Зміст
Введення
1. Бюджетування на підприємстві: сутність мети та особливості
1.1 Сутність та функції бюджетування
1.2 Види бюджетів та їх цілі
1.3 Особливості бюджетування на підприємствах різного розміру
2. Система бюджетування як елемент системи управління на підприємстві
2.1 Бюджетування в системі планів підприємства
2.2 Бюджетування в циклі управління підприємством
2.3 Бюджетування і стратегічне управління підприємством
3. Використання системи бюджетування в ТОВ "Наваррос"
3.1 Економічна характеристика діяльності підприємства
3.2 Оцінка системи бюджетування підприємства
3.3 Методичні підходи до вдосконалення системи бюджетування на підприємствах малого бізнесу
Висновок
Список використаної літератури
Введення
У сучасній економіці Росії однією з найважливіших є народногосподарська проблема виявлення резервів економічного розвитку підприємства і формування його внутрішніх інвестиційних ресурсів.
Одним з важливих інструментів управління підприємством в умовах ринкової економіки є бюджетне планування (бюджетування). Технологія бюджетування передбачає зіставлення планових значень показників діяльності на поточний момент з фактичними для прийняття управлінських рішень. Цей елемент є новим для російських підприємств, і в даному випадку будемо говорити про бюджетне управління.
Бюджетування розглядається як універсальний інструмент управління, спрямований на організацію та оптимізацію системи бізнесу з метою підвищення його конкурентоспроможності.
Сучасні тенденції в області управління визначають, що побудова системи бюджетування має грунтуватися на глибокому вивченні ринку, розумінні клієнтури і контрагентів підприємства, залученні в процес бюджетування та управління підприємством великої кількості керівників і фахівців різного рівня відповідальності, що підтверджує актуальність обраної теми курсової роботи.
Метою курсової роботи є проходження системи бюджетування як елемент системи управління підприємством.
Для досягнення поставленої мети були виявлені наступні завдання:
· Розкрити функції і сутність системи бюджетування;
· Виявити закономірність формування системи бюджетування в системі планів підприємства;
· Визначити підходи до оцінки ефективності системи бюджетування і виявленню резервів її вдосконалення.
Об'єктом дослідження курсової роботи є процес бюджетування який здійснюють підприємства в процесі здійснення господарської діяльності.
Предметом дослідження виступає системи бюджетування підприємства.
Проблемам підвищення ефективності виробництва, впровадження системи бюджетування присвячені праці Л.І. Абалкін, А.Г. Аганбегяна, С.І. Абрамова, В.А. Афанасьєва, В.В. Бузирьова, В.H. Войтоловський, І.Г. Галкіна, О.Г. Жуйкова, І.В. Єрьоміна, Ю.І. Ефімичева, І.К. Комарова, О.П. Коробейникова, Ю.А. Лаврикова, В.А. та інших вчених.
1. Бюджетування на підприємстві: сутність мети та особливості
Бюджетування - включає процес планування, контролю, аналізу та коригування фінансово-економічного стану підприємства з розподілом відповідальності за підсумки роботи, результати якого оформляються системою бюджетів.
В умовах ринку саме бюджетування стає основою планування - найважливішої функції управління. Вся система внутрішньофірмового планування повинна будуватися на основі бюджетування, тобто всі витрати і результати повинні мати строго фінансове вираження.
Сутність бюджетування полягає, перш за все, в тому, що бюджетування являє собою механізм, за допомогою якого відбувається управління поточними (короткостроковими) цілями підприємства, а реалізація процесу бюджетування є повсякденна діяльність підприємства.
Таким чином, бюджетування в системі планів підприємства займає ключове місце, оскільки відповідає за реалізацію стратегії, ефективність поточної виробничо-фінансової діяльності та за зворотній зв'язок в системі управління.
З наукової ж точки зору бюджетування являє собою більш складне, більш багатогранне поняття: з одного боку, воно дійсно ідентифікується з процесом розробки та здійснення (організації виконання) внутрішньофірмових оперативних планів ресурсного забезпечення, з іншого боку - це і метод планування; з третього боку - це і управлінська технологія, призначена для вироблення оперативних рішень, забезпечення їх фінансової обгрунтованості.
При розгляді бюджетування як процесу важливо вибрати об'єкти бюджетування. Це можуть бути і компанія в цілому, і центри відповідальності, і окремі господарські операції або групи операцій, та окремі проекти, і т.п. Необхідно мати на увазі, що бюджетування - це замкнутий, взаємопов'язаний процес, що має свої специфічні входи і виходи, а також механізми, інструменти, за допомогою яких він регулюється. [2]
Бюджетування не без підстав розглядають як основу фінансової дисципліни в компаніях. При цьому в якості неминучого постулату створення подібної системи висувається необхідність виділення центрів відповідальності.
Безумовно, центри відповідальності дозволяють підвищити відповідальність керівників за фінансові результати, досягнуті даними підрозділами. Однак при виділенні центрів відповідальності важливо не забувати про необхідність збереження керованості компанії в цілому, про її здатність трансформації до вимог бізнесу. Іншими словами, наведення фінансової дисципліни не повинно перетворюватися на самоціль, а має в ролі інструменту, механізму в досягненні цілей ведення бізнесу, і відповідно виділення центрів відповідальності має узгоджуватися з вимогами гнучкості ведення бізнесу.
Бюджетування як інтегрована система оперативного планування, контролю та аналізу фінансово-господарської діяльності компанії, перш за все, повинна визначати основні вартісні параметри ведення бізнесу, а саме: потреба компанії у фінансових ресурсах, що забезпечують її платоспроможність, наявність вільних фінансових ресурсів протягом періоду, що планується; розміри передбачуваного прибутку, склад і структуру капіталу. Ступінь же деталізації, рівень точності прогнозних значень вартісних показників, складу бюджетів мають визначатися на основі співвідношення "витрат і вигод" від постановки конкретної системи бюджетування. [3]
Бюджетування як управлінська технологія включає в себе три найважливіших елементи:
· Технологію бюджетування, що представляє собою послідовність розробки бюджетів, порядок консолідації бюджетів різного рівня та функціонального призначення, види і форми бюджетів, склад цільових показників планування, внутрішньофірмові норми і нормативи, процедури складання і порядок коригування бюджетів;
· Організацію бюджетування, в яку входить створення (наявність) фінансової структури (центрів відповідальності якої організаційно оформлених бізнесів фірми), бюджетного регламенту, який визначає розподіл функцій апарату управління з бюджетування, систему внутрішніх положень, посадових інструкцій;
· Автоматизацію розрахункових операцій, що включає в себе постановку управлінського обліку на основі інтегрованої обробки інформації, який дозволяє отримувати оперативну інформацію про хід здійснення (реалізації) прийнятих бюджетів.
Відсутність хоча б одного із зазначених елементів (умов) може звести всю роботу з бюджетування до нуля з точки зору її практичної значимості, тому що витрати на розробку системи бюджетування можуть виявитися вище потенційних переваг від системи бюджетування. Слід мати на увазі, що лише в поодиноких російських компаніях налагоджено повноцінний управлінський облік, без якого важко створити ефективно функціонуючу повноцінну систему бюджетування, що забезпечує реальне підвищення ефективності управління та функціонування фірми. [4]
Таким чином, однією з головних функцій бюджетування є прогнозування (фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат). Саме цим бюджетування і цінно для прийняття управлінських рішень.
Бюджетування як процес включає в себе певні етапи. В якості основних етапів виділяють:
· Формулювання завдань;
· Розрахунок наявних ресурсів;
· Переговори між зацікавленими особами по цифрах бюджету;
· Координація та перевірка компонент;
· Остаточне затвердження;
· Поширення затвердженого бюджету. [5]
При постановці бюджетування однією з першочергових проблем, що потребують вирішення, є визначення складу (формату) бюджетів, перш за все їх статей. Особливо важливо це для операційних бюджетів, так як законодавчо регламентованих форм внутрішньофірмового бюджетування не існує, і кожна фірма самостійно приймає рішення як за складом форм бюджету, так і за складом планованих показників. Іншими словами, склад операційних бюджетів є прерогативою розробників системи бюджетування для кожної фірми.
Проте в теорії та практиці вироблений певний набір операційних бюджетів. До нього можна віднести бюджети:
· Продажу;
· Виробничий бюджет (виробнича програма);
· Матеріальних витрат (товарно-матеріальних цінностей);
· Прямих витрат праці;
· Загальновиробничих витрат;
· Цехової собівартості;
· Комерційних витрат;
· Управлінських витрат;
· Загальногосподарських витрат.
Саме при розробці операційних бюджетів задається рівень точності прогнозних розрахунків і ступінь деталізації планованих показників, і виробляються підходи, застосовуються конкретні методи, що дозволяють зменшити вплив факторів невизначеності зовнішнього середовища.
Бюджет продажів. У ньому наводиться прогноз збуту по видах продукції і по компанії в цілому-з розбивкою на плановані періоди (рік з розбивкою по кварталах; квартал з розбивкою по місяцях; місяць з розбивкою по декадах, тижнях).
Бюджет продажів складається в натуральних і у вартісних показниках і служить основою для формування інших бюджетів. Обсяги продажів кожного виду продукції можуть показуватися у прив'язці до різних умов реалізації: регіон, сезон, тип покупців (оптові, роздрібні) і т.п. Чим триваліший період бюджетування, тим нижче точність прогнозу обсягу продажів. Самим рухомим чинником тут є майбутні ціни реалізації. Тому в бюджеті доцільно вказувати оптимістичні і песимістичні, найбільш імовірні значення обсягів продажів, тим самим як би задаючи коридор можливих майбутніх результатів, в тому числі майбутніх розмірів прибутку.
Виробничий бюджет являє собою план випуску продукції з урахуванням запасів готової продукції на початок і кінець бюджетного періоду у фізичних одиницях виміру за окремими видами продукції і по фірмі в цілому. Планування обсягів виробництва здійснюється відповідно до бюджету продажів. При розробці даного бюджету зовнішні чинники відіграють меншу роль і піддаються більш точному прогнозу на рік і навіть більш тривалі періоди.
Бюджет матеріальних витрат містить відомості про витрати сировини, матеріалів, покупних виробів, комплектуючих у розрахунку на одиницю готової продукції та їх потреби на планований обсяг виробництва за видами виробленої продукції та фірми в цілому. Розрахунок здійснюється у фізичних і вартісних одиницях. У бюджеті може наводитися і розрахунок обсягу закупівель запланованих матеріалів з урахуванням очікуваного споживання та запасів на складі. При формуванні цього бюджету багато що залежить від обгрунтованості норм і нормативів, що діють на підприємстві, а також від складської політики і політики роботи з постачальниками. Іншими словами, достовірність (точність) прогнозів тут може змінюватись досить широко.
Бюджет прямих витрат праці містить відомості про трудомісткість виготовлення кожного виробленого виду продукції і по фірмі в цілому. Потреба у витратах праці розраховується в людино-годинах і у вартісному вираженні. Розрахунки здійснюються на основі даних виробничої програми, трудомісткості виготовлення одиниці виробленої продукції і внутрішньофірмових нормативів вартості одного людино-години. Як правило, розробка даного бюджету не викликає особливих труднощів через визначеності систем оплати праці на фірмі.
Бюджет загальновиробничих (цехових) витрат містить, як правило, відомості про витрати на оплату праці адміністративно-управлінського, інженерно-технічного та допоміжного персоналу безпосередньо зайнятих в підрозділах основного і допоміжних виробництв; орендні платежі за орендоване виробниче майно, витрати на утримання та експлуатацію обладнання, відрядження та інші види витрат, пов'язані з загальновиробничих діяльністю протягом бюджетного періоду.
У бюджеті цехової собівартості продукції витрати на матеріали, заробітну плату зводяться воєдино, розраховується частка загальновиробничих витрат, що відносяться на цехову собівартість. У бюджеті важливо виділення змінних і постійних витрат по кожному виду продукції. Слід мати на увазі, що структура бюджету цехової собівартості залежить від методу управлінського обліку собівартості ("Директ-костинг", "стандарт-костинг", нормативний облік і т.п.).
До бюджету комерційних витрат включаються поточні витрати, пов'язані зі збутом продукції, в тому числі транспортні витрати, комісійні винагороди, а також витрати, пов'язані з маркетинговою діяльністю. Зазначені витрати рекомендується розділяти на постійні та змінні для більш обгрунтованого розрахунку повної собівартості і прибутку.
Бюджет управлінських витрат містить дані про оплату праці (заробітної плати) адміністративно-управлінського, інженерно-технічного та допоміжного персоналу апарату управління фірми в цілому, а також відрядження та інші загальноорганізаційні витрати протягом бюджетного періоду. Бюджет загальногосподарських витрат включає інші загальнозаводські (загальнофірмові) витрати, пов'язані з утриманням та експлуатацією машин, обладнання, що використовуються в загальних інтересах фірми, містить дані про оплату праці (заробітної плати) адміністративно-управлінського, інженерно-технічного та допоміжного персоналу апарату управління фірми в цілому , а також відрядження та інші общеоргаіізаціонние витрати протягом бюджетного періоду. У системі бюджетування операційні бюджети виступають в якості джерела достовірних даних для розробки (підготовки) трьох основних фінансових планів (бюджетів), а саме плану доходів і витрат (прибутків і збитків), прогнозного балансу і плану руху грошових коштів, які в сукупності дозволяють оцінити майбутнє фінансовий стан підприємства. Якщо воно не забезпечує досягнення поставлених перед керівництвом цілей і завдань функціонування підприємства на планований період, то відбувається коригування операційних бюджетів та відповідно виходять нові варіанти трьох основних фінансових планів (бюджетів). Такий процес відбувається до тих пір, поки майбутнє фінансове становище підприємства не задовольнятиме менеджерів. Сучасні системи бюджетування як інтегровані системи оперативного внутрішньофірмового планування, обліку і аналізу повинні забезпечувати і контроль ходу виконання бюджетів, їх своєчасну коригування у разі необхідності. Таким чином, в рамках бюджетування воєдино ув'язуються і відслідковуються плани операційної та фінансової діяльності, що сприяє досягненню цілей і завдань, поставлених перед менеджерами, найбільш ефективним способом. Введення
1. Бюджетування на підприємстві: сутність мети та особливості
1.1 Сутність та функції бюджетування
1.2 Види бюджетів та їх цілі
1.3 Особливості бюджетування на підприємствах різного розміру
2. Система бюджетування як елемент системи управління на підприємстві
2.1 Бюджетування в системі планів підприємства
2.2 Бюджетування в циклі управління підприємством
2.3 Бюджетування і стратегічне управління підприємством
3. Використання системи бюджетування в ТОВ "Наваррос"
3.1 Економічна характеристика діяльності підприємства
3.2 Оцінка системи бюджетування підприємства
3.3 Методичні підходи до вдосконалення системи бюджетування на підприємствах малого бізнесу
Висновок
Список використаної літератури
Введення
У сучасній економіці Росії однією з найважливіших є народногосподарська проблема виявлення резервів економічного розвитку підприємства і формування його внутрішніх інвестиційних ресурсів.
Одним з важливих інструментів управління підприємством в умовах ринкової економіки є бюджетне планування (бюджетування). Технологія бюджетування передбачає зіставлення планових значень показників діяльності на поточний момент з фактичними для прийняття управлінських рішень. Цей елемент є новим для російських підприємств, і в даному випадку будемо говорити про бюджетне управління.
Бюджетування розглядається як універсальний інструмент управління, спрямований на організацію та оптимізацію системи бізнесу з метою підвищення його конкурентоспроможності.
Сучасні тенденції в області управління визначають, що побудова системи бюджетування має грунтуватися на глибокому вивченні ринку, розумінні клієнтури і контрагентів підприємства, залученні в процес бюджетування та управління підприємством великої кількості керівників і фахівців різного рівня відповідальності, що підтверджує актуальність обраної теми курсової роботи.
Метою курсової роботи є проходження системи бюджетування як елемент системи управління підприємством.
Для досягнення поставленої мети були виявлені наступні завдання:
· Розкрити функції і сутність системи бюджетування;
· Виявити закономірність формування системи бюджетування в системі планів підприємства;
· Визначити підходи до оцінки ефективності системи бюджетування і виявленню резервів її вдосконалення.
Об'єктом дослідження курсової роботи є процес бюджетування який здійснюють підприємства в процесі здійснення господарської діяльності.
Предметом дослідження виступає системи бюджетування підприємства.
Проблемам підвищення ефективності виробництва, впровадження системи бюджетування присвячені праці Л.І. Абалкін, А.Г. Аганбегяна, С.І. Абрамова, В.А. Афанасьєва, В.В. Бузирьова, В.H. Войтоловський, І.Г. Галкіна, О.Г. Жуйкова, І.В. Єрьоміна, Ю.І. Ефімичева, І.К. Комарова, О.П. Коробейникова, Ю.А. Лаврикова, В.А. та інших вчених.
1. Бюджетування на підприємстві: сутність мети та особливості
1.1 Сутність та функції бюджетування
Бюджетування представляє, процес складання фінансових планів і кошторисів, а з іншого - управлінська технологія, призначена для вироблення і підвищення фінансової обгрунтованості прийнятих управлінських рішень. Його можна розглядати як один з інструментів управління підприємством. [1]Бюджетування - включає процес планування, контролю, аналізу та коригування фінансово-економічного стану підприємства з розподілом відповідальності за підсумки роботи, результати якого оформляються системою бюджетів.
В умовах ринку саме бюджетування стає основою планування - найважливішої функції управління. Вся система внутрішньофірмового планування повинна будуватися на основі бюджетування, тобто всі витрати і результати повинні мати строго фінансове вираження.
Сутність бюджетування полягає, перш за все, в тому, що бюджетування являє собою механізм, за допомогою якого відбувається управління поточними (короткостроковими) цілями підприємства, а реалізація процесу бюджетування є повсякденна діяльність підприємства.
Таким чином, бюджетування в системі планів підприємства займає ключове місце, оскільки відповідає за реалізацію стратегії, ефективність поточної виробничо-фінансової діяльності та за зворотній зв'язок в системі управління.
З наукової ж точки зору бюджетування являє собою більш складне, більш багатогранне поняття: з одного боку, воно дійсно ідентифікується з процесом розробки та здійснення (організації виконання) внутрішньофірмових оперативних планів ресурсного забезпечення, з іншого боку - це і метод планування; з третього боку - це і управлінська технологія, призначена для вироблення оперативних рішень, забезпечення їх фінансової обгрунтованості.
При розгляді бюджетування як процесу важливо вибрати об'єкти бюджетування. Це можуть бути і компанія в цілому, і центри відповідальності, і окремі господарські операції або групи операцій, та окремі проекти, і т.п. Необхідно мати на увазі, що бюджетування - це замкнутий, взаємопов'язаний процес, що має свої специфічні входи і виходи, а також механізми, інструменти, за допомогою яких він регулюється. [2]
Бюджетування не без підстав розглядають як основу фінансової дисципліни в компаніях. При цьому в якості неминучого постулату створення подібної системи висувається необхідність виділення центрів відповідальності.
Безумовно, центри відповідальності дозволяють підвищити відповідальність керівників за фінансові результати, досягнуті даними підрозділами. Однак при виділенні центрів відповідальності важливо не забувати про необхідність збереження керованості компанії в цілому, про її здатність трансформації до вимог бізнесу. Іншими словами, наведення фінансової дисципліни не повинно перетворюватися на самоціль, а має в ролі інструменту, механізму в досягненні цілей ведення бізнесу, і відповідно виділення центрів відповідальності має узгоджуватися з вимогами гнучкості ведення бізнесу.
Бюджетування як інтегрована система оперативного планування, контролю та аналізу фінансово-господарської діяльності компанії, перш за все, повинна визначати основні вартісні параметри ведення бізнесу, а саме: потреба компанії у фінансових ресурсах, що забезпечують її платоспроможність, наявність вільних фінансових ресурсів протягом періоду, що планується; розміри передбачуваного прибутку, склад і структуру капіталу. Ступінь же деталізації, рівень точності прогнозних значень вартісних показників, складу бюджетів мають визначатися на основі співвідношення "витрат і вигод" від постановки конкретної системи бюджетування. [3]
Бюджетування як управлінська технологія включає в себе три найважливіших елементи:
· Технологію бюджетування, що представляє собою послідовність розробки бюджетів, порядок консолідації бюджетів різного рівня та функціонального призначення, види і форми бюджетів, склад цільових показників планування, внутрішньофірмові норми і нормативи, процедури складання і порядок коригування бюджетів;
· Організацію бюджетування, в яку входить створення (наявність) фінансової структури (центрів відповідальності якої організаційно оформлених бізнесів фірми), бюджетного регламенту, який визначає розподіл функцій апарату управління з бюджетування, систему внутрішніх положень, посадових інструкцій;
· Автоматизацію розрахункових операцій, що включає в себе постановку управлінського обліку на основі інтегрованої обробки інформації, який дозволяє отримувати оперативну інформацію про хід здійснення (реалізації) прийнятих бюджетів.
Відсутність хоча б одного із зазначених елементів (умов) може звести всю роботу з бюджетування до нуля з точки зору її практичної значимості, тому що витрати на розробку системи бюджетування можуть виявитися вище потенційних переваг від системи бюджетування. Слід мати на увазі, що лише в поодиноких російських компаніях налагоджено повноцінний управлінський облік, без якого важко створити ефективно функціонуючу повноцінну систему бюджетування, що забезпечує реальне підвищення ефективності управління та функціонування фірми. [4]
Таким чином, однією з головних функцій бюджетування є прогнозування (фінансового стану, ресурсів, доходів і витрат). Саме цим бюджетування і цінно для прийняття управлінських рішень.
1.2 Види бюджетів та їх цілі
Бюджетування створює передумови для зростання ефективності використання ресурсів фірми і представляє високотехнологічне засіб операційно-фінансового планування, що забезпечує оперативну оцінку результатів діяльності фірми і при необхідності можливість своєчасно коригувати плани; воно сприяє об'єднанню зусиль усіх підрозділів фірми для досягнення поставлених цілей.Бюджетування як процес включає в себе певні етапи. В якості основних етапів виділяють:
· Формулювання завдань;
· Розрахунок наявних ресурсів;
· Переговори між зацікавленими особами по цифрах бюджету;
· Координація та перевірка компонент;
· Остаточне затвердження;
· Поширення затвердженого бюджету. [5]
При постановці бюджетування однією з першочергових проблем, що потребують вирішення, є визначення складу (формату) бюджетів, перш за все їх статей. Особливо важливо це для операційних бюджетів, так як законодавчо регламентованих форм внутрішньофірмового бюджетування не існує, і кожна фірма самостійно приймає рішення як за складом форм бюджету, так і за складом планованих показників. Іншими словами, склад операційних бюджетів є прерогативою розробників системи бюджетування для кожної фірми.
Проте в теорії та практиці вироблений певний набір операційних бюджетів. До нього можна віднести бюджети:
· Продажу;
· Виробничий бюджет (виробнича програма);
· Матеріальних витрат (товарно-матеріальних цінностей);
· Прямих витрат праці;
· Загальновиробничих витрат;
· Цехової собівартості;
· Комерційних витрат;
· Управлінських витрат;
· Загальногосподарських витрат.
Саме при розробці операційних бюджетів задається рівень точності прогнозних розрахунків і ступінь деталізації планованих показників, і виробляються підходи, застосовуються конкретні методи, що дозволяють зменшити вплив факторів невизначеності зовнішнього середовища.
Бюджет продажів. У ньому наводиться прогноз збуту по видах продукції і по компанії в цілому-з розбивкою на плановані періоди (рік з розбивкою по кварталах; квартал з розбивкою по місяцях; місяць з розбивкою по декадах, тижнях).
Бюджет продажів складається в натуральних і у вартісних показниках і служить основою для формування інших бюджетів. Обсяги продажів кожного виду продукції можуть показуватися у прив'язці до різних умов реалізації: регіон, сезон, тип покупців (оптові, роздрібні) і т.п. Чим триваліший період бюджетування, тим нижче точність прогнозу обсягу продажів. Самим рухомим чинником тут є майбутні ціни реалізації. Тому в бюджеті доцільно вказувати оптимістичні і песимістичні, найбільш імовірні значення обсягів продажів, тим самим як би задаючи коридор можливих майбутніх результатів, в тому числі майбутніх розмірів прибутку.
Виробничий бюджет являє собою план випуску продукції з урахуванням запасів готової продукції на початок і кінець бюджетного періоду у фізичних одиницях виміру за окремими видами продукції і по фірмі в цілому. Планування обсягів виробництва здійснюється відповідно до бюджету продажів. При розробці даного бюджету зовнішні чинники відіграють меншу роль і піддаються більш точному прогнозу на рік і навіть більш тривалі періоди.
Бюджет матеріальних витрат містить відомості про витрати сировини, матеріалів, покупних виробів, комплектуючих у розрахунку на одиницю готової продукції та їх потреби на планований обсяг виробництва за видами виробленої продукції та фірми в цілому. Розрахунок здійснюється у фізичних і вартісних одиницях. У бюджеті може наводитися і розрахунок обсягу закупівель запланованих матеріалів з урахуванням очікуваного споживання та запасів на складі. При формуванні цього бюджету багато що залежить від обгрунтованості норм і нормативів, що діють на підприємстві, а також від складської політики і політики роботи з постачальниками. Іншими словами, достовірність (точність) прогнозів тут може змінюватись досить широко.
Бюджет прямих витрат праці містить відомості про трудомісткість виготовлення кожного виробленого виду продукції і по фірмі в цілому. Потреба у витратах праці розраховується в людино-годинах і у вартісному вираженні. Розрахунки здійснюються на основі даних виробничої програми, трудомісткості виготовлення одиниці виробленої продукції і внутрішньофірмових нормативів вартості одного людино-години. Як правило, розробка даного бюджету не викликає особливих труднощів через визначеності систем оплати праці на фірмі.
