При застосуванні предметного підходу до розвитку соціально-економічних систем менеджери йдуть шляхом вдосконалення існуючих систем. І на практиці менеджери часто зіштовхуються з проблемою пошуку роботи для існуючих колективів чи працівників. При застосуванні функціонального підходу йду від зворотного, від потреб, від вимог «виходу» системи, можливостей на її «вході».
При застосуванні функціонального підходу абстрагуються від об'єктів, що виконують подібні функції, як ніби вони не існують зовсім, а шукають зовсім нові технічні рішення для виконання існуючих або майбутній потреб. Цей підхід повинен застосовуватися в сукупності з відтворювальним підходом, тому що для задоволення потреб потрібно створити фізичний або інший об'єкт.
Динамічний підхід. При застосуванні динамічного підходу об'єкт управління розглядається в діалектичному розвитку, в причинно наслідкових зв'язках і співпідпорядкованості, проводиться ретроспективний аналіз поведінки аналогічних об'єктів (наприклад, за 10 років) і прогноз його розвитку (наприклад, на 5 років).
Відтворювальний підхід. Це підхід, орієнтований на постійне поновлення виробництва об'єкта для задоволення потреб конкретного ринку а меншими, в порівнянні з кращим аналогічним об'єктом на даному ринку, сукупними витратами на одиницю корисного ефекту.
Елементами відтворювального підходу є:
1) застосування випереджальної бази порівняння при плануванні приватних показників якості та ресурсоємності оновлюваного об'єкта, бази, яка відповідає досягненням науково-технічного прогресу в даній області на момент придбання об'єкта споживачем, бази, що задовольняє вимоги споживачів не до моменту планування або розробки об'єкта, а до моменту придбання об'єкта споживачем;
2) трактування закону економії часу як економії суми минулого, живого і майбутнього праці за життєвий цикл об'єкта на одиницю його корисного ефекту;
3) розгляд у взаємозв'язку відтворювального циклу випускається, проектованої й перспективної моделей об'єкта в координатах часу і програми випуску;
4) забезпечення, по можливості, пропорційного за якістю та кількістю розвитку елементів зовнішнього середовища системи стратегічного менеджменту (макросередовища, інфраструктури регіону, мікросередовища фірми).
Процесний підхід. Процесний підхід розглядає функції управління як взаємопов'язані. Процес управління є сумою безперервних взаємопов'язаних дій щодо: маркетингу, планування, організації процесів, обліку і контролю, мотивації, регулювання (з виходом на маркетинг).
Нормативний підхід. Сутність нормативного підходу полягає у встановленні нормативів управління по всіх підсистем системи стратегічного менеджменту. Нормативи повинні встановлюватися з найважливіших елементів:
1) цільовий підсистеми (нормативи якості та ресурсоємності об'єкта, параметри ринку, організаційно-технічного рівня виробництва, соціального розвитку колективу, охорони навколишнього природного середовища);
2) забезпечує підсистеми (нормативи ефективності використання ресурсів, забезпеченості працівників всім необхідним і ін);
3) функціональної підсистеми (нормативи з функцій управління);
4) керуючої підсистеми (нормативи з психології та соціології менеджменту, розробки і прийняття стратегічного управлінського рішення).
Ці нормативи повинні відповідати вимогам комплексності, ефективності, обгрунтованості. Перспективності застосування за масштабом і в часі.
Нормативами функціонування компонентів зовнішнього середовища системи стратегічного менеджменту фірма не керує, але вона повинна мати банк цих нормативів, суворо дотримувати (особливо правові та екологічні нормативи) та приймати участь у розвитку системи нормативів зовнішнього середовища фірми.
Чим більша питома вага обгрунтованих і кількісно виражених нормативів зі стратегічного менеджменту, тим вищою буде його організованість, рівень автоматизації стратегічного планування та регулювання на всіх рівнях управління.
Кількісний підхід. Сутність цього підходу полягає в переході від якісних оцінок до кількісних за допомогою інженерних розрахунків, математичних і статистичних методів, експертних оцінок, системи балів і ін управляти можна цифрами, а не словами. У стратегічному менеджменті дуже важливо застосовувати найбільш точні методи аналізу, прогнозування та оптимізації управлінського рішення.
Питання застосування адміністративного, поведінкового та ситуаційного підходу до стратегічного менеджменту має деякі особливості. На 3 роки і на більш тривалий період дуже важко спрогнозувати склад і вимоги нормативних актів різного рівня, соціально-психологічні особливості життя колективу, ситуації, при яких будуть реалізовуватися тактичні управлінські рішення.
Тільки для умов правової держави з розвиненими і сталими ринковими відносинами можна з достатньою точністю спрогнозувати зміни параметрів цих підходів. Для економіки з формувалися ринковими відносинами раціонально врахувати вимоги адміністративного, поведінкового та ситуаційного підходів тільки стосовно до осіб, які приймають стратегічні рішення, і до організації розробки об'єктів, але не до прогнозованих параметрах об'єктів. У сучасній теорії управління структура системи менеджменту представляється у вигляді моделі показаної на малюнку 1.2. слід звернути увагу, що автор цієї моделі в центр системи ставить наукові підходи, принципи і методи менеджменту.

