На важке фінансове становище керівники наших підприємств скаржаться давно, проте досвід роботи показує, що 90% фінансових проблем на наших підприємствах пов'язані з рідкісною неграмотністю вищого керівництва в питаннях управління фінансами.
Валерій Євгенович Хруцький, Академія народного господарства при Уряді РФ.
На важке фінансове становище керівники наших підприємств скаржаться давно. Ось тільки висновки не завжди роблять вірні. Досвід роботи Центру міжнародного бізнесу та регіонального розвитку Академії народного господарства при Уряді Російської Федерації з рядом підприємств Росії показує, що 90% фінансових проблем на наших підприємствах пов'язані з рідкісною неграмотністю вищого керівництва в питаннях управління фінансами. І лише близько 10% припадає на підступи опозиції, Чубайса, ЦРУ і інші потойбічні сили. Справедливості заради треба додати, що неграмотністю (назвемо це так) відрізняються не тільки менеджери, але і нові власники підприємств. Почуття власника, прищеплене приватизаторами-демократами і в їх інтерпретації, диктує більшості наших капіталістів-тимчасових, що головне - це урвати швидше і якомога більше. Про те, що таке успішне управління капіталом, вони найчастіше і гадки не мали.
Одна справа майстерно красти з держбюджету (що в Росії 90-х років власне і видавалося за вміння керувати своїм капіталом), інше - піднімати фінансову ефективність дісталися в бурі приватизації не завжди першокласних активів. Що говорити, якщо навіть кращими активами новоявлені господарі розпорядитися толком не вміють.
Фінансова криза серпня 1998 зайвий раз показав, що з управлінням фінансами в російських компаніях не все гаразд. До неплатежів, хронічної нестачі обігових коштів і загальному ниттю з приводу дефіциту інвестицій додалися нові напасті. Однією з причин є відсутність у керівництва своєчасної, повної і точної інформації не тільки про майбутнє, але і про справжній фінансовий стан підприємства чи фірми. А все тому, що бюджетування, або внутрішньофірмовий фінансове планування, в російських компаніях (якщо воно взагалі є) носить суто фрагментарний характер. Це ніяк не дозволяє ефективно управляти фінансами, перш за все рухом грошових коштів, приймати точні і зважені у фінансовому відношенні управлінські рішення.
Сьогодні бюджетування (там, де воно є) застосовується в наших компаніях в кращому випадку для того, щоб контролювати окремі показники, наприклад розміри дебіторської (хто, коли і як заплатить чи не заплатить) та кредиторської (кому будемо платити, а кому не збираємося зовсім ) заборгованості (простіше кажучи, кого «кинемо», а кого - «ніззя»), або для того, щоб встановити рівні витрат в окремих структурних підрозділах. Але ніяк не для того, щоб управляти активами компанії, домагатися зростання капіталізації або надійно визначати інвестиційну привабливість окремих напрямків господарської діяльності. Іншими словами, призначення бюджетування в наших компаніях невиправдано звужується. У чому ж криються причини того, що в роки так званих радикальних економічних реформ (з 1992 р. до наших днів) справжнє бюджетування погано приживалося на російських просторах?
Перш за все це «прокляте» спадщина колишньої держпланівської системи. Позначився перехід від традиційної системи виробничого планування (оперувала поняттями техніко-економічного обгрунтування чого-небудь) до бізнес-планування з його орієнтацією на маркетинг, прогнозування стану ринку, а також до відповідних фінансовим оцінкам. Система планування, що існувала в колишньому СРСР, була набагато простіше, ніж інструментарій ринкового планування, а головне - вона не була пов'язана з фінансами. Ні, формально, звичайно ж, була. Тільки випуск чомусь вважали переважно у штуках і інших натуральних величинах (у них рапортували з'їздів), а витрати всі підприємства, мало-мальськи дбали про продуктивність праці і капіталу, як правило, визначали в нормо-годинах або інших нефінансових сурогатах.