Бюджет загальновиробничих (цехових) витрат містить, як правило, відомості про витрати на оплату праці адміністративно-управлінського, інженерно-технічного та допоміжного персоналу безпосередньо зайнятих в підрозділах основного і допоміжних виробництв; орендні платежі за орендоване виробниче майно, витрати на утримання та експлуатацію обладнання, відрядження та інші види витрат, пов'язані з загальновиробничих діяльністю протягом бюджетного періоду.
У бюджеті цехової собівартості продукції витрати на матеріали, заробітну плату зводяться воєдино, розраховується частка загальновиробничих витрат, що відносяться на цехову собівартість. У бюджеті важливо виділення змінних і постійних витрат по кожному виду продукції. Слід мати на увазі, що структура бюджету цехової собівартості залежить від методу управлінського обліку собівартості ("Директ-костинг", "стандарт-костинг", нормативний облік і т.п.).
До бюджету комерційних витрат включаються поточні витрати, пов'язані зі збутом продукції, в тому числі транспортні витрати, комісійні винагороди, а також витрати, пов'язані з маркетинговою діяльністю. Зазначені витрати рекомендується розділяти на постійні та змінні для більш обгрунтованого розрахунку повної собівартості і прибутку.
1.3 Особливості бюджетування на підприємствах різного розміру
Система бюджетування має свої особливості залежно від виду бізнесу, організаційної структури, а так само розміру підприємства.В даний час багато великих компаній, використовують цілий комплекс інструментів стратегічного і оперативного управління, найважливішою складовою якого є бюджетування. [6]
Система бюджетування великих компаній повинні забезпечувати активну внутрішньофірмову координацію діяльності з усіх ключових напрямах і елементам, що охоплює зміна господарських засобів і їх джерел, виявлення ризиків і зниження їх рівня, підвищення гнучкості функціонування, є головним інструментом реалізації стратегічних установок організації. Реальне довгострокове підвищення ефективності роботи великого підприємства за рахунок використання і створення конкурентних переваг з цільовою орієнтацією на підвищення вартості компанії можливе лише за умови, що поточна діяльність підприємства планується і контролюється виходячи із стратегічних цілей та забезпечують їх виконання тактичних завдань, які втілюються в конкретних показниках бюджетів .
Використання бюджетування в великому підприємстві приносить ефект, якщо воно буде грунтуватися на загальнонаукових принципах планування. Останні дозволяють обгрунтувати необхідність прийнятих управлінських рішень і спрогнозувати ймовірність отримання очікуваних результатів діяльності господарюючого суб'єкта. Правильне їх дотримання створює передумови для ефективної і раціональної роботи підприємства будь-якої форми власності. Різні види бюджетів, що формуються в ході функціонування системи бюджетування, існують не автономно один від одного, а як система. Тому система бюджетування будуватися відповідно до структури управління на підприємстві, наявності філій і дочірніх компаній. [7]
В даний час існує багато різновидів бюджетів, застосовуються в залежності від структури і розміру організації, розподілу повноважень і особливостей діяльності. Організаційні та технічні процедури по впровадженню системи бюджетування на великому підприємстві, включають в себе наступні етапи:
· Розробка стратегічних цілей та їх конкретизація тактичними завданнями для визначення рамок і напрямків оперативного бюджетного планування і контролю;
· Діагностика і вдосконалення існуючої організаційної структури та структури планових органів на підприємстві;
· Діагностика та вдосконалення інформаційної системи підприємства;
· Діагностика стану існуючої системи планування;
· Визначення наявності спеціального документа, що регламентує процес планування і контролю діяльності підприємства;
· Навчання фахівців;
· Безпосереднє введення в дію процесу бюджетування і його автоматизація.
Впровадження системи бюджетування на великому підприємстві повинне проходити поетапно. На перших етапах необхідно використовувати лише деякі елементи, поступово ускладнюючи систему в разі успішного завершення тих чи інших стадій підвищення рівня фінансової культури керівництва і персоналу. На підприємствах малого бізнесу часто система бюджетування не використовується. Впровадження системи бюджетування витратно, тому не по кишені більшості підприємств малого бізнесу. Крім того, впровадження системи бюджетування доцільно тільки тоді коли більш прості механізми управління підприємством вже не працюють. [8]
Таким чином, бюджетування є частиною системи управління і постійно взаємодіє з нею. Взаємодія управлінської і бюджетної систем відбувається в рамках попередньо розробленого механізму впровадження процесу бюджетування в систему управління підприємством.
Від розміру підприємства залежить, структура системи бюджетування та її ефективність. Впровадження системи бюджетування доцільно тільки у великих підприємствах.
2. Система бюджетування як елемент системи управління на підприємстві
2.1 Бюджетування в системі планів підприємства
У системі планів підприємства існують бюджети довгострокові і короткострокові (поточні), як ми вже згадували. При цьому довгострокові бюджети є первинними по відношенню до короткострокових, тому що саме на їх основі складається короткостроковий бюджет, але управління підприємством відбувається через бюджет короткостроковий, тому що саме він дає критерії для прийняття поточних рішень, і на підставі аналізу саме його виконання приймаються рішення про коригування довгострокових бюджетів або навіть цілей компанії. [9]Тому бюджетування в системі планів підприємства слід розуміти як управління підприємством за допомогою короткострокових бюджетів. Тоді виникає необхідність усвідомити місце бюджетування в загальній системі управління підприємством і його взаємозв'язку з іншими елементами, для цього розглянемо малюнок 1. додатка 1.
Як видно з малюнка вихідним моментом є місія підприємства - це те, що підприємство хоче і вміє робити. Місія змінюється, але дуже повільно. До неї впритул примикає стратегія - основне уявлення про те, на чому саме компанія заробляє гроші.
Останньою ланкою є бюджетне управління, тобто виконання місії та реалізація стратегії управління підприємством. Бюджетування є самим нижнім рівнем планування, на якому планується вже безпосередньо вартість дій, за допомогою яких реалізується вся вертикаль планів - і стратегічних, і оперативних (рис. 2 додаток 2).
Кожен рівень цієї схеми утворює окремий контур управління і має своє змістове наповнення. Наприклад, на рівні постановки мети розглядається, чого саме хоче досягти компанія; на рівні стратегії планується, як компанія хоче досягти поставлених цілей, а на оперативному рівні - як буде реалізовуватися стратегія
Оскільки предметом нашого розгляду є бюджетування, то розкриємо його в представленої ще однією схемою (рис. 3. Додаток 3). Починається "бюджетування" в той момент, коли плани (найрізноманітніші) і бюджети підприємства розподіляються за центрами фінансової відповідальності, з яких складається фінансова структура.
Розподіл це може відбуватися дуже по-різному - як "зверху", так і "знизу", поки нам це неважливо; важливо те, що кожен Центр фінансової відповідальності (ЦФО) становить або отримує пов'язані саме до нього статті кожного з трьох основних бюджетів або отримує пов'язані саме до нього статті кожного з трьох основних бюджетів:
· Дохідні та / або видаткові статті з бюджету доходів і витрат;
· Статті, які відображають надходження і відхід грошових коштів з бюджету руху грошових коштів і
· Статті, що відображають зміни активів і пасивів.
Об'єднання даних за відповідними статтями кожного ЦФО дасть нам Звіт про прибутки та збитки (прибутки і витрати), Бюджет Руху Грошових Коштів (надходження і платежі) та Баланс (зміни активів і пасивів). Якщо це об'єднання відбулося в ході планування діяльності, то отримані документи будуть носити прогнозний характер, а якщо в ході контролю - то фактичний.
І прогнозні, і фактичні дані дозволяють заздалегідь або, відповідно, за фактом провести повноцінний фінансовий аналіз і оцінити ліквідність, рентабельність і вартість підприємства. На стадії планування ці показники потрібні для того, щоб зрозуміти, наскільки реально для підприємства досягнення поставлених перед ним цілей. Якщо вони показують, що цілі досяжні, то плани приймаються до виконання, якщо немає - процес складання бюджетів проходить "другу ітерацію" і визначаються умови, за яких досягнення цілей стає можливим - і так до тих пір, поки не буде знайдений оптимальний з позицій керівництва підприємства варіант.
2.2 Бюджетування в циклі управління підприємством
У бюджетному управлінні проглядаються всі ті ж етапи циклу, які отримують властиву даному рівню специфіку:· Етап прийняття рішень та планування перетворюється на етап розробки бюджетів;
· Етап виконання стає етапом збору інформації про виконання бюджету (фактичних бюджетних даних);
· Етап контролю перетворюється на етап план-фактного контролю виконання бюджету;
· Етап аналізу передбачає аналіз бюджетної звітності (план-факт, факторний аналіз, аналіз ефекту та ефективності виконання і т. д.);
· Етап формування управлінського впливу стає етапом коригування бюджетів.
Розглянемо кожен етап більш детально. [10]
1. Планування (розробка бюджетів). Підприємство вже встановило свої цілі, в тому числі фінансові, і виробило відповідну цим цілям стратегію. Кількісні параметри цілей і стратегії стають орієнтирами для встановлення поточних показників діяльності підприємства. Спираючись на ці орієнтири, кожне ЦФО формує за статтями свої бюджети. На рівні підприємства ці бюджети консолідуються, що утворює три основних бюджету: Бюджет Руху Грошових Коштів (БРГК), Бюджет доходів і витрат (БДВ), Бюджет Балансу (Управлінський баланс). Підготовлений та узгоджений шляхом ітерацій прогнозний план підприємства у форматі бюджету після аналізу на відповідність поставленим цілям затверджується керівництвом і стає директивним документом, обов'язковим для виконання всіма ЦФО (і підприємством). Зрозуміло, що для чіткої організації такого "багатоходового" процесу на підприємстві має бути розроблений і затверджений відповідний регламент.
2. Облік фактичних даних. Поки підприємство в цілому і кожна ЦФО виконують намічені плани в реальній практиці, в контурі бюджетного управління йде процес обліку фактичних показників діяльності ЦФО і підприємства за тими ж статтями, за якими велося планування - один в один. При цьому поточну виробничо-фінансову діяльність кожне ЦФО веде, спираючись на свій бюджет (перебуваючи в його рамках), більше того - відповідаючи за його дотримання. Якщо бюджет складений коректно, це практично гарантує підприємству досягнення запланованої фінансової мети.
3. Контроль відхилень. Для контролю за дотриманням бюджетів у режимі реального часу ведеться постійне відстеження виникаючих відхилень фактичних даних від запланованих (моніторинг у форматі план-фактного відхилень), що дозволяє як кожному ЦФО, так і підприємству в цілому оперативно виявляти негативні тенденції і запобігати їх розвиток вже на ранній стадії.
На цьому етапі з'являється певний момент аналізу, але він дуже слабкий, щоб говорити про аналіз повноцінно - мова йде тільки про відстеження намітилося відхилення, особливо негативного, з тим, щоб воно не перетворилося на проблему.
4. Аналіз виконання та звітність. Аналіз здійснюється на всіх стадіях бюджетного управління: спочатку аналізуються плани на предмет їх відповідності фінансової мети підприємства, потім в поточному режимі аналізуються виникаючі відхилення для запобігання зміцнення негативних тенденцій, а останнім проводиться аналіз звітності про фактичне виконання бюджету ЦФО і всього підприємства. Цей "остаточний аналіз" який повинен проводитися як на проміжних етапах (декада, місяць, квартал - періодичність залежить від специфіки діяльності підприємства, насамперед від тривалості виробничого і операційного циклів), так і після завершення бюджетного періоду (рік).
Глибина аналізу визначається завданнями, для вирішення яких необхідно отримати дані, але в загальному випадку виділяються наступні "поверхи занурення":
· Аналіз план-фактного відхилень за величиною і напрямком. На цій стадії аналізу ми вирішуємо, бажані відхилення чи ні, значні або пренебрежимо малі.
· Факторний аналіз відхилень. Вже за назвою стадії зрозуміло, що мова йде про виявлення причин (факторів), які пре довизначити відхилення фактичного значення показника від планового. На цій стадії вирішується питання, який характер чинника: суб'єктивний чи об'єктивний, тривалий або випадковий і чи потрібно цей фактор враховувати на майбутнє, при коригуванні планів. У принципі, аналіз можна було б уже на цій стадії вважати закінченим, так як вихід на формування управлінського впливу вже отримано, а проте часом виділяється ще одна стадія:
· Аналіз ефективності виконання бюджету, на якій виявляються відхилення, їх причини і всі інші атрибути, не пов'язані з тим, що фактичні обсяги робіт (продажів, виробництва) відхилилися від прогнозного значення. Але до цього ми ще повернемося у розділі 20, присвяченому аналізу.
5. Прийняття управлінських рішень. Результати аналізу використовуються для прийняття відповідних управлінських рішень: у поточному режимі - для коригування поточного бюджету, а після завершення бюджетного періоду - для формування нового бюджету на наступний період. Таким чином, дії повторюються у вже описаному порядку.
При цьому слід звернути увагу на той факт, що реалізація оперативних планів одночасно означає і реалізацію деякої, нехай навіть самої маленької, частини довгострокового (стратегічного) плану підприємства. Якщо фірма не витримує поточні показники, що обумовлені, зі стратегічними цілями, то і стратегічний план по їх досягненню виконаний не буде.
Звичайно, тут мають принципове значення напрям і величина "невидержіванія": якщо відхилення відверто випадкові і / або просто знехтувати малі, то на реалізації стратегічного плану це може ніяк не позначитися.
