виконання бюджету треба ще й відповідати.
Починаючи процес постановки бюджетування, багато керівників не завжди розуміють організаційні наслідки впровадження цього методу. Тому цей процес звичайно не доводиться до кінця, і отримані результати, як правило, лише додають "головного болю" фінансовому директору, який його ініціював!
Таким чином, можна зробити висновок, що необхідність планування бюджету та контролю витрат необхідна в сучасних економічних умовах
Список використаної Літератури
1. Цивільний кодекс РФ частина. М.: ТОВ "Видавництво нова хвиля" - 1999.
2. Методичні рекомендації щодо застосування глави 25 "Податку на прибуток організацій" частини другої податкового кодексу РФ. Затверджено наказом Міністерства з податків і зборів від 26 лютого 2002 р. Від БГ-3-02/98.
3. Методичні рекомендації щодо реформи підприємств (організацій). Затверджено наказом Мінекономіки РФ від 01.10.1997 р. № 118.
4. Методичні рекомендації з планування та обліку собівартості продукції в машинобудуванні "Москва, 1998, Мінекономіки РФ, 393 сторінки
5. Положення з бухгалтерського обліку "Інформація за сегментами" (ПБУ 12/2000). Затверджено наказом Мінфіну РФ 6 липня 1999 р. № 43н
6. Положення з бухгалтерського обліку "Доходи організації" ПБУ 9 / 99 (затв. наказом Мінфіну РФ від 6 травня 1999 р. N 32н) (зі змінами від 30 грудня 1999 р., 30 березня 2001 р.)
7. Положення з бухгалтерського обліку "Витрати організації" ПБУ 10/99 (затв. наказом Мінфіну РФ від 6 травня 1999 р. N 33н) (зі змінами від 30 грудня 1999 р., 30 березня 2001 р.)
8. Положення з бухгалтерського обліку "Бухгалтерська звітність організації" ПБУ 4 / 99 (затв. наказом Мінфіну РФ від 6 липня 1999 р. N 43н)
9. Федеральний закон від 21 листопада 1996 р. № 129-Ф3 "Про бухгалтерський облік"
10. Бухалков М.І. "Внутріфірмове планування: Підручник", ИНФРА-М - 2000, 400 стор
11. Бюджетування діяльності промислових підприємств ДІС - 2001
12. Вахрушина М.А. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник для вузів. - М.: ЗАТ "Финстатинформ", 2000. - 553 с.
13. Годін А.М. Бюджет і бюджетна система Видавничий дім Дашков і К - 2001, 276 стор
14. Зелле А. "Бізнес-план: інвестиції та фінансування", Ось-89-2001, 240стр.
15. Ковальов В.В. Введення у фінансовий менеджмент, Фінанси і статистика - 2001, 768 стор
16. Поляк Г.Б. Бюджетна система Росії, ЮНИТИ - 2002, 540 стор
17. Романовський М.В. та ін Бюджетна система, Юрайт - 2001, 621 стор
18. Романовський М. М., Фінанси підприємств, Підручник - М.: Фінанси і статистика, 2000. - С.
19. Хруцький В.Є., Сизова Т.В., Гамаюнов В. В. Внутріфірмове Бюджетування: Настільна книга з постановки фінансового планування. - М.: Фінанси і статистика, 2002 р.
20. Шим Д.К., Сігел Д.Г. "Основи комерційного бюджетування. Покрокове керівництво. ", Абетка - 2001, 496 стор
Є ще кілька варіантів класифікації бюджетів:
· Довгострокові і короткострокові бюджети (Short-& Long-term budgets)
У західній практиці довгостроковими бюджетом вважається бюджет, складений на термін 2 роки і більше, а короткостроковими - на період не більше 1 року.
Природно, зараз у Росії вірогідність трьох-, п'яти-і вже тим більше-десятирічних бюджетів, буде, м'яко кажучи, невисокою.
За різними думку, "горизонт прогнозування" на даний момент в Росії становить від півроку до півтора-двох років. Таким чином, видається цілком раціональним вважати короткостроковими бюджетами квартальні і менше, а довгостроковими - від півроку до року.