Другою причиною складнощів, що виникають при впровадженні повноцінного фінансового планування на наших підприємствах, є та система цілей, які ставлять перед собою їх керівники. Найчастіше в якості однієї з головних цілей бізнесу декларується прибуток (куди ось тільки поділися податки з цих прибутків?). При цьому керівництво не завжди віддає собі звіт у тому, про який прибуток йде мова: довгостроковій або короткостроковій, операційної, балансової, чистою і т. д. Іноді згадують про ліквідність, збалансованості фінансових потоків. Про побудову цілісної системи фінансових цілей, що дозволяє розробляти збалансовані фінансові плани (для чого необхідно ретельне планування руху активів), частіше за все немає й мови.
Складність проблеми полягає ще й у тому, що в управлінні фінансами немає жодного важливого показника, який можна було б оптимізувати, не погіршуючи при цьому інші, не менш важливі показники. Тому управління фінансами і фінансове планування - це завжди пошук балансу, оптимального на даний момент співвідношення декількох показників. Набір цих показників у різних компаній може бути неоднаковий. Все залежить від цілей та завдань у галузі фінансів, які ставить перед собою керівництво того чи іншого підприємства. Нинішні господарі російських підприємств, в переважній більшості отримали за безцінь колишню держвласність в епоху ваучерної приватизації, в першу чергу намагалися «осідлати» фінансові потоки. Про те, що на перше місце треба ставити зростання вартості (або капіталізацію) отриманих у держави підприємств, російський менеджмент часто навіть не підозрює. Це у них (на Заході) потрібно думати про інтереси акціонерів, дивіденди та інші нісенітниці. У нас головне - видавити з власності як можна більше «живих» грошей, а далі - хоч трава не рости. Такий підхід цілком виправданий для спекулятивного капіталу (у Росії він представлений передусім банками), але не для справжніх інвесторів.
Свою роль тут безумовно відіграла і наша, чисто російська, ні на що не схожа (що особливо приємно, чи не так?) Система бухгалтерського обліку. Колишній начальник управління зведеної фінансової звітності нафтової компанії «Лукойл» Л. Р. Корольов відзначав, що прогноз звіту по балансовому листу (так званий розрахунковий баланс) ними не складається навіть по окремих проектах. Чому? Європейському банку реконструкції і розвитку та іншим західним кредиторам цієї найбільшої російської компанії, що володіє до того ж, можливо, найбільш ефективним менеджментом, достатньо одержувати бюджети руху грошових коштів. Баланси від «Лукойла» їм не потрібні.
Однак система бухгалтерської звітності - це лише дзеркало (нехай і криве) нашої ще більш дивною податкової системи, яка (будучи в свою чергу продуктом усіх гілок влади всіх політичних забарвлень) також внесла свій вагомий внесок в процес дезорганізації управління фінансами підприємств.
У таких умовах як не плануй, як не прогнозую, шуканого фінансового результату (на основі бухгалтерського обліку і законослухняного податкового планування) не домогтися. При одному «якщо». Якщо не створити паралельну систему управлінського обліку за принципом «мухи окремо, котлети окремо», тобто бюджетування - саме по собі, а бухгалтерський облік в його нинішньому російському вигляді - сам по собі. Виходить, що успішна постановка бюджетування в наших компаніях залежить насамперед від того, як швидко творці і розробники таких систем засвоять просту істину: система бюджетування в Російській Федерації не повинна базуватися на бухгалтерському обліку.
Є ще одна причина, по якій впровадження повноцінного бюджетування у нас стикається з великими труднощами. Це питання організації внутрішньофірмового бюджетування. Чомусь вважається, що для постановки бюджетування достатньо розробити основні бюджетні форми, роздати їх виконавцям, а ще краще купити готову комп'ютерну програму, і бюджетування запрацює. Але не тут-то було. Будь-яке наведення дисципліни на виробництві породжує конфлікт інтересів, тим більше наведення фінансової дисципліни шляхом обмеження за допомогою бюджетування апетитів окремих структурних підрозділів підприємства чи фірми та їх керівників. І успіх впровадження бюджетування в одній окремо взятій компанії залежатиме від старанності проробки всіх регламентів і процедур складання і контролю виконання бюджетів, а також від рівня кваліфікації та підготовки фахівців, що відповідають за бюджетування.