Цікавіше ситуація з бажаними відхиленнями. Зазвичай їх поява, та ще й неодноразове, означає, що план був складений недостатньо напружено.
І якщо їх вчасно не врахувати в скоригованому бюджеті, це може призвести до "розслабленню" колективу, втрати мотивації і погіршення якості роботи - з усіма наслідками, що випливають звідси вкрай неприємними наслідками.
2.3 Бюджетування і стратегічне управління підприємством
Бюджетування органічно вбудовується в систему стратегічного управління і допомагає, здійснюючи повсякденну діяльність, реалізовувати довгострокову стратегію підприємства. Взаємозв'язок бюджетування та стратегічного управління ілюструє схема на рис. 4. додатка 4. Процес починається з формування бізнес-ідеології.Формування бізнес-ідеології передбачає насамперед формулювання місії (блок 1), відповідно до якої буде визначатися вся подальша діяльність підприємства:
· Будуть поставлені цілі (блок 2), в тому числі фінансові;
· Розроблена стратегія по їх досягненню (блок 3);
· Підготовлена карта ССП - із зазначенням 4 перспектив: фінансів, клієнтів, процесів, персоналу / інфраструктури або, при управлінні без системи збалансованих показників, план заходів щодо реалізації стратегії (блок 4), в рамках якого, наприклад, передбачена закупівля нового обладнання - з -за фізичного або морального зносу старого.
Для реалізації цього комплексу заходів підприємство використовує свою організаційну структуру (блок 5). Якщо мова йде про покупку устаткування, то в оргструктуре підприємства є підрозділ, функціонально відповідальна за виконання такої діяльності. Нехай у нашому прикладі це буде Відділ постачання (блок 6). У фінансовому ж вираженні всі заплановані заходи будуть представлені у Фінансовому плані (блок 7), де з'явиться рядок "Інвестиції".
На базі оргструктури з урахуванням розподілу відповідальності буде створена фінансова структура (блок 8), в рамках якої з'явиться Центр витрат "ОС" (Відділ постачання, блок 9). Після запуску процесу бюджетування (блок 10) фінансовий план перетвориться до бюджетів, які будуть розраховуватися кожним ЦФВ і в результаті консолідації яких буде отримано бюджет компанії (блок 11) у вигляді 3 основних прогнозних бюджетів - БРГК, БДР і Балансу. Оскільки нашою окремою задачею є придбання обладнання, то до цієї обов'язкової тріаді потрібно приєднати ще Бюджет інвестицій (блок 12). Їх проаналізують (блок 13) на предмет того, як вони ведуть підприємство до поставлених цілей, і після твердження вони стануть робочим документом, за яким підприємство буде жити весь черговий запланований період (зазвичай рік).
Таким чином, виконання річного плану означатиме виконання чергового етапу стратегічного плану, та бюджетування як оперативна система управління буде органічно вбудовано в систему довгострокового (стратегічного) управління. Саме так управляються успішні компанії в усьому світі.
3. Використання системи бюджетування в ТОВ "Наваррос"
3.1 Економічна характеристика діяльності підприємства
Ресторан "Наваррос", повне найменування товариство з обмеженою відповідальністю "Наварро'с Бар & Гриль" почав свою роботу 17 квітня 2007 року. Ресторан "Наварроc" названий на честь свого господаря і шеф-кухаря "Юрі Наварро".Ресторан "Наваррос" - місце, славне традиціями істинно середземноморського гостинності. Сонячно-кремова гама з яскравими помаранчевими вкрапленнями, зручні дивани зі світлою драпіруванням, зачохлені вінтажні крісла пастельних тонів і шафки темного дерева, м'яке передзахідне освітлення, іспанська кераміка з приказками, виведеними рукою досвідченого каліграфа - все тут створено для того, щоб відчути затишну і радісну домашню атмосферу, яка відрізняє традиційні середземноморські ресторани.
У ТОВ "Наваррос" приходять всією сім'єю з маленькими дітьми, яких можна залишити з клоунами і аніматорами, які виступають у вихідні. Класичні страви італійської кухні мирно співіснують з традиційними перуанськими гастрономічними мотивами. Авторське бачення смаку в поєднанні з перевагами гостей ресторану народжують кулінарну еклектику ТОВ "Наваррос", де свіжі запаморочливі аромати сусідять зі знайомими етюдами на тему домашньої кухні.
Ресторан представлений двома поверхами поєднують у собі два зали, виконаних в стилі "Європейського дворика", і яскраву, затишну барну зону. Сучасне технічне обладнання (система кондиціювання, освітлення, звук) робить цей заклад зручним для проведення банкетів і фуршетів. Персонал ресторану має багатий досвід у проведенні заходів будь-якої складності.
Проведемо аналіз прибутку і рентабельності. Дані для оцінки динаміки показників прибутку за 2007 рік наводяться в табл. 3.1.
Таблиця 3.1
Фінансові результати діяльності ТОВ "Наваррос"
| Показники | У 2007 році | У 2008 році | Зміна (+, -) | |
| Тис. руб. | Тис. руб. | Тис. руб. | % | |
| 1. Прибуток (збиток) від продажу продукції | 3604 | 4751 | 1147 | 31,8 |
| 2. Відсотки до отримання | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3. Відсотки до сплати | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 4. Доходи від участі в інших організаціях | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 5. Інші операційні доходи | 1216 | 1192 | -24 | -2,0 |
| 6. Інші операційні витрати | 1642 | 576 | -66 | -4,0 |
| 7. Позареалізаційні доходи | 2548 | 2236 | -312 | -12,2 |
| 8. Позареалізаційні витрати | 3186 | 2748 | -438 | -13,7 |
| 9. Прибуток (збиток) до оподаткування | 2540 | 3855 | 1315 | 51,8 |
| 10. Податок на прибуток та інші аналогічні обов'язкові платежі | 846 | 1196 | 350 | 41,4 |
| 11. Прибуток (збиток) від звичайної діяльності | 1694 | 2659 | 965 | 57,0 |
| 12. Надзвичайні доходи | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 13. Надзвичайні витрати | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 14. Чистий прибуток (нерозподілений прибуток (збиток) звітного періоду) | 1694 | 2659 | 965 | 57,0 |
У динаміці фінансових результатів можна відзначити наступні позитивні зміни. Чистий прибуток зростає швидше, ніж прибуток від продажу і прибуток до оподаткування. Приріст загальної суми прибутку обумовлений збільшенням прибутку від продажу продукції на 1147 тис. крб., Або на 31,8%, а також скороченням інших операційних витрат на 66 тис. руб., Або на 4%, і позареалізаційних витрат на 438 тис. руб ., або на 13,7%. Разом з тим динаміка фінансових результатів включає і негативні зміни. На кінець року порівняно з початком відбулося скорочення інших операційних доходів на 24 тис. руб., Або на 2%, і позареалізаційних доходів на 312 тис. руб., Або на 12,2%.
Далі зробимо розгляд показників рентабельності, таблиця 3.2.
Таблиця 3.2
Динаміка коефіцієнтів рентабельності ТОВ "Наваррос"
| Показники | У 2006 році | У 2007 році | Зміна (+,-) | |
| Вихідні дані, млн.руб. | ||||
| 1. Виручка (нетто) від продажу продукції | 25 852 | 34 374 | 8522 | |
| 2. Повна собівартість реалізованої продукції | 22 248 | 29 623 | 7375 | |
| 3. Прибуток від продажу продукції | 3604 | 4751 | 1147 | |
| 4. Прибуток до оподаткування | 2540 | 3855 | 1315 | |
| 5. Чистий прибуток | 1694 | 2659 | 965 | |
| Коефіцієнти рентабельності | ||||
| 6. Рентабельність витрат,% | 16,20 | 16,04 | -0,16 | |
| 7. Рентабельність продажів по оподатковуваного прибутку,% | 9,825 | 11,215 | 1,39 | |
| 8. Рентабельність продажів по прибутку від продажу,% | 13,94 | 13,82 | -0,12 | |
| 9. Рентабельність продажів по чистому прибутку,% | 6,55 | 7,74 | 1,19 | |
| 10. Рентабельність майна,% | 10,82 | 12,45 | 1,63 | |
| 11. Рентабельність власного капіталу,% | 13,55 | 15,61 | 2,06 | |
Якщо раніше кожен вкладений у майно рубль приносив майже 11 коп. прибутку, то тепер - 12,5 коп.
Рентабельність власного капіталу підвищилася за звітний період на 2,06 процентних пункту. Також зросла рентабельність продажів по чистому прибутку. Причиною позитивних зрушень у рівні рентабельності стали випереджаючі темпи зростання прибутку, отриманої від результатів фінансово-господарської діяльності (прибутку до оподаткування) та чистого прибутку, у порівнянні з темпами зростання вартості майна та обсягу продажів. Збільшення рентабельності продажів може означати підвищення попиту на продукцію, поліпшення її конкурентоспроможності.
3.2 Оцінка системи бюджетування підприємства
Уявімо процедуру складання бюджетів для ТОВ "Наваррос". Загальний бюджет організації складається з операційного та фінансового бюджету. Основна діяльність підприємства - ресторанний бізнес. Виходячи з цього, операційний бюджет представлений бюджетами закупівлі товарів, продажів і витрат обігу. Метою складання операційного бюджету є формування звіту про прибутки та збитки. Визначення цільового обсягу і структури продажів (на відміну від більшості інших стадій розробки, проекту зведеного бюджету) - це скоріше управлінське мистецтво, ніж рутинна процедура. Тим не менш, базові принципи взаємозв'язку показників витрат, рівня цін, фізичного обсягу як факторів, що визначають дохід від реалізації, - це та методологічна основа, без якої ефективне планування бюджету продажів неможливо. Спочатку складається прогноз продажів (табл. 3.3). . Бюджет продажів - відправна точка в системі бюджетування, так як план продажу (в колишньої термінології - план реалізації продукції, план замовлень, план поставок і т.п.) впливає практично на всі інші бюджети підприємства (на всі плани господарської діяльності фірми).Таблиця 3.3
Бюджет продажів ТОВ "Наваррос" на 2008 рік
| Показники | У 2007 році | Прогноз на 2008 рік | Зміна | |||||
| Всього | 1 квартал | 2 квартал | 3 квартал | 4 квартал | тис. руб. | % | ||
| 1. Виручка (нетто) від продажу товарів, продукції, робіт, послуг, всього | 34 374 | 46 405 | 11601,2 | 11601,2 | 11601,2 | 11601,2 | 12 031 | 135 |
| У тому числі: | ||||||||
| від продажу страв | 27155 | 37588 | 9165 | 9165 | 9165 | 9165 | 10 433 | 138 |
| від послуг з проведення святкових заходів | 3781 | 4641 | 1276 | 1276 | 1276 | 1276 | 859 | 123 |
| від виїзних заходів | 3 437 | 4 176 | 1 160 | 1 160 | 1 160 | 1 160 | 739 | 122 |
Основним джерелом доходу організації є продаж страв. У 2008 році зростання продажів планується в розмірі 138% або 10433 тис. руб. Зростання обсягів послуг з проведення святкових заходів планується збільшити на 123% або 859 рублів у порівнянні з 2007 роком. Доходи від виїзних послуг в 2008 році заплановані на рівні 4176 тис. рулів, що на 122% більше ніж у 2007 році.
У цілому зростання доходів ТОВ "Наваррос" в 2008 році планується в розмірі 135%. Далі проведемо розрахунок очікуваних грошових надходжень у 2008 році. Для цього розглянемо бюджет надходжень грошових коштів.
Особливістю роботи ТОВ "Наваррос" зі своїми дебіторами полягає в тому, що розстрочка з оплати вироблених страв і наданих послуг надається на термін не більше 3 тижнів.
Таблиця 3.4
Бюджет надходжень грошових коштів у ТОВ "Наваррос" в 2008 році
| Показники | У 2007 році | Прогноз на 2008 рік | Зміна | |||||
| Всього | 1 квартал | 2 квартал | 3 квартал | 4 квартал | тис. руб. | % | ||
| 1. Виручка (нетто) від продажу товарів, продукції, робіт, послуг, всього | 34374 | 46 405 | 11601,2 | 11601,2 | 11601,2 | 11601,2 | 12 031 | 135 |
| 2. Надходження грошових коштів, усього | 34374 | 43285 | 9090 | 8873 | 12336 | 12986 | 0 | 135 |
| 3. Дебіторська заборгованість | 7032 | 10 152 | 4269 | 4486 | 9053 | 10252 | 3120 | 144 |
Здійснюючи ресторанну діяльність ТОВ "Наваррос" має партнерські відносини з великою кількістю клієнтів.
Для збільшення обсягів продажів продукції організація використовує систему комерційного кредитування, тому динаміка дебіторської заборгованості має велике значення в ефективному управлінні компанією. Розглянемо бюджет руху дебіторської заборгованості (табл.3.5).
