Група: 4 - 10 - 98 БУБ
студент: Заболотний
вул. Миру д. 10, кв. 18
телефон: 33 - 16 - 77
Контрольна робота
з дисципліни: стратегія підприємства
факультет: дистанційне навчання
спеціальність: БУБ
відділення: бакалаврат
Викладач консультант: Бугай В. А.
МАУП 2000.
Контрольні питання
5. Аналіз зовнішнього середовища як початковий етап у формуванні стратегії підприємства.
15. Функціональні стратегії: типи і загальна характеристика.
25. Реалізація стратегії підприємства та організаційна культура.
5. Аналіз зовнішнього середовища як початковий етап у формуванні стратегії підприємства.
Формування стратегії - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення.
Слово "стратегія" походить від грецького strategos, "мистецтво генерала". Військове походження цього терміна не повинне викликати подиву. Саме strategos дозволило Олександру Македонському завоювати світ.
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.
Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина його існування - позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво повинно розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами:
1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії
2. Визначити, які фактори представляють загрозу для поточної стратегії фірми.
3. Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування плану.
Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до підприємства фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.
З точки зору оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретні питання:
1. Де зараз знаходиться підприємство?
2. Де, на думку вищого керівництва, повинне знаходиться підприємство в майбутньому?
3. Що має зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося з того положення, в якому перебуває зараз, у те положення, де його хоче бачити керівництво?
Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:
1. Економічні чинники. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися, тому стан економіки впливає на цілі фірми. Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості і т.д. Кожен з них може становити або загрозу, або нову можливість для підприємства.
2. Політичні фактори. Активну участь підприємницьких фірм в політичному процесі є вказівкою на важливість державної політики для організації; отже, держава повинна стежити за нормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави і федерального уряду.
3. Ринкові фактори. Ринкове середовище являє собою постійну небезпеку для фірми. До факторів, що впливають на успіхи і провали організації, ставляться розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, що змінюються демографічні умови, легкість проникнення на ринок.
4. Технологічні фактори. Аналіз технологічного середовища може, щонайменше, враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Керівник будь-якої фірми повинен стежити за тим, щоб не піддатися "шоку майбутнього", що руйнує організацію.
5. Фактори конкуренції. Будь-яка організація повинна досліджувати дії своїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей та оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.
6. Фактори соціальної поведінки. Ці чинники включають мінливі відносини, очікування і звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, рух на захист інтересів споживачів).
7. Міжнародні чинники. Керівництво фірм, що діють на міжнародному ринку, має постійно оцінювати і контролювати зміни в цій широкій середовищі.
Таким чином, аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного формування стратегії керівництво повинно мати повне уявлення про істотні зовнішні проблеми.
15. Функціональні стратегії: типи і загальна характеристика.
Функціональна стратегія - тип забезпечує стратегії у стратегічному наборі, який визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення поставленої мети, а також (за наявності взаємопов'язаних обгрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.
Залежно від особливостей функціонування підприємства у більшою чи меншою мірою на підприємстві можуть розроблятися наступні функціональні стратегії: маркетингова, НДДКР, виробнича, фінансування та ін
Маркетингова стратегія. Для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує обгрунтованість ринкової спрямованості підприємства.
Маркетингова стратегія - це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.
У загальному вигляді стратегія маркетингу складається з чотирьох етапів:
- Аналіз співвідношення «споживач - товар»;
- Визначення загальної маркетингової стратегії в окремих сегментах ринку;
- Створення стратегій «marketing - mix» (своєрідного маркетингового «стратегічного набору);
- Вдосконалення та контроль.
Маркетингова стратегія має два основних орієнтири - ринок і продукт.
Стратегія НДДКР - це стратегія створення та використання нововведень різного типу, що, в кінцевому підсумку, і забезпечує підприємству стратегічний розвиток.
Стратегія НДДКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих технологічних проривів і відкриттів у різних галузях в той період, на який розробляється стратегія.
Виробнича стратегія - існує у вигляді розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на підприємстві.
Визначення виробничих стратегій пов'язано з швидкістю та масштабами змін, які необхідно провести на підприємстві.
Параметри, які необхідно враховувати при визначенні виробничої стратегії:
- Обсяги продукції, які необхідно забезпечити;
- Масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості;
- Розбіжності між наявними та необхідними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції відповідно до сформованим «портфелем», і т.д.