Найчастіше в компанії довгострокове і короткострокове бюджетування об'єднуються в єдиний процес. У цьому випадку короткостроковий бюджет складається в рамках розробленого довгострокового і підтримує його, а довгостроковий уточнюється після кожного періоду короткострокового планування і як би "прокочується" вперед ще на один період.
Причому якщо короткостроковий бюджет, як правило, несе набагато більше контрольних функцій, ніж довгостроковий, який в основному служить для цілей планування.
· Постатейні бюджети (line-item budgets)
Постатейний бюджет передбачає жорстке обмеження суми по кожній окремій статті витрат без можливості перенесення в іншу статтю. Тобто якщо у вас заплановано витратити не більше $ 5000 на рекламу, то більше Вам, і не дадуть, навіть якщо Ви примудрилися заощадити на відрядженнях $ 15000.
У західній практиці такий підхід широко використовується в урядових установах, однак нерідко застосовується і в комерційних організаціях для забезпечення більш жорсткого контролю і обмеження повноважень керівників нижньої і середньої ланки.
У Росії сама концепція постатейних бюджетів широко поширена в комерційних структурах, але на практиці рідко втілюється з достатньою жорсткістю.
· Бюджети з тимчасовим періодом (Lapsing Budgets)
Цей термін означає систему бюджетування, в якій невитрачений на кінець періоду залишок коштів не переноситься на наступний період.
Цей різновид бюджету використовується в більшості організацій, тому що дозволяє більш чітко контролювати діяльність менеджерів і витрата ресурсів компанії, припиняючи "накопичувальні" тенденції.
До недоліків такого методу слід віднести нерівномірність витрачання бюджетних коштів, коли в кінці періоду менеджери починають у терміновому порядку витрачати залишок коштів на часто непотрібні витрати або просто неоптимальним чином, побоюючись, що у випадку "недорасхода" бюджет на наступний період буде урізаний на відповідну суму. Крім того, в кінці періоду досить багато сил витрачається на інвентаризацію і звітність.
· Гнучкі і статичні бюджети
У найбільш часто використовується в Росії статичному типі бюджету цифри знаходяться поза залежності від обсягів виробництва тощо, в той час як при складанні гнучкого бюджету видатки ставляться в залежність від якогось параметра, як правило, характеризує обсяг виробництва або продажів.
Гарним прикладом гнучкого бюджету може послужити бюджет будь-якого концерту, коли всі статті бюджету, включаючи кількість охорони / міліції та гонорари артистів, поставлені в залежність від кількості проданих квитків.
Гнучкий бюджет хороший тим, що дозволяє більш адекватно оцінити ефективність роботи підрозділів, що не забезпечують продажу, а грають по відношенню до них підтримуючу роль.
· Спадкоємні бюджети і бюджети з нульовим рівнем (Incremental & Zero-Base budgets)
Бюджет з нульовим рівнем - це бюджет, який кожного разу складається заново, "з нуля". На противагу йому, у спадкоємного бюджету є щось на зразок шаблону, в який при черговому бюджетуванні лише вносяться корективи, що відображають поточні зміни в порівнянні з усталеним процесом.
Спадкоємний бюджет набагато знижує об'єм зусиль і часу, що витрачаються на бюджетний процес. Проте він має і досить серйозні недоліки, основним з яких є небезпека утворення "застійних ділянок", що тягнуться з минулого без змін, які при складанні бюджету "з нуля" могли б бути переглянуті і оптимізовані.
2.2. Типові стадії процесу впровадження бюджетування:
1. Інформаційна структуризація. На першій стадії здійснюється структуризація статей бюджету і схем їх консолідації. При правильному розумінні фінансово-економічної моделі діяльності це завдання під силу будь-якому професійному фінансовому менеджеру. Після її рішення у нього з'являється можливість планування фінансів у розрізі бюджетних статей, а також аналізу того, які відхилення не дозволили підприємству досягти запланованого фінансового результату. Але це тільки перший крок у побудові бюджетної системи. (Хоча частина компаній на ньому її і закінчує).