Наукові підходи, принципи, методи менеджменту

4. Керуюча підсистема 4.1 4.2

3. функціональна підсистема 3.1 3.2 3.3

1. цільова підсистема 1,1 1,2 1,3 1,4

2. забезпечує підсистема 2,1 2,2 2,3 2,4

вихід

вхід

Зовнішнє середовище
Зворотній зв'язок
Рис. 1.2. Структура системи стратегічного менеджменту
Умовні позначення до малюнка 1.1.2:
1.1 стратегія підвищення якості товарів;
1.2 стратегія ресурсозбереження;
1.3 стратегія розширення ринку збуту;
1.4 стратегія розвитку виробництва;
2.1 методичне забезпечення;
2.2 ресурсне забезпечення;
2.3 інформаційне забезпечення;
2.4 правове забезпечення;
3.1 стратегічний маркетинг;
3.2 розробка стратегічних планів;
3.3 оперативне управління реалізацією стратегічних планів фірми;
4.1 розробка стратегічних управлінських рішень;
4.2 управління персоналом з розробки та реалізації стратегічних планів.
Ефективне функціонування організації та її підрозділів неможливо без постійного управління їх діяльністю, що входить у завдання управлінської системи. У широкому сенсі слова структура управління являє собою форми, в яких суб'єкти управління реалізують на практиці свої функції; до них можна віднести: цілі, закономірності, методи, технічні прийоми і т.п. управлінської діяльності. У вузькому сенсі слова, під нею розуміється сукупність суб'єктів управління, що володіють певними повноваженнями, відповідальністю, завданнями і зв'язками між ними.
Управлінська система має свою структуру, тобто впорядковану сукупність взаємопов'язаних елементів. Структура управлінської системи у вузькому сенсі слова складається з двох частин: структури суб'єктів управління і структури зв'язків, чи комунікацій.
Оскільки діяльність організації повинна спрямовуватися і координуватися, то в кожному підрозділі, основу якого, як нам відомо, складають її окремі види, повинен існувати певний орган, який здійснює цей процес, - або конкретна посада, або належним чином оформлена в підрозділ група посад. Вони володіють певними організаційними, правовими, а іноді і матеріально-речовими характеристиками. Наприклад, підрозділ є групою фізичних осіб, має у своєму розпорядженні необхідними матеріальними умовами діяльності, а також правами, обов'язками і відповідальністю.
Чим глибше розподіл праці в організації і відповідно існує більше видів діяльності і підрозділів, тим складніше виявляється вся структура органів управління, тим більше в ній «поверхів», тобто рівнів ієрархії, особливо якщо надані їм повноваження не дуже широкі. Причина цього криється в існуванні діапазону контролю, тобто граничного числа об'єктів, якими можна ефективно керувати.
І справді, вже для двох об'єктів потрібен загальний управляючий орган, який більше, ніж десятьма об'єктами зазвичай керувати не в змозі. Якщо на практиці таких об'єктів більше, їх доводиться об'єднувати в дві групи, і тоді виникає потреба в координації діяльності за допомогою нового керуючого органу, котрий має вищий ранг, ніж вони. З'являється «другий поверх» структури управління, і вона стає дворівневою. При подальшому розширенні масштабів діяльності організації відповідним чином зростає «поверховість» її управлінської структури, яка з «плоскої» таким чином, перетворюється на «високу» (у великих західних фірмах число рівнів управління сьогодні досягає 13-15), що вже межує з управлінською катастрофою .
Але на ділі зростання управлінських структур у висоту відбувається набагато швидше розширення організацій, оскільки поглиблення спеціалізації окремих підрозділів, яких «під одним дахом» може бути набагато менше десяти, одночасно веде до скорочення діапазону контролю і необхідності мати відносно більшу кількість органів координації їх діяльністю. Вирішити цю проблему шляхом механічного перетворення високих структур в плоскі неможливо без руйнування самої системи управління. цей процес має супроводжуватися розширенням прав і відповідальності її елементів, розвитком між ними поряд з адміністративними економічний відносин.
Таким чином, на відміну від організаційної структури фірми, структура органів управління нею має не одне, а два виміри - «по горизонталі» і «по вертикалі», тобто є багаторівневою, що грунтується на співпідпорядкованості окремих ланок.
Оскільки органи управління завжди відносяться до конкретних підрозділам або їх групах, структура їх в організації завжди буде збігатися з її загальною структурою. Відповідно, правомірно виділяти функціональну, дивизиональную, програмно-цільову, проектну та матричну структури системи управління, тільки представляють собою вони вже не площину, а піраміду, кожен поверх якої реалізує відповідні йому функції і види управлінської діяльності. Оскільки, вони на різних рівнях збігаються, утворюється своєрідна наскрізна «шахта», що дозволяє створити з них безперервну лінію підпорядкування.
Конкретну структуру управління організацією визначають декілька груп якості. Перш за все, це масштаби і характер діяльності. Характер діяльності (монопродуктовому або багатопродуктової виробництво, реалізація разових унікальних замовлень або розробка і впровадження нововведень) визначає найбільш підходящий тип управлінських структур (функціональні, дивізіональні, програмно-цільові або матричні відповідно), а масштаби - чи будуть ці структури «високими» або «плоскими ».
Інша група чинників, що визначають структуру управління, - технологічні. В умовах автоматизації виробничих процесів, переважання апаратної форми їх здійснення, де участь людей мінімально, вона буде іншою в порівнянні з традиційним виробництвом, більш простий і «плоскої».
На структуру управління неабиякий вплив роблять економічні чинники. Наприклад, згрупувавши однорідні види діяльності в єдиний підрозділ, кероване одним органом управління, замість колишніх декількох, можна значно знизити витрати.
Оскільки структуру управління в кінцевому підсумку заповнюють люди, вона не може не перебувати під впливом їх взаємовідносин, та й самої структури колективу. Так, якщо в останньому мало осіб з необхідною освітою, кваліфікацією та досвідом роботи, спроба створити той чи інший підрозділ не увінчається успіхом, навіть тоді, коли потреба в ньому безсумнівна. І навпаки, посаду або підрозділ можуть бути непотрібними з точки зору реальних потреб виробництва, але тим не менш вони створюються всупереч здоровому глузду, щоб знайти місце якій-небудь людині, до якого благоволить керівництво.
У ряді випадків структура управління знаходиться під впливом природних факторів - географічних, природно-кліматичних. На неї, наприклад, може накласти відбиток територіальна розкиданість підрозділів фірми, екстремальний характер умов, що вимагають створення спеціальних підрозділів з управління в надзвичайних ситуаціях і т.п.
Кожен елемент управлінської структури - підрозділи або окрема посада - є носіями певних повноважень, що називаються управлінськими або організаційними. Під повноваженнями розуміється сукупність офіційно наданих прав і обов'язків самостійно приймати рішення, віддавати розпорядження і здійснювати дії в інтересах організації. Повноваження покладаються як на керівників (які є персоніфікованими представниками підрозділів), так і на окремих співробітників, які не мають підлеглих, але відповідають за самостійні напрямки роботи; наприклад, спеціальний представник фірми на переговорах, не маючи фактично підлеглих, наділений величезними повноваженнями.
Принципи, що забезпечують належну організацію управління, можуть бути зведені до наступних:
- Ефективність;
- Обмеження числа підлеглих у одного керівника;
- Розподіл праці;
- Необхідність визначення функцій;
- Принцип ступінчастості управління;
- Принцип винятковості: начальник повинен мати право приймати рішення, пов'язані з оперативного управління, передавати на більш високий рівень системи управління вирішення питань, що носять виключно важливий принциповий характер;
- Єдність підпорядкування;
- Єдність управління;
- Відповідальність керівних працівників;
- Рівновага (забезпечення правильного співвідношення між централізацією і децентралізацією, а також між функціями);
- Гнучкість;
- Безперервність;
- Зручність управління.
Цей перелік не охоплює всі методи ефективності організації управління, а лише виділяє самі основні, але до будь-якій фірмі можуть бути прирівняні методи, властиві тільки даній фірмі.
Правильна організація управління повинна, зрозуміло, забезпечити належне здійснення зв'язків на підприємстві. Вона повинна створити умови для досягнення цілей підприємства при найменших витратах. Організація управління повинна володіти великою гнучкістю і бути пристосованою до особистих особливостей людей.
Методологія діагностики процесів організації підприємства і вдосконалення його організаційної структури представлена ​​на мал. 1.3.
Організація управління може ставити перед собою цілі досягнення хороших взаємин на підприємстві з точки зору створення людських відносин. Дуже важливо мати на увазі, що проблема хороших взаємин надає досить значний вплив на проблеми структури управління. На думку Ренсисом Ликерта [3, с. 102] повинна бути структура, яка грунтується на колегіальних формах роботи, саме з міркувань забезпечення налагоджених зв'язків і хороших взаємин.
Завдання забезпечення ефективності вимагають створення достатнього числа служб для досягнення цілей, що стоять перед підприємством. Ці завдання вимагають також розробки відповідної документації, яка дала б можливість здійснювати управління запасами. Необхідно також забезпечити отримання статистичних даних. Більшість цих операцій вимагають певних витрат.
Проблеми, пов'язані з витратами, є набагато більш важливими і складними, ніж це можна було б припускати, так як витрати повинні розглядатися у двох аспектах - з точки зору прямих витрат і непрямих. Використання додаткового інженера означає додаткові прямі витрати. Але якщо цей інженер хороший, якщо він здатний знайти нові методи виробництва, то його діяльність може призвести до значної економії витрат виробництва. Тому витрати не повинні обчислюватися, беручи до уваги одні тільки прямі витрати або безпосередні витрати. При обчисленні витрат необхідно враховувати так само і отримувану економію. Але це не завжди просто виконати.
Ще одним дуже важливим якістю організації управління є її гнучкість. Якщо виходити із взаємин співробітництва, то ці взаємини не слід змішувати з відсутністю точного визначення відносин підпорядкування, яке вважається негативним фактом. З одного боку дуже «неформальна» структура управління буває зазвичай нечіткою і трапляється іноді так, що яке-небудь утруднення приватного характеру призводить або виявляє значно серйозніші труднощі. З іншого боку, сформовані звички часто роблять організацію управління менш гнучкою, ніж це потрібно при раціональній організації. Така «закостенілість» супроводжується нечіткістю та іншими недоліками, що виражаються в незадовільному здійсненні функцій, або, навпаки, їх дублювання кількома особами, які займаються тією ж проблемою. Таким чином, можна прийти майже до парадоксального висновку про те, що гнучкість структури управління залежить від психології керівництва фірмою.
Коли підприємство розширюється і виникає необхідність у створенні спеціалізованих служб, тобто функціональних служб у тому сенсі, що їм довіряється здійснення певної функції підприємства, то в цьому випадку відбувається передача компетенції від лінійного начальника відповідного фахівця.
Відповідна підготовка персоналу створює можливість організації таких структур управління, які виявляються здатними зміняться відповідно до того, що деякі називають динамічними органіграми.
Ще одне питання полягає в пристосуванні структури управління до особистим особливостям керівних працівників. Тут знаходимо дві тенденції. Вважається, що структурна організація підприємства повинна бути пристосована до тих керівним кадрам, якими володіє дане підприємство, а інша думка, навпаки, вважається, що структура організації управління повинна будуватися відповідно до цілей підприємства і що конкретні особи повинні підбиратися або підготовлятися відповідно до потреб встановленої структури. Перша з цих тенденцій відображає реакцію або тих, хто відчуває труднощі у наборі і підготовці персоналу (що часто має місце на підприємствах середньої величини, а також на підприємствах, розташованих у малопривабливих районах), або тих, хто взагалі негативно ставиться до будь-яких змін у складі свого персоналу і хто, зокрема, утримується від звільнення якого-небудь керівного працівника, який задовольняє лише посередньо ті вимоги, які до нього пред'являються.
Інша тенденція відповідає, скоріше, політиці підприємств, які не відчувають труднощів при наборі керівних працівників, або мають в своєму розпорядженні відповідної системою підготовки керівних кадрів, або, нарешті, що мають у резерві людей, які можуть бути висунуті.
Проте, між цими двома точками зору не існує непримиренного протиріччя. Справді, бажано побудувати бездоганну структуру управління підприємством відповідно до потреб його розвитку. Але якщо керівник підприємства за наявності цієї структури має враховувати передбачуваний вихід на пенсію, заміну, підготовку, новий набір і т.д., то цілком природно він буде намагатися пристосувати свою структуру управління до фактичної структурі, до того персоналу, яким він володіє. Для цього достатньо, можливо, більш правильно розподілити людей так, щоб цей розподіл відповідало, з одного боку, їх здібностям, а з іншого - забезпечення людських відносин. Таким методом можна поступово підійти до структури, більш пристосованою до даного підприємства (завжди пам'ятаючи про те, що отримало назву «повітряного десанту», тобто не беручи на роботу у разі смерті або виходу на пенсію керівного працівника з боку, на спробувавши спочатку знайти підходящу для просування кандидатуру серед працівників даного підприємства). Я вважаю, що такий «повітряний десант» надає дуже несприятливий вплив на моральний стан керівних працівників, а в результаті цього і на людські відносини, які впливають на продуктивність.

