1. Необхідність складання планів (бюджетів)
Недоліки сформованої системи планування і необхідність складання планів (бюджетів)
Планування сьогодні - процес дуже трудомісткий.
Планово-економічні служби продовжують готувати величезну кількість документів, при цьому більшість з них не придатне для фінансового аналізу.
Процес планування затягнуть у часі, що робить його непридатним для прийняття оперативних управлінських рішень.
Планові дані значно відрізняються від фактичних даних.
Процес планування за традицією починається від виробництва, а не від збуту продукції.
При плануванні переважає витратний механізм ціноутворення: ціна формується без врахування ринкових цін, виходячи з повної собівартості і нормативу рентабельності.
Калькуляція собівартості виробляється на одиницю випуску продукції, а не на одиницю проданої продукції.
Відсутній поділ витрат на змінні і постійні; при плануванні та аналізі не використовується поняття маржинальної прибутку.
Не проводиться аналіз.
Не розраховується беззбитковості продажів.
При плануванні не оцінюється ефект операційного важеля, коефіцієнта вкладу на покриття.
Неможливо визначити запас фінансової міцності.
Економічне планування традиційно не доводиться до планування фінансового і тому не дає можливості визначити потребу у фінансуванні діяльності підприємства.
При існуючій системі планування неможливо достовірно проводити сценарний аналіз та аналіз фінансової стійкості підприємства до мінливих умов діяльності.
Чим же може допомогти планування?
Планувати необхідно для того, щоб розуміти, де, коли, як і для кого ви збираєтеся робити і продавати продукцію.
Планувати необхідно для того, щоб розуміти, які ресурси вам знадобляться для досягнення поставлених цілей.
Планувати необхідно для того, щоб домогтися ефективного використання залучених ресурсів, тобто вирішити завдання максимізації показника рентабельності чистих активів.
Чому для багатьох підприємств планування діяльності є серйозною проблемою?
Відсутність чітких цілей.
Відсутність розуміння місії підприємства у керівництва є однією з основних причин того, що планування - трудноразрешимая проблема.
Підприємство відчуває труднощі при визначенні потреб в поточних ресурсах (люди, потужності і т.д.).
Плани і кошти більше не спускаються "зверху"; підприємство повинно саме орієнтуватися в умовах ринку.
На багатьох підприємствах відсутня система подання достовірної інформації в потрібний час у потрібному місці, для потрібних людей.
2. Основні функції бюджетування
Бюджетування - створення технології планування, обліку і контролю грошей та фінансових результатів. Бюджет - це план діяльності компанії за певний період, виражений у грошовій формі. Він виконує різні функції внутрішньофірмового планування:
Бюджет як економічний прогноз. Основні планові рішення приймаються при розробці стратегічного планування, і процес формулювання бюджету, по суті, є переробкою цих прогнозів.
Бюджет як основа для контролю. В міру реалізації закладених у бюджеті планів необхідно реєструвати фактичні результати діяльності компанії. Порівнюючи фактичні показники з запланованими, можна здійснювати так званий бюджетний контроль.
Бюджет як засіб координації. Бюджет являє собою виражений у вартісних показниках план в галузі виробництва, закупівель сировини або товарів, реалізації продукції, інвестиційної діяльності і т.д.
Бюджет як основа для постановки задачі. Розробляючи бюджет на наступний період, необхідно приймати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період.
Організація робіт з внутрішньофірмового планування може бути різна. Зазвичай розрізняють дві схеми складання бюджетів:
За методом "зверху вниз" керівництво компанії визначає цілі та завдання, зокрема планові показники по прибутку. Потім ці показники деталізуються і включаються в плани підрозділів.
Метод "знизу вгору" має на увазі складання бюджетів на рівні підрозділів, винесення їх на розгляд керівництвом, прийняття бюджету.
Для того, щоб складання бюджету принесло реальну допомогу компанії, необхідно порівнювати прогнози з результатами виконання бюджетів, виявляти причини невідповідності і виробляти відповідні рішення.
3. Загальні підходи до складання бюджету
Існує ряд способів підвищити ефективність складання бюджету.
Так як норми планування не такі самі, як норми бухгалтерського обліку, в деяких випадках доцільно округлити фінансовий прогноз, спростити багатоступінчасті податкові або амортизаційні викладення.