2. Розподіл функцій бюджетного планування. На наступному кроці необхідно розподілити планування значень бюджетних статей за так званим "центрам фінансового обліку" (ЦФУ). Так виявляється ще одна базова ідея "бюджетування", як методу короткострокового фінансового управління - компетентність у визначенні реальних значень бюджетних статей (як у частини виручки, так і витрат) вище в місці їх формування, тобто в підрозділах, відповідальних за збут, виробництво та забезпечення діяльності, а не у фінансових і планово-економічних відділах. В організаційному плані тут повинна бути вирішена задача побудови регламентів оперативного збору та консолідації планових і фактичних показників. Цю стадію вже можуть реалізувати небагато - заважає відсутність на підприємстві чітких організаційних регламентів. Додавання нових функцій фінансового планування утруднено, коли неточно визначені інші функції, що їх підрозділом.
3. Стимулювання виконання бюджетів. І, нарешті, справжня система бюджетного управління немислима без створення моделі фінансової відповідальності - побудова фінансової структури з виділенням центрів фінансової відповідальності (ЦФО). Тільки дана модель, яка передбачає відповідальність і стимулювання менеджерів залежно від виконання декларованих ними бюджетних показників, робить систему бюджетування працюючою. Тобто, в систему бюджетного управління вводиться механізм, метою якого є забезпечення максимальної збіжності планових і фактичних даних. Тепер бюджет це не тільки консолідований прогноз, складений компетентними менеджерами, а й реальний фінансовий план, який має конкретних виконавців, особисто зацікавлених у його виконанні!
2.3. Управління та контроль витрат
У сучасних умовах господарювання ефективність роботи підприємства залежить в першу чергу від якості управління бізнесом, основа якого - система управлінського обліку. Що склалася сьогодні в Росії ситуація така, що бухгалтерський облік майже повністю зведений до податкового, а його основними завданнями стали сплата податків до бюджету і контроль за розрахунками підприємства з державою. Природно, що для прийняття управлінських рішень таких даних недостатньо. Згідно зі світовою практикою підприємство веде два незалежних обліку; податковий і управлінський. Податковий облік менш трудомісткий і має одну єдину мету - забезпечувати правильність розрахунків компанії з державою. Управлінський облік - це система інформаційної підтримки управління з метою допомогти керівнику приймати правильні рішення, до яких відносяться стратегічне планування та прогнозування діяльності, управління логістикою, фінансовий облік і аналіз, збір та контроль документації.
У російській практиці управлінський облік в дійсності давно існує, проте називається "чорним". На базі "чорних" даних приймаються рішення, прогнозуються фінансові результати, а потім на підставі цих рішень і результатів формується "білий облік". Сьогодні перед менеджерами стоїть завдання виробити власне цілісне бачення ситуації, з тим, щоб приймати найкращі рішення - підприємство продавало вироблену продукцію, виробничі плани були пов'язані з маркетинговими та рекламними, служба логістики вчасно відправляла товар і отримувала сировину, а фінансова служба була в змозі визначити - не в збиток чи трудиться підприємство. Грамотно обрана інформаційно-аналітична система управління здатна значно підвищити конкурентоспроможність підприємства.
Справа в тому, що в країнах з ринковою економікою існують два види бухгалтерського обліку - фінансовий і виробничий (управлінський). Цей поділ обумовлено тим, що компанія, яка має свої філії і підприємства, розкидані по всьому світу, у своїй штаб-квартирі змушена вести фінансовий облік, тобто врахування зовнішніх розрахунків (з постачальниками, покупцями, банками, страховими компаніями, пенсійними фондами і податковими органами), а також розрахунків зі своїми підрозділами. Між тим на підприємствах, підпорядкованих цій компанії, ведеться виробничий облік з метою контролю витрат і калькулювання собівартості, контролю за рівнем запасів, використанням устаткування і робочої сили. Центральна бухгалтерія пов'язана з бухгалтеріями на підприємствах через рахунки взаємних розрахунків (подібно рахунку 78 "Розрахунки з дочірніми (залежними) підприємствами" в російському плані рахунків). Зведену (консолідовану) фінансову звітність, яка є відкритою, становить центральна бухгалтерія, у той час як дані звітності підприємств є закритими. Якщо в деяких стандартах і говориться про оцінку товарно-матеріальних запасів, про методи нарахування амортизації, списання витрат по капітальних вкладеннях і т.п., то лише в тій частині, яка безпосередньо торкається фінансову звітність та її показники. І, звичайно, в них нічого не сказано про методи обліку та контролю витрат, про калькулюванні собівартості продукції, про так званий обліку відповідальності (responsibility accounting), коли з метою посилення контролю над рівнем витрат, прибутку і рентабельності створюються так звані центри витрат, центри доходів і центри прибутку з відповідальними особами на чолі. Так який метод рознесення витрат нам потрібен сьогодні? Очевидно такий, який ефективний в умовах ринку.
