Інститут економіки та менеджменту
Кафедра економіки та менеджменту
Контрольна робота
з дисципліни: «Управлінський облік»
Виконала:
Лисенко Н.А.
Кокшетау
2009
Зміст
Введення
Моделі обліку витрат на виробництво в результаті господарської діяльності
Прийняття рішення по виконанню нової продукції
Висновок
Література
Введення
Як зробити бізнес максимально ефективним - відповідь на це питання шукають як управляючі великих мережевих проектів, так і власники невеликих ресторанів. Важлива частина ефективного бізнесу - управлінський облік.
Управлінський облік - це частина бухгалтерського обліку. У стандартних формулюваннях бухгалтерський облік поділяється на три частини: фінансовий, вартісної та управлінський. Проте за часів планової економіки бухгалтерський облік був зведений до роботи бухгалтерії, що представляє звіти про роботу підприємства директору, а також у вищестоящі й податкові органи. Сьогодні більшість підприємців сприймають бухгалтерський облік як "білу" складову обліку, яка ведеться виключно для контролюючих та податкових органів. При цьому практично всі підприємці ведуть "на коліні" свій "чорний" облік, що дозволяє їм у певній мірі контролювати і оцінювати фінансові та товарні потоки підприємства, розраховуючи їх ефективність. Така "подвійна" форма обліку на підприємстві була прийнятна на зорі підприємницької діяльності, коли основною метою бізнесу в переважній більшості випадків вважався позитивний потік готівки в даний момент і чим більше, тим краще. Однак це не дає додаткових можливостей для розвитку бізнесу і контролю за ним.
Моделі обліку витрат на виробництво нової продукції
Чим більше оборот компанії, чим більше у неї клієнтів, тим сильніше вона залежить від ефективного управління витратами. Навіть прибутки тут (як не дивно) може відійти на другий план: вся вона витече, як у чорну діру, і розчиниться в холодних рядках бухгалтерської звітності.
У шкільних підручниках з математики була така задача - про басейн, в який через одну трубу вода втікає, а за два випливає, і треба було розрахувати, через якийсь час басейн наповниться?
Будь-яка компанія якраз і нагадує такий басейн. По трубі, як легко здогадатися, течуть гроші. Причому якщо труба, по якій ці гроші надходять, дійсно всього одна (ця труба - наша основна діяльність), то труб, по яких вони витікають від нас, - велика кількість.
Важливо ще одне - у більшості випадків ми працюємо на конкурентному ринку. А це означає, що вхідна труба може і вичерпатися. Ну, наприклад: наша ціна не може бути вище, ніж у конкурентів, притому, що закупівельні ціни рідко вдається отримати краще середньоринкових, незважаючи на всі зусилля менеджерів зі збуту і закупівель.
Міжнародний досвід бізнесу показує, що на конкурентних ринках часом критичними стають не зовнішні, а внутрішні конкурентні переваги.
Правильна система контролю і управління витратами дозволяє їх знижувати, а значить, знижувати ризики бізнесу з одного боку та отримати більший прибуток при тій же ціні і обороті - з іншого.
Думати про хороше
Управління витратами є складовою діяльності будь-якої організації, причому не тільки бізнес-організації. Однак моделям на підставі яких здійснюється це управління, приділяється зазвичай не так вже й багато уваги.
Причина швидше за все в менталітеті підприємця - він хоче думати лише про успіх і тому схильний з інтересом говорити про прибуток, про показники ефективності використання коштів, про аналіз результатів фінансової діяльності, ефективності використання капіталу, але ... не дуже схильний думати про витрати, хоча контроль над ними є однією з найважливіших складових успіху.
Збільшення обсягу продажу є важливою складовою успіху, але насправді також часто веде і до серйозних проблем. Серед них - збільшення накладних витрат, зниження кваліфікації персоналу і якості наданих послуг, збільшення «текучки» клієнтів і зниження частки лояльних клієнтів і так далі.
Правильне управління витратами, у свою чергу, створює у фірми солідний запас міцності і підвищує її ефективність, а значить, посилює її здатність до захисту своїх ринкових інтересів і здатність при інших рівних умовах отримати більший прибуток або створити більший бюджет просування.