Виробнича стратегія формується з урахуванням наступних показників:
- Обсяги капітальних вкладень, необхідних для здійснення перетворень у виробничому процесі;
- Час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;
- Оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції, і т.д.
Крім зазначених вище існують наступні функціональні стратегії:
- Стратегія управління персоналом;
- Стратегія матеріально-технічного забезпечення;
- Стратегія розвитку загального управління.
25. Реалізація стратегії підприємства та організаційна культура.
«... Формування стратегії - ще півсправи.
Як змусити її працювати - от питання ».
Промисловість будь-якої держави, як і будь-яке підприємство, може несподівано зіткнутися з великими неприємностями. Так, в середині 1950-х років в американській промисловості попит на продукцію деяких компаній стабілізувався, його не могли активізувати навіть найбільш енергійні маркетингові заходи. Інші просто скорочували виробництво, тому що з'явилися нові товари - продукти передових технологій. На позиції компаній США почався наступ закордонних конкурентів.
Минулі тридцять років показали, головна проблема стратегічного планування полягає в тому, що його висновки надзвичайно важко реалізувати в практиці компаній. Коли компанія намагається встановити сувору стратегічну дисципліну, всередині фірми виникає «опір планування, свого роду організована інертність, яка протидіє втілення планів у життя, чинить опір їм, як організм бореться з чужорідними тілами».
Як відомо, реалізація стратегії виявляється через оперативні дії та стратегічна поведінка підприємства. Підприємство двояким чином пов'язано із зовнішнім середовищем.
По-перше, через оперативні дії, коли підприємство намагається отримати вигоду з обміну товарами \ грошима із середовищем. Для цього воно намагається домогтися максимальної ефективності виробництва, встановлення максимально можливих цін і збільшення своєї частки ринку.
По-друге, через стратегічне поведінка, що полягає в заміні застарілих товарів \ послуг на нові, що мають більш високий потенціал прибутку в майбутньому. Для цього компанія визначає області нового попиту, розробляє відповідні продукти, розвиває необхідні виробничі та збутові здібності досліджує ринок і представляє на ньому нові товари.
Відомо два види стратегічної поведінки.
Конкурентне (поступове), при якому товари і ринки розвиваються по мірі поетапного внесення до них поліпшень, слідуючи історичною логікою розвитку самої фірми.
Підприємницьке (переривчасте) - змінює логіку еволюційного процесу за допомогою заміни технологій, корекції внутрішньої структури компанії, диверсифікації та інтернаціоналізації.
Наприклад, коли компанія, традиційно орієнтована на конкурентну поведінку, вирішує перейти до підприємницькому, вона повинна розробити вектор здібностей складається з нових навичок менеджменту, нових систем і структур.
На додаток до зміни здібностей з вирішення проблем, підприємство повинно створити нову підприємницьку культуру, що заохочує зміни, нововведення і прийняття ризику.
Таким чином, ми підійшли до того, що для успішної реалізації стратегії, підприємство (в залежності від наміченої стратегії) повинно мати або створити нову організаційну культуру (культуру підприємства).
Підприємства, як відомо, існують для того, щоб виробляти матеріальні блага і послуги. Це виробництво пов'язане в певну технологічний ланцюжок. Для приведення в дію всіх ланок цього ланцюжка на підприємстві діє адміністративна система або система управління, в якій весь персонал виконує функції керівників і підлеглих. Однак діяльність підприємств не може здійснюватися тільки на основі технології або управлінської ієрархії. На підприємствах, в організаціях діють люди. А це означає, що у своїй діяльності вони керуються якимись конкретними цінностями, здійснюють певні обряди і т.д. У цьому сенсі кожне підприємство або організація являє собою культурний простір. З позиції реалізації підприємством або підприємцем конкретної мети культуру підприємства можна охарактеризувати як специфічну, характерну для даної організації систему зв'язків, дій, взаємодій і відносин, що здійснюються в рамках конкретної підприємницької діяльності, способу постановки і ведення справи. У руслі такого підходу перебуває визначення організаційної культури або культури підприємства, дане американським соціологом Є.М. Шейном: "Організаційна культура є набір прийомів і правил вирішення проблеми зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції працівників, правил, що виправдали себе в минулому і підтвердили свою актуальність у сьогоденні. Ці правила і прийоми є відправною момент у виборі співробітниками прийнятного способу дії, аналізу та прийняття рішень. Члени організації не замислюються про їх зміст, вони розглядають їх як "спочатку вірні".