Діюча система бухгалтерського обліку витрат на виробництво значною мірою заснована на калькулюванні повної собівартості продукції, робіт, послуг. Раніше в основному це визначалося потребами державного централізованого ціноутворення, коли за основу ціни приймалася повна собівартість продукції плюс деякий норматив прибутку (витратний метод).
В умовах ринку необхідність калькулювання повної собівартості для цілей управління далеко не однозначна. Ціни на продукцію встановлює ринок залежно від сформованого на кожний певний момент часу співвідношення попиту і пропозиції. Витрати на виробництво тієї чи іншої продукції компанії можуть "не вписатися" в існуючу ринкову ціну товару. У цих умовах ринкова ціна виступає для компаній глобальним стимулом зниження витрат на виробництво продукції.
А калькулювання собівартості продукції стає важливим інструментом оцінки рентабельності товарів. Розвиток ринкових процесів підвищує вимоги компаній до об'єктивності інформації про витрати на виробництво продукції. Калькулювання ж повної собівартості може призвести до спотворень внаслідок відсутності об'єктивної бази розподілу Загальнофірмові витрат.
Наприклад, компанія веде кілька бізнесів: торгівля поліетиленом, бензином і капролактамом. Який принцип рознесення Загальнофірмові витрат вибрати: порівну, за оборотом, за чисельністю співробітників, по рентабельності товару, за групою показників, експертно? Припустимо, що оборот бізнесу бензину в 10 разів вище, ніж капролактаму. У цьому випадку рознесення Загальнофірмові витрат порівну призведе до того, що бізнес капролактаму стане низькорентабельним або навіть збитковим, а керівник підрозділу справедливо вимагатиме перегляду бази розподілу.
Розподіливши загальнофірмові витрати по обороту, компанія усуває недоліки попереднього методу і, на перший погляд, отримує об'єктивний результат. Припустимо, що бізнеси поліетилену і капролактаму мають однакові величини обороту.
Однак перший бізнес - роздріб, другий - великий опт і відповідно зусилля і витрати, що вживаються в тому і іншому підрозділі, різні, як різні і витрати праці апарату управління, наприклад бухгалтерії на обробку первинних документів з реалізації товару. Може бути, розподіл Загальнофірмові витрат, за чисельністю працюючих стане оптимальним? Але один бізнес орієнтований на продаж через власні збутові структури, а інший - на передачу товару, на реалізацію в суміжні збутові структури, стороннім фірмам або розповсюджувачам.
Крім цього, при рознесенні Загальнофірмові витрат можна враховувати разнорентабельность продуктів, різні умови постачання і оплати та т. п., а також деякі умови ведення бізнесу, що мають якісне вираз. Фактори і умови можуть мати протилежну спрямованість. У результаті - неминучий використання складних методів розподілу на шкоду точності, об'єктивності та прозорості визначення фінансових результатів ЦФО. У даній ситуації неминучі зіткнення інтересів і конфлікти між ЦФО в боротьбі за більш вигідні умови розподілу.
І справа тут в більшості випадків не у відсутності сильного керівництва, якому достатньо вольовим рішенням прийняти конкретний метод рознесення общефіріменних витрат, а в економічній доцільності та ефективності застосування даного методу, а також фінансово-економічної моделі в цілому. Не маючи об'єктивної бази розподілу, вольове рішення керівництва може призвести до того, що рентабельне напрямок у бізнесі стане збитковим, в результаті чого фірма втратить певний сегмент ринку.
Інший приклад. Компанія за проектом "N" закуповує прямогонний бензин, переробляє його в бензол, потім частина цього продукту реалізує, а частину, що залишилася переробляє в капролактам і поставляє його для реалізації своєї збутової структурі. За проектом "Z" компанія закуповує бензол (який у цьому випадку виступає як сировину), переробляє його в капролактам і сама реалізує. При цьому постачальники сировини, переробні заводи, умови переробки, транспортування, закупівельні ціни та ціни реалізації товару можуть бути різні. Яка база розподілу Загальнофірмові витрат буде об'єктивною при визначенні повної собівартості реалізованого кінцевого продукту? Будь-який з варіантів у даному випадку буде мати позитивні і негативні сторони і не забезпечить необхідної об'єктивності.
