Лекція 8. Аналіз та моделювання бізнес-процесів компанії [1]
Зміст
1. Повна бізнес-модель компанії
2. Шаблони організаційного бізнес-моделювання
3. Побудова організаційно-функціональної моделі компанії
4. Інструментальні засоби організаційного моделювання
5. Приклад реалізації моделей бізнес-процесів в процесі побудови маркетингової стратегії фірми
6.1 Попередня інформація
6.2 Бачення виконання проекту і його межі
6.3 Звіт про дослідження. Вимоги до проекту.
7. Узагальнена бізнес-модель організації
8. Основні бізнес-процеси. Вхідна і вихідна інформація.
8.1 Опис операцій основних бізнес-процесів
8.1.1 Контекстна діаграма.
1. Повна бізнес-модель компанії
Практика виробила ряд підходів до проведення організаційного аналізу, але найбільшого поширення набув інжиніринговий підхід. Організаційний аналіз компанії при такому підході проводиться за певною схемою з допомогою повної бізнес-моделі компанії. Компанія розглядається як цільова, відкрита, соціально-економічна система, що належить ієрархічної сукупності відкритих зовнішніх надсістему (ринок, державні установи тощо) і внутрішніх підсистем (відділи, цехи, бригади тощо). Можливості компанії визначаються характеристиками її структурних підрозділів та організацією їх взаємодії. На рис. 1.1 представлена узагальнена схема організаційного бізнес-моделювання. Побудова бізнес-моделі компанії починається з опису моделі взаємодії із зовнішнім середовищем за законом єдності і боротьби протилежностей, тобто з визначення місії компанії.
Рис. 1.1. Узагальнена схема організаційного бізнес-моделювання
Визначення місії, на наш погляд, найбільш повно представлено у нормативному акті, визначеному ISO [ISO-15704]. Під місією розуміється як діяльність організації, так і механізми, використання яких дозволяє досягти поставлених цілей.
Місія є своєрідною мірою прагнень компанії і, зокрема, визначає ринкові претензії компанії (предмет конкурентної боротьби). Визначення місії дозволяє сформувати дерево цілей компанії - ієрархічні списки уточнення і деталізації місії.
Дерево цілей формує дерево стратегій - ієрархічні списки уточнення і деталізації досягнення цілей. При цьому на корпоративному рівні розробляються стратегії зростання, інтеграції та інвестиції бізнесів. Блок бізнес-стратегій визначає продуктові і конкурентні стратегії, а також стратегії сегментації та просування.
Бізнес-потенціал, у свою чергу, визначає функціонал компанії - перелік бізнес-функцій, функцій менеджменту і функцій забезпечення, необхідних для підтримання на регулярній основі зазначених видів комерційної діяльності.
Крім того, уточнюються необхідні для цього ресурси (матеріальні, людські, інформаційні) і структура компанії.
Побудова бізнес-потенціалу і функціоналу компанії дозволяє за допомогою матриці проекцій визначити зони відповідальності менеджменту.
Матриця проекцій - модель, представлена у вигляді матриці, що задає систему відносин між класифікаторами в будь-якій їх комбінації.
Опис бізнес-потенціалу, функціонала і відповідних відповідальності представляє собою статичне опис компанії. При цьому процеси, що протікають в компанії поки в згорнутому вигляді (як функції), ідентифікуються, класифікуються і, що особливо важливо, закріплюються за виконавцями (майбутніми господарями цих процесів).
На цьому етапі бізнес-моделювання формується загальновизнаний набір основоположних внутрішньофірмових регламентів:
базове Положення про організаційно-функціональній структурі компанії;
пакет Положень про окремі види діяльності (фінансової, маркетингової і т.д.);
пакет Положень про структурні підрозділи (цехах, відділах, секторах, групах і т.п.);
посадові інструкції.
Це вносить прозорість у діяльність компанії за рахунок чіткого розмежування та документального закріплення зон відповідальності менеджерів
взаємодії учасників процесу, а потім (на нижньому рівні) - технологія роботи окремих фахівців на своїх робочих місцях.
Такий підхід дозволяє описати діяльність компанії за допомогою універсальної множини управлінських регістрів (цілі, стратегії, продукти, функції, організаційні ланки та ін.)
Управлінські регістри за своєю структурою являють собою ієрархічні класифікатори. Об'єднуючи класифікатори у функціональні групи і закріплюючи між собою елементи різних класифікаторів за допомогою матричних проекцій, можна отримати повну бізнес-модель компанії.
При цьому відбувається процесно-цільове опис компанії, що дозволяє отримати взаємопов'язані відповіді на наступні питання: навіщо-що-не-де-хто-як-колись комусь скільки (рис. 1.2).
Завершується організаційне бізнес-моделювання розробкою моделі структур даних, яка визначає перелік і формати документів, які супроводжують процеси в компанії, а також задає формати опису об'єктів зовнішнього середовища, компонентів і регламентів самої компанії. При цьому створюється система довідників, на підставі яких отримують пакети необхідних документів і звітів.
Рис. 1.2. Основні етапи процесно-цільового опису компанії
Отже повна бізнес-модель компанії - це сукупність функціонально орієнтованих інформаційних моделей, що забезпечує взаємопов'язані відповіді на наступні питання: "навіщо" - "що" - "де" - "хто" - "скільки" - "як" - "коли" - " кому "(рис. 1.3).
Рис. 1.3. Повна бізнес-модель компанії
Таким чином, організаційний аналіз передбачає побудову комплексу взаємозалежних інформаційних моделей компанії, який включає:
· Стратегічну модель визначення мети (відповідає на питання: навіщо компанія займається саме цим бізнесом, чому припускає бути конкурентоспроможною, які цілі і стратегії для цього необхідно реалізувати);
· Організаційно-функціональну модель (відповідає на питання хто-що робить у компанії і хто за що відповідає);
· Функціонально-технологічну модель (відповідає на питання що-як реалізується в компанії);
· Процесно-рольову модель (відповідає на питання хто-що-як-кому);
· Кількісну модель (відповідає на питання скільки необхідно ресурсів);
· Модель структури даних (відповідає на запитання в якому вигляді описуються регламенти компанії та об'єкти зовнішнього оточення).
Представлена сукупність моделей забезпечує необхідну повноту і точність опису компанії і дозволяє виробляти зрозумілі вимоги до проектованої інформаційної системи.
2. Шаблони організаційного бізнес-моделювання
Технологія організаційного бізнес-моделювання припускає використання типових шаблонних технік опису компанії.2.1 Шаблон розробки місії
Як було сказано вище, будь-яка компанія з її мікро-і макрооточення представляє собою ієрархію вкладених один в одного відкритих, суб'єктно-орієнтованих систем. Компанія, з одного боку, є частиною ринку, а з іншого відстоює в конкурентній боротьбі власні інтереси. Місія представляє собою результат позиціонування компанії серед інших учасників ринку. Тому місію компанії не можна описувати шляхом аналізу її внутрішнього устрою. Для побудови моделі взаємодії компанії із зовнішнім середовищем (визначення місії компанії на ринку) необхідно:ідентифікувати ринок (надсістему), частиною якого є компанія;
визначити властивості (потреби) ринку;
визначити призначення (місію) компанії, виходячи з її ролі на ринку.
Крім цього, місія, як було сказано вище, це компроміс між потребами ринку, з одного боку, і можливостями і бажанням компанії задовольнити ці інтереси, з іншого. Пошук компромісу може бути виконаний за шаблоном, представленому на рис. 4.4.
Рис. 1.4. Шаблон розробки місії (матриця проекцій)
При розробці моделі місії компанії рекомендується:
Описати базис конкурентоспроможності компанії - сукупність характеристик компанії як соціально-економічної системи. Наприклад:
для об'єкта - унікальність освоєних технологій і винятковість наявних у компанії ресурсів (фінансових, матеріальних, інформаційних та інших)
для суб'єкта - знання і вміння персоналу та досвід менеджерів.
Це визначає унікальність ресурсів і навичок компанії і формує позицію "можу".
З'ясувати кон'юнктуру ринку, тобто визначити наявність платоспроможного попиту на пропоновані товари або послуги і ступінь задоволення ринку конкурентами. Це дозволяє зрозуміти потреби ринку і сформувати позицію "треба".
Виявити наявність сприяють та протидіють факторів для обраного виду діяльності з боку державних інститутів у сфері політики і економіки.
Оцінити перспективу розвитку технології в обраній сфері діяльності.
Оцінити можливу підтримку або протидію громадських організацій.
Зіставити результати перерахованих вище дій з урахуванням правових, моральних, етичних та ін обмежень з боку персоналу і сформувати позицію "хочу".
Оцінити рівень можливих витрат і доходів.
Оцінити можливість досягнення прийнятного для всіх сторін компромісу і сформулювати Місію компанії відповідно з шаблоном, наведеним на рис. 1.5.
Рис. 1.5. Шаблон розробки місії
Місія в широкому розумінні являє собою основну ділову концепцію компанії, викладену у вигляді восьми положень, що визначають взаємини компанії з іншими суб'єктами:
1. що отримає Замовник у частині задоволення своїх потреб;
2. хто, для чого і як може виступати в якості партнера компанії;
3. на якій основі передбачається будувати відносини з конкурентами (яка, зокрема, готовність піти на тимчасові компроміси);
4. що отримає власник і акціонери від бізнесу;
5. що отримають від бізнесу компанії менеджери;
6. що отримає від компанії персонал;
7. у чому може полягати співпраця з громадськими організаціями;
8. як будуть будуватися відносини компанії з державою (зокрема, можливу участь у підтримці державних програм).
2.2 Шаблон формування бізнесів
Відповідно до розробленої Місією компанії визначаються соціально значимі потреби, на задоволення яких спрямований бізнес компанії.Розробка бізнес-потенціалу компанії може бути виконана за шаблоном формування бізнесів, представленому на рис. 1.6.
Рис. 1.6. Шаблон формування бізнесів
У результаті формуються базовий ринок і базовий продукт, деталізація яких визначає пропозиції компанії очима покупців (товарні групи) і однорідні по відношенню до продуктів компанії групи покупців (сегменти ринку). За допомогою матричної проекції (рис. 1.7) встановлюється відповідність між сформованими товарними групами та сегментами ринку і визначається список бізнесів компанії (на перетині рядків і стовпців знаходяться бізнеси компанії).
Рис. 1.7. Шаблон формування бізнесів (матриця проекцій)
2.3 Шаблон формування функціоналу компанії (основних бізнес-функцій)
На підставі списку бізнесів, за допомогою матричної проекції (рис. 1.8) формується класифікатор бізнес-функцій компанії.Рис. 1.8. Шаблон формування основних бізнес-функцій
Для формування основних функцій менеджменту компанії спочатку розробляються і затверджуються два базових класифікатора - "Компоненти менеджменту" (перелік використовуваних на підприємстві інструментів / контурів управління) і "Етапи управлінського циклу" (технологічний ланцюжок операцій, послідовно реалізованих менеджерами при організації робіт у будь-якому контурі управління) . Далі аналогічно, за допомогою матриці проекцій, формується список основних функцій менеджменту. На рис. 4.9 наведено приклади класифікаторів, на підставі яких побудована матриця - генератор основних функцій менеджменту.
Рис. 1.9. Шаблон формування основних функцій менеджменту
Представлені матричні проекції (рис. 1.8, рис. 1.9)) дозволяють формувати функції будь-якого ступеня деталізації шляхом більш докладного опису як рядків, так і стовпців матриці.
2.4 Шаблон формування зон відповідальності за функціонал компанії
Формування зон відповідальності за функціонал компанії виконується за допоРис. 1.10. Шаблон розподілу функцій з організаційних ланках
Матриця організаційних проекцій представляє собою таблицю, в рядках якої розташований список виконавчих ланок, у стовпцях - список функцій, які виконуються в компанії. Для кожної функції визначається виконавча ланка, що відповідає за цю функцію.
Заповнення такої таблиці дозволяє по кожній функції знайти виконують її підрозділу або співробітника. Аналіз заповненої таблиці дозволяє побачити "прогалини" як у виконанні функцій, так і у завантаженості співробітників, а також раціонально перерозподілити всі завдання між виконавцями і закріпити як систему в документі "Положення про організаційну структуру".
Положення про організаційну структуру - це внутрішньофірмовий документ, що фіксує: продукти і послуги компанії, функції, виконувані в компанії, виконавчі ланки, що реалізують функції, розподіл функцій по ланках.
Таблиця проекцій функцій на виконавчі ланки може мати дуже велику розмірність. У середніх компаніях це, наприклад, 500 одиниць - 20 ланок на 25 функцій. У великих компаніях це може бути 5 000 одиниць - 50 ланок на 100 функцій.
Аналогічно будується матриця комерційної відповідальності.
2.5 Шаблон потокового процесного опису
Шаблон потокового процесного опису наведено на рис. 4.11. Такий опис дає уявлення про процес послідовного перетворення ресурсів в продукти зусиллями різних виконавців на підставі відповідних регламентів.Рис. 1.11. Потокове процесна модель
Методики побудови процесних моделей будуть приведені нижче.
3. Побудова організаційно-функціональної моделі компанії
Організаційно-функціональна модель компанії будується на основі функціональної схеми діяльності компанії рис. 1.12.Рис. 1.12. Функціональна схема компанії
На підставі місії формуються цілі та стратегії компанії. З їх допомогою визначається необхідний набір продуктів і, як наслідок - необхідні ресурси. Відтворення продукції відбувається за рахунок переробки ресурсів в основному виробничому циклі. Його компоненти формують необхідні бізнес-функції для постачання ресурсів, виробництва продуктів і їх розподілу в місця реалізації. Для управління зазначеним процесом відтворення формується сукупність компонентів менеджменту, яка породжує набір функцій управління. Для підтримки процесів відтворення і управління формуються набори відповідних функцій забезпечення (охорони, технічного оснащення, профілактики та ремонту і ін.) Такий підхід дозволяє описати підприємство за допомогою універсальної множини управлінських регістрів (цілі, стратегії, продукти, функції, організаційні ланки та ін.) Управлінські регістри представляють собою ієрархічні класифікатори. Об'єднуючи класифікатори у функціональні групи і закріплюючи між собою елементи різних класифікаторів за допомогою матричних проекцій, можна отримати модель організаційної структури компанії.
Деревоподібні моделі (класифікатори) - точні ієрархічні списки виділених об'єктів управління (організаційних ланок, функцій, ресурсів, у тому числі виконавчих механізмів для бізнес-процесів і документів та їх структури, і т.п.). Кожен елемент класифікатора може бути додатково охарактеризований поруч атрибутів: тип, шкала, коментар і т.п. Фактично, класифікатори представляють собою набір управлінських регістрів, що містять, в основному, некількісних інформацію, сукупність яких задає систему координат для опису діяльності компанії. Кількість таких списків-класифікаторів визначається метою побудови моделі.
Матричні моделі - це проекції, що задають систему відносин між класифікаторами в будь-якій їх комбінації. Зв'язки можуть мати додаткові атрибути (напрямок, назва, індекс, шкала і вага).
У початковій моделі застосовується лише кілька класифікаторів предметної області:
основні групи продуктів і послуг компанії;
ресурси, що споживаються компанією в ході своєї діяльності;
функції (процеси), підтримувані в компанії;
організаційні ланки компанії.
У класифікаторі функцій зазвичай виділяють три базових розділу:
основні функції - безпосередньо пов'язані з процесом перетворення зовнішніх ресурсів у продукцію і послуги підприємства;
функції менеджменту - або функції управління підприємством;
функції забезпечення - підтримують виробничу, комерційну та управлінську діяльність.
Головною функцією компанії є надання продуктів і послуг, тому спочатку здійснюється формальний опис, погодження та затвердження керівництвом підприємства переліку його бізнесів (напрямків комерційної діяльності), продукції і послуг. З цього класифікатора зовнішнім контрагентам повинно бути зрозуміло, чим підприємство цікаво ринку, а для внутрішніх цілей - для чого потрібен той чи інший функціонал компанії.
У результаті цих операцій проводиться ідентифікація функціоналу і створюється єдина термінологія опису функцій підприємства, яка повинна бути погоджена всіма провідними менеджерами. При складанні класифікатора оргзвеньев важливо, щоб рівень деталізації функцій відповідав рівню деталізації ланок. Після формування всіх базових класифікаторів за допомогою матричних проекцій проводиться їх закріплення за оргзвеньямі підприємства:
Процес формування матриці проекцій функцій на оргзвенья на практиці нагадує гру в хрестики-нулики (рис. 1.10).
По рядках таблиці вказуються підрозділи, по стовпцях - функції, що складають зміст процесу управління або бізнес-процесу в даній компанії. На перетинах функцій і підрозділів, які відповідальні за виконання функції, ставиться хрестик. Для проекцій великої розмірності використовується механізм розстановки зв'язків між двома класифікаторами, представлених списками.
Стандартна практика побудови моделей організаційно-функціональної структури компаній підтримує два рівні деталізації:
агреговану модель;
деталізовану модель.
Сукупна модель - модель організаційної структури, облікові регістри якої мають обмеження за ступенем деталізації до 2-3 рівнів.
Метою побудови даної моделі є надання інформації про організаційну структуру вищим керівникам компанії для проведення стратегічного аналізу, аналізу відповідності даної структури стратегії і зовнішнього оточення компанії. Модель може також надаватися зовнішнім користувачам (наприклад, потенційним інвесторам як ілюстрація до бізнес-плану, великим клієнтам та ін.)
Деталізована модель - модель організаційної структури, деталізація облікових регістрів якої виготовляють більш глибоких рівнях, ніж у агрегованої моделі. Ступінь деталізації в моделі зумовлена конкретними потребами компанії (створення певних організаційних регламентів).
Метою побудови даної моделі є надання інформації про розподіл функціональних обов'язків між підрозділами компанії, а також про організацію бізнес-процесів в компанії. Побудова деталізованої моделі дозволяє створювати різні внутріфірмові регламенти: Положення про організаційну структуру рис. 1.13.
Нижче наведено приклад опису фрагментів організаційно-функціональної моделі виробничого підприємства рис. 1.14 і торгового підприємства рис. 4.15. Наведені матриці проекцій є основою для виділення бізнес-процесів підприємства і їхніх власників на наступних етапах створення ІС.
Рис. 1.13. Схема створення Положення про організаційно-функціональній структурі компанії
Функції підрозділів виробничого підприємства розглядаються в рамках наступних функціональних областей:
корпоративне управління;
фінанси;
персонал;
матеріальні ресурси;
замовлення;
виробництво;
розробка продуктів;
планування;
постачання / закупівлі;
якість;
збут / продажу.
Розподіл функцій за структурними підрозділами в розрізі окремих функціональних областей діяльності з управління виробничим підприємством представлено на рис. 1.14.
Функції підрозділів торгового підприємства розглядаються в рамках інших функціональних областей (див. рис. 1.15).
4. Інструментальні засоби організаційного моделювання
Застосування сучасних технологій для організаційного моделювання дозволяє значно прискорити організаційне проектування. На початку 1990-х років на Заході з'явилися перші програми для вирішення завдань, пов'язаних з організаційними проблемами управління підприємством. Orgware - новий клас програм - був орієнтований на вирішення завдань систематизації, зберігання та обробки "некількісних" інформації про організацію бізнесу, які раніше не мали адекватної комп'ютерної підтримки.Перший російський продукт - БІГ-Мастер - був створений як комп'ютерний інструмент для підтримки певної концепції управління підприємством, що отримала назву регулярного менеджменту. Головним завданням orgware був перехід до строго документованим процедур і регламентів діяльності. В основу комп'ютерної парадигми регулярного менеджменту був покладений наступний підхід: "Треба створювати не систему взаємопов'язаних документів, а систему взаємопов'язаних інформаційних моделей підприємства, які й будуть породжувати необхідні документи".
Концептуальною основою БІГ-Мастера став сучасний процесний підхід до організації діяльності компанії. На верхньому рівні система процесів звичайно описується деревом функцій - для його позначення часто використовується термін функціонал. Функції тут розглядаються в якості "згорнутих" процесів. Всі процеси-функції, як мінімум, повинні бути визначені (тобто ідентифіковані як вид діяльності, який має певну мету і результати) і класифіковані за видами (основні, що забезпечують, процеси управління). Також повинні бути розподілені відповідальність і повноваження для управління процесами на регулярній основі. На цьому рівні для опису компанії в БІГ-Майстрі застосовуються два типи моделей: деревоподібні моделі (класифікатори) і матричні моделі (проекції).
На нижньому рівні виділені ("ключові") процеси можуть бути описані як технологічна послідовність операцій (для отримання необхідних результатів). Для цього застосовуються потокові моделі бізнес-процесів, призначення яких - опис горизонтальних відносин в організації, що пов'язують між собою описані раніше об'єкти за допомогою інформаційних і матеріальних потоків. Для структурного аналізу і проектування процесів, що описуються потоковими моделями, БІГ-Майстер підтримує методологію SADT (IDEF). Наявність механізму матричних проекцій дозволяє визначити і описати процеси компанії як цілісну взаємозв'язану систему.
За рахунок ієрархічної структури класифікаторів бізнес-модель одночасно містить відносини "функція-виконавець" всіх ступенів деталізації, що дозволяє за допомогою вбудованого генератора звітів налаштовувати "дозвіл" погляду на компанію стосовно конкретної управлінської задачі. Система проекцій дозволяє відобразити в звіті будь-які додаткові властивості, що відносяться до даного об'єкту (наприклад, кваліфікаційні вимоги для персоналу, задіяного в процесі). Крім того, погляд на компанію може бути пов'язаний з будь-якою "координатою відліку" - наприклад, від документа або співробітника - в яких процесах і як вони беруть участь і т.п.
Класифікатори, проекції і потокові моделі бізнес-процесів підтримуються різними способами їх візуалізації. Для класифікаторів - у вигляді списків і дерев (орграфів), для проекції - у вигляді зв'язаних списків і транспоніруемих матриць, а для потокових моделей бізнес-процесів - у вигляді діаграм IDEF0 (IDEF3) і текстового опису, що полегшує розуміння завдань учасниками процесів. При цьому конструювання самих потокових моделей відбувається у звичних табличних формах.
У моделі можливе формування необмеженої кількості нових класифікаторів, проекцій і потокових моделей, а отже, звітів та документів для опису і, що особливо важливо, створення регламентів діяльності компанії.
Наявність у БІГ-Майстрі кількох інструментів моделювання є надзвичайно корисним. Матричні моделі підтримують вертикальну інтеграцію - докладний системно-цільове опис компанії, вибудуване за ієрархією управління і виконуваним функціям. У процесної моделі переважає функціонально-технологічний підхід - горизонтальна інтеграція бізнес-операцій по процедурах. Всі перераховані вище можливості БІГ-Мастера роблять його зручним інструментальним засобом організаційного моделювання.
5. Приклад реалізації моделей бізнес-процесів в процесі побудови маркетингової стратегії фірми
5.1 Попередня інформація
Нехай умовне підприємство «Прогрес» є провідним вітчизняним постачальником IT-продуктів і рішень в сфері самообслуговування, а також рішень для банків та підприємств роздрібної торгівлі. Компанія володіє широким асортиментом пропонованих продуктів і послуг, у зв'язку з цим необхідно ретельне проведення портфельного аналізу, тобто оцінки товарно-ринкових можливостей організації за рамками її справжньої діяльності та винесення остаточного рішення: чи повинна компанія змінити кордони свого портфеля. Компанія має головний офіс, що знаходиться в Москві, і кілька філій по всій Росії і країнам СНД.
Основні цілі проекту автоматизації компанії:
автоматизація бізнес-процесів компанії, що забезпечують контрольні точки організації процесу портфельного аналізу;
підвищення ефективності роботи маркетингових підрозділів компанії;
впровадження принципово нової інформаційної системи, що забезпечує повноту інформації про процеси компанії, пов'язаних з портфельним аналізом;
поліпшення якості роботи при прийнятті рішень про асортимент продуктів і послуг компанії;
забезпечення ефективної взаємодії головного офісу і філій на базі єдиної інформаційної системи;
забезпечення можливості в реальному режимі часу відслідковувати стану елементів системи.
5.2 Бачення виконання проекту і його межі
Головною метою проекту нової інформаційної системи є детальне опрацювання підсистем управління стратегічним менеджментом і стратегічним маркетингом компанії «Прогрес» з точки зору портфельного аналізу та інновацій.
Відповідно, в рамках проекту розгортання нової системи передбачається здійснити лише у наступних підрозділах компанії:
Portfolio менеджменту
маркетингу
інновацій
Для успішної діяльності дані підрозділи мають доступ до інформації з підсистем «прямі продажі» і «стимулювання збуту».
У межі проекту не входять:
Фінансовий відділ
Бухгалтерія
Відділ кадрів
Всі інші підрозділи, не пов'язані безпосередньо з портфельним аналізом та інноваційною діяльністю.
Результатом виконання проекту замовник бачить успішно реалізовану інформаційну систему, що сприяє ефективному збору, зберігання та аналізу даних по портфельному аналізу компанії.
5.3 Звіт про дослідження. Вимоги до проекту
Штат досліджуваних відділів (головний офіс та філії) на даний момент складає 310 працівників. Система зберігає і обробляє дані, отримані в результаті діяльності наступних категорій користувачів:
співробітники відділу Portfolio менеджменту;
співробітники відділу маркетингу;
співробітники виробничого відділу;
співробітники відділу інновацій;
співробітники відділу продажів;
співробітники відділу по роботі з клієнтами;
співробітники відділу конкурентної розвідки;
співробітники відділу аналітики;
Список програмного забезпечення, використовуваного компанією на момент обстеження:
продукт «БЕСТ-Маркетинг» - розробка компанії Інтелект-Сервіс;
прикладний пакет "SPSS" для проведення статистичного аналізу даних і розрахунку різних коефіцієнтів;
офісне засіб MS Excel для консолідації різнобічної інформації.
Використання об'єктів автоматизації підрозділами
У компанії діє трирівнева система роботи з інформацією:
1 рівень - введення та обробка інформації, електронні дані ("БЕСТ-Маркетинг");
2 рівень - зберігання і переробка інформації ("БЕСТ-Маркетинг" і MS Excel);
3 рівень - аналіз наявної інформації, прийняття рішень, контроль за їх виконанням (MS Excel і "SPSS").
Документація
Для супроводу маркетингової діяльності компанії не існує регламентованих стандартів у галузі документації та звітності, тому всі типові форми для збору, зберігання, аналізу даних, а також звітності, розробляються безпосередньо представниками компанії.
В даний час існує тенденція поширення таких процесів, як збір маркетингових даних і інформаційно-аналітична підтримка, на оперативний рівень, рівень кожного співробітника компанії, який може ввести такі дані або якій потрібно маркетингова інформація. При цьому інформація йде до користувача не через спеціальні служби у вигляді довідкових та аналітичних звітів, а безпосередньо з бази даних. У результаті відбувається децентралізація функцій системи: у ній з'являється цілий ряд підсистем збору та розподілу інформації, розкиданих по відділах [2]. Тому пропонується ввести загальні форми для здійснення роботи наступних підсистем:
підсистеми збору та консолідації внутрішньої інформації
підсистеми збору та консолідації зовнішньої інформації (маркетингова розвідка)
підсистеми маркетингових досліджень
підсистема інформаційного забезпечення процесів оперативного маркетингу
підсистема розвитку інформаційної системи (концепцій, технологій, моделей тощо)
Завдання інформаційної системи вимагають від програмного забезпечення поєднання можливостей гнучкого налаштування облікових функцій і швидкої побудови довільної аналітичної звітності. Ці завдання повністю не реалізуються ні в одному з прийнятих в даний час класів ПЗ.
