Аналіз праці на прикладі ЗАТ Траст

При бригадній формі організації і стимулювання праці непряма відрядна система оплати майже не застосовується, так як всі допоміжні робочі включаються до бригади.
При відрядно-прогресивній системі вироблення робітника в межах встановленої норми оплачується за діючими на даній роботі прямими відрядними розцінками, а вся додаткова вироблення, отримана понад цю норму, - за підвищеними розцінками. У цьому випадку заробіток робітника зростає швидше, ніж вироблення, тому ця система вводиться звичайно тимчасово (на 3-6 місяців) на вирішальних ділянках основного виробництва, де склалася несприятлива ситуація з виконанням плану виробництва продукції.
Розмір оплати праці при акордно-відрядній системі встановлюється за весь обсяг роботи. Акордна оплата вводиться для окремих груп робітників з метою посилення їх матеріальної зацікавленості в підвищенні продуктивності праці і скорочення термінів виконання роботи. Преміювання вводиться за скорочення термінів виконання акордних завдань при якісному виконанні робіт. Розрахунок з робітниками проводиться після виконання всіх робіт. Якщо виконання акордних завдань вимагає тривалого часу (наприклад, в суднобудуванні), то виплачується аванс за поточний місяць з урахуванням виконаного обсягу робіт. Ця система є, як правило, бригадної формою оплати праці.
При використанні відрядно-преміальної системи передбачається виплата робітнику в додаток до сдельному заробітку, нарахованого за розцінками, премії за досягнення встановлених індивідуальних чи колективних (кількісних або якісних) показників. Як показники преміювання робітників використовуються:
· Зростання продуктивності праці;
· Поліпшення якості продукції, робіт;
· Освоєння нової техніки і технології;
· Зниження матеріальних витрат і т.д.
Робітників, зайнятих обслуговуванням основного виробництва, преміюють за показниками, безпосередньо характеризує поліпшення якості їх роботи: забезпечення безперебійної та ритмічної роботи устаткування з випуску продукції, поліпшення коефіцієнта його використання, безперебійне забезпечення робочих місць інструментами, енергією, транспортними засобами і т.д.
Розрахунок заробітку при відрядній формі оплати праці здійснюється за документами про вироблення.
Для більш повного врахування трудового внеску кожного працівника в результати праці бригади з відома її членів можуть використовуватися коефіцієнти трудової участі (КТУ).
Для правильного нарахування оплати праці робітникам велике значення має облік відступів від нормальних умов роботи, які вимагають додаткових витрат праці та оплачуються додатково до діючих розцінок на відрядну роботу. Доплати оформляють такими документами:
· Додаткові операції, не передбачені технологією виробництва, - нарядом на відрядну роботу, який звичайно містить будь-якої відмітний знак (наприклад, яскрава риса по діагоналі);
· Відхилення від нормальних умов роботи - листком на доплату, який виписують на бригаду або окремого робітника. У ньому вказують номер основного документа (наряду, відомості та інших), до якого провадиться доплата, зміст додаткової операції, причину і винуватця доплат і розцінку.
Розміри доплат і умови їх виплати підприємства встановлюють самостійно і фіксують в колективному договорі (положення про оплату праці). При цьому розміри доплат не можуть бути нижчими за встановлені законодавством.
· Простої не з вини робітників - листком обліку простоїв, в якому вказують час початку, закінчення і тривалості простою, причини і винуватців простою, належну робітникам за простий суму оплати. Простої з вини робітників не оплачують і документами не оформляють.
Невиправний, або остаточний, шлюб оформляють актом про шлюб чи декларації про шлюб і, крім того, його відзначають у первинних документах з обліку виробітку. Виправний брак актом чи декларації про шлюб не оформляють. Якщо шлюб виправляє робочий, що дозволив його, то ніякого додаткового документа не становлять взагалі; якщо шлюб виправляє інший робітник, то становлять наряд на відрядну роботу з позначкою про виправлення шлюбу.
Шлюб, що виник з вини працівника, оплачується за зниженими розцінками. Місячна заробітна плата працівника в цьому випадку не може бути нижче 2 / 3 від тарифної ставки встановленого йому розряду (окладу). Шлюб, який стався внаслідок прихованого дефекту в оброблюваних матеріалах, а також брак не з вини працівника, виявлений після приймання виробу органами технічного контролю, оплачується працівникові нарівні з придатними виробами.
Важливу роль у матеріальному стимулюванні праці відіграють доплати, надбавки до заробітної плати, різні типи виплат.
Зазвичай доплати і надбавки діляться на дві групи: компенсаційні і стимулюючі.
Розмір компенсаційних виплат (за умови праці, що відхиляються від нормальних, за роботу у вечірній і нічний час і т.д.) визначається підприємством самостійно, але повинен бути не нижче розмірів, встановлених відповідними рішеннями Уряду РФ чи інших органів за його дорученням.
Стимулюючі виплати (доплати і надбавки за високу кваліфікацію, професійну майстерність, роботу з меншою чисельністю, премії, винагороди тощо) визначаються підприємствами самостійно і проводяться в межах наявних коштів. Розміри та умови їх виплат визначаються в колективних договорах.
Доплати і надбавки найчастіше викликані особливими умовами роботи конкретного працівника. Премії ж розраховані зазвичай на те, щоб заохотити досягнення на виробництві якого-небудь певного результату. Доплати і надбавки носять стабільний характер, премії - непостійний. Премія найчастіше стимулює результати колективної праці, а всілякі доплати та надбавки - персональної роботи. Премія, яка встановлена ​​для всіх, має більш широке поле дії, а тому часто (якщо судити за результатами праці) вона ефективніше деяких видів доплат, так як її стимулюючий вплив поширюється на весь колектив.
Право на відпустку працівникам надається після закінчення 6 місяців безперервної роботи на даному підприємстві. За працівником, які у відпустці, зберігають його середній заробіток.
Найважливішими видами компенсаційних доплат є оплата перерв у роботі матерів-годувальниць та допомоги по тимчасовій непрацездатності.
Відпустка по вагітності та пологах - 70 календарних днів до пологів і 70 календарних днів після пологів (при ускладнених пологів - 86, а при народженні двох і більше дітей - 110) - надається і оплачується жінці повністю (в розмірі повного заробітку) незалежно від кількості днів , фактично використаних до пологів. [4]
При настанні тимчасової непрацездатності роботодавець виплачує працівникові допомогу відповідно до чинного законодавства. [5] Підставою виплати допомоги з тимчасової непрацездатності є листок тимчасової непрацездатності та в деяких випадках довідка встановленої форми. [6]
Оформлені первинні документи з обліку виробітку та виконаних робіт разом з усіма додатковими документами (листками на оплату простою, на доплати, актами про шлюб та ін) передаються бухгалтеру. У ньому вказують прізвища та ініціали працівників, їх табельні номери, суми до видачі та розписку в отриманні заробітної плати. Розрахунково-платіжні відомості або заміщають їх розрахункові та платіжні відомості застосовують для розрахунків з працівниками за цілий місяць.
Аванс за першу половину місяця зазвичай видають за платіжними відомостями. Суму авансу зазвичай визначають з розрахунку 40% заробітку по тарифних ставках або окладів з урахуванням відпрацьованих працівниками днів.
Заробітну плату видають із каси протягом 3 днів. Після закінчення цього строку касир проти прізвищ працівників, які не отримали заробітну плату, робить відмітку «задепонувати», складає реєстр не виданої заробітної плати і на титульному аркуші відомості вказує фактично виплачену і не отриману працівниками суму заробітної плати. Суми не виплаченої вчасно зарплати після закінчення 3 днів здають в банк на розрахунковий рахунок.
Із сум, нарахованої оплати праці підприємства проводять відрахування в наступні фонди:
· Фонд соціального страхування РФ;
· Державний фонд зайнятості населення РФ;
· Російський фонд обов'язкового медичного страхування;
· Пенсійний фонд РФ.
З нарахованої працівникам організації заробітної плати, оплати праці за трудовими угодами, договорами підряду і за сумісництвом виробляють різні утримання, які можна розділити на дві групи: обов'язкові та утримання за ініціативою організації.
Обов'язковими утриманнями є прибуткового податку, утримання до Пенсійного фонду РФ, по виконавчим листам і написам нотаріальних контор на користь юридичних і фізичних осіб.
За ініціативи організації через бухгалтерію із заробітної плати працівників може бути зроблено такі утримання:
· Борг за працівником; раніше видані плановий аванс і, зроблені в міжрозрахунковий період;
· В погашення заборгованості за підзвітними сумами;
· Квартплата (за списками, поданими ЖКО підприємствам);
· За утримання дитини у відомчих дошкільних установах;
· За шкоду, завдану виробництва;
· За псування, нестачу чи втрату матеріальних цінностей;
· За брак;
· За товари, куплені в кредит;
· Передплатна плата за періодичні видання;
· Членські профспілкові внески;
· Перерахування стороннім організаціям та в касу взаємодопомоги;
· Перерахування в філії Ощадного банку.
Прибутковий податок стягується з доходу працівників понад встановленого мінімуму заробітної плати за встановленими ставками, розміри яких залежать від суми доходу.
До сукупного доходу, оподатковуваний податком, включають всі види доходів як у грошовій, так і натуральній формі. При цьому доходи, отримані в натуральній формі, враховують у складі сукупного річного доходу за державними регульованими цінами, а за їх відсутності - за вільними (ринковими) цінами на дату отримання доходу.
До сукупного доходу не включають:
· Державні допомоги (крім допомоги по тимчасовій непрацездатності);
· Всі види пенсій, крім призначаються і виплачуються за рахунок коштів організацій;
· Суми, одержувані працівниками на відшкодування шкоди, яку заподіяно їм каліцтвом або іншим ушкодженням здоров'я, пов'язаним з виконанням ними трудових обов'язків;
· Вихідні допомоги, що виплачуються при звільненні, а також всі види грошової компенсації, які виплачуються працівникам, що вивільняються при їх звільненні з організацій;
· Аліменти у громадян, їх одержують;
· Виграші по облігаціях державних позик і суми, одержувані в погашення цих облігацій;
· А також ряд інших доходів, зазначених в Інструкції про прибутковий податок з фізичних осіб.
До найважливіших податків, які виплачують платники податків-роботодавці ставляться податок на доходи фізичних осіб та єдиний соціальний податок.
Платниками податку на доходи фізичних осіб визнаються фізичні особи, які є і які не є податковими резидентами РФ [7].
Податкове резидентство з податку на доходи фізичних осіб пов'язано не з постійним місцем проживання в Росії, а з фактичним перебуванням на її території не менше 183 днів у календарному році [8].
Обчислення сум податку на доходи фізичних осіб, утримання їх і перерахування до бюджету проводиться податковими агентами. Ними є російські організації та постійні представництва іноземних компаній в РФ, які виплачують дивіденди платникам податків.
Сума податку на доходи у вигляді дивідендів визначаються податковими агентами окремо по кожному платнику податку за ставкою 30% з кожної виплати таких доходів (п.1 ст.214 НК РФ).
На російську організацію чи діє в РФ постійне представництво іноземної організації покладається обов'язок утримати з доходів платника податку у вигляді дивідендів при кожній виплаті таких доходів суму податку і сплатити його до бюджету. При цьому сума сплаченого організацією податку на прибуток, що відноситься до частини прибутку, що розподіляється у вигляді дивідендів, підлягає заліку в рахунок виконання обов'язку зі сплати податку фізичною особою - одержувачем дивідендів.
Порядок обчислення і сплати єдиного соціального податку платниками податків-роботодавцями визначений у ст. 243 НК РФ. Цей податок зараховується в державні позабюджетні фонди - Пенсійний, Фонд соціального страхування і фонди обов'язкового медичного страхування Російської Федерації. Роботодавці повинні обчислювати суми податку окремо по кожному фонду. Кошти до Фонду зайнятості надходять за рахунок відрахувань від податку на доходи фізичних осіб.
1.2 Аналіз і планування показників з праці та її оплату на торговому підприємстві
Метою аналізу показників з праці і заробітної плати торгового підприємства є вивчення та оцінка ефективності використання робочої сили, витрат праці.
Виходячи із зазначеної мети, основними завданнями аналізу використання праці та заробітної плати є:
· У галузі використання робочої сили - вивчення чисельності працівників за складом, рівнем кваліфікації, в динаміці і в порівнянні з іншими підприємствами на тлі показників по галузі в даному регіоні і в цілому по країні; оцінка ефективності праці працівників по величині його продуктивності до товарообігу в розрахунку на одного працівника, частки екстенсивних та інтенсивних факторів росту продуктивності праці і виявлення причин зміни зазначених показників; розрахунок впливу змін чисельності працівників і продуктивності праці на динаміку товарообігу; дослідження використовуваних норм виробітку і витрат часу та їх впливу на зростання продуктивності праці, виявлення резервів поліпшення використання робочої сили;
· У сфері оплати праці - вивчення форм і систем оплати праці, обгрунтованості їх вибору підприємством; оцінка розмірів витрат на оплату праці у відсотках до товарообігу, по їх частці в сукупних витратах звернення в динаміці, в порівнянні з аналогічними показниками по галузі в регіоні, країні і конкуруючих підприємств; визначення середньої заробітної плати за основним категоріям працівників та вивчення її змін в динаміці, по відношенню до величини, що склалася по галузі в регіоні та країні, в інших підприємствах; розрахунок впливу змін чисельності працівників і середньої заробітної плати на зміну величини витрат по оплаті праці в динаміці, оцінка ефективності систем преміювання для різних категорій працівників; дослідження темпів приросту середньої заробітної плати та продуктивності праці; виявлення резервів і визначення конкретних заходів щодо їх використання у справі підвищення ефективності використання коштів на оплату праці. Перелік цих завдань в кожному підприємстві може уточнюватися. Необхідно мати результати аналізу за ряд останніх років і на основі їх визначати реальні шляхи поліпшення використання робочої сили та можливість більш ефективного використання форм і систем оплати праці в справі досягнення високих кінцевих результатів торговельної діяльності.
Для цілей аналізу торгові підприємства повинні вивчати наступні показники з праці та заробітної плати за звітний період і в динаміці:
· Списковий склад працівників та їх середню чисельність;
· Розподіл працівників за категоріями (робітники, фахівці, керівники, службовці), за рівнем кваліфікації та іншим параметрам;
· Показники продуктивності праці;
· Частку приросту товарообігу за рахунок екстенсивних та інтенсивних факторів;
· Показники ефективності використання робочого часу;
· Фактичні показники у порівнянні з норм виробітку і витрат часу на певні роботи;
· Суму витрат на оплату праці та її величину у відсотках до товарообороту;
· Частку додаткової заробітної плати за її елементів у загальних витратах на оплату праці;
· Частку заробітної плати у витратах обігу;
· Середню заробітну плату на одного працівника по категоріях і в цілому по підприємству;
· Співвідношення темпів приросту фонду заробітної плати і товарообігу, середньої заробітної плати на одного працівника і продуктивності праці;
· Розрахунки впливу основних факторів на зміни основних показників по праці та заробітної плати [9].
Кожне торгове підприємство повинно розробити схему аналізу показників з праці і заробітної плати, щорічно її уточнювати з урахуванням накопиченого досвіду і робити надбанням усіх працівників.
Підставою для аналізу є дані статистичної і бухгалтерської звітності та уніфіковані форми первинної облікової документації, затвердженої для всіх підприємств, організацій та установ Держкомстатом Росії, крім бюджетних, для яких форми обліку розробляються і затверджуються Мінфіном Росії.
Вихідною основою для визначення середньої чисельності працівників є обліковий склад працівників на кожен день. Цей показник включає всіх працівників, прийнятих на постійну, сезонну, а також тимчасову роботу строком на один день і більше, з дня зарахування на роботу (включаючи прийнятих та виключаючи вибулих у цей день працівників). У обліковому складі працівників за кожний календарний день повинні бути враховані як фактично працюючі, так і відсутні на роботі з будь-яких причин (службові відрядження, хвороба тощо).
Середню чисельність працівників за звітний місяць визначають шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожен календарний день звітного місяця, включаючи святкові (неробочі) і вихідні дні, та діленням отриманої суми на кількість календарних днів звітного місяця.
Рух працівників на підприємстві (оборот) характеризують наступні показники:
· Коефіцієнт обороту по прийому - це відношення чисельності всіх прийнятих працівників за даний період до середньооблікової чисельності працівників за той же період;
· Коефіцієнт обороту з вибуття - це відношення всіх вибулих працівників до середньооблікової чисельності працівників;
· Коефіцієнт плинності кадрів - це відношення вибулих з підприємства по неповажних причин (з ініціативи працівника, через прогули та ін) до середньооблікової чисельності (визначається за певний період).
Показники ефективності завжди визначаються як відношення кінцевого результату діяльності підприємства (у торгівлі кінцевий результат діяльності представлений товарообігом і прибутком) до ресурсів або витрат. У зв'язку з цим показники ефективності праці і витрат по його оплаті визначаються шляхом розрахунку показників продуктивності праці за такими формулами:
У _р = Т / РВ (1.4)
У _з = Т / ФЗ (1.5)
де В _р - продуктивність праці, обчислена на основі використання ресурсів;
У _з - продуктивність праці, обчислена на основі використання витрат у вигляді фактичної заробітної плати;
Т - товарооборот;
РВ - витрати робочого часу в людино-днях чи людино-годинах;
ФЗ - фонд оплати праці.
Для всіх торгових (комерційних) підприємств доцільно вивчати відношення прибутку до середньої чисельності працівників або до витрат на оплату праці:
У _п = П / Ч _г (1.6)
У _зп = П / ФЗ (1.7)
де В _п - величина прибутку в розрахунку на одного працівника;
У _зп - величина прибутку в розрахунку витрат на 1 грн. оплати праці.
При аналізі динаміки продуктивності праці торгові підприємства можуть обчислити індекс зростання цього показника за наступною формулою:

I _np = B _{p 1} / B _{p 0} (1.8)
де B _{p 1} - продуктивність праці звітного періоду;
B _{p 0} - продуктивність праці базисного періоду.
На зміну продуктивності праці працівників підприємства впливають загальноекономічні (зовнішні) фактори (стан виробництва товарів, розвиток зовнішньоекономічних зв'язків із зарубіжними товаровиробниками та оптовими підприємствами, ступінь насиченості ринку товарів і послуг, динаміка реальних грошових доходів населення, динаміка та основні тенденції попиту населення на товари і т. д.) і внутрішні чинники, залежні від діяльності різних служб підприємства (повнота, визначеність і об'єктивність маркетингових досліджень, вдосконалення організації торгівлі, поліпшення технічного оснащення праці працівників, використання зручних для населення форм обслуговування ит.п.).
Особливе значення в справі підвищення продуктивності праці мають особисті якості працівників, рівень їх кваліфікації, освіту та досвід практичної роботи.
На кожному підприємстві необхідно оцінювати, формуються чи тут мотивації до ефективної праці і наскільки успішно забезпечується матеріальна зацікавленість кожного працівника в досягненні високих кінцевих результатів підприємства в цілому.
Одночасно на підприємстві проводять аналіз оплати праці працівників.
Спочатку необхідно вивчити, які форми і системи оплати праці використовуються, оцінити їх з точки зору відповідності законодавству, колективними договорами та угодами, індивідуально укладеними договорами (контрактами). Одним з основних принципів організації оплати праці є її пряма залежність від якості (кваліфікації працівника) і кількості (часу роботи) праці.
У подальшому підприємство має виконати аналіз системи посадових окладів фахівців і службовців, оцінити, наскільки обгрунтовані критерії визначення розмірів доплат за окремі досягнення різних категорій працівників і чи відповідають встановленим вимогам показники, умови і розміри преміювання працівників.
При аналізі заробітну плату кожної категорії працівників слід розглядати як що складається з двох частин: постійну, гарантовану, пов'язану з кваліфікаційним рівнем працівника (нараховану за виконану роботу або відпрацьований час за відрядними розцінками, тарифними ставками, посадовими окладами або у відсотках від виторгу, у частках від прибутку) і змінну, залежну від індивідуальних результатів праці. На підприємстві необхідно оцінити частку цих частин по основним категоріям працівників та їх роль у формуванні у працівників мотивів діяльності до досягнення цілей підприємства.
Витрати обігу, в тому числі витрати на оплату праці, відшкодовуються за рахунок доходів від торговельної діяльності. Тому джерелом формування коштів на оплату праці є доходи від торговельної діяльності. Величина цих доходів представляє собою різницю між виручкою від реалізації товарів (послуг) та купівельною вартістю цих товарів (послуг). Отже, витрати на оплату товарів є частиною ціни. Частково джерелом оплати праці виступає і прибуток. Все це свідчить про складний характер даної категорії «витрат на оплату праці». Вона висловлює різні сторони економічних відносин, і вміле управління цими відносинами має першорядне значення в справі досягнення економічного зростання на будь-якому підприємстві, в галузях і економіці країни.
На статтю «Витрати на оплату праці» відносяться витрати на оплату праці основного торгово-виробничого персоналу підприємства з урахуванням премій за виробничі показники, що стимулюють і компенсують виплати (включаючи компенсації по оплаті праці у зв'язку з підвищенням цін і індексацією доходів у межах, передбачених законодавством норм ), витрати на оплату праці працівників неспісочного складу, зайнятих в основній діяльності.
До складу фонду заробітної плати включають нараховані підприємством (організацією, установою) суми оплати праці в грошовій і натуральній формі за відпрацьований і невідпрацьований час, що стимулюють доплати і надбавки, компенсаційні виплати, пов'язані з режимом роботи та умовами праці, премії й одноразові заохочувальні виплати, а також виплати на харчування, житло, паливо, що носять постійний характер.
До складу фонду заробітної плати включаються: оплата за відпрацьований час; оплата за невідпрацьований час; одноразові заохочувальні виплати; виплати на харчування, житло паливо.
До складу виплат соціального характеру включають компенсації і соціальні пільги, надані працівникам, зокрема, на лікування, відпочинок, проїзд, працевлаштування (без соціальних допомог з позабюджетних фондів).
При оцінці витрат на оплату праці (як складової частини витрат обігу) вивчають їх розмір у відсотках до товарообігу (в динаміці і в порівнянні з аналогічним показником інших підприємств, по їх сукупності в регіоні і в цілому по галузі), аналізують частку цих витрат у сукупних витратах обігу та їх частку в доходах від торговельної діяльності (цей показник характеризує, яку частину доходів використовують для відшкодування витрат на оплату праці).
На величину витрат з оплати праці значний вплив мають такі фактори: постійне збільшення обсягів торговельної діяльності підприємства; розміри підприємств за обсягом товарообігу (у великих підприємствах рівень витрат на оплату праці, як правило, нижче у порівнянні з більш дрібними; середня заробітна плата на одного працівника навпаки вище у великих підприємствах у порівнянні з більш дрібними), фінансове становище підприємств, забезпечення випереджаючих темпів зростання продуктивності праці порівняно з темпами росту середньої заробітної плати, безперервне вдосконалення організації і технологічних процесів в торгівлі на основі впровадження досягнень науки і техніки та ін Завдання керівників і фахівців готових підприємств полягає в умілому стимулювання працівників, спонукаючи їх використовувати зазначені чинники. Це і дозволить створити ефективний механізм формування витрат на оплату праці. Особлива роль у вирішенні цієї проблеми належить планування видатків на оплату праці.
У нормуванні праці застосовуються аналітичні і сумарні методи. Аналітичний метод базується на попередньому аналізі виробничих можливостей робочого місця та визначенні необхідних витрат на кожен елемент і операцію в цілому.
Нормування аналітичним методом здійснюється в наступному порядку:
1) операція розчленовується на складові елементи;
2) визначаються фактори, що впливають на тривалість кожного елемента (технічні, психофізіологічні і т.п.);
3) проектується раціональний склад операції і послідовність виконання її елементів;
4) розраховуються затрати часу на кожен елемент запроектований і визначається норма часу на операцію в цілому.
Аналітичний метод має два різновиди:
· Аналітично-розрахунковий метод, відповідно до якого витрати часу визначаються за заздалегідь розробленим науково обгрунтованим галузевим нормативам;
· Аналітично-дослідницький метод, при використанні якого витрати часу на елемент операції і операцію в цілому встановлюються на підставі безпосередніх вимірювань цих затрат на робочих місцях.
При встановленні норм аналітично-дослідним методом основна частина вихідної інформації виходить в результаті дослідження трудового процесу. Результати дослідження трудового процесу використовуються і при встановленні норм аналітично-розрахунковим методом для уточнення структури процесу та перевірки норм, розрахованих за нормативами.
Для дослідження трудового процесу доцільно застосовувати хронометраж (фіксується тривалість досліджуваних елементів оперативного часу у конкретній виду продукції), фотографії робочого дня (встановлюються витрати часу на всі види робіт і перерви, які спостерігалися протягом певного відрізку часу), фотохронометраж (застосовується для одночасного визначення структури витрат часу та тривалості окремих елементів виробничої операції).
Аналітичний метод є універсальним для всіх типів підприємств, проте, його застосування має специфічні особливості в умовах різних виробничих процесів і різної організації праці.
План по праці і його оплати носить комплексний характер і включає в себе такі розділи, як встановлення норм праці, планування необхідної чисельності працівників за структурними одиницями (магазинах, відділах і т. п.) і за категоріями працівників у цілому по підприємству, розрахунки витрат на оплату праці та виплат соціального характеру.
При розробці планів необхідно орієнтуватися на дотримання таких вимог, як забезпечення всього або основної частини приросту обсягу діяльності (приросту роздрібного або оптового товарообігу) за рахунок підвищення продуктивності праці, випереджальних темпів зростання обсягу товарообороту порівняно з темпами зростання витрат на оплату праці і темпів приросту продуктивності праці в порівнянні з величиною середньої заробітної плати.
У справі впливу на поліпшення показників з праці та її оплату велике значення має використання норм витрат праці. Дії щодо дотримання цих норм сприяють підвищенню ефективності господарської діяльності.
Комплекс норм виробітку, часу, обсягу обслуговування, чисельності, які встановлює адміністрація підприємства для своїх працівників у відповідності з певним рівнем технології, технічного оснащення і організації виробництва саме цього підприємства і являє собою норми витрат праці.
Для торгових підприємств з усієї сукупності норм витрат праці дуже важливим є нормування чисельності працівників. Норма чисельності працівників представляє собою число працівників певної професії, кваліфікації для виконання робіт на даній ділянці (наприклад, число продавців для даного типу магазину, з даною площею і певним обсягом продажів). Такі нормативи використовувалися в Росії до 1992 р . Вони і сьогодні знаходять широке застосування в країнах з розвиненою економікою (ФРН, Італія та ін.)
Нормативна чисельність керівних працівників, фахівців і службовців встановлюється за функціями і посадами в залежності від факторів, що впливають на трудомісткість виконання робіт.
Шляхом підсумовування чисельності працівників магазинів, фахівців, керівників і службовців визначають загальну чисельність працівників підприємства. Потім її ретельно аналізують і розраховують зміни в динаміці, частку працівників відділів у загальній чисельності працівників підприємства, структуру чисельності працівників за кваліфікацією, за видами діяльності, з виділенням частки працівників з основної діяльності і т. д. Після цього стверджують планову чисельність працівників і штатний розклад , основні параметри, які повинні бути зафіксовані в колективному договорі.
У торгівлі можливо також встановлення нормативних завдань по товарообігу, товарних запасів і облік їх при оплаті за погодинною системою. Це дозволить забезпечити підвищення ефективності роботи осіб з погодинною оплатою.
Нормоване завдання - це встановлений сумарний обсяг робіт для працівника або підприємства в цілому. По тому, на який час встановлено завдання, розрізняють денний або місячне нормоване завдання. Воно являє собою норму виробітку погодинників.
Чисельність і штатний розклад управлінського персоналу підприємства також стверджують самостійно. Накопичений досвід свідчить, що в цьому випадку планова чисельність встановлюється за функціями і посадами в залежності від факторів, що впливають на трудомісткість виконуваних робіт. Так, при розрахунку чисельності працівників бухгалтерського обліку до уваги беруть кількість осіб, які звітують перед бухгалтерією, річний обсяг товарообігу і число постачальників товарів, чисельність працівників і інші фактори.
Підприємства самостійно встановлюють фонд оплати праці в залежності від кінцевих результатів річної роботи. Для цього вони обгрунтовують і приймають рішення про затвердження наступних показників:
· Розміри розцінок оплати праці за 100 (1000) руб. товарообігу, тарифні ставки та оклади конкретних працівників з орієнтиром на прийняту підприємством тарифну систему;
· Вибір для різних груп працівників певної системи заробітної плати (почасово-преміальною, відрядно-преміальною і т. п.);
· Фонд оплати праці і його використання;
· Положення про преміальною системою оплати праці і про
· Платі винагород за підсумками річної роботи;
· Розміри вводяться підприємством надбавок і доплати за несприятливі умови праці, надбавок та доплат стимулюючого характеру та інших виплат.
Кожне підприємство, якщо воно використовує одну з систем відрядної оплати праці, щорічно уточнює або розробляє знову по окремих відділах продажів конкретні розцінки оплати праці за 100 (1000) руб. товарообігу.
Особливе значення для підприємства має розрахунок суми витрат на оплату праці та його рівня у відсотках до товарообігу на майбутній період. Будь-яке підприємство мусить продумано вирішувати ці питання і тому обійтися без планування не представляється можливим.
Планова величина витрат може встановлюватися особистими методами.
Окремі торгові підприємства величину цих витрат встановлюють дослідно-статистичним методом, орієнтуючись на суму витрат звітного року і з урахуванням таких співвідношень, при яких темпи зростання товарообігу випереджають темпи зростання витрат на оплату праці. Обгрунтованість планів розрахунків підтверджується і забезпеченням більш високих темпів приросту продуктивності праці в порівнянні з темпами приросту середньої заробітної плати.
Якщо підприємство ледве забезпечує обсяг товарообігу в порівнянних цінах на рівні його величини за звітний рік, то воно встановлює на плановий період витрати на оплату праці з урахуванням інфляції також на рівні звітного періоду.
Торговельні підприємства, що працюють рентабельно, можуть використовувати розрахунковий метод визначення величини витрат на оплату праці, заснований на оптимізації її співвідношення з іншими показниками.
Для цього вивчають дані за 3-4 року про розподіл доходів від торговельної діяльності на величини, що використовуються для відшкодування витрат обігу (без оплати праці), витрат з оплати праці та утворення прибутку. Далі розраховують очікуваний госпрозрахунковий дохід підприємства (доходи - витрати обігу без витрат на оплату праці) і встановлюють частку в ньому витрат на оплату праці. Оскільки госпрозрахунковий доход являє собою суму витрат на оплату праці і прибуток, то перед підприємством стоїть завдання забезпечити послідовне зниження частки фонду оплати праці у госпрозрахунковому доході і домогтися, у тому числі і на цій основі, зростання прибутку від торговельної діяльності.
Багато підприємств встановлюють планову величину витрат на оплату праці за основними напрямками їх використання. Витрачання коштів на оплату праці підприємства здійснюють у відповідності з нормативними актами та прийнятими системами оплати праці, положеннями про преміювання працівників за основні результати торговельної діяльності, про виплату доплат, надбавок і підвищених окладів, одноразової заохочення та винагороди за підсумками роботи за рік, положеннями про колективні договорах (контрактах) та т. п.
По кожному із зазначених напрямків складається план витрачання коштів на оплату праці.
Основна частина витрат на оплату праці (понад 60%) використовується на виплату заробітної плати згідно з посадовими окладами, тарифними ставками та відрядних розрахунками. Розрахунки планової величини за цим напрямком виконують в такій же послідовності, в якій нараховують заробітну плату.
Планову величину витрат праці службовців, фахівців і керівників визначають відповідно до штатного розкладу та місячними окладами працівників.
Окремо розраховують доплати надбавки і підвищені оклади (вони складають на підприємствах торгівлі 6-7% від суми витрат на оплату праці).
Близько 20% витрат на оплату праці направляють на преміювання працівників підприємства за основні результати господарської діяльності. Планову суму цих коштів визначають у відповідності з конкретними положеннями про преміювання працівників підприємства.
У відповідності з діючими положеннями визначається сума коштів, яка використовується для одноразового заохочення працівників за виробничі досягнення у праці і виконання особливо важливих завдань. Частина коштів видатків на оплату праці (близько 2,5%) використовують для виплати винагороди за підсумками роботи за рік.
Планова величина цих коштів визначається шляхом складання сум винагород за всіма стажевих групам. Розраховують їх по кожній групі виходячи з середньомісячного планового фонду оплати праці за стажевих групам (включаючи тільки ті виплати, відповідно до яких визначається розмір винагороди) і розміру винагороди, встановленого у відсотках до зазначеного середньомісячного фонду оплати праці за планом.
Частину коштів на оплату праці використовують і для оплати працівникам чергових відпусток (понад 6%). Розрахунок цих засобів у відсотках до коштів на оплату праці здійснюють з урахуванням співвідношення твори питомої ваги тих статей кошторису, виплати по яких враховуються в середній заробітній платі при оплаті працівникам відпусток, і середньої тривалості відпусток у днях до середнього числа робочих днів за рік.
Обгрунтованість всіх розрахунків перевіряють шляхом множення планової величини середньооблікової чисельності працівників за рік на середньорічну величину заробітної плати. У даному випадку, необхідно дотримувати вимоги до характеру зміни конкретних показників (передбачати більш високі темпи зростання товарообігу в порівнянні з темпами зростання витрат на оплату праці, забезпечувати зниження частки витрат на оплату праці в сукупних витратах звернення і т. п.).