Як показав аналіз, проведений фінансово-аналітичною службою, постійно мінливі умови бізнесу не дозволяють однозначно визначити базу розподілу Загальнофірмові витрат. Складність і трудомісткість розподілу видатків у цих умовах, а також сумнівна об'єктивність отриманого результату змусила шукати нові підходи до калькулювання собівартості і визначення фінансових результатів ЦФО. Вихід можна знайти в застосуванні системи контролінгу.
Контролінг - це система економічного управління виробничо-фінансовою діяльністю компанії, це інструмент, що дозволяє спрогнозувати комерційну ситуацію, виявити відхилення в ході реалізації проекту, діяльності компанії в цілому і своєчасно їх скорегувати, оптимізувати витрати і результати. Контролінг - це система управління, націлена на отримання максимального при заданих умовах прибутку.
Керуючи прибутком, фірма повинна управляти своїми доходами і витратами.
Контролінг не передбачає необхідності планування та обліку повної собівартості продукції. Як система управління він на перше місце ставить причинно-наслідковий зв'язок рівня витрат та витрат від певних рішень, розробок, замовлень і т. п. Контролінг базується на системі обліку витрат "директ-костинг" і оперує сумами покриття. Система "директ-костинг" передбачає поділ витрат фірми на змінні, прямо пов'язані з кількістю продукції, виробленої в одиницю часу, і постійні, не залежать від обсягу виробництва (кількості) продукції. У розрахунок собівартості продукції входить тільки перша група витрат - змінні витрати. Постійні ж витрати списуються відразу на рахунок прибутків і збитків у тому ж періоді, коли вони були зроблені, тобто відносяться не до конкретного продукту (проекту), а до фірми в цілому. Відповідно до цих принципів у складі витрат було виділено три групи:
· Виробничі витрати, безпосередньо залежать від обсягу діяльності (продукту, проекту) і в основному пропорційні йому (прямі, змінні);
· Витрати на підготовку і організацію виробництва - витрати, що залежать від окремих напрямів діяльності компанії (проектів), які можуть бути віднесені на продукт або проект без використання складних систем розподілу (накладні за проектом, умовно - змінні);
· Витрати на управління компанією - витрати, які не залежать від окремих напрямів діяльності компанії (проектів) і які не можна розподілити, не використовуючи спеціальних методів розподілу (постійні). Це витрати, пов'язані з утриманням апарату управління компанією. Вони не розподіляються по продуктах і проектам, а повністю відносяться на фірму в цілому в тому періоді, коли вони були зроблені.
Таким чином, за продуктами і за проектами розраховується виробнича собівартість, що включає виробничі витрати і витрати на підготовку і організацію виробництва (змінні), і визначається фінансовий результат за проектом. Фінансовим результатом у даному випадку є маржинальний дохід.
Маржинальний дохід - різниця між виручкою від реалізації продукції і сумою виробничих витрат і витрат на організацію та підготовку виробництва.
По кожній компанії і групі в цілому фінансовим результатом є прибуток. Прибуток від реалізації продукції розраховується як різниця між виручкою від реалізації продукції і сумою виробничих витрат, витрат на організацію та підготовку і витрат на управління. Загальний прибуток компанії визначається як сума прибутку від реалізації продукції, прибутку від іншої реалізації і сальдо позареалізаційних результатів.
Відповідно до прийнятих угрупованнями витрат компанією "Інталев" розроблені форми (таблиці) бюджетів і звітів, алгоритми розрахунку показників для кожного рівня управління. Такий підхід дозволив нам:
· Ефективно управляти витратами;
· Уникнути спотворень, неминучих у випадку застосування складних систем розподілу постійних витрат;
· З високим ступенем точності визначити фінансовий результат по кожному проекту і по компанії в цілому;
· Оперативно контролювати постійні витрати;
· Управляти прибутком;
· Зробити розрахунок витрат та результатів об'єктивним і зрозумілим підрозділам;
· Знизити трудомісткість розрахунків, вблагати нормування, планування, облік і контроль витрат і результатів;
· Оперативно приймати управлінські рішення.