Якщо підсумувати всі завдання, які входять у функціонал майбутньої інформаційної системи, то стає очевидним - масштаб завдань тут не менше, ніж в маркетинговій інформаційній системі (МІС), і навіть не менше, ніж в корпоративній інформаційній системі (КІС). Та й спільні цілі ідентичні - всі ці системи націлені на підтримку процесів управління, орієнтованих на ринок на стратегічному, тактичному та оперативному рівнях. Базове розходження між КІС та МІС полягає в тому, що КІС основні зусилля концентрує на обліку внутрішніх даних, а МІС - на зовнішніх. У нашому випадку інформаційна (обліково-аналітична) система буде являти собою поєднання цих двох видів систем.
Що стосується специфіки предметної області, тут варто відзначити, що крім стандартних функцій, виконуваних маркетологами, для здійснення портфельного аналізу та кращого використання фінансових коштів, співробітники компанії "Прогрес" ведуть діяльність за такими напрямками:
Дослідження популярності окремих продуктів для різних цільових аудиторій.
Вивчення ефективності портфеля фірми в цілому.
Дослідження можливостей розширення бізнес-портфеля фірми.
Детальне дослідження діяльності конкурентів.
Вивчення синергетичного ефекту в існуючому портфелі і в потенційному, а також у конкурентів.
Природно, до проекту інформаційної системи пред'являються певні вимоги. Інформаційна системи повинна бути застосовані до поставлених проблем. Умова надійності інформаційної системи обумовлюється як одна з перших умов. Інформація, що зберігається в системі, при збої системи повинна зберігатися в призначених для неї архівах (базах даних). Впровадження інформаційної системи має підвищити рівень продуктивності в фірмі, так як час, витрачений на вирішення поставлених завдань, значно скоротиться. Зручний інтерфейс сприяє скороченню часу обробки інформації, якщо користувач не витрачає час на пошук потрібних функцій в меню програми. Інформаційна система не повинна займати великий обсяг на жорсткому диску і не гальмувати роботу процесора. В результаті проектування система повинна бути придатна до експлуатації, і не давати збої при роботі.
Система повинна надавати звіти на всі обумовлені з замовником питання. Вид та формат документів обмовляється заздалегідь. У залежності від потреб користувача можуть бути створені й інші запити і, як їх наслідок, звіти.
В інформаційній системі передбачається зберігати набір довідників. Список довідників наведено в таблиці 1.1 з описом зберігається в них інформації. Автоматизація документообігу є необхідною вимогою в даний час. Створення електронних довідників дозволить структурувати інформацію, сортувати і відбирати у відповідності із запитом.
Таблиця 1.1. Довідники
Для того щоб краще зрозуміти, як функції закріплені за відділами, необхідно розглянути узагальнену організаційну діаграму фірми (рис. 1.14). Організаційна діаграма ілюструє звітні відносини у фірмі.
Рис. 1.14. Організація потоків інформації в розглянутій структурі фірми.
Керівництво приймає рішення, пов'язані з серйозними змінами в діяльності фірми. Відділи другого рівня підзвітні керівнику, а також обмінюються даними між собою. Відділ Portfolio менеджменту на основі даних, отриманих з відділів по роботі з клієнтами та маркетингу, складає зведені звіти для планування бізнес-портфеля компанії.
Відділу Portfolio менеджменту підзвітні відділ аналітики та відділ конкурентної розвідки. У тому числі, до співробітників відділу Portfolio менеджменту надходить інформація від виробничого відділу. Також відділ Portfolio менеджменту тісно співпрацює з відділом інновацій. Таким чином, відділ Portfolio менеджменту збирає дані певного формату (зручного для подальшого аналізу) практично з усіх відділів підприємства і проводить комплексний аналіз бізнес-портфеля за зовнішніми та внутрішніми показниками. Після чого відбувається звіт перед керівництвом про стан бізнес-портфеля і рекомендації щодо зміни політики підприємства по продуктах бізнес-портфеля, пропозиції про диверсифікацію. При прийнятті рішень про диверсифікацію починається взаємодія відділу Portfolio менеджменту з відділом інновацій, за допомогою різних звітів про проведений аналіз. Протягом цього співробітництва відбувається відбір ідей, звіти керівництву, обговорення з виробничим відділом, складання кошторисів і контроль за виконанням схвалених керівництвом ідей.
Всі вищеописані процеси на підприємстві не носять систематичного і чітко формалізованого характеру. Тому, керівництво фірми вбачає потребу в автоматизації цих процесів.
На основі даного аналізу взаємодії різних відділів, можемо сформулювати бізнес-процеси, які необхідно автоматизувати (таблиця 1.2).
Таблиця 1.2.
Автоматизуються бізнес-процеси
6. Узагальнена бізнес-модель організації Організаційний аналіз фірми здійснюється за допомогою її бізнес-моделі. Організація розглядається як цільова, відкрита, соціально-економічна система, що належить ієрархічної сукупності відкритих зовнішніх надсістему і внутрішніх підсистем [3]. Можливості фірми визначаються характеристиками її структурних підрозділів та організацією їх взаємодії. Побудова бізнес-моделі фірми починається з опису моделі взаємодії з зовнішнім середовищем.
Завданням компанії на цьому етапі є прийняття рішення про внесення змін до бізнес-портфель. У результаті визначення головного завдання можемо сформулювати дерево цілей (рис. 3.1), тобто ієрархічно порядок цілі та засоби, спрямовані на досягнення глобальної мети.