2. Аналіз ефективності системи організації управління підприємством
2.1 Характеристика базового підприємства як об'єкта дослідження та аналіз його фінансово-економічного становища
Дане підприємство є відкритим акціонерним товариством «ЕМСС».
Відкритим акціонер товариством називається господарське товариство, статутний капітал якого поділяється на визначене число акцій. Акції можуть бути реалізовані їх власниками. Голосування на зборах акціонерів здійснюється за принципом: одна акція - один голос. Зміна статуту відкритого акціонерного товариства та рішення про припинення його діяльності або зміну статутного фонду приймається не менш як трьома чвертями голосів осіб, які беруть участь у зборах акціонерів.
Головна особливість відкритого акціонерного товариства полягає в тому, що його майновий і грошовий капітал формується шляхом відкритої, вільного продажу своїх акцій. Акції продають або на первинному ринку за коштами перепродажу за ринковими цінами. Акціонерні товариства відкритого типу представляють одну з найбільш поширених і цивілізованих сучасних форм організації колективного бізнесу.
Саме акціонерне товариство є єдиним повновладним власником приналежного йому майнового комплексу, тобто матеріально - речових, інформаційних та інтелектуальних цінностей. Акціонери є власниками тільки цінних паперів, які дають право отримання певної частки доходу суспільства у вигляді% іменованих дивідендами.
Акціонер здатний впливати на використання майнового комплексу і його діяльності в цілому, беручи участь в управлінні. Таке право реалізується, перш за все, завдяки тому, що звичайна акція дає можливість голосувати на зборах акціонерів, обирати правління.
У зв'язку з низькою платоспроможністю українських підприємств, ВАТ «ЕМСС» останні роки нарощує обсяг експорту, намагаючись освоювати ринки ближнього зарубіжжя.
У зв'язку з поглибленням орієнтації ВАТ «ЕМСС» на експорт, підприємство вийшло на нові ринки, що спричинило за собою збільшення обсягу виробництва і реалізації продукції.
Так як виручка від реалізації зростає, план з реалізації постійно перевиконується (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Аналіз виконання плану реалізації за 2004-2006 роки

Показники	2004			2006
	план	Факт	% Виконання	План	факт	% Виконання
Виручка від реалізації, тис. грн.	21765,8	23942,4	110	39322,3	44316,2	112

Виробнича можливість підприємства визначається виходячи з економічної доцільності та потреб вітчизняного та зарубіжного ринків збуту продукції, в даний час виробнича потужність підприємства - 40 тисяч тонн продукції на рік.
Останнім часом, у зв'язку зі збільшенням обсягу виробництва і реалізації продукції збільшився відсоток використання виробничих потужностей підприємства.

Таблиця 2.2 Динаміка використання виробничих потужностей підприємства

Показники	2005	2006	Зміни
Виробнича потужність (тис. тонн)	40	40	0
Виробництво (тис. тонн.)	21	29	+8
Відсоток використання потужностей (%)	52,25	72,5	+20,25

Надмірне використання виробничих потужностей веде до швидкого зносу устаткування, тому необхідно або збільшити виробничу потужність, або знизити обсяг видобутку та реалізації, проте це може призвести до зниження прибутку і рентабельності капіталу.
Зміна обсягу виробництва спричинило за собою зміна обсягу балансового прибутку (табл. 2.3.).

Таблиця 2.3 Аналіз складу і динаміки балансового прибутку за 2005-2006 р.

Склад балансового прибутку	2005		2006		Відхилення (+; -)
	Сума, тис. грн.	Структура,%	Сума, тис. грн.	Структура,%
Балансова прибуток	8194,7	100	22665,6	100	+14470,9
Прибуток від реалізації	8273,2	100,95	22095,6	97,48	+13822,4
Прибуток від іншої реалізації	105,8	1,29	121,4	0,54	+15,6
Позареалізаційні фінансові результати	-184,3	-2,24	448,6	1,98	+632,9

Як показує таблиця 2.3, балансовий прибуток у 2006 році була збільшена на 14470,9 тис. грн., Що склало 277% по відношенню до 2005 року.
Збільшення балансового прибутку відбулося внаслідок збільшення прибутку від реалізації на 13822,4 тис. грн., Прибутку від іншої реалізації на 15,6 тис. грн. і збільшення поза реалізаційних фінансових результатів на 632,9 тис. грн.
Як видно з таблиці 2.3, основну частину прибутку підприємство отримує від основної діяльності, що склало в 2005 році 100,95%, а в 2006 році 97,48%.
Прибуток від реалізації в 2006 році збільшилася на 13822,4 тис. грн. в порівнянні з 2005 роком. Це зміна відбулася внаслідок збільшення виручки від реалізації і собівартості реалізованої продукції.

Таблиця 2.4 Факторний аналіз прибутку від реалізації за 2005-2006 рік

Показник	2005	2006	Відхилення (+; -)
Виручка від реалізації продукції за вирахуванням ПДВ, акцизного податку та ін відрахувань від виручки, тис. грн.	23942,4	44316,2	+20373,8
Повна собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	15669,2	22220,6	+6551,4
Прибуток від реалізації продукції, тис. грн.	8273,2	22095,6	+13822,4

На зміну прибутку від реалізації вплинули наступні фактори: зміна виручки від реалізації спричинило за собою збільшення прибутку на 20373,8 тис. грн., В результаті чого прибуток у 2006 році збільшилася на 13822,4 тис. грн.
Показники рентабельності характеризують ефективність роботи підприємства в цілому, прибутковість різних напрямків діяльності (виробничої, підприємницької, інвестиційної), окупність витрат і т.д. Вони більш повно, ніж прибуток, характеризують остаточні результати господарювання, тому що їх величина показує співвідношення ефекту з наявними або використаними ресурсами. Їх застосовують для оцінки діяльності підприємства і як інструмент в інвестиційній політиці і ціноутворенні.
Показники рентабельності можна об'єднати в кілька груп:
1) показники, що характеризують рентабельність (окупність) витрат виробництва та інвестиційних проектів;
2) показники, що характеризують рентабельність продажів;
3) показники, що характеризують прибутковість капіталу та його частин.
Всі ці показники можуть розраховуватися на основі балансового прибутку, прибутку від реалізації продукції і чистого прибутку.
Рентабельність виробничої діяльності (окупності витрат) обчислюється шляхом відношення валового і чистого прибутку до суми витрат по реалізованій чи вироблену продукцію.
, Де
R - рентабельність;
Прп - валовий прибуток;
І - сума витрат по реалізованій чи вироблену продукцію.
Вона показує, скільки підприємство має прибутку з кожної гривні, витраченої на виробництво і реалізацію продукції.
Рентабельність виробничої діяльності у 2005 році склала:
(52%)
Рентабельність виробничої діяльності в 2006 році склала:
(99%)
У 2006 році відбулося збільшення рентабельності в порівнянні з 2005 роком на 47%, що свідчить про підвищення ефективності виробничої діяльності підприємства.
Рентабельність продажів розраховується діленням прибутку від реалізації продукції, робіт і послуг або чистого прибутку на суму отриманої виручки. Характеризує ефективність підприємницької діяльності: скільки прибутку має підприємство з гривні продажу. Широке застосування цей показник одержав у ринковій економіці. Розраховується в цілому по підприємству та окремим видам продукції.
; Де

Rn - рентабельність продажів;
ВР - виручка;
Прп - валовий прибуток.
Рентабельність продажів в 2005 році склала:
(34,6%)
Рентабельність продажів в 2006 році склала:
(49,8%)
Таким чином, рентабельність продажів збільшилася на 15,2%, що свідчить про підвищення ефективності підприємницької діяльності підприємства.
На зміну рентабельності продажів вплинули такі фактори як зміна виручки від реалізації і собівартості реалізованої продукції.
За рахунок збільшення виручки від реалізації рентабельність продажів змінилася на:

За рахунок зміни собівартості реалізованої продукції рентабельність змінилася:

Таким чином, можна зробити висновок, що рентабельність продажів збільшилася за рахунок збільшення виручки на 30%, а за рахунок збільшення собівартості реалізованої продукції зменшилася на 14,8%, що в результаті призвело до загального збільшення рентабельності продажів на 15,2%.
Рентабельність капіталу обчислюється відношенням балансового (валового, чистого) прибутку до середньорічної вартості всього інвестованого капіталу або окремих його складових: власного (акціонерного), позикового, перманентного, основного, оборотного, виробничого капіталу і т.д.
, Де
R _К - рентабельність капіталу;
БП - балансовий прибуток;
- Середньорічна вартість всього інвестованого капіталу.
Рентабельність капіталу в 2005 році склала:

Рентабельність капіталу в 2006 році склала:

Рентабельність капіталу в 2006 році збільшилася на 35,3% в порівнянні з 2005 роком, що свідчить про більш ефективне використання капіталу.
Для підвищення ефективності виробництва дуже важливо, щоб при розподілі прибутку була досягнута оптимальність у задоволенні інтересів держави, підприємства і працівників. Держава зацікавлено отримати якомога більше прибутку в бюджет. Керівництво підприємства прагне направити велику суму прибутку на розширене відтворення. Працівники зацікавлені в підвищенні оплати праці.
Крім того, в процесі аналізу необхідно вивчити виконання плану з використання прибутку, для чого фактичні дані про використання прибутку за всіма напрямками порівнюються з даними плану і з'ясовуються причини відхилення від плану по кожному напрямку використання прибутку (табл. 2.5).