2. АНАЛІЗ ПОКАЗНИКІВ ПО ПРАЦІ ЗАТ «ТРАСТ»
2.1 Коротка характеристика ЗАТ «Траст»
Господарюючий суб'єкт є підприємством групи компаній, до якої входять також власна друкарня повного циклу, два заводи, що спеціалізуються на випуску спеціалізованої техніки, дорожніх знаків, бар'єрного огородження, модульних будівель та ін, великий сільськогосподарський комплекс з вирощування та переробки продукції плодових і зернових культур, спільне підприємство з виробництва зернозбиральних комбайнів «Сампо-Ростов» і т.д. Підприємство засноване в 1993 році і є одним з найбільших постачальників спецтехніки в Росії, а також країнах Близького і Далекого Зарубіжжя.
Партнерами господарюючого суб'єкта є такі великі організації як ВАТ «Тюменська нафтова компанія», «Чорноморські магістральні нафтопроводи», ТПП «Когалимнафтогаз», АТ «Харрикейн Кумколь Муна», ВАТ «Вологдаенерго», ВАТ «Бурятнефтепродукт», ВАТ «Свердловскнефтепродукт», ВАТ « Надимдорстрой », ВАТ« Воронезьке Акціонерне Літакобудівне Товариство », АТ« Таганрозький металургійний завод », РАТ« Норільський Нікель », Акціонерна компанія« Алроса »та інші.
Підприємство поставляє такі види спецтехніки:
· Автобуси: УАЗ, ГАЗ, ПАЗ, КАВЗ, СарЗ, ЛАЗ, ЛіАЗ, марз, Ікарус.
· Вахтові автобуси: КАМАЗ, УРАЛ, ГАЗ, ЗІЛ.
· Вантажні автомобілі: УАЗ, ГАЗ, ЗІЛ, КАМАЗ, УРАЛ, МАЗ, КРАЗ, БЕЛАЗ, МЗКТ (бортові, самоскиди, тягачі); а також причепи та напівпричепи.
· Техніка для сільського господарства: трактори, сівалки, культиватори, плугові обладнання, борони, косарки.
· Техніка для дорожніх та будівельних організацій: екскаватори, бульдозери, автокрани, барові машини, трубоукладачі, пересувні зварювальні агрегати, автогрейдери, навантажувачі, паливозаправники, паливовоза, цементовози, Автогудронатори, автобетонозмішувачі.
· Спецтехніка для електромереж, водоканалів, газових служб: аварійно-ремонтні машини, автопідйомники, лабораторії високовольтних з'єднань, бурильно-кранові машини.
· Комунальна техніка: сміттєвози, пескоразбрасиватели, машини для прибирання вулиць.
· Елеваторне обладнання: млини вальцьові, зерносушарки, комбікормові заводи, крупозаводи, зерноочисне обладнання, вальцьові верстати, сепаратори зерноочисні, розсіви самобалансірующіеся, машини сітовеечние, шелушильно-шліфувальні машини, технологічне обладнання для комбікормової промисловості, технологічне обладнання для комбікормової промисловості, технологічне обладнання для борошномельної і круп'яної промисловості, вальці борошномельні.
· Водний транспорт: допоміжний (буксири, штовхачі, брандвахта, бункеровщики), транспортний (нафтоналивні, навалочні, генеральні), пасажирський флот.
· Пожежна автотехніка: автоцистерни, автодрабини, гідропіднімачів, первинні засоби пожежогасіння.
· Ізотермічні фургони на всі види шасі.
· Техніка та обладнання для гірничодобувної промисловості: бульдозери, екскаватори, великовантажні самоскиди, дробарки і грохоти.
· Запчастини на всі види обладнання.
На підприємстві існує сервісний центр, який виробляє приймання, відправлення, транспортування, сервісне та гарантійне обслуговування техніки.
Відвантаження спецтехніки здійснюється залізничним або морським транспортом. Підприємство працює на умовах доставки продукції на склад покупця.
У 2004 році обсяг продажів компанії склав 5,9 млн. доларів США. У таблиці 2.1 показана структура продажів по групах спецтехніки.
Таблиця 2.1
Продажі ЗАТ «Траст» у 2004 році за групами спецтехніки, млн. доларів США