Глава 3. Підготовка різних планів бюджету
Процес планування включає в себе складання річного, квартального, місячного і тижневого планів. Річний план складається як стратегічний за укрупненими позиціями. У ньому задаються цілі, для досягнення яких повинна прагнути компанія.
Квартальний план складається на основі існуючих і (або) планованих контрактів і домовленостей з урахуванням позицій річного плану на даний квартал.
Місячний план складається переважно на основі укладених контрактів з урахуванням позицій квартального плану на відповідний місяць. Аналогічно складається план на тиждень.
Однак перш ніж включити той чи інший проект в план компанії, проводиться підготовчий етап, в рамках якого розглядаються різні варіанти його реалізації. Аналізуються різні умови закупівлі (постачальники, обсяги, ціни, умови оплати), транспортування (дальність перевезення, перевізники, тарифи, умови оплати), переробки (коефіцієнти переробки, продукти переробки, ціни, умови оплати), реалізації товару (регіони, покупці, ціни , умови оплати), податки і пільги.
За результатами проведених розрахунків визначається оптимальний варіант, який і включається до плану. А далі починається реалізація проекту і ведеться план-фактний контроль.
Звіти складаються в тих же форматах (правилах, формах, таблицях), що і планові бюджети, що забезпечує порівнянність планових і фактичних даних. Форми звітів припускають зіставлення фактичних результатів із запланованими величинами і виявлення відхилень.
Планові бюджети та фінансові звіти складаються як за певний період (квартал, місяць і т. п.), так і на дату наростаючим підсумком з початку року (початку виконання проекту, контракту тощо). Зіставлення даних поточного обліку і сукупного результату показує, намічається чи загальна тенденція чи має місце тимчасове коливання показників; спрощує аналіз причин відхилень; підвищує ефективність прийнятих протидіючих заходів.
Особливістю системи управління "ІНТАЛЄВ" є забезпечення взаємозв'язку натуральних (кількісних) і вартісних показників у всіх модулях управління: планування, обліку, аналізу, прийняття управлінських рішень.
Для ефективного управління бізнесом необхідно мати оперативну інформацію не тільки у вартісному вираженні, але й інформацію про стан і рух товарно-матеріальних цінностей. При цьому грошові і товарні потоки повинні бути взаємопов'язані. Менеджер в кожен момент часу повинен мати можливість побачити стан поставок і відвантажень, стан розрахунків за ними, рівень витрат та результатів і т. п. з будь-якої необхідної ступенем деталізації: по фірмі, ЦФО, проектом (угоді), партії товару, періоду аж до конкретної поставки і платежу.
У цих цілях в систему бюджетування введені і натуральні показники. Це дає можливість у рамках однієї форми (планової або звітної) відстежувати виконання проекту не тільки за вартісними показниками: за статтями витрат, фінансових результатів, по руху грошових коштів, за термінами, та і в натуральному вираженні - обсягами закупівель, відвантажень, продажу, за руху товару. Форми (таблиці), які включають і натуральні, і вартісні показники, використовуються на рівні мінімальної осередку планування та аналізу - проект в рамках однієї фірми.
Зіставлення плану і факту дозволяє визначати розбіжності і починати роботу з виявлення причин цих розбіжностей
Система "Бюджетне управління" орієнтована на виявлення і "розшивання" "вузьких місць" у діяльності компанії. Відхилення фактичних показників від запланованих є сигналом для внесення коригувань та прийняття управлінських рішень. Однак не кожне відхилення має однакове значення. Виявляються відхилення, що мають значні абсолютні величини, або відхилення, за яким необхідні термінові дії щодо виправлення ситуації, що склалася. За цим відхилень формується оперативна таблиця істотних відхилень фактичних показників від запланованих. Таким чином, менеджер має оперативну інформацію про хід виконання контрактів і проектів, про виникнення "вузьких місць" у діяльності компанії. За виявленими "вузьких місць" проводиться аналіз причин їх виникнення і розробляється план заходів, спрямованих на їх ліквідацію.
Висновок
Бюджетування найбільш прозоро, як фінансова техніка. Фінансовий результат діяльності компанії розбивається на окремі статті, з якого він складається, плануються очікувані значення по кожній статті і, тим самим, загальне кінцеве значення, і далі залишається керувати відхиленнями, порівнюючи плановані і отримані фактично значення.