Зміст організаційної культури не є чимось надуманим або випадковим, а виробляється в ході практичної підприємницької діяльності, зв'язків, взаємодій і відносин, як відповідь на проблеми, які ставить перед організацією зовнішня і внутрішня середовище. Це зміст діє досить довго, воно пройшло випробування часом. Але для кожного конкретного члена організації вони існують як щось дане. Таким чином, культура підприємства виражає певні колективні уявлення про цілі та способі підприємницької діяльності підприємства. Французький соціолог М. Деметр підкреслює, що культура підприємства - це система уявлень, символів, цінностей і зразків поведінки, Колективна усіма його членами.
Яке ж зміст організаційної культури? Провідну роль в культурі підприємств відіграють організаційні цінності. Організаційні цінності - це предмети, явища і процеси, спрямовані на задоволення потреб членів організації та визнаються як такі більшістю членів організації. Головні з них: виробництво продукції, надання послуг; стабільні довгострокові стійкі відносини з замовником; максимальна економічна ефективність, отримання прибутку є важливою організаційної цінністю в умовах товарного виробництва; проведення певної соціальної політики, спрямованої на задоволення різноманітних потреб працівників підприємств.
Організаційна культура - це специфічні для даної організації цінності, відносини, поведінкові норми, що склалися в діловій практиці і свідомості працівників. Вона, як говорилося вище, спирається на систему цінностей організації.
Поведінкові норми - відносини - цінності.
Те, з чим ми стикаємося в повсякденному житті - таблички з іменами на грудях персоналу Макдональдса, фірмовий одяг персоналу на багатьох підприємствах, в Японії - виконання гімну на початку робочого дня, - це верхній шар організаційної культури, який заснований на поведінкових нормах, що випливають з базисних цінностей організації.
Деякі компанії викладають свої базисні цінності у вигляді кредо. Для більшості організацій цінності - це щось нематеріальне, сприймається співробітниками через весь комплекс їх взаємодії з організацією - робота, - спілкування з керівниками, колегами та підлеглими, - читання внутрішніх видань і ін
Вплив організаційної культури на результати дуже велика - у разі невідповідності організаційних цілей або її структури цінностям і поведінковим нормам співробітників виникає внутрішній конфлікт, який може перерости в глибоку кризу.
Організаційна культура зазнає змін:
· Організаційна культура еволюціонує природним шляхом під впливом змін у зовнішньому середовищі;
· Організаційна культура може бути свідомо змінена керівництвом або іншою впливовою групою співробітників.
Цей процес вимагає неабияких лідерських якостей, наполегливості, терпіння, стратегічного мислення.
Існують культури, що сприяють досягненню цілей організації в певних умовах і, навпаки, перешкоджають цьому. Зміни організаційної культури займає часом багато років.
2. Шершньова З.Є. Стратегічне Управління: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 1999. - 384 с.
3. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. - М.: ЮНИТИ, 1997. - 175 с.
4. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - М., 1995. - 250 с.
5. Камаєв В.Д. Економічна теорія: Підручник. - М.: «Владос», 1999 - 636 с.
студент: Заболотний
Олександр Едуардович
адреса: м. Запоріжжя,вул. Миру д. 10, кв. 18
телефон: 33 - 16 - 77
Контрольна робота
з дисципліни: стратегія підприємства
факультет: дистанційне навчання
спеціальність: БУБ
відділення: бакалаврат
Викладач консультант: Бугай В. А.
МАУП 2000.
Контрольні питання
5. Аналіз зовнішнього середовища як початковий етап у формуванні стратегії підприємства.
15. Функціональні стратегії: типи і загальна характеристика.
25. Реалізація стратегії підприємства та організаційна культура.
5. Аналіз зовнішнього середовища як початковий етап у формуванні стратегії підприємства.
Формування стратегії - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації і шляхів їх досягнення.
Слово "стратегія" походить від грецького strategos, "мистецтво генерала". Військове походження цього терміна не повинне викликати подиву. Саме strategos дозволило Олександру Македонському завоювати світ.
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.
Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина його існування - позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.