Моделі минулих років
Область управління витратами - одна з самих опрацьованих у світовій практиці. Існує кілька стандартів, які застосовуються до різних видів діяльності, але всі російські компанії можуть ними скористатися в силу низької управлінської культури на всіх рівнях. Грамотно поставлений бюджет доходів і витрат - велика рідкість, дотримання в первинному обліку правил віднесення витрат - ще більша.
Так що з цього треба почати - навчитися працювати за правилами, а потім вже думати про більш складних моделях. Якщо ж знову говорити про кращу світову практику, то всі ці моделі, розроблені в епоху «масового виробництва» - вже минуле.
Зараз в центрі уваги передових компаній - управління витратами в рамках концепції lean production (бережливе, раціональне виробництво), коли об'єктами скорочення є системні витрати, пов'язані з виключенням запасів, черг, надлишкової обробки і т. д. Це тісно пов'язано з процесним підходом, виділенням ключових клієнтських груп, на яких працюють наскрізні бізнес-процеси. Вони «витягують» з ресурсів підприємства тільки необхідне, змушують не робити зайвих рухів, дають унікальну можливість скорочувати витрати і покращувати споживчу якість одночасно ». DC, SC, ABC
Принципово управління витратами можливе на основі двох систем базових принципів - direct-costing і standart-costing. Так, наприклад, за заявою фахівців компаній, більшість клієнтів використовують саме принципи direct-costing, однак великі і виробничі організації зазвичай застосовують метод АВС-costing (пізніше ми розповімо про нього докладніше).
Standart-costing - це система виміру оціночних розмірів витрат на якій-небудь ділянці, тобто тих, які повинні бути понесені, а не фактично (спирається на нормативні витрати).
Система нормативного обліку (standart-costing) передбачає аналіз відхилень фактичних витрат від нормативних, що є важливою інформацією для управління, система standart-costing, незважаючи на те, що вона вже понад півстоліття морально застаріла, досить часто використовується в практиці бізнесу, швидше, у наслідок звички, ніж через якісь плюсів, пов'язаних з нею. Хоча варто відзначити, що в деяких випадках standart-costing є ідеальною системою - наприклад за наявності у вас двох або більше однотипних підприємств.
Правда тут є одна маленька хитрість - правильно вибрати показники для стандартизації.
На практиці елементи standart-costing можна зустріти не так уже й рідко. Його плюси насамперед у простоті. Якщо ви очолюєте, наприклад, тваринницьку ферму, і ваш виробничий цикл повторюється з разу в раз, а всі норми єдині й незмінні, то, відкриваючи наступну ферму, просто і ефективно вести облік і контроль витрат на основі простого їх порівняння.
Набагато гірше, хоча і дуже часто можна зустріти, коли компанії застосовують елементи standart-costing при оцінці діяльності структурних підрозділів, що знаходяться в різних ринкових умовах.
Припустимо, у вашої компанії є офіси в Кокшетау і в Алмати. Очевидно, що витрати будуть носити абсолютно різний характер - вартість оренди, персоналу, транспортні витрати і т.д., і т.п. - Все це буде дуже сильно відрізнятися.
Насправді навіть якщо ці два офіси будуть знаходиться в одному місті і навіть в одному районі, але створені в різний час, структура їх витрат (і прибутків) може значно відрізнятися: якщо вони знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, то менеджерам більш «молодого »офісу доведеться витрачати більше коштів на рекламу, просування - і не тільки. А значить, standart-costing тут вже непридатний.
Direct-costing - метод обліку в системі контролінгу, заснований на визначенні реальної вартості продукції та послуг незалежно від розрахункових умовно-постійних і накладних витрат
Система direct-costing передбачає враховувати собівартість продукції тільки в частині змінних витрат. Постійні витрати збираються на окремих рахунках та із заданою періодичністю списуються безпосередньо на фінансовий результат.
У чому плюс системи direct-costing? Головний плюс - можливість управляти підприємством! Проблема в тому, що досить часто компанії оцінюють діяльність з точки зору прибутку на кінець періоду. Це може бути рік, квартал або місяць, однак у зростаючої компанії навіть при зниженні ефективності роботи прибуток може продовжувати зростати, компенсуючись за рахунок збільшення обсягу продажів. У результаті якщо у таких компаній починає падати прибуток, то це говорить про настільки великих і запущених проблемах, що вирішувати їх вже може бути пізно.