Види спецтехніки	Обсяг продажів
01	02
Автобуси	0,5
Вахтові автобуси	0,1
Вантажні автомобілі	0,4
Техніка для сільського господарства	1,3
Пожежна автотехніка	0,05
Ізотермічні фургони	0,04
Обладнання для гірничодобувної промисловості	0,16
Спецтехніка для електромереж, водоканалів і т.д.	0,1
Комунальна техніка	0,9
Елеваторне обладнання	0,2
Водний транспорт	0,05

Розглянемо експортні та імпортні операції господарюючого суб'єкта.
Підприємство поставляє в основному спецтехніку російських виробників. У 2004 році підприємство імпортувало сільгосптехніку компанії «Джон Дір» (США) на суму 0,3 млн. доларів США, будівельну техніку компанії «Хітачі» (Японія) на суму 0,6 млн. доларів США. Найбільша кількість зовнішньоторговельних контрактів з імпорту спецтехніки на суму 1,8 млн. доларів США було укладено з компанією «Татра» (Словаччина); дилером якої є фірма.
Імпорт спецтехніки ЗАТ «Траст» представлений на рис. 2.1.

\ S
Господарюючий суб'єкт при продажах спецтехніки компанії «Татра» бере зі своїх клієнтів передоплату у розмірі 100%. Термін поставки продукції - до 180 календарних днів. В якості оплати можуть прийматися прості і переказні векселі.
При імпорті спецтехніки господарюючий суб'єкт застосовує акредитивну форму розрахунків; використовуючи безвідкличні покриті акредитиви. Банк-емітент господарюючого суб'єкта - Ростовський філія ВАТ «Альфа-Банк». Цей банк надає банківські гарантії за імпортними операціями підприємства, підтверджені в першокласних західних банках на користь зарубіжних постачальників, а також на користь митних органів.
Банком - ремітентом при виконанні контрактів з постачання спецтехніки «Татра» є один з провідних банків Словаччини - Словацька Народний Банк.
Обсяг експортних операцій господарюючого суб'єкта в 2004 році склав 1,1 млн. доларів США. Підприємство постачало спецтехніку в Україні, Білорусь, Казахстан, Китай, Анголу, Чилі. Найбільший обсяг продажів припав на експорт до Білорусі сільгосптехніки - комбайнів «Дон» виробництва «Ростсельмаш» (0,35 млн. доларів США) і вантажних автомобілів МАЗ, КАМАЗ до Республіки Ангола (0,31 млн. доларів США) (див. рис. 2.2).
\ S
При виконанні експортних контрактів також використовувалася акредитивна форма розрахунків. Філія «Ростовський» ВАТ «Альфа-Банк» надає гарантії виконання контрактних зобов'язань під забезпечення: застава товарно-матеріальних цінностей.
Наведена нижче таблиця 2.2 показує динаміку поліпшення торговельної діяльності фірми.
Таблиця 2.2
Торгові показники ЗАТ «Траст» в 2003-2004 роках, млн. доларів США

Показники	2003	2004
01	02	03
Обсяг продажів спецтехніки	5,1	9,2
Експорт спецтехніки	2,3	3,8
Імпорт спецтехніки	0,6	2,1
Прибуток	0,8	1,7

Поліпшення показників роботи підприємства пов'язане з професійною роботою його співробітників з одного боку і поліпшенням економічних показників і сприятливою ринковою кон'юнктурою з іншого.
2.2 Аудит організації праці ЗАТ «Траст»
Всього в фірмі працює 35 чоловік. Генеральний директор здійснює загальне керівництво компанією. У генерального директора є два заступники: з загальних питань та комерційний директор, який керує департаментом продажів і відділом зовнішньоекономічної діяльності. Департамент продажів включає в себе відділ продажів по РФ (7 чол.), Відділ продажів спецтехніки в країни Близького Зарубіжжя (4 чол.) Та відділ продажів спецтехніки в країни Далекого Зарубіжжя (3 чол.). Відділ зовнішньоекономічної діяльності (3 чол.) Займається оформленням міжнародних торгових угод підприємства. Крім цього в компанії існує сервісний центр (5 чол.), Очолюваний начальником сервісного центру; а також відділ кадрів (2 чол. - Начальник відділу кадрів і фахівець-кадровик), бухгалтерія (3 чол. - Головний бухгалтер, бухгалтер і касир), логист, підлеглий комерційному директору. На підприємстві також працює секретар-референт і офіс-менеджер (див. також Додаток 1).
У таблиці 2.3 представлено штатний розклад підприємства:
Таблиця 2.3
Штатний розклад ЗАТ «Траст»

№ п / п	Найменування посади	Кількість співробітників	Оклад, руб.	Сума, руб.
01	02	03	04	05
1	Генеральний директор	1	15000	15000
2	Заст. директора з загальних питань	1	10000	10000
3	Комерційний директор	1	10000	10000
4	Головний бухгалтер	1	11000	11000
5	Бухгалтер	1	8000	8000
6	Касир	1	5000	5000
7	Начальник департаменту продажів	1	9000	9000
8	Начальник відділу продажів по РФ	1	7000	7000
9	Старший менеджер	1	5000	5000
10	Менеджер	3	4000	12000
11	Молодший менеджер	2	3000	6000
12	Начальник відділу продажів до країн Близького Зарубіжжя	1	7000	7000
13	Старший менеджер	1	5000	5000
14	Менеджер	2	4000	8000
15	Начальник відділу продажів в країни Далекого Зарубіжжя	1	7000	7000
16	Старший менеджер	1	5000	5000
17	Менеджер	1	4000	4000
18	Начальник відділу зовнішньоекономічної діяльності	1	6500	6500
19	Економіст	2	4500	9000
20	Начальник сервісного центру	1	8500	8500
21	Технік	2	5000	10000
22	Старший механік	1	7500	7500
23	Механік	2	5000	10000
24	Начальник відділу кадрів	1	6000	6000
25	Кадровик	1	4000	4000
26	Логіст	1	5000	5000
27	Офіс-менеджер	1	6000	6000
28	Секретар-референт	1	4000	4000
	РАЗОМ:	35		210500

Проаналізувавши дані таблиці 2.3 можна зробити наступні висновки:
Трудовий персонал підприємства поділяється на виробничий персонал - 6 осіб (начальник сервісного центру, старший механік, техніки, механіки), з них
· Керівник - 1 особа,
· Робітники - 5 осіб;
і невиробничий персонал - 29 осіб, з них:
· Керівники - 10 осіб (генеральний директор, заступник директора з загальних питань, комерційний директор, головний бухгалтер, начальник департаменту продажів, начальник відділу продажів по РФ, начальник відділу продажів до країн Близького Зарубіжжя, начальник відділу продажів у країни Далекого Зарубіжжя, начальник відділу зовнішньоекономічної діяльності, начальник відділу кадрів);
· Фахівці - 15 чоловік (бухгалтер, старші менеджери, менеджери, молодші менеджери, економіст, логіст);
· Службовці - 4 особи (касир, кадровик, офіс-менеджер, секретар-референт).
Заробітна плата керівників, фахівців і службовців різних відділів знаходиться приблизно на одному рівні.
За кваліфікаційним критеріям на підприємстві можна виділити старших менеджерів, менеджерів, молодших менеджерів; старших механіків, механіків. Кваліфікація визначається в залежності від стажу роботи і досягнутих професійних результатів.
На підприємстві використовується почасово-преміальна система оплати праці. Оплата праці співробітників відділу продажів здійснюється за принципом «фіксований оклад плюс відсотки від продажів».
Для працівників підприємства встановлена ​​40-годинна 5-денний робочий тиждень.
Тривалість робочого дня встановлюється у розмірі 8 годин. (З 9.00 до 18.00, перерва на обід - з 13.00 до 14.00).
Працівникам підприємства надається 2 вихідних дні - субота і неділя. Черговість надання щорічних відпусток встановлюється адміністрацією.
Графік відпусток складається на кожний календарний рік не пізніше, ніж за два тижні до настання календарного року. Про час початку відпустки працівники сповіщаються не пізніше, ніж за 2 тижні до його початку.
Одним з базових принципів ЗАТ «Траст» є існування розвинутої системи соціальних гарантій для співробітників підприємства. На підприємстві діє система соціальних пільг: оплачується медичне обслуговування, транспортні витрати працівників. На всіх об'єктах, в офісі, на виробничій базі організовано безкоштовне гаряче харчування працівників. Співробітникам підприємства та членам їх сімей надаються путівки для відпочинку і лікування, у фірми є власна база відпочинку на Чорному морі.
ЗАТ «Траст» здійснює свою діяльність відповідно до правил внутрішнього трудового розпорядку.
Правила внутрішнього трудового розпорядку розроблені роботодавцем відповідно до Трудового кодексу РФ, і мають на меті сприяти подальшому зміцненню трудової дисципліни, організації праці на науковій основі, раціональному використанню робочого часу, високій якості робіт, підвищенню продуктивності праці та ефективності суспільного виробництва.
Всі питання, пов'язані із застосуванням Правил внутрішнього трудового розпорядку, вирішуються роботодавцем в межах наданих йому прав, у випадках, передбачених чинним законодавством та Правилами внутрішнього трудового розпорядку.
Трудова дисципліна забезпечується створенням необхідних організаційних та економічних умов для нормальної високопродуктивної роботи, свідомим ставленням до праці методами переконання, виховання, а так само заохоченням за сумлінну працю. До порушників трудової дисципліни застосовуються заходи дисциплінарного і громадського впливу.
Взаємовідносини роботодавця (ЗАТ «Траст») і працівників регулюються Трудовим Кодексом РФ і трудовими договорами.
Працівник має право на:
· Укладення, зміна і розірвання трудового договору у порядку та на умовах, які встановлені ТК РФ й іншими ФЗ;
· Надання йому роботи, обумовленої трудовим договором, держстандартами організації, безпеки праці;
· Своєчасну і в повному обсязі виплату зарплати у відповідності зі своєю кваліфікацією, складністю праці, кількістю і якістю роботи;
· Відпочинок, що забезпечується встановленням нормальної тривалості робочого часу, наданням щотижневих вихідних днів, неробочих, святкових днів, оплачуваних щорічних відпусток;
· Участь в управлінні організацією у передбачених формах;
· Захист своїх трудових прав, свобод і законних інтересів всіма законними способами;
· Обов'язкове соцстрахування у випадках, передбачених ФЗ;
· На інші права, передбачені ст. 2 ТК РФ.
Працівник зобов'язаний:
· Сумлінно виконувати трудові обов'язки, покладені на нього трудовим договором;
· Дотримуватися правил внутрішнього трудового розпорядку організації;
· Дотримуватися трудової дисципліни;
· Виконувати встановлені норми праці;
· Дотримуватися вимог з охорони праці та забезпечення безпеки праці;
· Дбайливо ставитися до майна роботодавця та інших працівників тощо
Роботодавець має право:
· Укладати, змінювати і розривати трудові договори з працівниками в порядку і на умовах, які встановлені ТК та іншими ФЗ;
· Заохочувати працівників за сумлінну ефективну працю;
· Вимагати від працівника виконання ними трудових обов'язків і дбайливого ставлення до майна роботодавця та інших працівників, дотримання Правил внутрішнього трудового розпорядку організації;
· Залучати працівників до дисциплінарної та матеріальної відповідальності в порядку встановленому ТК та іншими ФЗ.
Роботодавець зобов'язаний:
· Дотримуватися закони та інші акти, умови трудових договорів;
· Надавати працівникам роботу, обумовлену трудовим договором;
· Забезпечити безпеку праці та умови, що відповідають вимогам охорони та гігієни праці;
· Забезпечити працівників устаткуванням та інструментами, техдокументації та іншими засобами, необхідними для використання ними трудових обов'язків;
· Забезпечити працівникам рівну оплату за працю рівної цінності;
· Виплачувати в повному розмірі належну працівникам зарплату в терміни, встановлені ТК, Правилами внутрішнього трудового розпорядку організації, трудовим договорами;
· Створювати умови, які забезпечують участь працівників в управлінні організацією у передбачених формах;
· Забезпечувати побутові потреби працівників, пов'язані з виконанням ними трудових обов'язків;
· Здійснювати обов'язкове страхування працівників у порядку, встановленому ФЗ;
У таблицях 2.4-2.5 представлені дані з оплати праці співробітників ЗАТ «Траст» в 2003-2004 роках:

Таблиця 2.4
Оплата праці співробітників ЗАТ «Траст» у 2003 році, руб.

Найменування відділу	Кількість співробітників	Заробітна плата	Преміальні	Всього
01	02	03	04	05
Апарат управління	4	475	190	665
Бухгалтерія	3	259	26	285
Відділ продажів по РФ	5	231	69	300
Відділ продажів до країн Близького Зарубіжжя	3	162	49	211
Відділ продажів в країни Далекого Зарубіжжя	2	114	34	148
Відділ зовнішньоекономічної діяльності	3	167	17	184
Сервісний центр	5	324	32	356
Відділ кадрів	2	108	11	119
Інші співробітники (офіс-менеджер, секретар-референт)	2	110	11	121
РАЗОМ:	29	1950	439	2389

Таблиця 2.5
Оплата праці співробітників ЗАТ «Траст» в 2004 році, тис. руб.

Найменування відділу	Кількість співробітників	Заробітна плата	Преміальні	Всього
Апарат управління	4	528	210	738
Бухгалтерія	3	288	58	346
Відділ продажів по РФ	7	360	300	660
Відділ продажів до країн Близького Зарубіжжя	4	240	250	490
Відділ продажів в країни Далекого Зарубіжжя	3	192	99	291
Відділ зовнішньоекономічної діяльності	3	186	19	205
Сервісний центр	6	432	217	649
Відділ кадрів	2	120	15	135
Інші співробітники (логіст, офіс-менеджер, секретар-референт)	3	180	44	224
РАЗОМ:	35	2526	1212	3738

Примітка: У графі «кількість співробітників» відображена середня чисельність працівників за відповідний рік.
На підставі таблиць 2.4 та 2.5 видно, що в 2004 році фонд оплати праці зріс на 57% у порівнянні з 2003 роком. Це відбулося, як за рахунок збільшення числа співробітників, так і за рахунок зростання обсягу продажів підприємства і, відповідно, прибутки.
Безпосередньо заробітна плата співробітників зросла на 29,5% в порівнянні з 2003 роком, як за рахунок збільшення спискового складу, так і за рахунок підвищення окладний частини всім співробітникам на 10% з 1.01.2004 року.
Фонд преміальної частини збільшився в порівнянні з 2003 роком в 2,7 рази. Якщо в 2003 році премії складали 40% від окладу для апарату управління, 30% - для відділу продажів і 10% для всіх інших працівників; то в 2004 році преміальні розподілилися так:
· До 40% від окладний частини отримав керівний склад,
· Від 50 до 104% - відділ продажів,
· 20% - бухгалтерія,
· 50% - сервісний відділ,
· 10% - відділ зовнішньоекономічної діяльності,
· 12,5% - відділ кадрів,
· 25% - всі інші співробітники.
Для оцінки реального внеску кожного працівника в загальні результати роботи на підприємстві введений коефіцієнт трудової участі (КТУ).
Коефіцієнт трудового внеску при відсутності зауважень приймається за одиницю. Він може бути знижений або підвищений за конкретні досягнення або упущення в роботі.
КТУ визначається щомісяця шляхом вирахування з базового коефіцієнта балів зниження за різні професійні упущення і додавання до отриманого результату суми балів заохочення за різні професійні досягнення (див. таблицю 2.7).
Для оцінки праці працівників апарату управління вводиться окремий перелік показників КТУ (див. таблицю 2.6).
Таблиця 2.6
Перелік показників значення балів оцінки КТУ для працівників апарату управління

Досягнення (упущення) у праці	Бали
01	02
Невиконання планів організаційно-технічних заходів	до -0,3
Невиконання розпоряджень вищестоящого керівника	-0,1
Несвоєчасне подання усіх видів звітності по інстанціях, несвоєчасне оформлення документів	до -0,3
Поганий стан виховної роботи в колективі	до -0,2
Претензії підрозділу з вини даного працівника	до -0,5
Оперативність у вирішенні питань	+0,2
Поєднання посад	до +0,5
Прояв ініціативи в роботі з удосконалення технології та організації виробництва	до +0,4

Таблиця 2.7
Перелік показників значення балів оцінки КТУ для інших працівників

Досягнення (упущення) у праці	Бали
01	02
Порушення трудової дисципліни	до -0,5
Порушення правил техніки безпеки	-0,1
Невиконання (перевиконання) планових завдань	до ± 0,3
Невиконання розпоряджень вищестоящого керівника	до -0,2
Неякісний ремонт обладнання	до -0,5
Професійна майстерність	+0,3
Наставництво	до +0,3
Суміщення професій	до +0,3
Внесення раціоналізаторських пропозицій	до +0,5

З метою охорони праці для працівників підприємства проводиться інструктаж з техніки безпеки.
Програма вступного інструктажу, для знову надходять працівників розробляється і підписується спеціалістом з охорони праці (його функції виконує кадровик) і затверджується керівником підприємства.
Після проходження вступного інструктажу працівники направляються у свої підрозділи за місцем роботи, де проходять первинний інструктаж та стажування на робочому місці. Стажування повинна становити від 2 до 14 робочих днів в залежності від характеру роботи, кваліфікації працівника.
Первинний інструктаж на робочому місці проводять за програмою, затвердженою керівником підприємства (роботодавцем) за погодженням з фахівцем з охорони праці.
У зв'язку з тим, що на підприємстві є працівники, які не пов'язані з обслуговуванням, випробуванням, налагодженням, монтажем та ремонтом обладнання (бухгалтер, касир, економісти та ін), ці особи звільняються від проходження первинного інструктажу на робочому місці. Перелік (список) професій і посад працівників, звільнених від первинного інструктажу на робочому місці, затверджується керівником підприємства (роботодавцем) за погодженням з фахівцем з охорони праці. Крім первинного інструктажу на робочому місці безпосередній керівник робіт (представник роботодавця) зобов'язаний проводити повторний інструктаж з усіма працівниками, за винятком професій і посад, звільнених від проходження первинного інструктажу на робочому місці, не рідше одного разу на півріччя з відміткою в журналі інструктажу
При зміні технологічного процесу, заміні устаткування і матеріалів, введення в дію нових або стандартів, правил інструкції з охорони праці, порушення працюючими вимог безпеки праці, а також на вимогу органів нагляду керівник робіт проводить позаплановий інструктаж з відміткою в тому ж журналі інструктажу і вказує причину його проведення, а при виконанні разових робіт, не пов'язаних з прямими обов'язками за фахом (навантаження, вивантаження, прибирання території тощо), проводить цільовий інструктаж.
ЗАТ «Траст» велику увагу приділяє кадрового планування, яке створює умови для мотивації більш високої продуктивності праці і задоволеності роботою.
Структура типового оперативного плану роботи з персоналом наступна:
1. Збір інформації про персонал.
2. Визначення цілей стратегічного планування.
3. Перевірка інформації про персонал на відповідність її цілям стратегічного планування.
4. Планування потреби в персоналі.
5. Планування використання персоналу.
6. Планування службово-професійного просування.
7. Планування витрат на персонал організації.
Дані по плинності кадрів на підприємстві в 2004 р . відображені в таблиці 2.8:
Таблиця 2.8
Плинність кадрів ЗАТ «Траст» в 2004 році по місяцях

Обліковий склад на 1.01.2004	29
Місяць	Надійшло, чол.	Вибуло, чол.
Січень	6	0
Лютий	0	0
Березень	0	2
Квітень	2	2
Травень	2	0
Червень	0	3
Липень	2	0
Серпень	1	0
Вересень	0	0
Жовтень	1	1
Листопад	1	1
Грудень	1	1
РАЗОМ:	16	10
Обліковий склад на 1.01.2005	35

На підставі таблиці отримуємо наступні дані (див. табл. 2.9)
Таблиця 2.9
Рух працівників в ЗАТ «Траст» у 2004 році

Найменування показника	Значення
01	02
Коефіцієнт обороту по прийому	0,49
Коефіцієнт обороту з вибуття	0,31
Коефіцієнт плинності кадрів	0,29

На початку 2004 року обліковий склад підприємства був збільшений за рахунок введення до штату фірми наступних посад:
· Менеджера з продажу в РФ - 2 чол.;
· Менеджера з продажу в країни Близького Зарубіжжя - 1 чол.;
· Менеджера з продажу в країни Далекого Зарубіжжя - 1 чол.;
· Механіка - 1 чол.;
· Логіста - 1 чол.;
Надалі плинність кадрів по відділах розподілилася так:
· Бухгалтерія: пішла в «декрет» - 1 чол., Надійшов - 1 чол.;
· Департамент продажів: звільнилося - 9 чол., Прийнято - 9 чол.
У наявності велика плинність кадрів у відділі продажу. Причини цього є наступні:
1. Невисока оплата праці менеджерів (5-10 тис. рублів).
2. На підприємстві абсолютно не застосовуються різні форми мотивації праці менеджерів. Навчання менеджерів, які влаштувалися працювати в об'єднання, практично не проводиться. Не проводяться і тренінги для підвищення кваліфікації вже працюючих менеджерів.
3. Діяльність менеджерів оцінюється як не дуже значуща з точки зору результатів торгової діяльності підприємства.
4. У керівного складу підприємства існує тенденція «завантажувати» менеджерів роботою, що не має ніякого відношення до їх посадових обов'язків.
У таблиці 2.10 представлені всі трудові показники ЗАТ «Траст» в 2003-2004 роках:
Таблиця 2.10
Аналіз показників по праці ЗАТ «Траст» в 2003-2004 роках