Таблиця 2.5 Дані про використання прибутку за 2005-2006 роки

Показники	2005	2006
1. Прибуток від реалізації, тис. грн.	8273,2	22095,6
2. Прибуток від інших видів діяльності, тис. грн.	-78,5	570
3. Балансовий прибуток, тис. грн.	8194,7	22665,6
4. Оподатковуваний прибуток, тис. грн.	8194,7	22665,6
5. Податок на прибуток, тис. грн.	2208,1	4888,1
6. Прибуток у розпорядженні підприємства, тис. грн.	5986,6	17776,8
7. Чистий прибуток, тис. грн.	5986,6	17776,8
8. Розподілу чистого прибутку, тис. грн.: - До резервного фонду - До фонду накопичення - До фонду споживання	- 3496 2490,4	- 12870,4 4906,3
9. Частка чистого прибутку в%: - Резервного фонду - Фонду накопичення - Фонду споживання	- 58,4 41,6	- 72,4 27,6

Сума відрахувань прибутку у фонди підприємства дорівнює добутку двох факторів:
, Де
Ф _i - сума відрахувань прибутку до фондів підприємства;
ЧП - чистий прибуток;
До _i - коефіцієнт відрахувань.
Значить, для розрахунку їх впливу можна використовувати один із прийомів детермінованого факторного аналізу (таблиця 2.6).

Таблиця 2.6 Розрахунок впливу факторів на розмір відрахувань у фонди підприємства

Вид фонду	Сума розподіленою прибутку, тис. грн.		Частка відрахувань,%		Сума відрахувань, тис. грн.		Відхилення від плану
	2005	2006	2005	2006	2005	2006	Всього	У т.ч. за рахунок
								ПП	До отч
Накопичення	5986,6	17776,8	58,4	72,4	3496	12870,4	9374,4	6889,7	2488,7
Споживання	5986,6	17776,8	41,6	27,6	2490,4	4906,3	2415,9	4904,7	-2488, 8

Розрахунок впливу факторів на зміну відрахувань проводиться за формулою:

Фонд накопичення:
Ф ₂₀₀₅ = 5986,6 * 0,584 = 3496 тис. грн.,
Ф _ум = 17776,8 * 0,584 = 10381 тис. грн.,
Ф2006 = 17776,8 * 0,724 = 12870,4 тис. грн.
Зміна відрахувань за рахунок зміни прибутку:
Ф _приб = 10381,7 - 3496 = 6889,7 тис. грн.
Зміна відрахувань за рахунок зміни коефіцієнта відрахувань:
Ф _к = 12870,4 - 10381,7 = 2488,4 тис. грн.
Фонд споживання:
Ф ₂₀₀₅ = 5986,6 * 0,416 = 2490,4 тис. грн.,
Ф _ум = 17776,8 * 0,416 = 2490,4 тис. грн.,
Ф2006 = 17776,8 * 0,276 = 4906,3 тис. грн.
Зміна відрахувань за рахунок зміни прибутку:
Ф _приб = 7395,1 - 2490,4 = 4904,7 тис. грн.
Зміна відрахувань за рахунок зміна коефіцієнта відрахувань:
Ф _к = 4906,3 - 7395,1 = -2488,8 тис. грн.
Як показав аналіз, фінансове положення підприємства стійке, підприємство нарощує свої оберти, однак за цим можуть серйозні проблеми, які необхідно виявити і усунути в процесі подальшого аналізу.
2.2 Аналіз положення на ринку і система організації управління підприємством

Основним видом діяльності ВАТ «ЕМСС» є випуск продукції машинобудівного призначення. ВАТ «ЕМСС» спеціалізується на випуску валків, вінців зубчастих муфт шестернею циліндрів верстатів спеціалізується на випуску кріпильних деталей. На власні потреби підприємство випускає піддони та надставки. На ремонтні замовлення підприємство випускає плунжера і циліндри.

Підприємство включає в себе ряд цехів і ділянок:
1) РМЦ - ремонтно-механічний - цех здійснює роботу з ремонту технологічного обладнання та підйомно - транспортних засобів;
2) залізничний цех - здійснює вантажно-розвантажувальні роботи залізничного транспорту, а також виробляє транспортування матеріалів по цехах заводу;
3) ТСЦ - теплосилової цех - здійснює координацію тепла;
4) ремонтно-механічний ділянку, де проводиться ремонт механічних вузлів устаткування підприємства;
5) ТОЦ - термообрубочний цех - проводиться обрізка літників;
6) слц - сталеливарний цех - займається литтям сталі в заготовки;
7) АТЦ - автотранспортний цех - займається транспортними перевезеннями матеріалів, також вантажно-розвантажувальними роботами;
8) КПЦ - ковальсько-пресове цех - виробляє заготовки і деталі методом кузнечопресового обробки;
9) Модельний цех - займається виготовленням модельного оснащення для металургійного виробництва.

Таким чином, підприємство має всі необхідні потужності для оперативного і якісного ремонту використовуваного у виробництві обладнання та нарощування обсягів виробництва.

В останні роки, у зв'язку із зростанням обсягу реалізації продукції підприємство нарощує свої виробничі потужності. Так, якщо в 2005 році продуктивність підприємства становила 21 тисяч тонн продукції на рік, то в 2006 році 29 тисяч тонн продукції на рік, а план на 2007 рік 34 тисяч тонн.
Аналізовані вище, збільшення обсягу виробництва і реалізації продукції відбувається, в чому, завдяки відкриттю в 1996 році відділу маркетингу, в якому працюють, фахівці високого рівня.
Керівництвом підприємства відділу маркетингу делеговані особливі повноваження з визначення: обсягу виробництва і реалізації, основних споживачів, ціни реалізованої продукції.
Відділ маркетингу широко проводить заходи щодо формування попиту і стимулювання збуту продукції. Випускається інформаційні буклети, ведеться активне листування з основними споживачами, а також іншими фірмами, що споживають аналогічну продукцію.
З метою підвищення ефективності своєї збутової політики зарубіжному, підприємство вдається до послуг зарубіжних дилерів. В особі дилерів виступають великі закордонні компанії. Ці дилери користуються довірою на світовому ринку і мають широку мережу споживачів.
Залучення до послуг дилерів значно здешевлює збут продукції з-за того, що немає необхідності формувати свою власну збутову мережу, відволікати грошові кошти на формування запасу продукції для власної збутової мережі, самостійно стимулювати збут продукції.
Використання послуг дилерської мережі значно знижує ризик не реалізувати товар, тому що дилер, на відміну від інших посередників, набуває реалізований товар у свою власність.
Активні дії в сфері стимулювання збуту виводять підприємство в число лідерів ринку.
Основними конкурентами АТЗТ «ЕМСС» є ВАТ «СКМЗ», ЗАТ «НКМЗ».
Конкуренцію, яка слажівать між цими виробниками можна представити в наступному співвідношенні: (рисунок 2.5).
\ S
Рис. 2.5 Частки ринку машинобудівних підприємств України
Зробимо аналіз того, на скільки ефективна система управління фінансами підприємства.
До числа слабких сторін діяльності підприємства також можна віднести неефективність системи управління фінансами підприємства. Це виражається в завищеному рівні коефіцієнтів ліквідності, тобто підприємство зберігає занадто великий запас ліквідних коштів на своїх рахунках, не вкладаючи в які-небудь активи (таблиця 2.9).

Таблиця 2.9 Аналіз коефіцієнтів ліквідності АТЗТ «Веско» за 2005-2006 рік

Показники	2005				2006
	Початок року	Кінець року			Початок року	Кінець року
Оптимальне знач.	[1, 2]				[1, 2]
Коефіцієнт загальної ліквідності	3.34	3.53			3.53		4.48
Оптимальне знач.	[0.7; 0.8]				[0.7; 0.8]
Коефіцієнт термінової ліквідності	0.71		1.36		1.36			3.51
Оптимальне знач.	[0.2; 0.25]				[0.2; 0.25]
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0.22			0.28	0.28				0.65