Таблиця 3.5
Бюджет дебіторської заборгованості ТОВ "Наваррос" на 2008 рік
| Залишок на початок року | Надходження | Вибуття | Залишок на кінець року |
| 7032 | 4321 | 1201 | 10 152 |
| 1 квартал | |||
| 7032 | 265 | 3028 | 4269 |
| 2 квартал | |||
| 4269 | 929 | 712 | 4486 |
| 3 квартал | |||
| 4486 | 5590 | 1023 | 9053 |
| 4 квартал | |||
| 9053 | 1300 | 201 | 10152 |
Зростання дебіторської заборгованості є негативним фактором, але його негативний впливом організація може згладжувати збільшуючи свою кредиторську заборгованість перед постачальниками. В організації є резерви зростання кредиторської заборгованості, що буде докладно розглянуто при аналізі бюджету кредиторської заборгованості.
Основою діяльності ресторану є запаси продукції. У бюджетуванні планування запасів здійснюється за допомогою бюджету закупівель. Зробимо його розгляд, табл. 3.5
Потреба в запасах безпосередньо залежить від обсягу продажів. Зростання обсягів продажів у ТОВ "Наваррос" запланований у розмірі 138% (табл. 3.5). Для виконання плану з продажу підприємство повинно запланувати зростання обсягу товарних запасів.
Визначити обсяг товарних запасів можна за допомогою наступної формули:
Товарні запаси план = (ΔVвир * Vтзп) + (Vтзп * 10%), (3.1)
де:
· ΔVвир - темп приросту виручки,%
· Vтзп - обсяг товарних запасів;
· (Vтзп * 10%) - гарантований запас.
За даними бухгалтерського балансу товарні запаси на кінець 2007 року становлять 9394 (без ПДВ) тис. рублів.
Товарні запаси в плановому 2008 році складуть:
ТЗ план = (9394 * 138%) + (9394 * 10%) = 13898 тис. рублів
Крім того при плануванні запасів, повинно бути врахована зміна попиту на протязі року. Зробимо розрахунки в табл. 3.6
Таблиця 3.6
Бюджет закупівель ТОВ "Наваррос" на 2008 рік
| Товарні запаси | Залишок на початок року | Надходження | Вибуття | Залишок на кінець року |
| 9394 | 4708 | 204 | 13898 | |
| 1 квартал | ||||
| 9394 | 690 | 4680 | 5404 | |
| 2 квартал | ||||
| 5404 | 3278 | 5730 | 2952 | |
| 3 квартал | ||||
| 2952 | 12980 | 6930 | 9002 | |
| 4 квартал | ||||
| 9002 | 14402 | 9506 | 13898 | |
| Разом | 31350 | 26846 | ||
Наступним етапом бюджетування на підприємстві є складання бюджетів витрат і собівартості. Витрати обігу організації є одним з узагальнюючих показників інтенсифікації і ефективності споживання ресурсів. Від їх розміру і ступеня зміни залежить прибутковість діяльності організації.
На початку проведемо розгляд бюджету комерційних витрат.
Для планування комерційних витрат необхідно скористатися "методом відсотка від продажів". Цей метод буде використаний для змінних витрат обігу. Зробимо розгляд бюджету комерційних витрат, табл. 3.7
Таблиця 3.7
Бюджет комерційних витрат ТОВ "Наваррос"
| Статті витрат Звернення | У 2007 році | У 2008 році (план) | Відхилення | |||
| (+;-) | % | |||||
| Сума | Уд. вага | Сума | Уд. вага | тис.р. | ||
| (Тис.р.) | (Тис.р.) | |||||
| 1.Виручка від продажу | 34374 | 100 | 46 405 | 100 | 12 031 | 135 |
| 2. Комерційні витрати | 1433 | 4,2 | 1834 | 4,0 | 401 | 128 |
| 2.1 Транспортні витрати | 76 | 0,2 | 108 | 0,2 | 32 | 142 |
| 2.2 Реклама | 172 | 0,5 | 229 | 0,5 | 57 | 133 |
| 2.3 Упаковка | 29 | 0,1 | 24 | 0,1 | -5 | 83 |
| 2.4 Комісійні | 516 | 1,5 | 679 | 1,5 | 163 | 132 |
| 2.5 Витрати за оренду і утримання основних фондів | 158 | 0,5 | 202 | 0,4 | 44 | 128 |
| 2.6 Витрати на відрядження | 72 | 0,2 | 73 | 0,2 | 2 | 102 |
| 2.7 Витрати на дослідження ринку | 158 | 0,5 | 202 | 0,4 | 44 | 128 |
| 2.9 Інші витрати | 254 | 0,7 | 317 | 0,7 | 64 | 125 |
Сума постійних витрат, таких як орендна плата, розрахунково-касове обслуговування, визначена для кожної статті окремо. Орендні платежі за оренду будинку офісу, транспортних засобів визначені виходячи з пролонгованих договорів оренди з урахуванням збільшення вартості комунальних послуг. Цей же підхід використовувався при визначенні суми витрат по послугах банків.
Далі зробимо розгляд бюджету управлінських витрат, табл. 3.8. До управлінських відносять витрати, не пов'язані з виробничою або комерційною діяльністю підприємства (зарплата управлінцям, зміст невиробничого майна, відрядження, послуги зв'язку, відсотки за кредити, податки тощо). Склад цих витрат доцільно приймати з урахуванням елементів собівартості.
Таблиця 3.8
Бюджет управлінських витрат ТОВ "Наваррос" на 2008 рік
| Показник | У 2007 році | У 2008 році | Відхилення | |||
| Статті управлінських витрат | Сума, тис. руб. | % | Сума, тис. руб. | % | (+,-) | % |
| 1. Матеріальні витрати | 2608 | 37,0 | 3275 | 36,3 | 667 | 125,6 |
| 2. Зарплата управлінського персоналу | 1762 | 25,0 | 2210 | 24,5 | 448 | 125,4 |
| 3. Нарахування ЕСН | 462 | 6,6 | 559 | 6,2 | 97 | 121,0 |
| 4. Амортизація | 756 | 10,7 | 992 | 11 | 236 | 131,2 |
| 5. Податки | 214 | 3,0 | 361 | 4 | 147 | 168,7 |
| 6. Відсотки за кредит | 978 | 13,9 | 271 | 3 | -707 | 27,7 |
| 7. Інші витрати | 268 | 3,8 | 1353 | 15 | 1085 | 504,9 |
| Разом | 7048 | 100 | 9021 | 100 | 1973 | 128,0 |
У 2008 році планується збільшення управлінських витрат на 128% або 1973 тис. рублів. У висновку бюджетування витрат організації проведемо розгляд бюджету собівартості продукції.
Таблиця 3.9
Бюджет собівартості продукції ТОВ "Наваррос" на 2008 році
| Показник | У 2007 році | У 2008 році | Відхилення | |||
| Сума, тис. руб. | % | Сума, тис. руб. | % | (+,-) | % | |
| 1. Прямі матеріальні витрати | 9394 | 44,4 | 12178 | 45 | 2784 | 130 |
| 2. Прямі витрати на оплату праці | 7188 | 34,0 | 9742 | 36 | 2554 | 136 |
| 3. Інші витрати | 4560 | 21,6 | 5142 | 19 | 582 | 113 |
| 4. Собівартість реалізації продукції | 21142 | 100,0 | 27062 | 100 | 5920 | 128 |
Зростання собівартості значно нижче, ніж зростання виручки від продажів і надання послуг, що в цілому є позитивним фактором і позитивно вплине на фінансовий стан організації.
Далі зробимо складання бюджету розрахунків з кредиторами.
ТОВ "Наваррос" має кілька типів кредиторів:
· Постачальників і підрядників, з якими підприємство розраховується за поставлені товари (роботи, послуги);
· Власних працівників, з якими підприємство розраховується по зарплаті;
· Державний бюджет, з яким підприємство розраховується з податків;
· Державні позабюджетні фонди, з якими підприємство розраховується по єдиному соціальному податку;
· Кредитні установи або інші позичальники, з якими підприємство розраховується за кредитами і позиками.
У 2008 році ТОВ "Наваррос" планує збільшити на 3120 тис. рублів кредиторську заборгованість постачальникам, для того щоб згладити негативний вплив зростання дебіторської заборгованості.
Заборгованість організації іншим кредиторам планується утримувати на рівні 2007 року. Зробимо розгляд бюджету розрахунків з кредиторами, таблиця 3.10.
Таблиця 3.10
Бюджет розрахунку з кредиторами ТОВ "Наваррос" на 2008 рік
| Заборгованість | У 2007 році | Прогноз на 2008 рік | Зміна | |
| тис. руб. | % | |||
| 1. Постачальники і підрядчики | 6 132 | 9 252 | 3120 | 151 |
| 2. Перед персоналом організації | 1302 | 1302 | 0 | 100 |
| 3. Позабюджетних фондів | 959 | 959 | 0 | 100 |
| 4. Перед бюджетом | 1442 | 1442 | 0 | 100 |
| 5. Аванси отримані | 1 611 | 1 611 | 0 | 100 |
| 6. Інші кредитори | 278 | 278 | 0 | 100 |
| Разом | 11 724 | 14 844 | 3120 | 127 |
Бюджет доходів і витрат (табл. 3.11) призначений для планування фінансових результатів роботи ТОВ "Наваррос".
У традиційній бухгалтерії йому відповідає звіт про прибутки і збитки (форма № 2 додатка до бухгалтерського балансу). Це результуючий плановий документ, оскільки тут при його складанні розраховуються планові значення прибутку, а отримання прибутку, як відомо, є метою діяльності ТОВ "Наваррос".
Саме тому надзвичайно важливо знати розміри прибули завчасно і тільки тоді можна розробити плани використання прибутку для цілей інвестування, погашення кредитів і позик, вирішення інших господарських питань. При складанні бюджету доходів і витрат ТОВ "Наваррос" враховується, що при плануванні виручки (доходів) і витрат (витрат) проводиться у разі "відвантаження". Значення інших операційних, позареалізаційних доходів і витрат планується утримати на рівні 2007 року.
Таблиця 3.11
Бюджет витрат і доходів ТОВ "Наваррос" на 2008 рік
| Показник | У 2007 році | У 2008 році (план) | Зміна | |
| (+,-) | % | |||
| 1. Доходи і витрати від продажу продукції і надання послуг | ||||
| 1.1. Виручка від продажів продукції і надання послуг | 34 374 | 46 405 | 12 031 | 135 |
| 1.2. Собівартість продажів продукції і надання послуг | 21142 | 27062 | 5 920 | 128 |
| 1.3. Комерційні витрати | 1433 | 1834 | 401 | 128 |
| 1.4. Управлінські витрати | 7048 | 9021 | 1 973 | 128 |
| 1.5. Прибуток від продажів | 4 751 | 8 488 | 3 737 | 179 |
| 1.6. Інші операційні доходи | 1192 | 1192 | 0 | 100 |
| 1.7. Інші операіонние витрати | 1576 | 1576 | 0 | 100 |
| 1.8. Інші позареалізаційні доходи | 2236 | 2236 | 0 | 100 |
| 1.9. Інші позареалізаційні витрати | 2748 | 2748 | 0 | 100 |
| 1.10 Прибуток до оподаткування | 3 855 | 7 592 | 3 737 | 197 |
| 1.11 Податок на прибуток | 1196 | 1822 | 626 | 152 |
| 1.12 Чистий прибуток | 2 659 | 5 770 | 3 111 | 217 |
Позитивний вплив на зростання чистого прибутку в першу чергу надає більш високий приріст виручки від продажів у порівнянні із зростанням собівартості. У цілому в плановому періоді очікується значне поліпшення фінансових показників підприємства проте до бюджету підприємства закладається вищий розмір прибутку, і в умовах ринку фірма несе різні ризики, які можуть мати негативний вплив на діяльність підприємства. У даному випадку у ТОВ "Наваррос" високі ризики недовиконання бюджету. Наступним і заключним етапом бюджетування ТОВ "Наваррос" є складання прогнозного бухгалтерського балансу. Результати розрахунків представимо в табл. 3.12
Таблиця 3.12
Прогнозний бухгалтерський баланс ТОВ "Наваррос" на 2008 рік
| АКТИВ | На початок звітного періоду | На кінець звітного періоду |
| I. Необоротні активи | ||
| Нематеріальні активи | 262 | 210 |
| будівлі, машини та обладнання | 15546 | 14606 |
| Незавершене будівництво | 1524 | 1524 |
| Довгострокові фінансові вкладення | 1452 | 1452 |
| Разом у розділі I | 18784 | 17792 |
| АКТИВ | ||
| 2. ОБОРОТНІ АКТИВИ | ||
| Запаси | 9394 | 13898 |
| Дебіторська заборгованість (платежі по якій очікуються протягом 12 місяців після звітної дати) | 7032 | 10152 |
| Короткострокові фінансові вкладення | 359 | 359 |
| Грошові кошти | 913 | 913 |
| Разом по розділу II | 17841 | 25322 |
| БАЛАНС | 36625 | 43114 |
| ПАСИВ | ||
| III. КАПІТАЛ І РЕЗЕРВИ | ||
| Статутний капітал | 826 | 826 |
| Додатковий капітал | 13828 | 13828 |
| Резервний капітал | 186 | 186 |
| Фонди соціальної сфери | 1176 | |
| Нерозподілений прибуток минулих років | 1426 | 3 231 |
| Непокритий збиток минулих років | ||
| Нерозподілений прибуток звітного року | 2659 | 5 770 |
| Разом у розділі III | 20101 | 23 841 |
| IV. ДОВГОСТРОКОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ | ||
| Позикові кошти | 600 | 430 |
| Разом у розділі IV | 600 | 430 |
| V. КОРОТКОСТРОКОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ | ||
| Позикові кошти | 4200 | 3999 |
| Кредиторська заборгованість | 11724 | 14 844 |
| в тому числі: постачальники і підрядчики | 6132 | 9 252 |
| заборгованість перед персоналом організації | 1302 | 1302 |
| заборгованість перед державними позабюджетними фондами | 959 | 959 |
| заборгованість перед бюджетом | 1442 | 1442 |
| аванси отримані | 1611 | 1611 |
| інші кредитори | 278 | 278 |
| Разом у розділі V " | 15924 | 18 843 |
| БАЛАНС | 36625 | 43 114 |
У плановому періоді за на кінець року в порівнянні з початком року очікується збільшення валюти балансу на 6489 тис.рублей. Велике значення для ресторану має зріст товарних запасів та власних коштів. На закінчення проводиться розрахунок і аналіз показників фінансового стану, з метою оцінки темпів зміни фінансових показників у плановому періоді.