Після встановлення своєї місії та цілей керівництво повинно розпочати діагностичний етап процесу стратегічного планування. Першим кроком є вивчення зовнішнього середовища. Керівники оцінюють зовнішнє середовище за трьома параметрами:
1. Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії
2. Визначити, які фактори представляють загрозу для поточної стратегії фірми.
3. Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення Загальнофірмові цілей шляхом коригування плану.
Аналіз зовнішнього середовища являє собою процес, за допомогою якого розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до підприємства фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми. Аналіз зовнішнього середовища допомагає отримати важливі результати. Він дає організації час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок можливих загроз і час на розробку стратегій, які можуть перетворити колишні загрози в будь-які вигідні можливості.
З точки зору оцінки цих загроз і можливостей роль аналізу зовнішнього середовища в процесі стратегічного планування полягає по суті у відповіді на три конкретні питання:
1. Де зараз знаходиться підприємство?
2. Де, на думку вищого керівництва, повинне знаходиться підприємство в майбутньому?
3. Що має зробити керівництво, щоб підприємство перемістилося з того положення, в якому перебуває зараз, у те положення, де його хоче бачити керівництво?
Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:
1. Економічні чинники. Деякі фактори в економічній навколишньому середовищі повинні постійно діагностуватися і оцінюватися, тому стан економіки впливає на цілі фірми. Це темпи інфляції, міжнародний платіжний баланс, рівні зайнятості і т.д. Кожен з них може становити або загрозу, або нову можливість для підприємства.
2. Політичні фактори. Активну участь підприємницьких фірм в політичному процесі є вказівкою на важливість державної політики для організації; отже, держава повинна стежити за нормативними документами місцевих органів, влади суб'єктів держави і федерального уряду.
3. Ринкові фактори. Ринкове середовище являє собою постійну небезпеку для фірми. До факторів, що впливають на успіхи і провали організації, ставляться розподіл доходів населення, рівень конкуренції в галузі, що змінюються демографічні умови, легкість проникнення на ринок.
4. Технологічні фактори. Аналіз технологічного середовища може, щонайменше, враховувати зміни в технології виробництва, застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг або успіхи в технології засобів зв'язку. Керівник будь-якої фірми повинен стежити за тим, щоб не піддатися "шоку майбутнього", що руйнує організацію.
5. Фактори конкуренції. Будь-яка організація повинна досліджувати дії своїх конкурентів: аналіз майбутніх цілей та оцінка поточної стратегії конкурентів, огляд передумов щодо конкурентів і галузі, в якій функціонують дані компанії, поглиблене вивчення сильних і слабких сторін конкурентів.
6. Фактори соціальної поведінки. Ці чинники включають мінливі відносини, очікування і звичаї суспільства (роль підприємництва, роль жінок і національних меншин в суспільстві, рух на захист інтересів споживачів).
7. Міжнародні чинники. Керівництво фірм, що діють на міжнародному ринку, має постійно оцінювати і контролювати зміни в цій широкій середовищі.
Таким чином, аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації створити перелік небезпек і можливостей, з якими вона стикається в цьому середовищі. Для успішного формування стратегії керівництво повинно мати повне уявлення про істотні зовнішні проблеми.
15. Функціональні стратегії: типи і загальна характеристика.
Функціональна стратегія - тип забезпечує стратегії у стратегічному наборі, який визначає стратегічну орієнтацію певної функціональної підсистеми управління підприємством, яка забезпечує їй досягнення поставленої мети, а також (за наявності взаємопов'язаних обгрунтованих функціональних стратегій) керованість процесами виконання загальних стратегій та місії фірми.
Залежно від особливостей функціонування підприємства у більшою чи меншою мірою на підприємстві можуть розроблятися наступні функціональні стратегії: маркетингова, НДДКР, виробнича, фінансування та ін
Маркетингова стратегія. Для багатьох підприємств маркетингова стратегія є найважливішою функціональною стратегією, оскільки вона забезпечує обгрунтованість ринкової спрямованості підприємства.
Маркетингова стратегія - це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.
У загальному вигляді стратегія маркетингу складається з чотирьох етапів:
- Аналіз співвідношення «споживач - товар»;
- Визначення загальної маркетингової стратегії в окремих сегментах ринку;
- Створення стратегій «marketing - mix» (своєрідного маркетингового «стратегічного набору);
- Вдосконалення та контроль.