Таким чином, ми можемо зробити наступні висновки: система управління фінансами неефективна. Це виражається в завищеному рівні коефіцієнтів ліквідності, тобто це пояснюється тим, що підприємство зберігає занадто великий запас ліквідних коштів на своїх рахунках, не вкладаючи їх у будь-які активи.
2.3 Аналіз сильних і слабких сторін підприємства
Процес становлення ринкових відносин в Україні носить складний, неоднозначний і багато в чому суперечливий характер.
За останні роки серйозної трансформації піддалося практично все: життєвий уклад, норми взаємовідносин і поведінку підприємств, звичка працювати. У нових умовах господарювання саме ринок визначає потребу в продукції та послугах, диктує вимоги до її споживчими властивостями та якістю.
Важка ситуація склалася в машинобудівному комплексі України. Відбувся безпрецедентний 75 - процентний спад обсягів виробництва, погіршилися показники оновлення продукції, у загальному обсязі експорту, відзначається надзвичайно низький рівень інноваційних процесів. Галузь виявилася особливо вразливою у зв'язку зі зміною економічною ситуацією, конкуренцією на світовому ринку.
В даний час ВАТ «ЕМСС» має як слабкі, так і сильні сторони.
Для того щоб приступити до розгляду однієї із сторін діяльності підприємства, необхідно відзначити що, сьогодні ключовим чинником завоювання і утримання позицій на ринку, забезпечення максимальної продажу своєї продукції є якість продукції, включаючи її новизну, технічний рівень, надійність в експлуатації, ремонтопридатність.
ВАТ «ЕМСС» має такі слабкі сторони:
Застаріле обладнання, відсутність на підприємстві сучасних комунікаційних систем, дальність розташування підприємства від постачальників сировини, дуже слабке залучення інвестицій, на підприємстві вкрай низькою залишається розвиток інноваційної діяльності. Дані проблеми, які стоять перед підприємством, негативно позначаються на конкурентоспроможність продукції.
На ряду з усіма труднощами, які підприємство намагається подолати, існує і ряд сильних сторін. За останні роки підприємство значно покращило свою виробничу діяльність. Однією з головних причин такої зміни є залучення на підприємство висококваліфікованого персоналу, що управляє. В даний час на підприємстві активно проводиться кадрова політика, проводиться атестація працівників, також зростають вимоги щодо кваліфікації. На підприємстві активно ведуться роботи в області маркетингу, які спрямовані на вивчення, облік попиту на певний товар і вимога ринку з метою обгрунтованого вибору діяльності підприємства по виробництву конкурентоспроможної продукції. В обов'язки маркетингових служб входить:
1) розробка методичних рекомендацій по всіх напрямах маркетингової діяльності;
2) проведення маркетингових досліджень, оцінка рівня конкуренції на ринку тощо;
3) прогнозування обсягів продажів за часовими періодами, за окремими видами продукції, за окремими стратегічним зонам господарювання;
4) створення та розповсюдження всіх видів рекламної діяльності, проведення рекламних компаній, ЗМІ тощо;
5) директ-мейл - тобто забезпечення прямої поштової посилки рекламних матеріалів, створення власних сторінок в інтернет;
Але на цьому маркетингова діяльність не припиняє свого розвитку. В даний час відбувається вдосконалення наступних віх маркетингової діяльності:
1) розробка паспортів потенційних споживачів;
2) мінімізація терміну розробки опитувальних листів;
3) підвищення обгрунтованості та оперативних розрахунків собівартості і цін на продукцію, що випускається;
4) досягнення конкурентоспроможності витрат, тобто зниження собівартості до собівартості конкурентів.
Важливим у діяльності ВАТ «ЕМСС» є те, що підприємство намагається підвищити якість проведення соціальної політики. Підприємство приділяє увагу підшефним господарствам: (дитячим садкам, школам і), розвиває базу відпочинку (турбази, піонерські табори) для працівників підприємства та їх сімей.
Не маловажним є і те, що підприємство освоює не лише нові ринки збуту усередині країни, а й намагається виходити на ринки ближнього зарубіжжя.
Дану діяльність підприємства можна оцінити як позитивну тенденцію, оскільки підприємство не безрезультатно робить спроби виходу з кризи. Підприємство отримує перспективи завоювати додаткових клієнтів, як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках.

3. Розробка та економічне обгрунтування рекомендацій щодо вдосконалення організації та управління підприємством
3.1 Удосконалення структури управління та переведення системи керівництва на принципи і методи стратегічного планування
Входження ВАТ «ЕМСС» в ринковий режим функціонування, необхідність вирішення завдань не тільки виживання на даному етапі реформування економіки, але й забезпечення подальшого сталого розвитку в умовах ризику, невизначеності, жорсткої конкуренції на зовнішньому та внутрішньому ринках різко підвищують актуальність і значимість проблем вдосконалення механізму господарювання , пошуку реальних шляхів його адаптації до нової економічної ситуації, вироблення правильної довгострокової стратегії підприємства.
Те, що на «ЕМСС» велика увага приділяється стратегічного управління обумовлено об'єктивними потребами в управлінні великими підприємствами.
Стратегічне управління на ВАТ «ЕМСС» виступає засобом досягнення його цілей. Воно бути набором дій і рішень, прийнятих керівництвом, які забезпечують розробку специфічних стратегій, щоб допомогти організації досягти її глобальних цілей і допомагає у прийнятті правильних управлінських рішень. Його завдання забезпечити зміни в організації в необхідній мірі і в потрібні періоди.
Стратегічне управління в узагальненому вигляді розглядається як динамічна сукупність п'яти взаємопов'язаних процесів:
- Аналіз середовища;
- Визначення місії і цілей організації;
- Розробка альтернативних стратегій і вибір найбільш оптимальних з них;
- Розробка програми реалізації стратегії та організація її виконання;
- Оцінка та контроль виконання.
Схематично структура стратегічного управління для ВАТ «ЕМСС» представлена ​​на рис. 3.1.

Аналіз середовища

Вибір стратегії

Визначення місії і цілей організації

Виконання стратегії

Оцінка і контроль виконання

Рис. 3.1 Структура стратегічного управління для ВАТ «ЕМСС»
Важливою особливістю цієї структури є наявність стійкої зворотного зв'язку і відповідно зворотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність і це дає можливість коригувати стратегічний вибір.
Однак, місію підприємства на певному часовому етапі можна вважати виконаною після визначення очевидних результатів - реалізації продукції та отримання прибутку. З'являється поняття циклу стратегічного управління (рис. 3.2), який характеризується певними фазами:
- Формування образу компанії, включаючи виклад місії;
- Аналіз конкурентів, внутрішній і зовнішній аналіз, формування спірних питань;
- Розробка довгострокових планів;
- Розробка бюджету на наступний рік.