Завжди потрібно пам'ятати, що внутрі бюджетування - це не стільки інструмент, скільки управлінська технологія, що бюджетування - це показник якості управління в компанії, відповідності рівня її менеджменту і прийнятих управлінських рішень сучасним вимогам. Проблеми постановки внутрішньофірмового бюджетування в компаніях провідних країн світу були вирішені 20-25 років тому, хоча вдосконалення систем бюджетування продовжується до цих пір. Якщо менеджери вищої ланки на Заході говорять про курси акцій, бондів, кредитні рейтинги та інших суто фінансових речі, то більшість наших генеральних директорів обговорює між собою виробничі процеси, питання технічної модернізації, соціальні проблеми чи політику. У кращому випадку мова піде про неплатежі, податки або про своєчасну виплату заробітної плати. Ця обставина наочно характеризує стан пріоритетів в управлінні нашого і закордонного бізнесу.
Питання про впровадження внутрішньофірмового бюджетування в Росії вже не те що назріло, а перезріло. Діагноз однозначний: повноцінне бюджетування в Росії - рідкість. Немає розуміння того, що більшість фінансових проблем наших підприємств виникає від недостатнього уміння управляти фінансами.
Три складові частини бюджетування
Що ж необхідно зробити, щоб даний внутріфірмове бюджетування увійшло в плоть і кров управління фінансами на наших підприємствах? Відповідь у Росії, як завжди, історично зумовлений: потрібно знайти три джерела і три складові частини бюджетування, щоб потім вибудувати програму його впровадження в практику управління.
Повноцінне внутрішньофірмове бюджетування, тобто бюджетування як управлінська технологія, включає три складові частини.
1. Технологія бюджетування, в яку входять інструментарій фінансового планування (види та формати бюджетів, система цільових показників та нормативів), порядок консолідації бюджетів різних рівнів управління та функціонального призначення і т. п.
2. Організація бюджетування, що включає фінансову структуру компанії (склад центрів обліку - структурних підрозділів або бізнесів підприємства або компанії, що є об'єктами бюджетування), бюджетний регламент і механізми бюджетного контролю (процедури складання бюджетів, їх подання, погодження та затвердження, порядок подальшого коректування, збору і обробки даних про виконання бюджетів), розподіл функцій в апараті управління (між функціональними службами та структурними підрозділами різного рівня) в процесі бюджетування, систему внутрішніх нормативних документів (положень, посадових інструкцій і т. п.).
3. Автоматизація фінансових розрахунків, що передбачає не тільки складання фінансових прогнозів (включаючи сценарний аналіз, розрахунок різних варіантів фінансового стану підприємства і його окремих видів бізнесів), а й постановку так званого суцільного управлінського обліку, в рамках якого в будь-який час (хоч по хвилинах) можна отримувати оперативну інформацію про хід виконання раніше прийнятих (затверджених) бюджетів (про рух грошових коштів, рівні витрат, структурі собівартості, нормі та масі прибутку і т. п.), та ще й за окремими видами господарської діяльності підприємства або його структурним підрозділам (за видами виробів , за окремими контрактами, за філіям або дочірнім компаніям і тому подібне), а не тільки для юридичної особи в цілому (що почасти роблять, нехай з вадами і недоліками, деякі бухгалтерські програми).
План дій з постановки бюджетування
1. Формулювання цілей і завдань бюджетування як управлінської технології у відповідності зі специфікою бізнесу компанії.
2. Принципи бюджетування в компанії.
3. Вивчення методології бюджетування.
4. Аналіз фінансової структури.
5. Визначення видів бюджетів.
6. Визначення бюджетних форматів.
7. Затвердження бюджетного регламенту.
8. Розподіл функцій в апараті управління.
9. Складання графіка документообігу.
10. Автоматизація бюджетування.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru