Аналіз діяльності підприємства 2 Дослідження внутрішнього

Зміст

Введення

1. Дослідження внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства

2. Розробка цілей і стратегії розвитку підприємства

3. Вибір комплексу маркетингу. Проведення аналізу діяльності підприємства

4. Форми виходу на нові ринки збуту

4.1 Визначення можливих ринків збуту продукції кетерінгу

4.2 Статистичний аналіз конкурентних позицій фірми на ринку

4.3 Аналіз власного потенціалу фірми

4.4 Концентрація продавців на ринку

4.5 Визначення показника розміру фірми

4.6 Аналіз цільового ринку

4.7 Аналіз сильних і слабких сторін (конкурентоспроможність). SWOT-аналіз

4.8 Оцінка ризику

4.9 Оцінка економічної ефективності інновації товару

4.10 Бар'єри входу на ринок і виходу з ринку

4.11 Застосування математичного апарату

Введення

Еволюційний розвиток будь-якої організації передбачає її вдосконалення в різних напрямках діяльності. Будь-який успішно діючої компанії, в певний момент свого розвитку стає тісно в рамках того продукту або ринку, якого вона працює. Дійсно, що ж робити, коли поточний ринок вже розширений до максимальної межі, зайнята максимально можлива частка (тим більше що найчастіше кетерингових компанії є монополістами на ринку харчування конкретного аеропорту), потенціал продукту повністю розкритий? Компанія виходить на нові ринки.

Крім розширення ринку збуту і збільшення продажів, перед кетерінгу, чий основний ринок є ринок бортового харчування, гостро стоїть питання згладжування сезонних коливань, утримання авіакомпаній, збільшення якості їх обслуговування, а також підтримання та доведення власних стандартів роботи до рівня світових компаній у зв'язку з приходом іноземних авіаперевізників в аеропорту.

У даній роботі наведено приклад розробки плану маркетингу на підставі даних, отриманих про діяльність одне з підприємства аеропортів МАУ - ЗАТ "Домодєдово ЕР СЕРВІС" (комбінат бортового харчування).

1. Дослідження внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства

У силу специфіки роботи ЗАТ "ДЕС" на ринку надання бортового харчування міжнародного аеропорту "Домодєдово", результати діяльності фабрики бортового харчування тісно корелюють з пасажиропотоком через аеропорт. У зв'язку з вищесказаним, сезонність діяльності складає близько 151,5% (серпень 2003 р. - 995 000 раціонів, лютий 2003 р. - 395 000 раціонів), тобто коефіцієнт сезонної нерівномірності - 2,51.

На підставі проведеного аналізу, були визначені виробничі потужності ДЕС у 2003р. на рівні 24000-28000 раціонів харчування на добу. Фактичний випуск склав: мінімально (у лютому)-14100р / с, максимально (у серпні)-32000р / с, або 54% ​​і 120%, відповідно, від загальної продуктивності. Середньорічне завантаження виробничих потужностей склала 84%. Динаміка реалізації на тлі сумарних потужностей представлена ​​на діаграмі № 1.

Діаграма № 1.

Відповідно до прогнозу збуту на 2004р. і планом технічного переозброєння, очікується збільшення виробничих потужностей на 17%. При збереженні тенденції збуту 2003 року в 2004р. недозавантаження потужностей складе близько 1250 000 раціонів на рік, у тому числі в осінньо-зимовий період від 70 000 до 300 000 раціонів на місяць, або від 2 500 до 10 000 раціонів на добу.

Як і в 2003р., В 2004р. залишається значний запас виробничих потужностей DAS. Дана динаміка відображена на графіку № 1.

Графік № 1.

Як видно з представлених графіків, в піковий період, обсяг виробництва на 21,3% перевищує номінальну потужність по випуску продукції. Більш того, було зафіксовано дні, коли добова вироблення становила понад 41 000 раціонів, що на 33,6% більше номінальної потужності. Даний факт показує, що крім недозавантаження потужностей (порівняно піддаються саме номінальні показники), існує значний (майже на третину обсягу випуску) доробок у збільшенні потужності з випуску продукції за рахунок інтенсифікації праці (скорочення часу на певний тип технологічних операцій, залучення додаткових співробітників на 5 -ю зміну тощо).

Іншими словами, Кетерінг, виступаючий оператором на ринку бортового живлення якого-небудь аеропорту, маючи значний запас потужностей, робочої сили, фінансових ресурсів, не виходячи на суміжні ринки, втрачає можливість поліпшити свої фінансові показники діяльності. Однак на етапі, що передує виходу на той чи інший ринок організації харчування необхідна опрацювання таких важливих питань, як:

аналіз сезонності нового ринку (небезпека накладання коливань попиту на основному ринку кетерінгу та суміжному);

аналіз прибутковості діяльності на суміжному ринку та впливу на фінансові показники підприємства;

аналіз ресурсів і потенціалу підприємства.

Що стосується зовнішнього середовища, то в даному випадку можна відзначити наступні моменти, що роблять вплив на діяльність підприємства:

Відсутність конкуренції на ринку харчування: до цього моменту єдиним постачальником бортхарчування є ЗАТ "Домодєдово Ер Сервіс";

Наявність гарантованого ринку збуту: за законодавством авіакомпанії зобов'язані надавати пасажирам раціони харчування, тобто замовленнями фабрика забезпечена.

Незважаючи на подібні "райдужні" перспективи підприємству не варто відкидати загроз. Взяти, приміром, аеропорт "Шереметьєво". Крім основного постачальника ("АЕРОМАР") поставки харчування здійснюють ще 3 організації!