Зробимо розрахунок показників ліквідності в 2008 році.
Таблиця 3.13
Прогноз показників ліквідності ТОВ "Наваррос" в 2008 році
За даними табл. 3.13 коефіцієнт абсолютної ліквідності в плановому періоді 2008 року незначно знизиться, проте коефіцієнт критичної ліквідності і коефіцієнт поточної ліквідності зростуть, що свідчить про ліквідність і надійності бізнесу організації.
У цілому застосування системи бюджетування в ТОВ "Наваррос" є виправданим способом фінансового планування діяльності підприємства. Використання системи бюджетування ТОВ "Наваррос" перейти до розробки довгострокової програми розвитку підприємства, що дозволить отримати додаткові конкурентні переваги на ринку.
Розраховані дані розподіляються по відділах для виконання та контролю.
Використання бюджетування як якісного інструменту сучасної системи управління ТОВ "Наваррос" повинно забезпечувати:
1) підвищення ефективності фінансово-господарської діяльності (зростання економічних показників) у першу чергу за рахунок скорочення витрат;
2) підвищення ефективності управління (зростання якісних показників - прозорості, керованості, гнучкості і т.п.).
Основною проблемою системи бюджетування є ризик прийняття не до кінця прорахованого бюджету, а так само на квартальну звітність, що означає аналіз результатів за кожні три місяці і більше частий перегляд прогнозів.
Всі ці фактори піднімають одне важливе питання - "Яким чином можна оптимізувати процес бюджетного планування з тим, щоб стало можливим планувати, переглядати прогнози і стимулювати менеджмент за максимально короткий період".
В якості підходу до вдосконалення системи бюджетування ТОВ "Наваррос" необхідно розділити вимоги з управління бізнесом на чотири актуальних напрямки, створивши під них відповідні структури.
1. Прогнозування;
2. Визначення напрямку розвитку ТОВ "Наваррос";
3. Управління вартістю компанії;
4. Контроль за фінансовими витратами.
Прогнози виконуються централізовано на основі фінансової моделі, яка отримує дані з джерел всередині і за межами компанії.
Напрямок розвитку системи бюджетування виробляється за допомогою системи взаємопов'язаних збалансованих показників, що визначають фінансові та нематеріальні цілі комерційної діяльності. Управління вартістю проводиться шляхом аналізу конкурентного середовища (бенчмаркінгу) в даній області і кращих у своєму класі компаній - в інтересах виконання таких супутніх функцій, як управління трудовими і фінансовими ресурсами. Це дозволяє поставити цілі, виходячи з порівняння з іншими організаціями, що набагато краще, ніж порівняння з власними показниками за попередній рік.
У подібному випадку ТОВ "Наваррос" зосередить зусилля щодо зниження вартості на досягненні конкурентної переваги. Нарешті, контроль за витратою фінансових коштів здійснює спеціальний відділ, який збирається один раз на місяць і розставляє пріоритети в динаміці доходів.
ТОВ "Наваррос" успішно працює протягом декількох років, постійно покращуючи свої позиції. Однак не всі компанії можуть провести повну реконструкцію своєї системи бюджетного планування. Дослідивши діяльність ТОВ "Наваррос" та інших компаній, необхідно реалізувати наступні заходи щодо поліпшення процесу бюджетування.
1. Необхідно розділити виконання бюджету і процес преміювання. Так, за підсумками роботи за останній рік виплатила премії за виконання фінансового плану. Це створює проблеми при визначенні цілей, тому що працівники прагнуть до гарантованого отримання премій, у той час як керівництво хоче більш значимих показників. Звідси, звичайно, не випливає, що виплачувати грошові заохочення за результатами фінансової діяльності не потрібно. Одним із способів рішення тут може бути виплата премій, виходячи з прямої прибутковості компанії (без урахування досягнення поставленої мети).
Інше рішення - коли премії нараховуються з розрахунку продуктивності в порівнянні з прямими конкурентами, що також знімає проблему досягнення цілей.
2. Необхідно розділити бюджетування і прогнозування. Бюджет однозначно пов'язаний з розподілом ресурсів, що вимагає внутрішнього управління і аналізу. Прогнози ж можуть будуватися на основі фінансових моделей, мінятися кожен місяць, квартал або за обставинами.
3. Застосовувати зовнішній бенчмаркінг для визначення цілей з контролю за вартістю. Це дозволить зосередитися на реальних цілях з урахуванням можливостей просування в умовах конкуренції. Крім того застосування зовнішнього бенчмаркетинга дозволяє отримати якісні послуги за прийнятними цінами.
4. Визначити курс розвитку, використовуючи фінансові та нефінансові показники результатів діяльності, оскільки фінансовими цілями легко маніпулювати, адже поліпшити фінансове становище в короткий термін можна ж і за рахунок зниження якості обслуговування і рівня конкурентоспроможності. Орієнтуючись на головні нефінансові показники, можна уникнути такої ситуації.
5. Провести явний зв'язок між основною нефінансової діяльністю та фінансової результативністю, чітко відстежуючи зміни у їх співвідношенні. Не секрет, що багато поліпшені показники виконання фінансового плану зобов'язані урізування окремих статей бюджету, зробленою без урахування реального впливу такого кроку. Не дивно, що очікувана, здавалося б, економія не була отримана. Тільки усвідомлюючи, які можливості для розвитку дає використання методів статистичного контролю, можна з повною упевненістю судити про майбутні досягнення. З часом запланована оптимізація процесу розвитку, безсумнівно, допоможе поліпшити результати діяльності організації, але таке просування вимагає планування та управління. Зв'язавши воєдино виробничий план, план з розвитку і фінансовий план, можна отримати обгрунтований і досконалий бюджет. Домогтися цього ТОВ "Наваррос" може тільки за допомогою впровадження спеціалізованого програмного забезпечення, що дозволяє координувати ці процеси.
6. Розділити поточні витрати і капіталовкладення. На перший погляд, це очевидно і є основним принципом роботи фінансистів, але багато організацій ігнорують те непорушне обставина, що вони щорічно повинні проводити в себе хоча б невеликі поліпшення, для того щоб просто залишатися конкурентоспроможними. Коли справа процвітає, ці маленькі статті витрат розчиняються в поточних витратах і можуть бути навіть непомітні. На жаль, коли бюджет обмежений, ці "необов'язкові" витрати легко урізати. Бізнес може здаватися прибутковим, але насправді його конкурентна сила поступово втрачається, тому розумний підхід, який полягає в чіткому розмежуванні названих видаткових статей з метою їх контролю та моніторингу.
Таким чином, можна зробити висновок, що для побудови ефективної системи бюджетування в ТОВ "Наваррос" необхідно провести серйозну роботу в галузі бюджетування.
Для початку бюджетний процес на підприємстві необхідно якомога ретельніше вивчити, і створити таку систему бюджетування, цілком відповідає їх потреб та умов діяльності, що в результаті дозволить отримати конкурентну перевагу.
Удосконалення системи планування полягає в забезпеченні наскрізний зв'язку між горизонтами планування - від стратегічного планування (зазвичай на кілька років) до тактичного (на рік, квартал) і оперативного (на місяць, тиждень). Безумовно, для ТОВ "Наваррос" залежно від часу горизонти планування мають свій діапазон, але їх взаємозв'язок повинна бути забезпечена.
Крім того, також потрібно вдосконалення системи визначення собівартості продукції та системи нормування (нормативних цін, видаткових коефіцієнтів, нормативів оборотних коштів).
Організація контролю виконання планів передбачає збирання та консолідацію інформації про фактичне виконання планових бюджетних показників, виявлення відхилень "план-факт", аналіз причин відхилень і прийняття управлінських рішень. Для забезпечення ефективності управління визначають стандарти відхилень: аварійні, наднормативні, допустимі, а контроль кожного діапазону відхилення делегується відповідного рівня управління підприємством.
Удосконалення системи управлінської звітності направлено на контроль і аналіз діяльності центрів відповідальності і всієї компанії в цілому. Звіти та супроводжуючі пояснювальні записки повинні містити відхилення "план-факт", факторний аналіз (зміна ціни, обсягу), пояснення відхилень, що виникли, перелік необхідних управлінських впливів і способів їх реалізації.
Удосконалення існуючої системи фінансово-економічного управління повинна включати:
· Виявлення специфіки діяльності компанії і розробку унікальної системи бюджетування, адаптованої під компанію і враховує особливості її бізнесу;
· Здійснення постійних змін (у тому числі переломлення старих стереотипів і неефективних методів роботи) протягом виконання всіх робіт (Change management);
· Враховуючи відносно великий термін розробки та впровадження системи бюджетування (від 4 місяців до року і більше), потрібно постійне коректування результатів, оскільки за цей період змінюється сама компанія;
· Навчання співробітників компанії новим методам і технологіям роботи, підготовку команди фахівців з числа співробітників компанії, які можуть не тільки підтримувати працездатність системи, але й розвивати її після впровадження - це є запорукою успішної роботи системи бюджетного управління.
Після вдосконалення методик планування та обліку, формування наскрізних регламентів взаємодії підрозділів в процесі планування і контролю; розробки форм планів і бюджетів та форм управлінської звітності; формування всіх нормативних документів, необхідних для повноцінного функціонування системи бюджетування.
Висновок
У ринкових умовах планування і контроль є важливими функціями управління фінансами. У практиці поширені бюджетні системи, які включають в себе плановані і звітні дані. Бюджет - це кількісне вираз плану, інструмент координації і контролю за його виконанням на короткостроковій основі.
Практична значимість дипломної роботи базується на етапах:
· Процедури формування операційного та фінансового бюджетів;
· Аналізу фінансового стану організації;
· Механізму контролю та аналізу виконання бюджетів.
При розробці прогнозних даних повинні дотримуватися принципи бюджетування і використовуватися економіко-статистичні методи.
Бюджетування - сучасна технологія фінансового менеджменту, що дозволяє не тільки отримати обгрунтований оперативний розрахунок, а й організувати управління діяльністю підприємства на основі кошторису - плану, посилити контроль за витратами та грошовими потоками, досягти кращих фінансових результатів.
Система бюджетів утворює бюджетну структуру, відповідно до якої формуються основні підсумкові бюджети організації: бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів, бюджет балансу.
Обов'язковою умовою бюджетування є делегування прийняття фінансових рішень центрах фінансової відповідальності (ЦФО).
Курсова робота виконувалася на матеріалах ТОВ "Наваррос" Основним видом діяльності товариства є ресторанний бізнес.
Основним джерелом доходу організації є продаж продукції ресторану. У 2008 році зростання продажів продукції планується в розмірі 138% або 10433 тис. руб.
Зростання обсягів продажів страв за планується збільшити на 123% або 859 рублів у порівнянні з 2007 роком. Доходи від виїзних послуг в 2008 році заплановані на рівні 4176 тис. рулів, що на 122% більше ніж у 2007 році.
У цілому зростання доходів ТОВ "Наваррос" в 2008 році планується в розмірі 135%. Застосування системи бюджетування в ТОВ "Наваррос" є виправданим способом фінансового планування діяльності підприємства. Використання системи бюджетування ТОВ "Наваррос" перейти до розробки програми розвитку підприємства, що дозволить отримати додаткові конкурентні переваги на ринку.
Список використаної літератури
1. Аманжолова Б.А. Бюджетування як система оперативного планування і контролю / Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерації, Сиб. ун-т споживе. кооп .. - К.: СібУПК, 2006 .- 143 с.
2. Аніскін Ю.П. Фінансова активність і вартість компанії: аспекти планування / Ю. П. Аніскін, О. Ф. Сергєєв, М. А. Ревякіна; під ред. Ю. П. Аніскін; Моск. держ. ін-т електрон. техніки (техн. ун-т) [и др.]. - М.: Омега-Л, 2005 .- 237 с.
3. Брюханова Н.В. Фінансове планування і бюджетування інвестиційної діяльності організацій / Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; під ред.Н. В. Фадейкина; Сиб. ін-т фінансів і банк. справи. - К.: СІФБД, 2007 .- 125, с.