Маркетингова стратегія має два основних орієнтири - ринок і продукт.
Стратегія НДДКР - це стратегія створення та використання нововведень різного типу, що, в кінцевому підсумку, і забезпечує підприємству стратегічний розвиток.
Стратегія НДДКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих технологічних проривів і відкриттів у різних галузях в той період, на який розробляється стратегія.
Виробнича стратегія - існує у вигляді розробки та управління процесом створення необхідних для споживачів продуктів і послуг на підприємстві.
Визначення виробничих стратегій пов'язано з швидкістю та масштабами змін, які необхідно провести на підприємстві.
Параметри, які необхідно враховувати при визначенні виробничої стратегії:
- Обсяги продукції, які необхідно забезпечити;
- Масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості;
- Розбіжності між наявними та необхідними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції відповідно до сформованим «портфелем», і т.д.
Виробнича стратегія формується з урахуванням наступних показників:
- Обсяги капітальних вкладень, необхідних для здійснення перетворень у виробничому процесі;
- Час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;
- Оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції, і т.д.
Крім зазначених вище існують наступні функціональні стратегії:
- Стратегія управління персоналом;
- Стратегія матеріально-технічного забезпечення;
- Стратегія розвитку загального управління.
25. Реалізація стратегії підприємства та організаційна культура.
«... Формування стратегії - ще півсправи.
Як змусити її працювати - от питання ».
Промисловість будь-якої держави, як і будь-яке підприємство, може несподівано зіткнутися з великими неприємностями. Так, в середині 1950-х років в американській промисловості попит на продукцію деяких компаній стабілізувався, його не могли активізувати навіть найбільш енергійні маркетингові заходи. Інші просто скорочували виробництво, тому що з'явилися нові товари - продукти передових технологій. На позиції компаній США почався наступ закордонних конкурентів.
Минулі тридцять років показали, головна проблема стратегічного планування полягає в тому, що його висновки надзвичайно важко реалізувати в практиці компаній. Коли компанія намагається встановити сувору стратегічну дисципліну, всередині фірми виникає «опір планування, свого роду організована інертність, яка протидіє втілення планів у життя, чинить опір їм, як організм бореться з чужорідними тілами».
Як відомо, реалізація стратегії виявляється через оперативні дії та стратегічна поведінка підприємства. Підприємство двояким чином пов'язано із зовнішнім середовищем.
По-перше, через оперативні дії, коли підприємство намагається отримати вигоду з обміну товарами \ грошима із середовищем. Для цього воно намагається домогтися максимальної ефективності виробництва, встановлення максимально можливих цін і збільшення своєї частки ринку.
По-друге, через стратегічне поведінка, що полягає в заміні застарілих товарів \ послуг на нові, що мають більш високий потенціал прибутку в майбутньому. Для цього компанія визначає області нового попиту, розробляє відповідні продукти, розвиває необхідні виробничі та збутові здібності досліджує ринок і представляє на ньому нові товари.
Відомо два види стратегічної поведінки.
Конкурентне (поступове), при якому товари і ринки розвиваються по мірі поетапного внесення до них поліпшень, слідуючи історичною логікою розвитку самої фірми.
Підприємницьке (переривчасте) - змінює логіку еволюційного процесу за допомогою заміни технологій, корекції внутрішньої структури компанії, диверсифікації та інтернаціоналізації.
Наприклад, коли компанія, традиційно орієнтована на конкурентну поведінку, вирішує перейти до підприємницькому, вона повинна розробити вектор здібностей складається з нових навичок менеджменту, нових систем і структур.
На додаток до зміни здібностей з вирішення проблем, підприємство повинно створити нову підприємницьку культуру, що заохочує зміни, нововведення і прийняття ризику.
Таким чином, ми підійшли до того, що для успішної реалізації стратегії, підприємство (в залежності від наміченої стратегії) повинно мати або створити нову організаційну культуру (культуру підприємства).