Зосереджувати увагу, особливий облік і контроль необхідно на тому, що дійсно важливо. Для цього потрібно виділити ключові позиції для свого бізнесу.
Має сенс складати тільки здійснимі плани.
Вироблення бюджету повинна бути ефективно організована. Важливо на самому початку планування встановити цілі складання бюджету, визначити, складання яких документів буде найкращим чином відповідати цим цілям, розподілити обов'язки між співробітниками, вибрати свою філософію планування.
Найбільш важливі підходи фінансового прогнозування і планування можна розбити на три категорії:
прогнозні фінансові документи
грошовий бюджет
бюджет поточної діяльності
Прогнозні фінансові документи являють собою прогноз того, якою стане фінансова звітність в майбутньому за умови виконання ряду припущень про майбутню діяльність компанії і її потреби в додатковому фінансуванні. Грошовий бюджет - це докладний прогноз руху (припливу й відтоку) грошових коштів. Бюджет поточної діяльності - це докладний прогноз структури доходів і витрат за підрозділами, це як би допоміжний етап як для прогнозних фінансових документів, так і для прогнозу грошових коштів.
Всі ці категорії документів впорядковують фінансові та економічні дані з метою оцінки ефективності майбутньої діяльності і потреби у фінансуванні. Всі три підходи тісно взаємопов'язані, і залежність між ними можна використовувати для отримання узгоджених і упорядкованих фінансових прогнозів.
4. Особливості складання бюджету на малому підприємстві
Будь-яке мале підприємство проходить певні стадії розвитку, кожна з яких характеризується своїми завданнями та проблемами. Якщо керівництво компанії вирішує для себе складання бюджету необхідним заняттям, не варто підходити до процесу бюджетування стандартно, без урахування завдань самого підприємства.
Якщо фірма починає, то до завдань, що стоять перед нею ставляться: розширення клієнтської бази, перехід на наступну стадію зростання, бажання зайняти "свою нішу". Довгостроковим плануванням таким фірмам слід займатися тільки в самому широкому сенсі. А ось до розробки короткострокових планів потрібно підходити досить серйозно. Невеликий досвід роботи не забезпечує достатньої інформації для фінансового прогнозування, відповідно, необхідні ретельні дослідження по можливо більшій кількості джерел. При формуванні бюджету необхідно робити значний допуск на непередбачені обставини.
Фірма, якій вдалося пройти стадію становлення і яка закріпила свої позиції на ринку, має інше завдання - стабілізувати своє становище. Їй необхідно домогтися переваги над конкурентами, створити громадську думку. Вже маючи певний досвід, керівник такої фірми зможе більш точно спрогнозувати видаткову частину бюджету, в той час, як формування доходної частини викличе більше складнощів. Потрібно мати резервний фонд і жорстко контролювати витрати.
Накопичивши достатній досвід ведення бізнесу і зміцнивши становище на ринку, фірма переходить в розряд стабільних підприємств. Керівники добре розуміють механіку бізнесу, встановлено необхідні контакти, бізнес приносить надійний прибуток. Для більшості стабільних фірм головне завдання - розширити бізнес. На даній стадії бюджет допомагає трояко:
Бюджет сприяє вигідному перерозподілу коштів. Бюджет дозволяє перемістити кошти з менш прибутковою області в більш прибуткову.
Бюджет дозволяє контролювати витрати. Коли фірма тільки починає діяльність, відсутність вільних коштів саме по собі виступає стримуючим чинником. Однак стабільна фірма має більшу гнучкість, і потреби різко зростають. Складання бюджету допомагає визначити найбільш важливі сфери застосування засобів.
Бюджет сприяє поповненню резервного фонду. Стадія розширення бізнесу вимагає значних витрат, тому зараз саме час підкоп необхідні кошти.
Планування фірми, що розширюється повинно бути якомога більш детальним, що поєднує жорсткий контроль із гнучкістю, необхідною для освоєння нового ринку. Потрібно відокремити необхідні капіталовкладення, обертання яких загальмовано, від зайвих накладних витрат. У міру зростання обсягу збуту треба налагодити рух доходів.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.dist-cons.ru/