4. Дибаль С.В. Фінансовий аналіз: теорія і практика: навч. посібник / С. В. Дибаль. - СПб.: Бізнес-преса, 2004 .- 300 с.
5. Бадокіна Є.А. Бюджетування / Є. А. Бадокіна, Н. В. Ружанського; М-во освіти Рос. Федерації, Сиктивк. держ. ун-т. - Сиктивкар: СГУ, 2007 .- 130, с.
6. Бертонеш М. Управління грошовими потоками: [Пер. з англ.] / М. Бертонеш, Р. Найт. - СПб.: Пітер, 2007 .- 238 с.
7. Грачов А.В. Фінансова стійкість підприємства: аналіз, оцінка та управління: Навчальний практ. посібник / А. В. Грачов. - М.: Справа та сервіс, 2007 .- 190, с.
8. Дугельний А.П. Бюджетне управління підприємством / А. П. Дугельний, В. Ф. Комаров. - [2-е вид.]. - М.: Справа, 2007 .- 430, с.
9. Єрмакова Н.А. Бюджетування в системі управлінського обліку / Н. А. Єрмакова. - М.: Економіст, 2006 .- 187 с.
10. Зимін Н.Є. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства: [Учеб. за спеціальністю 060800 "Економіка і упр. на підприємстві АПК"] / Н. Є. Зімін, В. М. Солопова. - М.: Колос, 2008 .- 382, с.
11. Керімов В.Е.огли Облік витрат, калькулювання та бюджетування в окремих галузях виробничої сфери: підручник: [для вузів за фахом 060500 "Бухгалте. Облік, аналіз і аудит"] / В. Е. Керімов. - М.: Дашков і Ко, 2006 .- 482 с.
12. Ковальов В.В. Облік, аналіз і бюджетування лізингових операцій: теорія і практика / В. В. Ковальов. - М.: Фінанси і статистика, 2005 .- 511 с.
13. Карпов А.Є. Серія книг "100% практичного бюджетування" / А. Є. Карпов. - М. Кн. 1: Бюджетування, як інструмент управління. - 2005 .- 392 с.
14. Котляр Е.А. Мистецтво і методи фінансового аналізу і планування / Е. А. Котляр, Л. Л. Самойлов, О. О. Лактіонова. - М.: ІНЕКО, 2004 .- 157 с.
15. Лихачова О.М. Фінансове планування на підприємстві: Навчальний практ. посібник / Лихачова О. М.. - М.: Проспект, 2007 .- 263 с.
16. Масленченков Ю.С. Практика бюджетування на підприємствах Росії: практ. посібник / Ю. С. Масленченков, Ю. М. Троніна. - М.: БДЦ-прес, 2006 .- 391, с.
17. Мазурова І.І. Аналіз фінансового стану комерційної організації: Учеб. посібник / І. І. Мазурова, Г. Ф. Сисоєва; Держ. освітні. установа вищ. проф. освіти "С.-Петерб. держ. ун-т економіки та фінансів", Каф. екон. аналізу ефективності господарств. діяльності. - СПб.: Вид-во С.-Петерб. держ. ун-ту економіки та фінансів, 2006 .- 278 с.
18. Основи впровадження методів бюджетування, орієнтованого на результат, в умовах казначейської системи виконання бюджету / [А. С. Бараховскій, А. В. Бусарова, Є. Є. Ваксова и др.]; Центр дослідж. бюджет. відносин. - М.: УРСС, печ. 2006 .- 261 с.
19. Ольва М. Оцінка ефективності діяльності компанії: Практ. рук. по використанню збалансується. системи показників: [Пер. з англ.] / Нільс-Горан Ольвії, Жан Рой, Магнус Веттер. - М.: Вільямс, 2007 .- 303 с.
20. Основи бюджетування та фінансового планування: навч. посібник для студентів, що навчаються за спеціальністю 060500 "Бухгалте. облік, аналіз і аудит" / Моск. держ. ун-т друку; [Владимирова М. П. та ін]; наук. ред. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005 .- 140, с.
21. Скамай Л.Г. Економічний аналіз діяльності підприємства: Підручник: [За спеціальністю "Менеджмент орг." ] / Л. Г. Скамай, М. І. Трубочкіна. - М.: ИНФРА-М, 2004 .- 295 с.
22. Сергєєв І.В. Оперативне фінансове планування на підприємстві / І.В. Сергєєв, А.В. Шіпіцин. - М.: Фінанси і статистика, 2002 .- 287 с.
23. Селезньова М.М. Фінансовий аналіз. Управління фінансами: [Учеб. посібник для курсів з підгот. і переподгот. бухгалтерів та аудиторів] / Н. Н. Селезньова, А. Ф. Іонова. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2003 .- 638, с.
24. Садовська Т.Г. Аналіз бізнесу: у 4 ч. / Т. Г. Садовська, В. А. Дадонов, П. А. Дроговоз. - М. Ч. 1: Бізнес і міжнародні стандарти фінансової звітності. - 2004 .- 143 с.
25. Цитович М.М. Бюжетірованіе на Російських підприємствах / / Вісник Санкт-Петербурзького Університету. № 1, 2004.
Зробимо розрахунок показників ліквідності в 2008 році.
Таблиця 3.13
Прогноз показників ліквідності ТОВ "Наваррос" в 2008 році
| Показники | У 2007 році | У 2008 році (план) | Відхилення (+,-) |
| Грошові кошти, тис. руб. | 913 | 913 | 0 |
| Короткострокові фінансові вкладення, тис. руб. | 359 | 359 | 0 |
| Разом найбільш ліквідних активів, тис. руб. | 1272 | 1272 | 0 |
| Активи швидкої реалізації (короткострокова дебіторська заборгованість), тис. руб. | 7032 | 10152 | 3120 |
| Разом найбільш ліквідних і швидко реалізованих активів, тис. руб. | 8304 | 11424 | 3120 |
| Повільно реалізовані активи (запаси, ПДВ), тис. руб. | 9537 | 13898 | 4361 |
| Разом ліквідних активів, тис. руб. | 17841 | 25322 | 7481 |
| Короткострокові боргові зобов'язання, тис. руб. | 15 924 | 18 843 | 2919 |
| Коефіцієнт абсолютної ліквідності (Кал) | 0,08 | 0,07 | -0,01 |
| Коефіцієнт критичної ліквідності (ккл) | 0,52 | 0,61 | 0,09 |
| Коефіцієнт поточної ліквідності (Kтл) | 1,12 | 1,34 | 0,22 |
У цілому застосування системи бюджетування в ТОВ "Наваррос" є виправданим способом фінансового планування діяльності підприємства. Використання системи бюджетування ТОВ "Наваррос" перейти до розробки довгострокової програми розвитку підприємства, що дозволить отримати додаткові конкурентні переваги на ринку.
Розраховані дані розподіляються по відділах для виконання та контролю.
3.3 Методичні підходи до вдосконалення системи бюджетування на підприємствах малого бізнесу
Бюджетування в даний час має велику популярність, так як ця система використовується як в Росії, так і за кордоном.Використання бюджетування як якісного інструменту сучасної системи управління ТОВ "Наваррос" повинно забезпечувати:
1) підвищення ефективності фінансово-господарської діяльності (зростання економічних показників) у першу чергу за рахунок скорочення витрат;
2) підвищення ефективності управління (зростання якісних показників - прозорості, керованості, гнучкості і т.п.).
Основною проблемою системи бюджетування є ризик прийняття не до кінця прорахованого бюджету, а так само на квартальну звітність, що означає аналіз результатів за кожні три місяці і більше частий перегляд прогнозів.
Всі ці фактори піднімають одне важливе питання - "Яким чином можна оптимізувати процес бюджетного планування з тим, щоб стало можливим планувати, переглядати прогнози і стимулювати менеджмент за максимально короткий період".
В якості підходу до вдосконалення системи бюджетування ТОВ "Наваррос" необхідно розділити вимоги з управління бізнесом на чотири актуальних напрямки, створивши під них відповідні структури.
1. Прогнозування;
2. Визначення напрямку розвитку ТОВ "Наваррос";
3. Управління вартістю компанії;
4. Контроль за фінансовими витратами.
Прогнози виконуються централізовано на основі фінансової моделі, яка отримує дані з джерел всередині і за межами компанії.
Напрямок розвитку системи бюджетування виробляється за допомогою системи взаємопов'язаних збалансованих показників, що визначають фінансові та нематеріальні цілі комерційної діяльності. Управління вартістю проводиться шляхом аналізу конкурентного середовища (бенчмаркінгу) в даній області і кращих у своєму класі компаній - в інтересах виконання таких супутніх функцій, як управління трудовими і фінансовими ресурсами. Це дозволяє поставити цілі, виходячи з порівняння з іншими організаціями, що набагато краще, ніж порівняння з власними показниками за попередній рік.
У подібному випадку ТОВ "Наваррос" зосередить зусилля щодо зниження вартості на досягненні конкурентної переваги. Нарешті, контроль за витратою фінансових коштів здійснює спеціальний відділ, який збирається один раз на місяць і розставляє пріоритети в динаміці доходів.
ТОВ "Наваррос" успішно працює протягом декількох років, постійно покращуючи свої позиції. Однак не всі компанії можуть провести повну реконструкцію своєї системи бюджетного планування. Дослідивши діяльність ТОВ "Наваррос" та інших компаній, необхідно реалізувати наступні заходи щодо поліпшення процесу бюджетування.
1. Необхідно розділити виконання бюджету і процес преміювання. Так, за підсумками роботи за останній рік виплатила премії за виконання фінансового плану. Це створює проблеми при визначенні цілей, тому що працівники прагнуть до гарантованого отримання премій, у той час як керівництво хоче більш значимих показників. Звідси, звичайно, не випливає, що виплачувати грошові заохочення за результатами фінансової діяльності не потрібно. Одним із способів рішення тут може бути виплата премій, виходячи з прямої прибутковості компанії (без урахування досягнення поставленої мети).
Інше рішення - коли премії нараховуються з розрахунку продуктивності в порівнянні з прямими конкурентами, що також знімає проблему досягнення цілей.
2. Необхідно розділити бюджетування і прогнозування. Бюджет однозначно пов'язаний з розподілом ресурсів, що вимагає внутрішнього управління і аналізу. Прогнози ж можуть будуватися на основі фінансових моделей, мінятися кожен місяць, квартал або за обставинами.
3. Застосовувати зовнішній бенчмаркінг для визначення цілей з контролю за вартістю. Це дозволить зосередитися на реальних цілях з урахуванням можливостей просування в умовах конкуренції. Крім того застосування зовнішнього бенчмаркетинга дозволяє отримати якісні послуги за прийнятними цінами.
4. Визначити курс розвитку, використовуючи фінансові та нефінансові показники результатів діяльності, оскільки фінансовими цілями легко маніпулювати, адже поліпшити фінансове становище в короткий термін можна ж і за рахунок зниження якості обслуговування і рівня конкурентоспроможності. Орієнтуючись на головні нефінансові показники, можна уникнути такої ситуації.
5. Провести явний зв'язок між основною нефінансової діяльністю та фінансової результативністю, чітко відстежуючи зміни у їх співвідношенні. Не секрет, що багато поліпшені показники виконання фінансового плану зобов'язані урізування окремих статей бюджету, зробленою без урахування реального впливу такого кроку. Не дивно, що очікувана, здавалося б, економія не була отримана. Тільки усвідомлюючи, які можливості для розвитку дає використання методів статистичного контролю, можна з повною упевненістю судити про майбутні досягнення. З часом запланована оптимізація процесу розвитку, безсумнівно, допоможе поліпшити результати діяльності організації, але таке просування вимагає планування та управління. Зв'язавши воєдино виробничий план, план з розвитку і фінансовий план, можна отримати обгрунтований і досконалий бюджет. Домогтися цього ТОВ "Наваррос" може тільки за допомогою впровадження спеціалізованого програмного забезпечення, що дозволяє координувати ці процеси.
6. Розділити поточні витрати і капіталовкладення. На перший погляд, це очевидно і є основним принципом роботи фінансистів, але багато організацій ігнорують те непорушне обставина, що вони щорічно повинні проводити в себе хоча б невеликі поліпшення, для того щоб просто залишатися конкурентоспроможними. Коли справа процвітає, ці маленькі статті витрат розчиняються в поточних витратах і можуть бути навіть непомітні. На жаль, коли бюджет обмежений, ці "необов'язкові" витрати легко урізати. Бізнес може здаватися прибутковим, але насправді його конкурентна сила поступово втрачається, тому розумний підхід, який полягає в чіткому розмежуванні названих видаткових статей з метою їх контролю та моніторингу.
Таким чином, можна зробити висновок, що для побудови ефективної системи бюджетування в ТОВ "Наваррос" необхідно провести серйозну роботу в галузі бюджетування.
Для початку бюджетний процес на підприємстві необхідно якомога ретельніше вивчити, і створити таку систему бюджетування, цілком відповідає їх потреб та умов діяльності, що в результаті дозволить отримати конкурентну перевагу.