По-друге, ринок перебуває в постійній динаміці і важливо уявляти, як саме працює в даний момент часу те чи інше структурний підрозділ. Direct-costing якраз і дозволяє вирішувати ці дійсно важливі проблеми і керувати фірмою на підставі не прибули або обороту, а маржинальної прибутку.
Target Costing - цільове планування витрат
Бити точно в ціну
Ще однією цікавою спробою піти від традиційного обліку витрат є алгоритм Target Costing. Основу концепції становить зміна погляду на взаємозалежність ціни, прибутку і собівартості. Тобто очікується, що нову продукцію вдасться реалізувати за ціною, яка повністю покриє витрати і забезпечить прибуток, необхідну для подальшого розвитку бізнесу. Для традиційної продукції застосування такої формули можливе лише теоретично. Тому творці системи Target Costing змінили порядок дій у цьому виразі, відповідно змінилися і пріоритети складових:
Цільова собівартість = Цільова ціна - Цільовий прибуток
Одне з перших, але актуальних і сьогодні, визначень Target Costing, підкреслює саме комплексність і об'єднуючу сутність цієї концепції: «Target Costing може бути визначений як засіб управління витратами, яка застосовується для зменшення будь-яких витрат, пов'язаних з продуктом протягом всього періоду його життєвого циклу, шляхом об'єднання зусиль виробничих, конструкторських, дослідницьких, маркетингових, економічних підрозділів компанії ».
Послідовність дій в концепції Target Costing
Target Costing - модель, побудована на принципах GAP-аналізу і зручна на етапі планування, однак вимагає прекрасного розуміння ринкової ситуації та наявності у вас на руках результатів грамотного маркетингового аналізу, тому на практиці малопридатна.
Activity based costing - обчислення собівартості за обсягом господарської діяльності
Якщо ж говорити про конкретні методики, то найбільшого поширення набув такий метод, як уже згаданий вище АВС-costing.
Просто, як ABC
АВС - англійська абревіатура, яка розшифровується як Activity Based Costing, тобто «облік за видами діяльності» або «розрахунок витрат на основі бізнес-процесів».
Починаючи з 1991-1992 рр.. він отримав широке визнання як основа для прийняття стратегічних рішень, управління витратами та підвищення прибутковості на основі реінжинірингу і контролю ефективності бізнес-процесів.
Найпростіша схема АВС-Costing
Планування та облік за видами діяльності, зване частіше ABC-costing, передбачає зіставлення в планово-аналітичної та облікової діяльності витрат і видів діяльності підприємства, що призвели до утворення даних витрат (у традиційних системах планування та обліку витрати калькулюються за місцями їх виникнення). Тим самим забезпечується можливість оцінки ефективності витрат і виявлення:
«Виправданих» витрат, де корисний ефект (зростання фінансових результатів) перевищує величину витрат;
«Невиправданих» витрат (збитків), де величина витрат більше, ніж корисний ефект від їх здійснення.
АВС-costing дає нам можливість розділити облік (і структурні підрозділи компанії) на більш важливі і менш значущі і виявити найбільш проблемні зони, які можуть стати (або є) джерелами збитків.
Метод АВС-costing хоч і не ідеальний, але на даний момент безсумнівно є одним з кращих і використовується як самостійно, так і в комплексі з іншими методами обліку витрат.
Якщо говорити про світову практику, де вже давно активно й максимально використовуються інформаційні технології, то можна навести як приклад таку модель, як модель оптимального бюджетування, яка, зрозуміло, враховує не тільки витрати, а дає комплексну оцінку діяльності компанії.
Модель оптимального бюджетування - стратегічний програмний продукт, вже досить відомий і базується на обліково-аналітичних розробках останнього покоління:
обліку, планування та аналізу за видами діяльності (Activity-Based Costing);
теорії вартості фірми (Welfare of the Firm Theory).
Теорія вартості фірми забезпечує побудова інтегральних моделей господарської діяльності, де будь-яке управлінське рішення (в тому числі й витрати) розглядається в контексті впливу на величину ринкової вартості фірми (в акціонерному товаристві - на суму поточної ринкової вартості акцій). Основним досягненням даних моделей є те, що в них забезпечується кількісна сумірність ефекту від здійснення планових заходів між трьома основними блоками господарської діяльності:
поточними операціями;
інвестиційною діяльністю;
залученням джерел фінансування та завданнями підтримки фінансової стабільності.