Рис. 1.15. Дерево цілей
Для побудови процесної потокової моделі необхідно визначити процеси, в ході яких змінюються інформаційні потоки (таблиця 1.3).
Таблиця 1.3.
Зміна інформаційних потоків
7. Основні бізнес-процеси. Вхідна і вихідна інформація
Рис. 1.16. Функціональна діаграма бізнес-процесів.
Моніторинг поточного і передбачуваного оточення
Ситуаційний аналіз
Аналіз матриці Ансоффа (рис. 1.17).
Рис. 1.17. Матриця Ансоффа
В інформаційній системі передбачається зберігати набір довідників. Список довідників наведено в таблиці 1.1 з описом зберігається в них інформації. Автоматизація документообігу є необхідною вимогою в даний час. Створення електронних довідників дозволить структурувати інформацію, сортувати і відбирати у відповідності із запитом.
Таблиця 1.1. Довідники
| Найменування довідника | Опис |
| Клієнти | Список клієнтів з повною інформацією про кожного з них. Є основою CRM складової діяльності маркетингового відділу. |
| Конкуренти | Перелік основних конкурентів та їх діяльності, розглянутих в зрізах різних параметрів. |
| Бізнес-портфелі конкурентів | Список бізнес-портфелів основних конкурентів. Є необхідною інформацією для аналізу ефективності бізнес-портфеля самої фірми. |
| Наш бізнес-портфель | Список продуктів, випущених, що випускаються, що знаходяться на стадії розробки нашої фірми. Використовується безпосередньо для аналізу ефективності та надання звітів з різних специфікаціям. |
| Дані для аналізу навколишнього середовища | Інформація, зібрана дослідником спеціально для моніторингу поточного і передбачуваного оточення. |
| Дані для аналізу ринку | Інформація, зібрана по ринку для поточного і потенційного бізнес-портфеля. Основа проведених маркетингових досліджень. |
| Дані для аналізу підприємства | Інформація про поточний стан підприємства. Ці дані періодично заносяться в довідник і викликаються в міру необхідності. |
| Ідеї для інновацій | Список ідей для інновацій та результати їх впровадження (проблеми, з якими стикалися при їх здійсненні) |
Рис. 1.14. Організація потоків інформації в розглянутій структурі фірми.
Керівництво приймає рішення, пов'язані з серйозними змінами в діяльності фірми. Відділи другого рівня підзвітні керівнику, а також обмінюються даними між собою. Відділ Portfolio менеджменту на основі даних, отриманих з відділів по роботі з клієнтами та маркетингу, складає зведені звіти для планування бізнес-портфеля компанії.
Відділу Portfolio менеджменту підзвітні відділ аналітики та відділ конкурентної розвідки. У тому числі, до співробітників відділу Portfolio менеджменту надходить інформація від виробничого відділу. Також відділ Portfolio менеджменту тісно співпрацює з відділом інновацій. Таким чином, відділ Portfolio менеджменту збирає дані певного формату (зручного для подальшого аналізу) практично з усіх відділів підприємства і проводить комплексний аналіз бізнес-портфеля за зовнішніми та внутрішніми показниками. Після чого відбувається звіт перед керівництвом про стан бізнес-портфеля і рекомендації щодо зміни політики підприємства по продуктах бізнес-портфеля, пропозиції про диверсифікацію. При прийнятті рішень про диверсифікацію починається взаємодія відділу Portfolio менеджменту з відділом інновацій, за допомогою різних звітів про проведений аналіз. Протягом цього співробітництва відбувається відбір ідей, звіти керівництву, обговорення з виробничим відділом, складання кошторисів і контроль за виконанням схвалених керівництвом ідей.
Всі вищеописані процеси на підприємстві не носять систематичного і чітко формалізованого характеру. Тому, керівництво фірми вбачає потребу в автоматизації цих процесів.
На основі даного аналізу взаємодії різних відділів, можемо сформулювати бізнес-процеси, які необхідно автоматизувати (таблиця 1.2).
Таблиця 1.2.
Автоматизуються бізнес-процеси
| № | Найменування | Виконавець | Опис |
| 1 | Моніторинг поточного і передбачуваного оточення | Відділ аналітики, відділ конкурентної розвідки, відділ Portfolio менеджменту | Основними напрямками аналізу на даному етапі є: § Огляд ринкової ситуації § Огляд конкурентної ситуації § Позиціонування продуктів бізнес-портфеля § Аналіз політичного, економічного, соціального і технологічного оточення Для вирішення цього завдання використовуються наявні у фірми дані для аналізу навколишнього середовища і ринку. |
| 2 | Ситуаційний аналіз | Відділ Portfolio менеджменту, відділ аналітики | На підставі аналізу інформації про стан поточного бізнес-портфеля, моніторингу поточного і передбачуваного оточення, корпоративних цілей, даних для аналізу ринку, статистики продажів, даних для аналізу підприємства, корпоративних ресурсів проводиться ситуаційний аналіз. У ході якого, проводиться аналіз матриці Ансоффа, позиціонування і сегментування, аналіз уразливості продукту та ринку, аналіз ресурсів фірми і галузі. |
| 3 | Планування змін бізнес-портфеля | Відділ Portfolio менеджменту | На підставі інформації про стан поточного бізнес-портфеля, проведеного моніторингу поточного і передбачуваного оточення, проведеного ситуаційного аналізу, корпоративних ресурсів, статистики продажів проводиться планування змін бізнес-портфеля. У ході якого, проводиться аналіз матриці BCG, аналіз можливостей або необхідностей введення нових продуктів, прийняття рішень щодо зміни бізнес-портфеля і приблизне визначення бюджету та строків цих змін. |
| 4 | Проведення інновацій і модифікацій продуктів | Відділ Portfolio менеджменту та відділ інновацій | На підставі прийнятого рішення щодо введення нових продуктів, що включає вимоги, що пред'являються до них, обмежень з корпоративних ресурсів здійснюється процес розробки та проведення інновацій і модифікацій продуктів. |
| 5 | Контроль формування бізнес-портфеля | Відділ Portfolio менеджменту | На основі всіх прийнятих раніше рішень і складених кошторисів проводиться контроль за проведенням змін і формуванням бізнес-портфеля, порівняння зміненого бізнес-портфеля за попереднім і аналіз виконаної роботи. |
6. Узагальнена бізнес-модель організації Організаційний аналіз фірми здійснюється за допомогою її бізнес-моделі. Організація розглядається як цільова, відкрита, соціально-економічна система, що належить ієрархічної сукупності відкритих зовнішніх надсістему і внутрішніх підсистем [3]. Можливості фірми визначаються характеристиками її структурних підрозділів та організацією їх взаємодії. Побудова бізнес-моделі фірми починається з опису моделі взаємодії з зовнішнім середовищем.