Удосконалення системи планування полягає в забезпеченні наскрізний зв'язку між горизонтами планування - від стратегічного планування (зазвичай на кілька років) до тактичного (на рік, квартал) і оперативного (на місяць, тиждень). Безумовно, для ТОВ "Наваррос" залежно від часу горизонти планування мають свій діапазон, але їх взаємозв'язок повинна бути забезпечена.
Крім того, також потрібно вдосконалення системи визначення собівартості продукції та системи нормування (нормативних цін, видаткових коефіцієнтів, нормативів оборотних коштів).
Організація контролю виконання планів передбачає збирання та консолідацію інформації про фактичне виконання планових бюджетних показників, виявлення відхилень "план-факт", аналіз причин відхилень і прийняття управлінських рішень. Для забезпечення ефективності управління визначають стандарти відхилень: аварійні, наднормативні, допустимі, а контроль кожного діапазону відхилення делегується відповідного рівня управління підприємством.
Удосконалення системи управлінської звітності направлено на контроль і аналіз діяльності центрів відповідальності і всієї компанії в цілому. Звіти та супроводжуючі пояснювальні записки повинні містити відхилення "план-факт", факторний аналіз (зміна ціни, обсягу), пояснення відхилень, що виникли, перелік необхідних управлінських впливів і способів їх реалізації.
Удосконалення існуючої системи фінансово-економічного управління повинна включати:
· Виявлення специфіки діяльності компанії і розробку унікальної системи бюджетування, адаптованої під компанію і враховує особливості її бізнесу;
· Здійснення постійних змін (у тому числі переломлення старих стереотипів і неефективних методів роботи) протягом виконання всіх робіт (Change management);
· Враховуючи відносно великий термін розробки та впровадження системи бюджетування (від 4 місяців до року і більше), потрібно постійне коректування результатів, оскільки за цей період змінюється сама компанія;
· Навчання співробітників компанії новим методам і технологіям роботи, підготовку команди фахівців з числа співробітників компанії, які можуть не тільки підтримувати працездатність системи, але й розвивати її після впровадження - це є запорукою успішної роботи системи бюджетного управління.
Після вдосконалення методик планування та обліку, формування наскрізних регламентів взаємодії підрозділів в процесі планування і контролю; розробки форм планів і бюджетів та форм управлінської звітності; формування всіх нормативних документів, необхідних для повноцінного функціонування системи бюджетування.
Висновок
У ринкових умовах планування і контроль є важливими функціями управління фінансами. У практиці поширені бюджетні системи, які включають в себе плановані і звітні дані. Бюджет - це кількісне вираз плану, інструмент координації і контролю за його виконанням на короткостроковій основі.
Практична значимість дипломної роботи базується на етапах:
· Процедури формування операційного та фінансового бюджетів;
· Аналізу фінансового стану організації;
· Механізму контролю та аналізу виконання бюджетів.
При розробці прогнозних даних повинні дотримуватися принципи бюджетування і використовуватися економіко-статистичні методи.
Бюджетування - сучасна технологія фінансового менеджменту, що дозволяє не тільки отримати обгрунтований оперативний розрахунок, а й організувати управління діяльністю підприємства на основі кошторису - плану, посилити контроль за витратами та грошовими потоками, досягти кращих фінансових результатів.
Система бюджетів утворює бюджетну структуру, відповідно до якої формуються основні підсумкові бюджети організації: бюджет доходів і витрат, бюджет руху грошових коштів, бюджет балансу.
Обов'язковою умовою бюджетування є делегування прийняття фінансових рішень центрах фінансової відповідальності (ЦФО).
Курсова робота виконувалася на матеріалах ТОВ "Наваррос" Основним видом діяльності товариства є ресторанний бізнес.
Основним джерелом доходу організації є продаж продукції ресторану. У 2008 році зростання продажів продукції планується в розмірі 138% або 10433 тис. руб.
Зростання обсягів продажів страв за планується збільшити на 123% або 859 рублів у порівнянні з 2007 роком. Доходи від виїзних послуг в 2008 році заплановані на рівні 4176 тис. рулів, що на 122% більше ніж у 2007 році.
У цілому зростання доходів ТОВ "Наваррос" в 2008 році планується в розмірі 135%. Застосування системи бюджетування в ТОВ "Наваррос" є виправданим способом фінансового планування діяльності підприємства. Використання системи бюджетування ТОВ "Наваррос" перейти до розробки програми розвитку підприємства, що дозволить отримати додаткові конкурентні переваги на ринку.
Список використаної літератури
1. Аманжолова Б.А. Бюджетування як система оперативного планування і контролю / Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерації, Сиб. ун-т споживе. кооп .. - К.: СібУПК, 2006 .- 143 с.
2. Аніскін Ю.П. Фінансова активність і вартість компанії: аспекти планування / Ю. П. Аніскін, О. Ф. Сергєєв, М. А. Ревякіна; під ред. Ю. П. Аніскін; Моск. держ. ін-т електрон. техніки (техн. ун-т) [и др.]. - М.: Омега-Л, 2005 .- 237 с.
3. Брюханова Н.В. Фінансове планування і бюджетування інвестиційної діяльності організацій / Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; під ред.Н. В. Фадейкина; Сиб. ін-т фінансів і банк. справи. - К.: СІФБД, 2007 .- 125, с.
4. Дибаль С.В. Фінансовий аналіз: теорія і практика: навч. посібник / С. В. Дибаль. - СПб.: Бізнес-преса, 2004 .- 300 с.
5. Бадокіна Є.А. Бюджетування / Є. А. Бадокіна, Н. В. Ружанського; М-во освіти Рос. Федерації, Сиктивк. держ. ун-т. - Сиктивкар: СГУ, 2007 .- 130, с.
6. Бертонеш М. Управління грошовими потоками: [Пер. з англ.] / М. Бертонеш, Р. Найт. - СПб.: Пітер, 2007 .- 238 с.
7. Грачов А.В. Фінансова стійкість підприємства: аналіз, оцінка та управління: Навчальний практ. посібник / А. В. Грачов. - М.: Справа та сервіс, 2007 .- 190, с.
8. Дугельний А.П. Бюджетне управління підприємством / А. П. Дугельний, В. Ф. Комаров. - [2-е вид.]. - М.: Справа, 2007 .- 430, с.
9. Єрмакова Н.А. Бюджетування в системі управлінського обліку / Н. А. Єрмакова. - М.: Економіст, 2006 .- 187 с.
10. Зимін Н.Є. Аналіз і діагностика фінансово-господарської діяльності підприємства: [Учеб. за спеціальністю 060800 "Економіка і упр. на підприємстві АПК"] / Н. Є. Зімін, В. М. Солопова. - М.: Колос, 2008 .- 382, с.
11. Керімов В.Е.огли Облік витрат, калькулювання та бюджетування в окремих галузях виробничої сфери: підручник: [для вузів за фахом 060500 "Бухгалте. Облік, аналіз і аудит"] / В. Е. Керімов. - М.: Дашков і Ко, 2006 .- 482 с.
12. Ковальов В.В. Облік, аналіз і бюджетування лізингових операцій: теорія і практика / В. В. Ковальов. - М.: Фінанси і статистика, 2005 .- 511 с.
13. Карпов А.Є. Серія книг "100% практичного бюджетування" / А. Є. Карпов. - М. Кн. 1: Бюджетування, як інструмент управління. - 2005 .- 392 с.
14. Котляр Е.А. Мистецтво і методи фінансового аналізу і планування / Е. А. Котляр, Л. Л. Самойлов, О. О. Лактіонова. - М.: ІНЕКО, 2004 .- 157 с.
15. Лихачова О.М. Фінансове планування на підприємстві: Навчальний практ. посібник / Лихачова О. М.. - М.: Проспект, 2007 .- 263 с.
16. Масленченков Ю.С. Практика бюджетування на підприємствах Росії: практ. посібник / Ю. С. Масленченков, Ю. М. Троніна. - М.: БДЦ-прес, 2006 .- 391, с.
17. Мазурова І.І. Аналіз фінансового стану комерційної організації: Учеб. посібник / І. І. Мазурова, Г. Ф. Сисоєва; Держ. освітні. установа вищ. проф. освіти "С.-Петерб. держ. ун-т економіки та фінансів", Каф. екон. аналізу ефективності господарств. діяльності. - СПб.: Вид-во С.-Петерб. держ. ун-ту економіки та фінансів, 2006 .- 278 с.
18. Основи впровадження методів бюджетування, орієнтованого на результат, в умовах казначейської системи виконання бюджету / [А. С. Бараховскій, А. В. Бусарова, Є. Є. Ваксова и др.]; Центр дослідж. бюджет. відносин. - М.: УРСС, печ. 2006 .- 261 с.
19. Ольва М. Оцінка ефективності діяльності компанії: Практ. рук. по використанню збалансується. системи показників: [Пер. з англ.] / Нільс-Горан Ольвії, Жан Рой, Магнус Веттер. - М.: Вільямс, 2007 .- 303 с.
20. Основи бюджетування та фінансового планування: навч. посібник для студентів, що навчаються за спеціальністю 060500 "Бухгалте. облік, аналіз і аудит" / Моск. держ. ун-т друку; [Владимирова М. П. та ін]; наук. ред. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005 .- 140, с.
21. Скамай Л.Г. Економічний аналіз діяльності підприємства: Підручник: [За спеціальністю "Менеджмент орг." ] / Л. Г. Скамай, М. І. Трубочкіна. - М.: ИНФРА-М, 2004 .- 295 с.
22. Сергєєв І.В. Оперативне фінансове планування на підприємстві / І.В. Сергєєв, А.В. Шіпіцин. - М.: Фінанси і статистика, 2002 .- 287 с.
23. Селезньова М.М. Фінансовий аналіз. Управління фінансами: [Учеб. посібник для курсів з підгот. і переподгот. бухгалтерів та аудиторів] / Н. Н. Селезньова, А. Ф. Іонова. - 2-е вид., Перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2003 .- 638, с.
24. Садовська Т.Г. Аналіз бізнесу: у 4 ч. / Т. Г. Садовська, В. А. Дадонов, П. А. Дроговоз. - М. Ч. 1: Бізнес і міжнародні стандарти фінансової звітності. - 2004 .- 143 с.
25. Цитович М.М. Бюжетірованіе на Російських підприємствах / / Вісник Санкт-Петербурзького Університету. № 1, 2004.
[1] Бадокіна Є.А. Бюджетування / Є. А. Бадокіна, Н. В. Ружанського; М-во освіти Рос. Федерації, Сиктивк. держ. ун-т. - Сиктивкар: СГУ, 2007 .- 130, з
[2] Брюханова Н.В. Фінансове планування і бюджетування інвестиційної діяльності організацій / Н. В. Брюханова, Н. В. Фадейкина; під ред.Н. В. Фадейкина; Сиб. ін-т фінансів і банк. справи. - К.: СІФБД, 2007 .- 125, с.
[3] Основи бюджетування та фінансового планування: навч. посібник для студентів, що навчаються за спеціальністю 060500 "Бухгалте. облік, аналіз і аудит" / Моск. держ. ун-т друку; [Владимирова М. П. та ін]; наук. ред. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2005 .- 140, с.
[4] Основи впровадження методів бюджетування, орієнтованого на результат, в умовах казначейської системи виконання бюджету / [А. С. Бараховскій, А. В. Бусарова, Є. Є. Ваксова и др.]; Центр дослідж. бюджет. відносин. - М.: УРСС, печ. 2006 .- 261 с.
[5] Цитович М.М. Бюжетірованіе на Російських підприємствах / / Вісник Санкт-Петербурзького Університету. № 1, 2004.
[6] Аніскін Ю.П. Фінансова активність і вартість компанії: аспекти планування / Ю. П. Аніскін, О. Ф. Сергєєв, М. А. Ревякіна; під ред. Ю. П. Аніскін; Моск. держ. ін-т електрон. техніки (техн. ун-т) [и др.]. - М.: Омега-Л, 2005 .- 237 с.
[7] Аманжолова Б.А. Бюджетування як система оперативного планування і контролю / Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерації, Сиб. ун-т споживе. кооп .. - К.: СібУПК, 2006 .- 143 с.
[8] Єрмакова Н.А. Бюджетування в системі управлінського обліку / Н. А. Єрмакова. - М.: Економіст, 2006 .- 187 с.
[9] Дугельний А.П. Бюджетне управління підприємством / А. П. Дугельний, В. Ф. Комаров. - [2-е вид.]. - М.: Справа, 2007 .- 430, с.
[10] Карпов А.Є. Серія книг "100% практичного бюджетування" / А. Є. Карпов. - М. Кн. 1: Бюджетування, як інструмент управління. - 2005 .- 392 с.
Цей текст може містити помилки.
Фінанси, гроші і податки | Курсова
Схожі роботи:
Бюджетування на підприємстві на прикладі ТОВ Енергоресурси7
Розробка та впровадження бюджетування на підприємстві на прикладі ТОВ Слава
Бюджетування на підприємстві 2 Поняття бюджетування
Бюджетування на підприємстві 2
Бюджетування на підприємстві
Бюджетування витрат на підприємстві
Процес бюджетування на підприємстві
Сутність та основи бюджетування на підприємстві
Бюджетування на підприємстві 2 Вивчення сутності