Розробка бюджету наступного року

Формування образу, місії і кредо фірми

Аналіз та формулювання спірних питань

Розробка довгострокових планів

Визначення критеріїв, відбір варіантів і прийняття стратегічних рішень

Рис. 3.2 Планування циклу стратегічного управління
У чому суть стратегічного управління, його основна концепція?
Досвід фірм, стабільно працюють у ринкових умовах, показує, що всередині керуючої підсистеми на цих фірмах є два основні режими управління: стратегічне та оперативне.
Діяльність зі стратегічного управління пов'язана з постановкою цілей і завдань організації і з підтримкою ряду взаємин між організацією і оточенням, які дозволяють їй досягти своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і дозволяють залишатися сприйнятливою до змін у зовнішньому середовищі.
Потенціал для досягнення цілей організації в майбутньому є одним з кінцевих продуктів стратегічного управління. Цей потенціал складається з боку "входу" - з фінансових, матеріально-сировинних, виробничо-технологічних і людських ресурсів, інформації; з боку «виходу» - з нової або удосконаленої продукції та послуг, випробуваних з точки зору потенційної прибутковості, а так само з набору правил узгодженої поведінки, дотримання яких дозволяє організації постійно домагатися своїх цілей.
На додаток до потенціалу, що забезпечує майбутнє функціонування організації, іншим кінцевим продуктом стратегічного управління є її структура і методи, що забезпечують чутливість до змін у зовнішніх умовах.
Завдання керуючого, зайнятого стратегічними питаннями, полягає в тому, щоб:
- Визначити і провести стратегічні зміни в організації;
- Створити організаційні передумови, що сприяють організаційному зміни;
- Відібрати і виховати працівників (виконавців і керівників), здатних провести стратегічні зміни.
У той же час як діяльність по стратегічному управлінню спрямована на забезпечення стратегічної позиції, що забезпечить майбутню життєздатність акціонерного товариства в умовах, що змінюються, оперативне управління повинне займатися використанням існуючої стратегічної позиції підприємства по досягненню цілей організації.
Організація стратегічної спрямованості, націлена на зміни, є гнучкою і не має жорстких структур, у той час як організаційні структури та соціальні форми для оперативної діяльності стійкі по відношенню до змін, націлені на досягнення високої ефективності.
Що стосується місії фірми ВАТ «ЕМСС» то необхідно зазначити наступне: в системі заходів щодо впровадження принципів і методів стратегічного планування і управління передбачається сформулювати місію підприємства. На сьогодні її немає, вона не сформульована, не покладена на папір, хоча в усній формі не раз визначалася керівниками як вихідний пункт стратегії виживання з орієнтацією на нарощування виробництва і торгівлі як на внутрішньому ринку так і на ринках ближнього зарубіжжя.
З урахуванням пропонованих в дипломній роботі змін до стратегічної орієнтації фірми, місію слід відпрацювати належним чином і затвердити на правлінні акціонерного товариства, оскільки вона повинна стати орієнтиром не тільки в розробці стратегії і програм розвитку, але і рекламних компаній фірми в майбутньому.
Місія - це основна загальна мета організації, яка чітко висловлює причини її існування.
З урахуванням цього, можна припустити, як варіант, такий зміст фірми «ЕМСС».
Наша місія - задовольнити потребу вітчизняних і зарубіжних споживачів у якісній і порівняно недорогий продукції машинобудівного призначення, забезпечуючи високу соціальний захист працюючих та стабільну прибутковість акціонерів.
Місія підприємства повинна стати, як це прийнято і виправдано зарубіжної та вітчизняної практики, відправним моментом, вихідним пунктом процесу стратегічного планування, схема якого представлена ​​на рис. 3.3.
З урахуванням світового досвіду при нарощуванні стратегічної активності, (що ми маємо на прикладі «ЕМСС», але рекомендуємо змінити напрямок стратегії), пропонуємо впровадити на підприємстві систему подвійного керування, тобто більш чітко розділити сфери діяльності - поточну і стратегічну і систему управління ними.
Пропонована схема подвійного управління (оперативного і стратегічного) та їх взаємодії представлена ​​на рис. 3.4.
Оперативне планування, як показано на малюнку 3.4, забезпечує прибуток у поточний момент, а стратегічне - створення економічного та науково-технічного потенціалу на майбутнє.
У подвійній системі мети, об'єкти і стратегії використовуються для створення двох планів дій і відповідно двох кошторисів витрат фонду споживання. Цілі, пов'язані з отриманням прибутку в поточний момент, перетворюються на поточні плани, а пов'язані з майбутнім економічним потенціалом - в плани перспективні (проекти або плани розвитку).
Поточний план повинен включати виробничі програми, техніко-економічні показники, які розробляються для кожного виробництва. Ці програми і показники складаються на рік.
Перспективний план повинен включати проекти, що відрізняються від річних програм і річних планів за такими параметрами:
- Часовий інтервал;
- Розбиття за часом всерединірічного періоду;
- Орієнтація на вирішення стратегічних завдань, а не на поточну діяльність підрозділів.
Проекти повинні створюватися на тимчасовій, а не постійній основі, вони розробляються в міру необхідності досягнення конкретних цілей.
Досвід показав, що система поточного планування і контролю ворожа системі управління стратегічними проектами.
У конкуренції за управлінський потенціал між стратегічною та поточною діяльністю зазвичай перемагає остання. Тому в подвійній системі ці два види управління - поточною діяльністю та стратегічними проектами - повинні бути розділені. Крім того, буде потрібно, мабуть, використовувати й інші способи захисту стратегічної роботи. З таких способів, пропонується - поділ бюджету (фонду споживання) на два: поточний і стратегічний. Кожен бюджет поділяється відповідно до діяльності, що приносить різну прибуток.
Позиції поточного бюджету:
1. Забезпечення безперервного одержання прибутку від використання діючих потужностей підприємства;
2. Фінансові ресурси та інвестиції у збільшення потужностей;
3. Фінансування заходів щодо збільшення прибутку за рахунок зниження собівартості.
Позиції стратегічного бюджету:
1. Фінансові ресурси і капіталовкладення в підвищення конкурентоспроможності продукції в СЗГ;
2. Вступ до нових СЗГ або припинення капіталовкладень в неприбуткові.
Можна припустити, що подвійний бюджет дає перевагу: кошти будуть виділятися призначенням для стратегічної діяльності. Це послужить своєрідним захистом від посягань на стратегічний бюджету з боку керівників, що відають поточною діяльністю.
Розподіл бюджету на два дасть можливість формувати баланс витрат і боргів на поточну діяльність та перспективу, більш ефективно планувати і витрачати ресурси.
Відповідно до викладеної концепцією і прийнятої структури управління розвитку інноваційної діяльності ВАТ «ЕМСС» в ринкових умовах передбачається впровадження програмно-цільових методів управління проектами та структурами матричного типу (рис. 3.5).
Стратегічне управління, як метод, поєднує стратегічний підхід до постановки завдань і програмно-цільовий підхід до їх реалізації. В умовах конкурентної боротьби і перенасиченості світових і національних ринків сучасними товарами, технологіями і послугами головною метою стає «виживання» підприємства або фірми. Об'єктивні причини змушують підприємця піклується про нову продукцію і нових технологіях в якості головної умови виживання.
Другим за важливістю умовою виживання стає безперервне систематичне підвищення кваліфікації персоналу підприємства - від робітника до генерального директора.
Прибуток займає провідне місце в ряду цільових установок, оскільки забезпечує можливість реалізувати вищезгадані цілі.
Зв'язати в єдиний процес економічні цілі, внутрішнє середовище, реальні можливості (виробничі, інтелектуальні, фінансові) із зовнішнім середовищем, з вимогою ринку та окремих споживачів дозволяє маркетинговий цикл. В укрупненому вигляді його можна представити у вигляді п'яти основних блоків:
- Маркетингові дослідження (ситуаційний аналіз);
- Маркетинговий синтез;
- Стратегічне планування та реалізація планів;
- Контроль та інформаційне забезпечення.
Виходячи з реальних умов і можливостей ВАТ «ЕМСС», пропонується створити інноваційну службу стратегічного управління. така служба, будучи по суті штабом стратегічного управління в акціонерному товаристві, повинна працювати в тісній взаємодії зі службою маркетингу, розробниками і продавців (мається на увазі оновлена ​​служба з ринковим статусом).
Ломка стратегічного управління і досвід роботи ряду успішних зарубіжних компаній вказують на необхідність формування єдиних для акціонерного товариства стратегічного плану чи програми маркетингу. Така програма повинна розроблятися на перспективу до п'яти років за групами однорідної продукції і СГЗ <і щорічно коригуватися. Ця загальна маркетингова програма повинна служити основою для підготовки всіх інших програм і планів фірми - НДДКР, програми розвитку, виробничої програми, програми реалізації та ін Програма маркетингу в зв'язку з цим повинна визначати основні показники: терміни початку і завершення НІОКР, розробка та реалізація інноваційних проектів створення виробництв, випробування дослідних зразків продукції, постачання їх на виробництво, а також обсяг і номенклатуру продукції, що випускається по виробництвам.
Будучи базовою програмою, яка визначає економічні показники діяльності фірми, вона повинна також визначати обсяги фінансування з розбивкою по різним її елементів та джерел покриття витрат, при цьому кожен елемент програми маркетингу повинен мати вартісну оцінку і бути пов'язаний з бюджетом. У зв'язку з цим програма маркетингу стане основою для визначення динаміки та рівня цін як внутрішніх, так і експортних, а також основних показників господарської діяльності (обсяг і норми прибутку внутрішньої норми рентабельності).
Перекладаючи діяльність «ЕМСС» на принципи стратегічного управління, необхідно розробляти розділи маркетингової програми, так звані бізнес-плани з усіх новим виробам, виробництво яких намічається.
Розробка такої програми вимагає формування організації роботи цільової групи фахівців.
В якості методичного посібника керівнику такої цільової групи можна запропонувати пам'ятку-рекомендацію (див. додаток № 1), що визначає етапи і зміст робіт з формування групи, підготовки її до роботи, розробці плану та регламенту роботи, дії керівника і ін
Такі рекомендації будуть сприяти більш цілеспрямованій роботі цільової групи та підвищення її результативності.
Це лише основні віхи передбачуваної системи стратегічного управління на принципах маркетингу і системного підходу. Має бути велика і кропітка робота з відпрацювання її елементів. Але немає сумніву в тому, що розробка і реалізація такої системи дадуть можливість значно підвищити ефективність діяльності акціонерного товариства в ринкових умовах.
3.2 Розробка та обгрунтування рекомендацій щодо диверсифікації виробництва і освоєння нової продукції
В умовах сприятливої ​​кон'юнктури на зовнішніх ринках якісної і дешевої сталі як товару і динамізму розвитку ВАТ «ЕМСС», керівництво фірми намічає стратегію нарощування потужностей з виробництва сталевих пакувань до 34 тис. тонн на рік з метою реалізації в зарубіжжі.
«Порочне коло», що характеризує машинобудівне виробництво очевидний: продукція неконкурентоспроможна, вона низької якості й дорого обходиться.