Завданням компанії на цьому етапі є прийняття рішення про внесення змін до бізнес-портфель. У результаті визначення головного завдання можемо сформулювати дерево цілей (рис. 3.1), тобто ієрархічно порядок цілі та засоби, спрямовані на досягнення глобальної мети.
Рис. 1.15. Дерево цілей
Для побудови процесної потокової моделі необхідно визначити процеси, в ході яких змінюються інформаційні потоки (таблиця 1.3).
Таблиця 1.3.
Зміна інформаційних потоків
| Процеси | Вхідні інформаційні потоки | Вихідні інформаційні потоки |
| Моніторинг поточного і передбачуваного оточення | дані для аналізу навколишнього середовища | Звіт про зовнішню ситуацію (В результаті формулюються вихідні дані для ситуаційного аналізу і планування змін бізнес-портфеля). |
| дані для аналізу ринку | ||
| Ситуаційний аналіз | дані для аналізу ринку | Звіт про внутрішню ситуацію (В результаті формулюються вихідні дані для планування змін бізнес-портфеля). |
| звіт про зовнішню ситуацію | ||
| стан поточного бізнес-портфеля | ||
| корпоративні цілі | ||
| статистика продажів | ||
| дані для аналізу підприємства | ||
| корпоративні ресурси | ||
| Планування змін бізнес-портфеля | звіт про внутрішню ситуацію | Рішення щодо зміни портфеля. Рішення щодо введення нових продуктів. Кошторис 1 (приблизні бюджет і терміни по всіх змін бізнес-портфеля). |
| звіт про зовнішню ситуацію | ||
| корпоративні ресурси | ||
| стан поточного бізнес-портфеля | ||
| статистика продажів | ||
| Проведення інновацій і модифікацій продуктів | рішення щодо введення нових продуктів | Кошторис 2 (детальний кошторис, що стосується тільки визначення бюджету і термінів проведення інновацій і модифікацій продуктів). Інформація про реалізацію проектів. Звіт про реалізацію інноваційних проектів. |
| корпоративні ресурси | ||
| Контроль формування бізнес-портфеля | кошторис 1 | Стан поточного бізнес-портфеля 1 (новий стан бізнес-портфеля). Фінальний звіт. |
| кошторис 2 | ||
| корпоративні ресурси | ||
| рішення щодо зміни портфеля | ||
| звіт про реалізацію інноваційних проектів | ||
| інформація про реалізацію проектів | ||
| стан поточного бізнес-портфеля |
7. Основні бізнес-процеси. Вхідна і вихідна інформація
7.1 Опис операцій основних бізнес-процесів
7.1.1 Контекстна діаграма
На малюнку 4.1 представлена контекстна діаграма процесу «Управління бізнес-портфелем». Визначено вхідна інформація, яка певним чином змінюється роботою і перетворюється на вихідну інформацію. При цьому вказані стрілки механізму (робота здійснюється силами персоналу та існуючого програмного забезпечення) і управління (виконання роботи підпорядковане керуючого впливу, нормативним документам і здійснюється з урахуванням корпоративних обмежень).Рис. 1.16. Функціональна діаграма бізнес-процесів.
Моніторинг поточного і передбачуваного оточення
Ситуаційний аналіз
Аналіз матриці Ансоффа (рис. 1.17).
| Продукт | |||
| Існуючий | Новий | ||
| Цільовий ринок | Існуючий | Проникнення на ринок | Розробка продукту |
| Новий | Розширення ринку | Диверсифікація | |
[1] Тема 4. Аналіз та моделювання функціональної області впровадження ІС. Основні поняття організаційного бізнес-моделювання. Місія компанії, дерево цілей і стратегії їх досягнення. Статичний опис компанії: бізнес-потенціал компанії, функціонал компанії, зони відповідальності менеджменту. Динамічне опис компанії. Процесні потокові моделі. Моделі структур даних. Повна бізнес-модель компанії. Шаблони організаційного бізнес-моделювання. Побудова організаційно-функціональної структури компанії. Етапи розробки Положення про організаційно-функціональній структурі компанії. Інформаційні технології організаційного моделювання.
[2] Сергій Картиша. «МІС або CRM: давайте розберемося» (Повна версія статті, опублікованій у травневому (2007) номері журналу «Маркетинг Менеджмент»)
[3] Опис побудови повної бізнес-моделі компанії представлено на сайті http://www.intuit.ru/department/se/devis/4/ (курс проектування інформаційних систем - http://www.intuit.ru/department/se / devis /).