Формалізована система аналітичної обробки бюджетних даних, зокрема витрат, істотна внаслідок того, що динаміка цих показників має ефект на всі сфери управлінської політики - ціноутворення, структуру виробництва, розподіл прибутку, економічне прогнозування і пр., тому для цілей складання коректного управлінського бюджету (master budget) необхідна розробка автоматизованих модулів для вирішення завдань так званого «аналізу чутливості» (sensitivity analysis), що показує кількісний ефект від можливих відхилень фактичних бюджетних параметрів від планових на різні аспекти діяльності компанії (оборотність активів, обсяг продажів, рентабельність тощо), а також пропонує набір ситуаційних управлінських рішень (тобто - які управлінські заходи можуть бути прийняті у випадку даної динаміки бюджетних даних).
Замість резюме
Таким чином, зараз перед кожною компанією ненав'язливо стоїть питання про вибір оптимальної моделі управління витратами, на базі якого можливо буде провести впровадження такого контролю, який дозволить збільшити ефективності інвестицій і в цілому фірми.
Рішення це не легка, але ... якщо б ми хотіли, щоб було все легко - ми б сиділи вдома, а не в бізнесі.
Правильний вибір моделі обліку витрат на даний момент можна віднести до одного з найважливіших рішень, яке повинен прийняти керівник сучасної фірми. Важливість цього рішення зростає в міру збільшення розмірів компанії: якщо ви - директор порівняно невеликої фірми, то вашими конкурентними перевагами в першу чергу є здатність підлаштовуватися до клієнтів, гнучкість та індивідуальність підходу. Неувага до витрат не буде критичною помилкою, а всього лише знизить ваш прибуток. Але чим фірма крупніше, тим більше її переваги стають швидше внутрішніми, ніж зовнішніми.
Велика фірма, що складається з тисяч і десятків тисяч співробітників і сотні тисяч, а то й мільйонів клієнтів чисто фізично не може пристосуватися до кожного з них. А значить, перевага - у лідера по витратах. Та компанія, яка найбільш ефективно управляє своїми витратами, має більше шансів виграти в нескінченній грі на ім'я «бізнес».
Прийняття рішення по виконанню нової продукції
Прийняття рішень на підприємстві - це завжди вибір між варіантами дій з різними прогнозами результатів. Поточні управлінські рішення рідко бувають настільки глобальними, щоб цінну інформацію для них можна було отримати з підсумкових цифр фінансових звітів, що відображають стан компанії в цілому. Важливі, як правило, цифри, які показують окремі аспекти діяльності підприємства. Для кращого розуміння суті процесу має сенс провести класифікацію даних, використовуваних у прийнятті рішень. Інформація може бути поділена за такими параметрами:
Вид даних. У сферу інтересів управлінського обліку входять такі рівні збору і обробки інформації, які у фінансовому обліку вважаються виключно аналітичними і не входять в результати роботи фінансових облікових підрозділів, як правило, вимірювані в грошовому вираженні. В управленческие отчеты может включаться количественная информация о продуктах, коэффициенты и показатели, которые измеряются эмпирически, например оборачиваемость текущих активов, денежных средств, рентабельность блюд, стабильность уровня наценки и т.д.
Объект, о котором эти данные были собраны. Одно из основных преимуществ управленческого учета над традиционным бухгалтерским состоит в том, что собираемая информация имеет массу аналитических признаков, позволяющих сортировать ее по разным параметрам. Среди наиболее востребованных форм классификации - фильтрация транзакций и хозяйственных операций по объектам учета, каковыми являются внутренние подразделения предприятия. Благодаря свободе выбора учетной политики самими управленцами внутреннее деление компании на учетные блоки вводится с конкретными целями, реализуемыми в дальнейшем с помощью аппарата управленческого учета. В ресторанах это могут быть категории блюд, по которым ведется раздельный учет реализации и наценки, например алкогольные и безалкогольные напитки, собственная продукция кухни и закупаемые блюда; отдельные залы, где реализация зависит от разных параметров и по-разному влияет на общий финансовый результат ресторана; разные менеджеры залов, официанты и даже повара. Любому ресторатору будет интересна оборачиваемость каждого отдельного стола, а не усредненная цифра по посадкам в ресторане за месяц. А отчет по возвратам блюд всегда интересен в связи с конкретным менеджером, работающим в это время в зале.