Підприємства, як відомо, існують для того, щоб виробляти матеріальні блага і послуги. Це виробництво пов'язане в певну технологічний ланцюжок. Для приведення в дію всіх ланок цього ланцюжка на підприємстві діє адміністративна система або система управління, в якій весь персонал виконує функції керівників і підлеглих. Однак діяльність підприємств не може здійснюватися тільки на основі технології або управлінської ієрархії. На підприємствах, в організаціях діють люди. А це означає, що у своїй діяльності вони керуються якимись конкретними цінностями, здійснюють певні обряди і т.д. У цьому сенсі кожне підприємство або організація являє собою культурний простір. З позиції реалізації підприємством або підприємцем конкретної мети культуру підприємства можна охарактеризувати як специфічну, характерну для даної організації систему зв'язків, дій, взаємодій і відносин, що здійснюються в рамках конкретної підприємницької діяльності, способу постановки і ведення справи. У руслі такого підходу перебуває визначення організаційної культури або культури підприємства, дане американським соціологом Є.М. Шейном: "Організаційна культура є набір прийомів і правил вирішення проблеми зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції працівників, правил, що виправдали себе в минулому і підтвердили свою актуальність у сьогоденні. Ці правила і прийоми є відправною момент у виборі співробітниками прийнятного способу дії, аналізу та прийняття рішень. Члени організації не замислюються про їх зміст, вони розглядають їх як "спочатку вірні".
Зміст організаційної культури не є чимось надуманим або випадковим, а виробляється в ході практичної підприємницької діяльності, зв'язків, взаємодій і відносин, як відповідь на проблеми, які ставить перед організацією зовнішня і внутрішня середовище. Це зміст діє досить довго, воно пройшло випробування часом. Але для кожного конкретного члена організації вони існують як щось дане. Таким чином, культура підприємства виражає певні колективні уявлення про цілі та способі підприємницької діяльності підприємства. Французький соціолог М. Деметр підкреслює, що культура підприємства - це система уявлень, символів, цінностей і зразків поведінки, Колективна усіма його членами.
Яке ж зміст організаційної культури? Провідну роль в культурі підприємств відіграють організаційні цінності. Організаційні цінності - це предмети, явища і процеси, спрямовані на задоволення потреб членів організації та визнаються як такі більшістю членів організації. Головні з них: виробництво продукції, надання послуг; стабільні довгострокові стійкі відносини з замовником; максимальна економічна ефективність, отримання прибутку є важливою організаційної цінністю в умовах товарного виробництва; проведення певної соціальної політики, спрямованої на задоволення різноманітних потреб працівників підприємств.
Організаційна культура - це специфічні для даної організації цінності, відносини, поведінкові норми, що склалися в діловій практиці і свідомості працівників. Вона, як говорилося вище, спирається на систему цінностей організації.
Поведінкові норми - відносини - цінності.
Те, з чим ми стикаємося в повсякденному житті - таблички з іменами на грудях персоналу Макдональдса, фірмовий одяг персоналу на багатьох підприємствах, в Японії - виконання гімну на початку робочого дня, - це верхній шар організаційної культури, який заснований на поведінкових нормах, що випливають з базисних цінностей організації.
Деякі компанії викладають свої базисні цінності у вигляді кредо. Для більшості організацій цінності - це щось нематеріальне, сприймається співробітниками через весь комплекс їх взаємодії з організацією - робота, - спілкування з керівниками, колегами та підлеглими, - читання внутрішніх видань і ін
Вплив організаційної культури на результати дуже велика - у разі невідповідності організаційних цілей або її структури цінностям і поведінковим нормам співробітників виникає внутрішній конфлікт, який може перерости в глибоку кризу.
Організаційна культура зазнає змін:
· Організаційна культура еволюціонує природним шляхом під впливом змін у зовнішньому середовищі;
· Організаційна культура може бути свідомо змінена керівництвом або іншою впливовою групою співробітників.
Цей процес вимагає неабияких лідерських якостей, наполегливості, терпіння, стратегічного мислення.
Існують культури, що сприяють досягненню цілей організації в певних умовах і, навпаки, перешкоджають цьому. Зміни організаційної культури займає часом багато років.
Список використаної літератури
1. Ансофф І. Нова корпоративна стратегія. - СПб.: Видавництво «Пітер», 1999. - 416 с.2. Шершньова З.Є. Стратегічне Управління: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 1999. - 384 с.
3. Боумен К. Основи стратегічного менеджменту. - М.: ЮНИТИ, 1997. - 175 с.
4. Виханский О.С. Стратегічне управління: Підручник. - М., 1995. - 250 с.
5. Камаєв В.Д. Економічна теорія: Підручник. - М.: «Владос», 1999 - 636 с.