Випуск ж якісної продукції з низькою собівартістю вимагає заміни основних фондів. Але на це у підприємства немає грошей. І це не єдина проблема. Передові технології потрібно ще вірно розпізнати. Орієнтуватися лише на зарубіжну мірку - наївно. Крім того, закупівля технологій і обладнання за кордоном обходиться дуже дорого - по кишені далеко не кожному виробнику.
Для вирішення комплексу проблем розвитку вітчизняного виробництва в Донбасі потрібна державна підтримка товаровиробників.
У цьому плані обнадіює опублікована («Голос України» від 27 травня 1999 року, № 95) концепція національної програми відродження України та заходи щодо організації її здійснення, з якою виступив Голова Президента України Ткаченко О.М. З питання підтримки вітчизняного товаровиробника але, зокрема зазначив: «Національна програма передбачає ринок збалансований для самозабезпечення внутрішніх потреб населення Україні.
Нам доведеться рішуче захищати свій ринок для власного виробника. Враховуючи спеціалізацію, ми можемо виділяти частину свого ринку тим державам, які на орендовану суму будуть пускати нас на свій ринок ».
Такий підхід дуже актуальний для відродження вітчизняного машинобудівного виробництва, оскільки на перших етапах вітчизняні товаровиробники не витримають конкуренції з іноземними фірмами. Семирічний досвід лібералізації економіки та зовнішньоекономічної діяльності в Україні переконливо довів це. Але це не означає, що при такій постановці можна нехтувати вимогою якості. Програма передбачає базування національної економіки на ринкових відносинах, і збереження конкурентного середовища.
При виборі раціональної стратегії інвестування, для підприємства є важливим моментом досягти отримання всебічної інформації щодо нього інноваційної діяльності, аналіз показників капіталовкладень і прибутковості, які визначають ефективність обраної стратегічної політики.
Формування стратегії підприємства можна розподілити на три етапи:
1) збір інформації про доцільність даного проекту з позиції впливу попиту на дану продукцію;
2) розгляд проекту з точки зору можливостей підприємства, наявності необхідного інвестиційного капіталу;
3) на третьому етапі складається інвестиційний план пропонованого проекту.
Наявність у підприємства обмежених вільних ресурсів передбачає зробити вибір між альтернативними проектами.
Далі в роботі буде показана доцільність введення одного проекту і відхилення іншого.
Для реалізації стратегії, запропонованої ВАТ «ЕМСС», тобто стратегії збільшення обсягу виробництва сталевих пакувань до 34 тис. тонн в рік необхідні інвестиції в розмірі 37 мільйонів гривень (табл. 3.1).
Таблиця 3.1 Кошторис витрат на реалізацію стратегії ВАТ «ЕМСС» щодо збільшення обсягу виробництва

Стаття витрат	Сума, тис. грн.
1. Придбання обладнання	16000
2. Монтаж і налагодження устаткування	5000
3. Купівля автотранспорту	11000
4. Інші витрати	5000
Разом	37000

За оцінками фахівців відділу маркетингу та економічного відділу, реалізація цього інвестиційного проекту буде приносити додатковий прибуток у розмірі 11100 тисяч гривень на рік.
Альтернативним проектом для ВАТ «ЕМСС» є, пропонований мною, проект вдосконалення структури організації підприємства шляхом переобладнання простоюють виробничих площ під виробництво труб. Для реалізації даного інвестиційного проекту необхідно здійснити витрати у розмірі 40 млн гривень (табл. 3.2).
Таблиця 3.2 Кошторис витрат на реалізацію стратегії вдосконалення структури організації ВАТ «ЕМСС»

Стаття витрат	Сума, тис. грн.
1. Придбання обладнання	20000
2. Монтаж і налагодження устаткування	3000
3. Будівництво виробничих приміщень	8000
4. Навчання персоналу	3000
5. Маркетингові дослідження	2000
6. Інші витрати	4000
Разом	40000

Реалізація даного інвестиційного проекту буде приносити щорічний прибуток у розмірі 15000 тисяч гривень. Необхідно розрахувати ефективність реалізації даних інвестиційних проектів, щоб вибрати оптимальний.
Існує безліч варіантів оцінювання інвестицій:
1) першим варіантом, ми вважаємо, доцільно розглянути період окупності інвестицій, що вдає із себе кількість років, витрачених на повернення витрат, інвестованих у здійснення проекту. З пропонованих інвестиційних проектів найбільш ефективним буде вважатися той, для якого період окупності інвестицій буде коротшим.
Таблиця 3.3 Розрахунок терміну окупності інвестицій, пропонованих для ВАТ «ЕМСС»

Рік	Проект 1		Проект 2
	Річний потік тис. грн.	Акумульований потік, тис. грн.	Річний потік тис. грн.	Акумульований потік, тис. грн.
0	- 37000	-37000	-40000	-40000
1	11000	-26000	15000	-25000
2	11000	-15000	15000	-10000
3	11000	-4000	15000	+5000
4	11000	+7000	15000	20000
5	11000	18000	15000	35000
6	11000	29000	15000	50000
7	11000	40000	15000	65000
8	11000	51000	15000	80000
9	11000	62000	15000	95000
Разом		+62000		+95000

Розрахунок тривалості періоду окупності інвестицій здійснюється за формулою:
, Де
То - кількість років окупності проекту,
К - кількість років неповної окупності проекту,
О - залишок коштів до повної окупності,
П - річний платіж.
Таким чином терміни окупності для двох проектів будуть наступними:
1) проект 1
, Року.
2) проект 2
, Року.
Повернення інвестиційних коштів від проекту 1 очікується через 3.36 року, а від проекту 2 через 2.33 року. Як видно, з точки зору окупності інвестицій, проект 2 по впровадженню виробництва труб є більш ефективним, отже, буде доцільніше прийняти до реалізації саме його.
Більш швидке повернення витрачених коштів, з точки зору невизначеності економічного середовища, є більш привабливим для інвесторів, так як капітал, що інвестується менш схильний до ризику.
Для більш наочної картини використання інвестиційних коштів, з урахуванням впливу факторів зовнішнього середовища, зробимо дисконтований розрахунок терміну окупності пропонованих інвестиційних проектів.
Дані показники, розраховані на базі дисконтованою величини потоку доходів, тобто з урахуванням вартості грошей у часі, інфляційних процесів, дає більш реальні дані щодо окупності інвестицій.
Для перерахунку грошового потоку в показники у формі дисконтованої вартості очікуваних надходжень необхідно величину грошових потоків помножити на дисконтований множник, розрахований за формулою:
, Де
r - ставка дисконту. В умовах української економіки вона прийнята на рівні 20%, r = 0.2,
t - номер періоду.
Таблиця 3.4 Дисконтований розрахунок терміну окупності розглянутих інвестиційних проектів для ВАТ «ЕМСС»

Рік	Проект 1		Проект 2
	Річний потік тис. грн.	Акумульований потік, тис. грн.	Річний потік тис.грн.	Акумульований потік, тис. грн.
0	- 37000	-37000	-40000	-40000
1	9166	-27834	12499	-27501
2	7638	-20196	10416	-17085
3	6366	-13830	8681	-8404
4	5305	-8525	7235	-1169
5	4421	-4104	6029	+4860
6	3684	-420	5024	9884
7	3070	+2650	4187	14071
8	2558	5208	3488	17559
9	2132	7340	2907	20466
Разом		+7340		+20466

У цьому випадку період окупності проектів складе:
1) проект 1
, Року.
2) проект 2
, Року.
Даний метод дисконтованого розрахунку терміну окупності розглянутих інвестиційних проектів виявив, що проект 2 є більш ефективним з причини того, що термін його окупності з урахуванням нестабільності зовнішнього середовища на два роки менше терміну окупності проекту 1, запропонованим керівництвом ВАТ «ЕМСС».
2) розрахунок чистої вартості проекту;
Чистий справжня вартість дозволяє враховувати фактори часу при аналізі інтересів інвестора, в особі ВАТ «ЕМСС».
При достатності теперішньої вартості інвестиційного проекту можливе зростання вартості підприємства, і як наслідок поліпшення фінансового стану підприємства в цілому.
Ця (нетто) вартість інвестиційних проектів розраховується за формулою:
, Де

NPV - чиста (нетто) теперішня вартість,
PVt - чистий (нетто) потік доходів у t-му році,
T - кількість розрахункових років,
r - норма (ставка) дисконту.
Таблиця 3.5 Розрахунок чистого (нетто) цієї вартості інвестиційних проектів для ВАТ «ЕМСС»

Рік	Проект 1	Проект 2
	NPV, тис грн.	NPV, тис. грн.
0	-37000	-40000
1	9166	12499
2	7638	10416
3	6366	8681
4	5305	7235
5	4421	6029
6	3684	5024
7	3070	4187
8	2558	3488
9	2132	2907
Разом	7340	2907

Для всіх проектів отримані величини показують, що інвестиції у ВАТ «ЕМСС» приведуть до збільшення вартості фірми. Найбільш перспективним є проект по впровадженню в структуру підприємства цеху з виробництва труб, тому, що величина його чистої теперішньої вартості більше, ніж у альтернативного проекту.
3) внутрішня ставка доходу - це така норма відсотка, при якій теперішня вартість даного інвестиційного проекту дорівнює нулю, тобто внутрішня норма доходу - це така форма дисконту, яка зрівнює дисконтований потік доходів (у грошовому виразі) з величиною інвестиційних витрат, при якій виконується умова:

, Де
IRR - внутрішня форма доходу,
CFt - грошовий потік у році t.
За результатами проведеного аналізу за даним критерієм, до реалізації повинен бути допущений проект, де розмір внутрішньої ставки доходу більший, ніж вартість капіталу, необхідного для фінансування цього інвестиційного проекту.
Розрахунок внутрішньої норми рентабельності здійснюється за формулою:
, Де
f (r1), f (r2) - це NRVr1 і NRVr2,
r1 і r2 - табульований значення дисконтованих множників.
Невід'ємним умовою при цьому має бути виконання наступного правила:
f (r1)> 0 або f (r1) <0, f (r2)> 0 або f (r2) <0.
r1 = 20%; r2 = 30%.
NPV1 = (8462 +6509 +5007 +3851 +2963 +2279 +1753 +1348 +1037) - 37000 = 33207 - 37000 = - 3791 тисяч гривень.
Для NPV2 r2 = 40%, r1 = 20%;
NPV2 = (10714 +7653 +5466 +3905 +2789 +1992 +1423 +1016 +726) - 40000 =
= - 4316 тисяч гривень.
,
.