Время, к которому привязан текущий отчет. Ресторан имеет огромное количество внешних и внутренних текущих параметров, изменяющихся во времени, что делает усредненные отчеты за неделю, а тем более за месяц малоинформативными. По-настоящему ценной является статистически обработанная информация, привязанная к определенным временным промежуткам: от определенных часов в течение рабочего дня (например, обеденное время и отчет о реакции гостей на ланчевое предложение) до времени года в отчетах о сезонной зависимости спроса на определенные продукты.
Типы решений, для которых собираются и обрабатываются данные. Управленческие решения делятся на краткосрочные и долгосрочные. Большую часть информации для тех и других предоставляет управленческий учет. Решения могут классифицироваться также по цели, которую нужно достичь: контроль за уже совершенными хозяйственными операциями или прогнозирование возможных результатов планируемых операций. Отслеживание правильного выполнения задач подразделениями тоже является исключительно важным типом применения учетных данных, поскольку именно формализованная постановка задач и согласованные методы оценки их выполнения являются основным фактором для слаженной работы руководства и персонала.
На основании данных управленческого учета должны приниматься решения о ценообразовании, изменении ассортимента, графике работы сотрудников. С помощью сравнительных данных работы смен можно оценивать даже такие параметры, как совместимость менеджера зала и официантов. Решение о необходимости изменений в меню есть не только искусство управляющего, а информационно обоснованная процедура управления.
Конечно, информационная поддержка для принятия решений не избавляет от необходимости привлечения талантливых и квалифицированных менеджеров. Любой ресторан - это живой и быстро меняющийся организм, требующий присутствия одаренных управленцев, способных решать неординарные вопросы, возникающие ежедневно и ежечасно. Но не следует забывать и о том, что в сегодняшних рыночных условиях себестоимость времени таких людей стремительно растет. И системы, позволяющие освободить часть их рабочего времени, - важный шаг к оптимизации затрат и увеличению эффективности работы предприятия.
И последним, но далеко не маловажным вкладом эффективной системы управленческого учета в деятельность предприятия является упрощение для владельцев бизнеса оценки работы назначенных ими управляющих. Простая оперативная и формализованная система оценки действий управленческого состава (какой и является система управленческого учета) позволяет владельцам, в том числе не специалистам в ресторанном бизнесе, понимать, что происходит на их предприятии и участвовать в контроле за его деятельностью без гигантских затрат времени и усилий.
Висновок
Управленческий учет – область знаний, необходимая каждому, кто занимается предпринимательством. Менеджер несет ответственность за выполнение целей, поставленных ему администрацией или учредителями предприятия. Результаты деятельности менеджера во многом зависят от информации, которую он использует для планирования управленческой деятельности и принятия решений.
Значение этой дисциплины состоит в том, что она системно рассматривает вопросы оперативного планирования, контроля и учета отдельных видов деятельности с другими внутренними проблемами предприятия. Отдельным критерием действенности системы является эффективное управление финансовыми и людскими ресурсами, а управленческий учет обеспечивает для этого необходимый механизм.
Література
Н.П. Кондраков, М.А. Иванова. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003.
Т.П. Карпова. Управленческий учет: Учебник для вузов. – 2-е издание, перераб. і доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
А.Т. Головизнина, О.И. Архипова. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. - М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2004.
М.В. Вахрушина. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. – 2-е издание, перераб. і доп. – М.: ИКФ,2002.
В.Б. Ивашкевич. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: Юристъ,2003.
Б.А. Керимов. Управленческий учет: Учебник. – М.: Маркетинг,2001.
С.А. Николаева. Управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ИПБ России ИПБ-БИНФА, 2002.
Управленческий учет: Учебное пособие/Под ред. А.Д.Шеремета. – 2-е издание, исправленное. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001.
Н.П. Кондраков. Бухгалтерський облік. – 5-е издание, перераб. і доп. – М.:ИНФРА-М, 2005.