Але бюджетування складно саме як організаційна техніка, яка вимагає синхронної і цілеспрямованої діяльності великої кількості трудящих менеджерів. До його впровадження у становищі ізгоя на підприємства традиційно перебуває бухгалтерія. Нелегка доля бухгалтера обумовлена необхідністю регулярно і вчасно здавати різні звіти, причому строго по тій формі, яка передбачена діючими нормативними актами. Після впровадження бюджетування вся фірма перетворюється у велику бухгалтерію і починає рахувати, писати і здавати. Тобто нелегка доля уготована тепер практично всім менеджерам підприємства. Становище ускладнюється ще й тим, що здавати треба не лише звіти, але й плани, і робити це щомісяця. Крім того, за виконання бюджету треба ще й відповідати.
Починаючи процес постановки бюджетування, багато керівників не завжди розуміють організаційні наслідки впровадження цього методу. Тому цей процес звичайно не доводиться до кінця, і отримані результати, як правило, лише додають "головного болю" фінансовому директору, який його ініціював!
Таким чином, можна зробити висновок, що необхідність планування бюджету та контролю витрат необхідна в сучасних економічних умовах
Список використаної Літератури
1. Цивільний кодекс РФ частина. М.: ТОВ "Видавництво нова хвиля" - 1999.
2. Методичні рекомендації щодо застосування глави 25 "Податку на прибуток організацій" частини другої податкового кодексу РФ. Затверджено наказом Міністерства з податків і зборів від 26 лютого 2002 р. Від БГ-3-02/98.
3. Методичні рекомендації щодо реформи підприємств (організацій). Затверджено наказом Мінекономіки РФ від 01.10.1997 р. № 118.
4. Методичні рекомендації з планування та обліку собівартості продукції в машинобудуванні "Москва, 1998, Мінекономіки РФ, 393 сторінки
5. Положення з бухгалтерського обліку "Інформація за сегментами" (ПБУ 12/2000). Затверджено наказом Мінфіну РФ 6 липня 1999 р. № 43н
6. Положення з бухгалтерського обліку "Доходи організації" ПБУ 9 / 99 (затв. наказом Мінфіну РФ від 6 травня 1999 р. N 32н) (зі змінами від 30 грудня 1999 р., 30 березня 2001 р.)
7. Положення з бухгалтерського обліку "Витрати організації" ПБУ 10/99 (затв. наказом Мінфіну РФ від 6 травня 1999 р. N 33н) (зі змінами від 30 грудня 1999 р., 30 березня 2001 р.)
8. Положення з бухгалтерського обліку "Бухгалтерська звітність організації" ПБУ 4 / 99 (затв. наказом Мінфіну РФ від 6 липня 1999 р. N 43н)
9. Федеральний закон від 21 листопада 1996 р. № 129-Ф3 "Про бухгалтерський облік"
10. Бухалков М.І. "Внутріфірмове планування: Підручник", ИНФРА-М - 2000, 400 стор
11. Бюджетування діяльності промислових підприємств ДІС - 2001
12. Вахрушина М.А. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник для вузів. - М.: ЗАТ "Финстатинформ", 2000. - 553 с.
13. Годін А.М. Бюджет і бюджетна система Видавничий дім Дашков і К - 2001, 276 стор
14. Зелле А. "Бізнес-план: інвестиції та фінансування", Ось-89-2001, 240стр.
15. Ковальов В.В. Введення у фінансовий менеджмент, Фінанси і статистика - 2001, 768 стор
16. Поляк Г.Б. Бюджетна система Росії, ЮНИТИ - 2002, 540 стор
17. Романовський М.В. та ін Бюджетна система, Юрайт - 2001, 621 стор
18. Романовський М. М., Фінанси підприємств, Підручник - М.: Фінанси і статистика, 2000. - С.
19. Хруцький В.Є., Сизова Т.В., Гамаюнов В. В. Внутріфірмове Бюджетування: Настільна книга з постановки фінансового планування. - М.: Фінанси і статистика, 2002 р.
20. Шим Д.К., Сігел Д.Г. "Основи комерційного бюджетування. Покрокове керівництво. ", Абетка - 2001, 496 стор