Найменування показника	2003	2004
01	02	03
Відношення витрат на оплату праці до товарообігу,%	1,03	0,88
Середня заробітна плата по підприємству, грн. / місяць	6865	8900
Співвідношення темпів приросту фонду заробітної плати і товарообігу,%	-	+56% + 82%
Продуктивність праці, обчислена на основі використання ресурсів, тис. руб. / людино-дні	30,3	45,76
Продуктивність праці, обчислена на основі використання витрат у вигляді фактичної заробітної плати	97,11	113,11
Величина прибутку в розрахунку на одного працівника, тис. руб.	800	1360
Величина прибутку в розрахунку витрат на 1 грн. оплати праці	0,33	0,36

У 2004 році відбулося зростання всіх показників по праці, крім частки витрат на оплату праці в товарообігу.
На підприємстві ЗАТ «Траст» щорічно проводиться внутрішній аудит праці. Для проведення аудиту створюється спеціальна аудиторська комісія. Аудит праці включає аналіз наступних показників:
· Наявність і відповідність законодавству первинних документів по обліку робочого часу, обсягу виконаних робіт, послуг, випущеної продукції;
· Відповідність показників аналітичного обліку записам у Головній книзі і бухгалтерському балансі на одну і ту ж дату.
· Дотримання встановлених штатним розкладом посадових окладів працівників підприємства;
· Правильність нарахування заробітної плати співробітникам підприємства;
· Своєчасність індексації заробітної плати з урахуванням зростання цін в умовах інфляції;
· Правильність оплати по відрядним нарядам робочих сервісного центру, чи були випадки приписки невиконаних робіт;
· Правильність виплати премій працівникам підприємства (на підставі затвердженого Положення чи довільно вольовою діям керівника)
· Правильність зроблених утримань із заробітної плати;
· Правильність нарахування допомоги по тимчасовій непрацездатності.

3. ПОЛІПШЕННЯ ТРУДОВИХ ПОКАЗНИКІВ ЗАТ «ТРАСТ»
На 2005 рік показники обороту заплановані на рівні 19 млн. доларів США, прибутку - на рівні 1,9 млн. доларів США (або 53,2 млн. рублів). Збільшення фонду оплати праці заплановано пропорційно збільшенню обороту і прибутку підприємства - до 4500 тис. рублів. Збільшення чисельності співробітників підприємства не планується.
Проведений аналіз показує, що господарюючий суб'єкт - динамічно розвиваються підприємство, один з найбільших постачальників спецтехніки в Росії і країнах СНД. Але навіть при цьому можна дати ряд рекомендацій щодо поліпшення діяльності підприємства.
Для поліпшення роботи підприємства слід розробити посадову інструкцію для його співробітників, що включає в себе перелік посадових обов'язків а також кількісні та якісні оцінки їхньої діяльності. Розробка посадової інструкції допоможе звести до мінімуму виконання співробітниками роботи, не пов'язаної з їх спеціальністю і професією; полегшить оцінку їхньої праці, як керівництвом, так і самими співробітниками.
Як приклад наведемо розроблену посадову інструкцію менеджера з продажу та менеджера з логістики (логіста):
· Посадова інструкція менеджера з продажу;

1. Загальні положення.

1.1. Менеджер відділу продажів приймається і звільняється з посади в установленому чинним трудовим законодавством порядку наказом Генерального директора за поданням начальника департаменту продажів.
1.2. Менеджер відділу продажів підпорядковується безпосередньо своєму начальнику відділу продажів.
1.3. На посаду менеджера відділу продажів призначається особа, яка має вищу інженерно-технічну освіту або досвід продажів спецтехніки.
1.4. Менеджер відділу продажів повинен знати:
· Організаційно-розпорядчі документи вищих керівників, що стосуються роботи відділу продажів;
· Основи ціноутворення та маркетингу;
· Стандарти і технічні умови на реалізовану продукцію;
· Оптові та роздрібні ціни на продукцію;
· Порядок укладання договорів на постачання продукції;
· Правила оформлення збутової документації;
· Стандарти зберігання, транспортування та відвантаження продукції зі складу;
· Психологію і принципи продаж;
· Етику ділового спілкування;
· Порядок відповідей на що надходять претензії від споживачів;
· Порядок звітності про виконану роботу;
· Методи обробки інформації з використанням сучасних технічних засобів комунікації і зв'язку, персональних комп'ютерів, правила внутрішнього трудового розпорядку.

2. Функціональні обов'язки.

2.1. Організація і ведення продажів:
· Пошук потенційних клієнтів;
· Ведення комерційних переговорів з клієнтами в інтересах фірми;
· Оперативне реагування на інформацію, що надходить від клієнтів, і доведення її до відома начальника свого відділу;
· З'ясування потреб клієнтів у продукції, реалізованої фірмою, і узгодження замовлення з клієнтом у відповідність з його потребами та наявністю асортименту на складському комплексі фірми;
· Мотивація клієнтів на роботу з фірмою.
2.2. Планування і аналітична робота:
· Складання щомісячного плану продажів;
· Аналіз статистичних даних продажу та відвантажень клієнтів фірми;
· Надання звітів за підсумками в роботи відповідно до регламенту роботи відділу та фірми;
· Забезпечення маркетингових досліджень наданого сегменту ринку з вивчення попиту на продукцію компанії, рівень цін у конкурентів, перспектив розвитку ринку збуту;
· Участь у складанні прогнозів на постачання продукції на склад.
2.3. Забезпечення продажів:
· Прийом і обробка замовлень клієнтів, оформлення необхідних документів, пов'язаних з відвантаженням продукції для клієнтів фірми, закріплених за собою, а також для клієнтів, закріплених за відповідними менеджерами відділу (під час перебування їх поза офісом);
· Здійснення інформаційної підтримки клієнтів;
· Здійснення інформування клієнтів про всі зміни в асортименті, збільшеннях і зниження цін, акціях по стимулювання попиту, часу приходу продукції на склад;
· Остаточне узгодження з клієнтом умов за цінами, дату відвантаження і способу доставки продукції;
· Участь у розробці та реалізації проектів пов'язаних з діяльністю відділу оптових продажів;
· Взаємодія з підрозділами фірми з метою виконання покладених завдань;
· Участь у робочих нарадах;
· Ведення робочої і звітної документації;
· Підтримання в активному стані даних про клієнта в інформаційній системі;
· Участь у розгляді вступників претензій і скарг замовників;
· Підготовка відповідей на пред'явлені позови, своєчасне пред'явлення претензій споживачам при порушенні ними умов договорів.
2.4. Контрольна:
· Забезпечення планування відвантажень товарів зі складу, резервування товарів на складі і своєчасне зняття їх з резерву;
· Забезпечення своєчасного надходження коштів за реалізовану продукцію.

3. Права.

Менеджер відділу продажів має право:
3.1. Вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи, пов'язаної з передбаченими даною посадовою інструкцією обов'язками.
3.2. Запитувати особисто або за дорученням керівництва від структурних підрозділів та співробітників звіти та документи, необхідні для виконання його посадових обов'язків.
3.3. Вимагати від свого начальника відділу продажів сприяння у виконанні своїх посадових обов'язків і прав.
3.4. Вимагати від керівництва забезпечення організаційно-технічних умов і оформлення встановлених документів, необхідних для виконання посадових обов'язків.
3.5. Вступати у взаємини з підрозділами сторонніх установ і організацій для вирішення оперативних питань по збуту, що входять до компетенції менеджера відділу продажів.
3.6. Представляти інтереси компанії в сторонніх організаціях з питань, що належать до виробничої діяльності відділу продажів.

4. Відповідальність.

Менеджер відділу продажів несе відповідальність за:
4.1. Невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених цією Інструкцією, в межах, визначених чинним Трудовим законодавством РФ.
4.2. Забезпечення виконання місячного плану продажів.
4.3. Проведення угод та укладання договорів з організаціями та приватними особами.
4.4. Виконання наказів, розпоряджень і доручень свого начальника відділу продажів, начальника департаменту продажів і генерального директора компанії.
4.5. Розголошення комерційної інформації, що є власністю фірми.
4.6. Нанесення матеріального збитку і шкоди діловій репутації фірми.
4.7. Виконання правил техніки безпеки, протипожежних та інших правил створюють загрозу діяльності підприємства, його працівникам.
4.8. Дотримання Правил внутрішнього трудового розпорядку та виконавської дисципліни.

5. Умови роботи.