За критерієм IRR перевага віддається проектом 2, так як його норма рентабельності вище, ніж у проекту 1, отже, для його реалізації ВАТ «ЕМСС» доцільно залучити вільний капітал.
4) показником, який дозволяє оцінювати ефективність даних інвестиційних проектів, є індекс прибутковості. Він виражається як відношення теперішньої вартості потоку доходів, які будуть отримані, до теперішньої вартості потоку витрат, які необхідні для реалізації цього проекту, тобто:
, Де
KP - індекс прибутковості,
CIFt - потік грошових доходів нетто, які можуть бути отримані в разі реалізації проекту;
CОFt - витрати, необхідні для реалізації інвестиційного проекту,
T - аналізований період часу.
Допуск до реалізації може отримати проект, у якого індекс прибутковості більше одиниці (КР> 1). При цьому серед альтернативних проектів, що мають індекс прибутковості, що перевищує одиничний кордон, необхідно брати до реалізації той, що характеризується більшою величиною даного показника.
KP1 = 44340/37000 = 1.198,
KP2 = 60466/40000 = 1.512.
Обидва проекти є ефективними з точки зору показника індексу прибутковості, проте, більш ефективним є проект 2 по виробництву труб, так як його індекс прибутковості більше, ніж у проекту 1 по збільшенню виробництва сталевих пакувань до 34 тисяч тонн на рік.

Таблиця 3.6 Показники для розрахунку індексу прибутковості у запропонованих проектах для ВАТ «ЕМСС»

Рік	Проект 1	Проект 2
0	-	-
1	9166	12499
2	7638	10416
3	6366	8681
4	5305	7235
5	4421	6029
6	3684	5024
7	3070	4187
8	2558	3488
9	2132	2907
Разом	44340	60466

3.3 Аналіз ефективності інвестиційного проекту
Аналіз періоду окупності інвестиційного проекту показав, що проект 2 по організації виробництва керамічної плитки на базі ВАТ «ЕМСС» має період окупності 2,33 року, що на 1,03 роки менше ніж період окупності інвестиційного проекту 1, пов'язаного із збільшенням обсягу виробництва сталевих пакувань до 34 тис. тонн на рік. Даний аналіз дає нам показники без врахування впливу зовнішніх факторів на роботу планованого підприємства.
Для виявлення більш точних показників, що відображають реальні доходи при впровадженні проекту та більш конкретні терміни окупності, зробимо аналіз можливостей двох проектів з урахуванням дисконтної ставки, яка в умовах економіки України прийнята на рівні двадцяти відсотків.
З проведеного аналізу виявлено, що реальні терміни окупності проекту 1, щодо збільшення обсягу видобутку глини, становлять 6,14 року, а терміни окупності проекту 2 складають 4,19 року. Отримані показники говорять про те, що проект з виробництва труб має період окупності на 1,95 роки менше, що означає значно більш швидке повернення інвестиційних коштів.
Використовуючи показник чистої теперішньої вартості, було визначено, що проект 1 і проект 2 є економічно доцільними і, у разі здійснення будь-якого з них, ВАТ «ЕМСС» буде мати економічний ріст. Але за даними проведеного аналізу ми бачимо, що за певний період рівний дев'яти років проект 2, з виробництва труб, принесе дохід у 2,78 рази більше ніж проект 1, пропонований керівництвом ВАТ «ЕМСС» (див. табл. 3.7).
Внутрішня ставка доходу за даними проектами також має суттєві відмінності. З проведеного аналізу, здійсненого у розділі 3.2, можна зробити висновок, що проект 1 по збільшенню обсягу виробництва і реалізації сталевих пакувань, має внутрішню ставку доходу на рівні 26,6%, що на 9,9% менше, ніж у альтернативного проекту 2. Як наслідок з цього, ми маємо всі підстави стверджувати, що залучення інвестиційних коштів у проект 2, принесе великий прибуток, що ще раз підтверджується при аналізі індексу прибутковості, де індекс прибутковості по проекту 1 складає 1,198, а індекс прибутковості проекту 2 дорівнює 1,512.
Висновок: ефективніше, за даними проведеного аналізу є проект 2 по виробництву труб, тому його необхідно прийняти до реалізації.

Таблиця 3.7 Порівняльна характеристика інвестиційних проектів ВАТ «ЕМСС»

Проект № Показники	Проект 1	Проект 2	Різниця показників
Період окупності інвестицій (років)	3,36	2,33	1,03
Чистий справжня вартість (років)	6,14	4,19	1,95
Внутрішня ставка доходу (%)	26,6	36,5	9,9
Індекс прибутковості	1,198	1,514	0,316

На ефективність інвестиційного проекту 2, з виробництва труб, також позитивний вплив зробить введення законопроекту про спеціальні економічні зони (спеціальні режим інвестиційної діяльності) для Донецького регіону, куди увійшли 16 міст області.
У законопроекті передбачено, що держава гарантує стабільність встановленого спеціального режиму інвестиційної діяльності.
Спеціальний режим інвестиційної діяльності передбачає такі основні пільги:
- Звільняє на термін реалізації інвестиційного проекту, але не більше, ніж на 5 років, від митних зборів збору сировини, матеріалів, устаткування (крім підакцизних товарів) та від податку ПДВ - обладнання;
- Звільняє на 3 роки від оподаткування прибутку новоствореного підприємства, якщо інвестиції в це підприємство складають не менше 1 мільйона доларів США, у наступні 3 роки застосовується ставка оподаткування прибутку на рівні 50% від діючої;
- Звільняє від внесків до Державного інноваційного фонду та сплати 50% діючого збору до Фонду ліквідації наслідків Чорнобильської катастрофи на період до 2009 року суб'єктів підприємницької діяльності у разі створення ними нових підприємств, а також пільгова ставка оподаткування прибутку інвестора встановлюється на рівні 20%.
Перераховані пільги вплинуть на економіку області, також Україна в цілому.

Висновок
Ця дипломна робота присвячена вдосконаленню організації і управління підприємством на прикладі Краматорського ВАТ «ЕМСС».
Перша частина роботи висвітлює теоретичні, методологічні аспекти формування системи організації управління підприємством в ринкових умовах.
Проведена робота дозволила виявити ряд наукових підходів до організації управління підприємством: системний, комплексний, інтеграційний, маркетинговий, функціональний, динамічний, відтворювальний, процесний, нормативний, кількісний, адміністративний, поведінковий та ситуаційний.
У роботі показано багаторівневість структури органів управління, розкрито принципи, що забезпечують належну організацію діяльності підприємства, розглядаються витрати на управління, а також необхідність гнучкості створеної системи, що реагує на зміну внутрішньої і зовнішньої середовища. У роботі наголошується на необхідності пристосування структури управління до особистим особливостям керівного працівника.
Також в розділі висвітлюються програмно-цільові структури управління на підприємствах та сфери їх застосування. Показані функції, що їх фірмою в рамках управління. Розкривається сутність стратегічного управління на сучасному етапі розвитку підприємства.
У другому розділі дипломної роботи дається характеристика ВАТ «ЕМСС» як об'єкта дослідження, аналіз його фінансово-економічного становища. Показаний акцент підприємства на експорт своєї продукції у зв'язку з низьким попитом і неплатоспроможністю на даний товар на внутрішньому ринку України. Здійснено аналіз виконання плану по реалізації та аналіз завантаженості виробничих потужностей ВАТ «ЕМСС», проведений факторний аналіз прибутку від реалізації продукції, виконано розрахунок показників рентабельності. Показано вплив факторів на розмір відрахувань у фонди підприємства.
У роботі розкривається становище ВАТ «ЕМСС» на ринку, як внутрішньому так і зовнішньому. Показана система організації управління на даному підприємстві.
Проведений аналіз виконання плану за економічними показниками, а так само аналіз коефіцієнтів ліквідності.
Виявлено сильні і слабкі сторони в діяльності АТЗТ «Веско».
У третьому розділі дипломної роботи пропонується впровадження системи стратегічного планування і стратегічного управління, що дає певну перевагу в плануванні подальшої діяльності підприємства.
Також у цьому розділі дипломної роботи були розглянуті 2 варіанти подальшого розвитку підприємства.
Перший варіант, запропонований керівництвом ВАТ «ЕМСС», передбачає направлення вільних грошових коштів підприємства на підвищення обсягів виробництва сталевих пакувань до 34 тис. тонн на рік і їх реалізації.
Другий проект, запропонований мною, передбачає організацію нового виробництва, а саме виробництва металевих труб на базі АТЗТ «Веско».
Був проведений порівняльний аналіз двох інвестиційних проектів за такими статтями:
1) терміни окупності інвестицій;
2) розрахунок терміну окупності інвестиції з урахуванням впливу зовнішніх чинників;
3) розрахунок чистої теперішньої вартості проектів;
4) визначення внутрішньої ставки прибутковості по інвестиційним проектам;
5) розрахунок індексу прибутковості для даних проектів.
Проведений аналіз дозволив зробити висновки про доцільність впровадження проекту 2 з виробництва металевих труб, а також показав його економічну ефективність і соціальне значення.