5.1. Режим роботи менеджера відділу продажів визначається відповідно до Правил внутрішнього трудового розпорядку, встановленими в компанії і трудовим договором.
5.2. У зв'язку з виробничою необхідністю, менеджер відділу продажів може виїжджати у службові відрядження (у т. ч. місцевого значення).
· Посадова інструкція менеджера з логістики (логіста);
1. Загальні положення.
1.1. На посаду менеджера з логістики призначається особа, яка має вищу освіту, додаткову освіту за спеціальністю «логіст» або досвід роботи з даної спеціальності.
1.2. Призначення на посаду менеджера з логістики та звільнення з посади провадиться за наказом генерального директора підприємства.
1.3. Менеджер з логістики повинен знати:
· Федеральні закони і інші нормативні правові акти, що регламентують здійснення комерційної діяльності.
· Принципи прогнозування у логістиці та планування логістики.
· Основи проектування логістичних систем.
· Принципи проектування та побудови логістичних систем, формування логістичних зв'язків.
· Логістичні інформаційні системи та їх функції.
· Методи математичного моделювання і формалізації задач, розробки алгоритмів, математичного і логічного аналізу.
· Основи технічної кібернетики.
· Основи економічної кібернетики і економіки.
· Основи менеджменту, маркетингу, організації виробництва, сучасних бізнес-технологій, фінансового управління.
· Основи митного та транспортного законодавства.
· Принципи планування виробництва.
· Економіку і організацію перевезень вантажів на всіх видах транспорту.
· Методи і порядок планування запасів і управління ними.
· Принципи організації складського господарства.
· Кон'юнктуру ринку, методи вивчення попиту на продукцію.
· Принципи розподілу продукції.
· Порядок розробки бізнес-планів, договорів, угод, контрактів.
· Вимоги до оформлення постачальницької, транспортної, складської, збутової і фінансової документації.
· Структуру управління підприємством.
· Етику ділового спілкування.
· Основи соціології, психології і мотивації праці.
2. Посадові обов'язки.
Менеджер з логістики:
2.1. Управляє логістикою (забезпечує складання логістичних прогнозів і планів; координує проведення робіт з проектування логістичних систем і впровадженню їх на підприємстві; розраховує витрати на логістику, розробляє бюджет на логістику і забезпечує його дотримання; організовує роботи зі створення і впровадження логістичних інформаційних систем ..
2.2. Управляє матеріально-технічним постачанням та закупівлями (розробляє плани закупівель; координує пошук постачальників; керує аналізом умов договорів поставок і надійності поставок; забезпечує складання і своєчасне розміщення замовлень у постачальників; координує укладання договорів з постачальниками; бере участь у визначенні видів і термінів платежів за укладеними договорами; організовує взаємодію з постачальниками; забезпечує складання звітів; аналізує виконання замовлень і результати поставок.
2.3. Бере участь: у плануванні виробництва продукції; в управлінні виробничими процесами; у забезпеченні якісного і своєчасного виробництва продукції; у розробці та впровадженні заходів щодо скорочення виробничого циклу і оптимізації витрат на виробництво; в проведенні організаційних заходів щодо сертифікації і реєстрації продукції.
2.4. Управляє запасами (аналізує плани виробництва і звіти по їх виконанню; планує об'єми запасів, необхідних для безперервного виробництва з ув'язкою з витратною базою на зберігання і обслуговування запасів; координує роботи за розрахунками витрат на формування і зберігання запасів, витрат на придбання, на експлуатацію місць зберігання (оренда, платежі за енергопостачання, тощо), поточне обслуговування (зберігання, інвентаризація, внутрішнє переміщення), страхування; оцінює витрати і витрати на запаси; проектує і застосовує системи управління запасами; моделює схеми управління запасами; розробляє методи обліку, оцінки та моделювання запасів; координує інвентаризацію запасів; контролює стан запасів.
2.5. Організовує складську діяльність (визначає типи, місцерозташування і розмір складів, необхідних для зберігання матеріально-технічних ресурсів і готової продукції; визначає види складського устаткування і проводить розрахунки його оптимальної кількості; розраховує витрати на складську діяльність; координує складської технологічний процес (вступ матеріально-технічних ресурсів і продукції на склади, проведення вантажно-розвантажувальних операцій, приймання-передачу ресурсів і продукції на склади, забезпечення необхідних режимів та умов їх зберігання на складах); оптимізує процеси переміщення ресурсів і продукції всередині підприємства; розробляє методичні вказівки щодо організації складського обліку.
2.6. Управляє розподілом продукції (розробляє і організовує канали розподілу; організовує розрахунки ефективності використання каналів розподілу; визначає умови відвантаження продукції (з цехів, з виробничих складів, складів готової продукції, тощо); управляє продажами (координує роботи зі складання прогнозів і планів продажів, приймає замовлення на поставки, тощо); здійснює контроль за виконанням необхідних обсягів, термінів і умов постачання, а також за якістю обслуговування споживачів; координує роботи з приймання та розміщення повертається продукції, відправки її на доопрацювання.
2.7. Управляє транспортуванням товарів, визначає перевізника вантажів, виходячи з найбільш ефективних схем роботи транспортних організацій і найбільш оптимальних видів транспорту (відповідно до стандартів на умови транспортування окремих видів вантажів), транспортних тарифів, техніко-експлуатаційних, економічних і вартісних показників перевезення; визначає методи і схеми оптимізації транспортно-технологічних схем доставки вантажів; забезпечує укладення договорів на перевезення, транспортно-експедиційне і інше обслуговування, пов'язане з транспортуванням вантажів; розробляє плани перевезень; організовує технологічний процес перевезення (передача вантажів перевізникам, контроль за доставкою вантажів вантажоодержувачам, координація вантажно-розвантажувальних робіт); забезпечує документообіг транспортно-технологічного процесу; аналізує якість перевезення і своєчасність доставки вантажів.
2.8. Організовує митне оформлення та розмитнення товарів (вибирає види митних режимів; забезпечує складання і своєчасне подання митної документації; забезпечує митне декларування і представлення на вимогу митних органів, що декларуються; визначає пункти розмитнення (на кордоні, на внутрішній митниці); розробляє схеми мінімізації витрат на розмитнення ; здійснює пошук механізмів пільгового розмитнення; забезпечує сплату митних платежів.
2.9. Управляє ризиками в логістиці (забезпечує страхування обладнання, товарів, сировини, матеріалів, вантажів, відповідальності перевізників; організує заходи щодо забезпечення збереження вантажів при транспортуванні, продукції при зберіганні і внутрішньому переміщенні.
3. Права.
Менеджер з логістики має право:
3.1. Діяти від імені підприємства, представляти інтереси підприємства у взаємовідносинах з контрагентами, органами державної влади та місцевого самоврядування з комерційних питань.
3.2. Запитувати й одержувати від керівників структурних підрозділів підприємства та фахівців необхідні інформацію і документи.
3.3. Самостійно вести листування зі структурними підрозділами підприємства, а також іншими організаціями з питань, що входять в його компетенцію.
4. Відповідальність.
Менеджер з логістики несе відповідальність:
4.1. За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією, - в межах, встановлених чинним трудовим законодавством України.
4.2. За правопорушення, скоєні в процесі своєї діяльності, - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством Російської Федерації.
4.3. За завдання матеріальної шкоди - в межах, встановлених чинним трудовим законодавством України.
Основною проблемою підприємства в області розподільної логістики є те, що при експорті продукції підприємство використовує логістичні канали нульового рівня, тобто не приваблює до своєї діяльності посередників.
Торговельне посередництво - дуже важлива і невід'ємна частина сучасної ринкової економіки. Об'єктивна економічна необхідність і висока ефективність торгово-посередницької ланки в міжнародній торгівлі сировиною, напівфабрикатами, готовими виробами, машинами і устаткуванням, а також послугами доведені всією практикою роботи в сфері реалізації зарубіжних виробників, експортерів та імпортерів.
Не випадково, що збутові структури найбільших міжнародних корпорацій типу «Дженерал Моторз», «Нестле», «Вестінгауз», «Міцубісі Хеві Індастріз», «ІБМ», «Брітіш петролеум» прямо або опосередковано спираються на сотні й тисячі різних посередницьких фірм, що діють в різних країнах світу.
Величезне число угод у міжнародній торгівлі здійснюється за допомогою посередників - торговельних фірм, організацій та фізичних осіб, що займають проміжне положення між виробниками товарів і послуг та їх кінцевими споживачами.
За оцінками різних експертів, понад дві третини машинотехнических виробів і обладнання, хто в міжнародний обіг, реалізується за допомогою торговельних посередників. Аналіз сучасної практики міжнародної торгівлі показує, що до послуг торгових посередників у своїй зовнішньоекономічній діяльності вдаються в першу чергу дрібні та середні фірми-постачальники. Використання інструменту посередництва є стрижневим в організації збуту їхніх товарів.
Через використання каналів збуту нульового рівня, гарантійне, післягарантійне і сервісне обслуговування доводиться здійснювати в сервісному центрі підприємства, що збільшує час обслуговування та логістичні витрати підприємства.
ЗАТ «Траст» необхідно залучати посередників при організації своєї діяльності на міжнародних ринках. У результаті, незважаючи на витрати з оплати винагороди посередників, буде досягнуто наступне:
· Залучення посередників підвищить оперативність збуту товарів, що сприятиме збільшенню прибутку фірми за рахунок прискореного обороту його капіталу;
· Посередники, перебуваючи ближче до покупця, краще знають ринок і більш оперативно реагують на зміну його кон'юнктури; що дозволить реалізовувати товар на більш сприятливих для експортера умовах, звільняючи його від багатьох турбот, пов'язаних з реалізацією товару;
· Залучення посередників створить можливість підвищити конкурентоспроможність товарів за рахунок скорочення термінів постачань і проміжних складів, кращого складування і зберігання товарів, передпродажного сервісу та технічного обслуговування, спеціального маркування, доукомплектації виробів в країні збуту відповідно до місцевих вимог;
· Деякі посередники фінансують угоди експортера (на основі як короткострокового, так і середньострокового кредитування), авансують постачальників, вкладаючи власний капітал у створення і функціонування збутової мережі, що створить важливі економічні переваги від економії коштів, вкладених в обіг;
· Посередники забезпечують для експортерів можливість відносно швидкого виходу на нові ринки, більш легкого доступу до покупців, що дасть можливість підприємству зменшити або усунути кредитні ризики, економити на бухгалтерських та канцелярських витратах, оптимізувати витрати на маркетинг, рекламу тощо;
· Посередники, завжди перебуваючи в більш тісному контакті з кінцевими споживачами товарів і послуг, є важливими постійними джерелами цінної первинної інформації про ринок - його ємності, тенденціях формування і зміни попиту, його сегментації, становище конкурентів, перспективи збуту, ціни і можливості їх зміни, сучасні вимоги до рівня якості та конкурентоспроможності товару. Уміле використання підприємством такої інформації, дозволить отримувати важливі конкурентні переваги, активно удосконалювати тактику і стратегію збуту, багаторазово окупаючи витрати на оплату послуг посередників;
· При роботі через посередників, що спеціалізуються на масовому збуті певної номенклатури товарів, виникне додаткова вигода за рахунок зниження витрат обігу на одиницю реалізованого товару.
Підприємству для вдосконалення розподільчої логістики необхідно створювати дилерську та дистриб'юторську мережу, перш за все, в країнах України, Білорусь, Казахстан, Китай, Ангола, Чилі. При цьому підприємства, які залучаються до співпраці, повинні займатися не тільки продажами спецтехніки, але і мати у своєму складі сервісні центри для передпродажної підготовки продукції, а також для її гарантійного обслуговування. При пошуку посередників підприємству варто скористатися в першу чергу Інтернетом (особливо, у країнах Далекого Зарубіжжя).
Для організації роботи з посередниками в штатний розклад підприємства необхідно ввести посаду менеджера по роботі з посередниками, який буде безпосередньо підпорядковуватися начальнику департаменту продажів.
На даний момент у РФ різко зросла частка спецтехніки, що купується на підставі конкурсних торгів (тендерів). Особливо це стосується закупівель комунальної техніки. Можна виділити наступні особливості закупівель устаткування за системою конкурсних торгів:
· Збільшення числа членів «закупівельного центру» - рішення щодо закупівлі приймає комісія, створювана відповідним регіональним або федеральним Міністерством;
· Зростання ролі головних фахівців Міністерств, які, як правило, призначаються експертами в закупівельні (тендерні) комісії і грають важливу роль при прийнятті рішення;
· Перехід від роздрібних продажів до продажу обладнання великими партіями;
· Загострення конкурентної боротьби;
· Перехід від системи особистих продажів торгових агентів до системи командного торгівлі;
Тому доцільним є введення до штатного розпису підприємства посади менеджера по торгах. Примірний перелік його посадових обов'язків може бути наступним:
· Збір інформації про проведення конкурсних торгів;
· Підготовка документації для подачі на конкурсні торги;
· Безпосередню участь в конкурсних торгах.
Менеджери зі збуту, при отриманні інформації про проведення конкурсних торгів в будь-якому регіоні Росії або країнах Близького і Далекого Зарубіжжя, повинні передавати її менеджеру по торгах. При підготовці до участі та безпосередньо участі в конкурсних торгах, менеджери зі збуту повинні допомагати менеджеру по торгах в його роботі (наприклад, аналізувати маркетингову ситуацію в регіоні, в якому проводиться тендер).
Спочатку виконання функцій менеджера по торгах можна доручити менеджера по роботі з посередниками.
Одним з ефективних способів підвищення мотивації персоналу є проведення різних спеціалізованих тренінгів. У першу чергу необхідно проводити навчання менеджерів з продажу.
Існують наступні спеціалізовані тренінги для менеджерів з продажу спецтехніки.
· Тренінг «Клієнт орієнтовані продажу спеціалізованої техніки».
Зміст тренінгу:
1. Особливості роботи менеджера з продажу спеціалізованої техніки.
Галузева специфіка технологічного циклу роботи менеджера.
5 етапів роботи менеджера: від пошуку нового замовника до встановлення довгострокових стосунків.
Взаємодія менеджера компанії із зовнішніми і внутрішніми клієнтами. Проблеми та можливості.
2. Клієнт орієнтований підхід у продажах спеціалізованої техніки.
Ефективна взаємодія із замовником.
Техніки задавання питань.
Основні прийоми активного слухання.
Точне визначення потреб клієнта.
Розмова з клієнтом на мові вигод: як провести ефективну презентацію.
3. Робота з запереченнями.
Виявлення та відпрацювання прихованих заперечень клієнта.
Цінова аргументація.
4. Заключні етапи процесу продажу.
Завершення продажу, оформлення угоди.
Сервісне супроводження клієнта.
Встановлення довгострокових партнерських відносин.
5. Робота з рекламаціями.
Алгоритм ефективної взаємодії з конфліктними клієнтами.
Запобігання конфліктних ситуацій та претензій з боку клієнтів.
Психологічний захист, подолання негативних наслідків взаємодії з важкими клієнтами.
6. Активний пошук нових замовників.
Як знайти найбільш вигідних клієнтів.
Тренінг «Встановлення першого контакту з перспективними клієнтами за допомогою телефону. Техніки ефективного телефонного спілкування ».
Алгоритм пошуку нових клієнтів за допомогою рекомендацій.
Тренінг включає наступне:

вправи групові і в парах,
індивідуальну роботу,
обговорення,
дискусії,
рольові ігри,
застосування роздаткового матеріалу,
підтримка зворотного зв'язку.
Результатом тренінгу є підвищення рівня продажів менеджерами за рахунок вдосконалення навичок переговорів, ефективного укладення угод при взаємодії з клієнтом.
· Тренінг «Залучення й утримання самих вигідних замовників компанії».
Зміст тренінгу:
Принципи ефективного пошуку нових замовників. Методи визначення цільової групи перспективних клієнтів, з урахуванням взаємної вигоди.
Ключові фактори успіху в процесі залучення нових вигідних замовників на виставках, презентаціях, за допомогою телемаркетингу і особистих зустрічей.
Ефективне використання рекомендацій, знайомств і зв'язків для завоювання довіри перспективних замовників.
Техніки успішної аргументації цінності пропозиції для різних типів замовників.
Прийоми врахування особливостей клієнта та його бізнесу для довгострокового взаємовигідного партнерства.
Специфіка та ключові фактори успіху роботи з VIP клієнтами.
Зворотній зв'язок - ефективний засіб розвитку ділового співробітництва з клієнтами. Як звести до мінімуму негативні наслідки рекламацій.
Тренінг включає наступне:
вправи групові і в парах,
індивідуальну роботу,
обговорення,
дискусії,
рольові ігри,
застосування роздаткового матеріалу,
підтримка зворотного зв'язку.
Завдяки даному тренінгу менеджери з продажу спеціалізованої техніки зможуть знайти найбільш вигідних клієнтів, встановити довготривалі партнерські відносини з клієнтами, обійти конкурентів і значно збільшити обсяги продажів.
· Тренінг «Ефективні продажі спеціалізованої техніки».
Зміст тренінгу:
1. Особливості продажів на ринку спеціалізованої техніки.
Аналіз факторів, що впливають на процес продажу.
Галузева специфіка технології укладання угоди і сервісного супроводу клієнта.
Пошук нових клієнтів.
Перше замовлення як початок довготривалої співпраці.
2. Підхід до процесу продажу.
Фактори, що впливають на якість процесу продажу.
Продаж, як допомога клієнтові у вирішенні його проблеми.
Розвиток якостей і навичок, необхідних для професійної роботи з клієнтами.
3. Психологія та навички спілкування з клієнтом.
Позитивне мислення.
Створення позитивного образу компанії та продукції.
Уміння активно слухати.
Індивідуальний підхід до клієнта.
Мотиви, що визначають вибір клієнта.
Уміння розпізнавати провідний мотив і використовувати знання про мотиви в процесі продажу.
Типи клієнтів.
Уміння встановлювати контакт з клієнтами різних типів.
Спілкування з "важкими" клієнтами.
Особливості спілкування з клієнтами по телефону.
4. Процес продажу.
Сім фаз комерційної бесіди.
Підготовка.
Початок розмови: як привернути увагу.
Встановлення контакту з клієнтом.
Аналіз потреб клієнта.
Види ефективних питань.
Техніка постановки питань.
Питання, які не слід ставити.
Пропозиція.
Використання знань про властивості, переваги та цінності пропозиції для ефективної аргументації. Аргументація, спрямована на головний мотив покупки.
Робота із запереченнями клієнтів.
Види заперечень і принципи роботи з ними.
Складання банку заперечень.
Стратегії відповідей на заперечення.
Перевірка готовності клієнта до укладання угоди.
Підведення клієнта до укладання угоди.
Посилення.
Встановлення довгострокових відносин з клієнтами.
Для зменшення плинності кадрів у відділі продажів і залучення до складу підприємства кваліфікованих фахівців бажано вдатися до послуг спеціалізованих рекрутингових агенцій.
Витрати на перераховані вище заходи представлені в таблиці 3.1:
Таблиця 3.1
Витрати на оптимізацію діяльності ЗАТ «Траст» у 2005 році

Найменування заходу	Сума, руб.
Заробітна плата нових співробітників (разом з відсотками від продажів)	95000
Проведення тренінгів	10000
Оплата послуг рекрутингових агентств	10000
РАЗОМ:	115000

Після реформування відділу збуту передбачається збільшення в 2005 році прибутку до 60 млн. рублів, тобто в даному випадку додаткові витрати виправдані.

ВИСНОВОК
Метою аналізу трудових показників є визначення основних напрямків економічної роботи з виявлення резервів економії праці, заробітної плати та можливостей додаткового випуску продукції, нового асортименту виробів за рахунок зростання продуктивності праці. При цьому зазвичай аналізують такі показники, як забезпеченість персоналом, кваліфікаційний склад працюючих, рух персоналу, посадова рух персоналу, використання робочого часу, використання фонду заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість продукції.
Аналіз цих показників зводиться в основному до аналізу відхилень значень фактичних даних від планових показників. Він дає можливість керівнику визначити напрямок подальшої діяльності в тих підрозділах підприємства, де відбулося відхилення відповідних показників.
В умовах ринку змінюються роль і місце трудових показників, набувають поширення нові показники, для конкретних підприємств розробляються свої показники, що враховують особливості виробничих циклів. В умовах ринкової економіки, коли немає істотного впливу держави на формування заробітної плати працівників підприємств різних форм власності, а особливо приватних, для підприємців більше важливо знати, скільки було витрачено праці на виробництво однієї одиниці продукції. Крім того, значення цього показники в кожні періоди часу необхідно порівнювати зі значенням цього показника у конкурентів. Таким чином, в сучасних умовах на перший план виходять не показники, що характеризують чисельність персоналу підприємства, фонд заробітної плати, середню заробітну плату та ін, а показник величини витрат на персонал, віднесений до одиниці продукції.
Показник, що характеризує витрати на персонал, є інтегральним показником, який включає в себе всі витрати, пов'язані з функціонуванням людського капіталу. До цих витрат відносяться витрати на заробітну плату, виплати роботодавця з різних видів соціального страхування, витрати підприємства на соціальні виплати та пільги, на утримання соціальної інфраструктури, на навчання, перенавчання та підвищення кваліфікації персоналу підприємства, на виплату дивідендів і покупку пільгових акцій. У країнах з розвиненою ринковою економікою базові витрати (витрати на заробітну плату) зазвичай складають менше половини загальних витрат на персонал.
Встановлення допустимої величини витрат на персонал стає відправною точкою для планування та аналізу всіх інших показників по праці. Якщо на конкретному підприємстві величина витрат на персонал перевищує такі витрати, що встановилися у конкурентів, то подальша діяльність такого підприємства представляється проблематичним і повинна орієнтуватися на усунення причин цього перевитрати, якщо цей перевитрата не був політикою фірми із залучення найбільш кваліфікованих кадрів з відповідного ринку праці.
Дана робота спрямована на вивчення питань поліпшення показників з праці, як з точки зору їх теоретичних основ, так і шляхом застосування результатів теорії для практичної розробки комплексу заходів щодо поліпшення продуктивності праці конкретного підприємства.
В основу теоретичної частини покладені фундаментальну працю К.А. Раицкий «Економіка підприємства». При цьому була врахована специфіка російської економіки.
Для виявлення основних завдань підприємства в області підвищення продуктивності праці було проведено його докладний економічний аналіз.
На підставі аналізу були виявлені такі основні проблеми:
· Висока плинність кадрів у відділі продажу;
· Відсутність роботи з посередниками на ринку спеціалізованої техніки.
У роботі були запропоновані наступні рекомендації щодо їх усунення:
· Проводити навчання менеджерів, спеціалізовані тренінги;
· Ввести в штатний розклад підприємства посада менеджера по роботі з посередниками і конкурсних торгів;
· Для пошуку персоналу залучати рекрутингові агентства.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Конституція РФ.
2. Податковий Кодекс РФ.
3. Трудовий Кодекс РФ.
4. Федеральний закон «Про бухгалтерський облік» від 21.11.96 № 129-ФЗ.
5. Федеральний Закон РФ «Про бюджет Фонду соціального страхування Російської Федерації» від 30.12.03 № 202-ФЗ.
6. Положення «Про склад витрат по виробництву і реалізації продукції (робіт, послуг), що включаються до собівартості продукції (робіт, послуг) та про порядок формування фінансових результатів». / / Постанова Уряду РФ від 12 квітня 1995 р. № 399.
7. Положення з бухгалтерського обліку «Облікова політика підприємства» ПБУ 1 / 98.
8. Положення з бухгалтерського обліку «Бухгалтерська звітність організації» ПБУ 4 / 99.
9. Альтов В.В. Аналіз фінансового стану компанії. Основні підходи до проведення аналізу фінансового стану підприємства. - М.: 2003.
10. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства: Учеб. Посібник для вузів / Під ред. Проф. Н.П. Любушина. - К.: 2001.
11. Бабаєв Ю.А. Бухгалтерський облік. - М.: 2002.
12. Бабич А.М., Павлова Л.М. Фінанси. - М.: ІД ФБК-Прес, 2000.
13. Бакаєв О.С. Річна бухгалтерська звітність комерційної організації. - М.: 2000.
14. Баканов М.І., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу: Підручник. - 4-е вид. - М.: 1997.
15. Гаріної І.С. Допомоги по тимчасовій непрацездатності. ПСО. Підручник. - М.: 1997.
16. Зуділін А.П. Аналіз господарської діяльності підприємств розвинутих капіталістичних країн. - К.: Кам'яний пояс, 1992.
17. Орлов О.І. Допомоги по тимчасовій непрацездатності. Підручник. - М.: 2002.
18. Петров Ю.А., Єгорова Є.М. Податковий тягар в Росії і за кордоном / / Консультант діректора.-1999-№ 17.
19. Раицкий К.А. Економіка підприємства. - М.: 1999.
20. Русалева Л.А. Теорія бухгалтерського обліку. Навчальний посібник. Ростов-на-Дону: «Фенікс», 2002.
21. Савицька Г.В. Аналіз господарської діяльності підприємств. - М.: 1997.
22. Фінанси. Підручник / За ред. М.В. Романовського. - М.: Изд-во «Перспектива», вид-во «Юрайт», 2000.
23. Фінанси. Підручник / За ред. Л.А. Дробозиной. - М.: ЮНИТИ, Фінанси, Москва, 1999.
24. Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу. - М.: 2005.
25. Шеремет А.Д. , Негашев Є.В. Методика фінансового аналізу діяльності комерційних підприємств. - М.: 2003.
26. Шеремет А.Д., Сайфулін Р.С. Фінанси підприємства. - М.: 1999.
27. Економіка підприємства. Підручник. / / За ред. проф. Сафронова Н.О. - М.: 1998.

Додаток 1.
Структура ЗАТ «Траст»

Рис 1. Структура ЗАТ «Траст» (кількість співробітників, частка в загальному обліковому складі підприємства)

---

[1] Раицкий К.А. Економіка підприємства. М., 1999. С. 365.

[2] Економіка підприємства. Підручник. / / За ред. проф. Сафронова Н.О. М., 1998. С. 224

[3] Там же. С. 225.

[4] Трудовий Кодекс РФ від 30.12.01 № 197-ФЗ. Ст. 255.

[5] Трудовий Кодекс РФ від 30.12.01 № 197-ФЗ. Ст. 183.

[6] Орлов О.І. Допомоги по тимчасовій непрацездатності. Підручник. М.: 2002. С. 105.

[7] Податковий Кодекс РФ. Ст. 207.

[8] Податковий Кодекс РФ. Ст. 11.

[9] Раицкий К.А. Економіка підприємства. М., 1999. С. 395.