Для цілей збереження конкурентних переваг та їх нарощування, недопущення незадоволеності авіакомпаній і, як наслідок, відхід до інших постачальникам харчування повинен служити план маркетингу підприємства.

2. Розробка цілей і стратегії розвитку підприємства

Теоретично процедура розробки цілей та визначення довгострокових перспектив розвитку кетерінгу досить проста. Визначаються всі можливості, кожна з них тестується на предмет ефективності, а потім найбільш привабливі додаються до наявного портфеля напрямків і продуктів кетерінгу. Але, на практиці справа йде зовсім не просто. Щоб показати логіку портфельного аналізу та диверсифікації діяльності кетерінгу, необхідно розглянути основні проблеми.

Головна проблема полягає в тому, що мета організації описується не єдиним показником, а цілим вектором показників. Різні (і неспіврозмірні) одиниці вимірювання цілей, оптимізація однієї із них відволікає ресурси, які можна було використовувати на оптимізацію інших (цілі неколінеарних). Тому найближчі цілі суперечать довгостроковим, а мета "гнучкість" - і тим, і іншим. Наприклад, вихід на суміжний ринок організації харчування відволікає на себе частину наявних ресурсів, що відводяться для забезпечення харчування авіапасажирів (технологічні лінії, персонал, інформаційні канали, фінансові ресурси у вигляді обігових коштів на сировину і т.п.). Взявши на себе таким чином зобов'язання з обслуговування базового (авіаційного) і нового для себе ринку, Кетерінг змушений буде або:

скоротити виробництво на обох сегментах ринку, відмовивши в обслуговуванні частини клієнтів,

піти на додаткові витрати, пов'язані з закупом технологічних ліній, розширення основного виробництва і "підняття" обслуговуючих виробництв до необхідного рівня;

відмовитися від операторства на одному з сегментів.

Крім цього варто врахувати не тільки і не стільки відволікання виробничих та інших потужностей, а часто неможливість підтримання основних показників діяльності підприємства на заданому рівні. Наприклад, в умовах обмежених ресурсів, для виходу на неавіаційних ринок, підприємству буде потрібно додаткове джерело фінансування для одноразового збільшення рівня оборотних коштів у виробничому і фінансовому циклах (розглянемо випадок без необхідності залучення довгострокового капіталу під капіталомісткі інвестиційні проекти). Так, не маючи власних тимчасово вільних коштів для збільшення обсягу продукції, що закуповується (як за кількістю, так і по асортименту), кетерінгу знадобиться, приміром, збільшити заборгованість перед постачальниками за відвантажену продукцію або вимагати від клієнтів авіаційного ринку скоротити середній термін дебіторської заборгованості. Дані кроки приведуть до:

погіршення показника рентабельності діяльності на авіаційному (основному, базовому) ринку в силу різноспрямованої дії наступних факторів:

збільшення відпускної ціни з боку постачальників (облік у вартості сировини тимчасового лага оплати: зростання ціни товарного кредиту постачальника у зв'язку зі збільшенням терміну виплати заборгованості);

збільшення показника "кредиторська заборгованість" на тлі поліпшення показника "дебіторська заборгованість";

скорочення рентабельності продажів або ж валовий маржі з одиниці продукції (в залежності від політики компанії-клієнта), так як не всі клієнти авіаційного ринку зможуть дозволити здійснювати платежі у встановлений термін (до моменту поповнення своїх оборотних коштів після перерахування коштів від проданих квитків). У результаті - погіршення основного показника діяльності підприємства;

зміни періоду оборотності виробничих засобів як в цілому по підприємству, так і за напрямками діяльності і т.д.

Крім цього, у силу того, що кожне напрямки має свою специфіку, можна очікувати зміни таки показників виробничої діяльності підприємства як:

вироблення на одну людину: зміна як у бік збільшення, так і у бік зниження показника. Це можливо в силу різної трудомісткості виготовлення продукції для різних напрямків: продукція кетерінгу не відноситься до уніфікованого типу;

рівень витрат на 1 грн. товарної продукції (в силу різної сировинної складової в продукції кетерінгу, призначеної для різних стратегічних зон бізнесу);

коефіцієнт використання потужності. Це виражається в тому, що виробниче обладнання неподільне і лінія чи верстат задіяні цілком під випуск конкретного продукту для того чи іншого сегмента ринку, тоді як потрібно додатковий час для переналагодження системи або процесу у випадку обмеженості ресурсів. У разі закупа аналогічного обладнання під проект з неповним завантаженням як наявного, так і знову купленого (за умови, що 1 одиниця устаткування не в змозі покрити необхідний обсяг) даний крок також негативно позначиться на коефіцієнті завантаження;

середньорічне вироблення і т.д.

Разом з тим варто відзначити, що при виробленні маркетингової політики щодо виходу на нові ринки і їхні сегменти не можна забувати про основний напрямок діяльності: обслуговування авіакомпаній, що здійснюють рейси з аеропорту Домодєдово.

Другий великої проблемою є неповнота інформації. Це означає, що до того моменту, коли повинні прийматися стратегічні рішення щодо розвитку того чи іншого напрямку неможливо виділити або описати всі майбутні можливі варіанти розвитку подій. Так, наприклад, не кожен менеджер організації може з 100%-й упевненістю спрогнозувати основні результат діяльності підприємства на наступний місяць. На рік - тим більше. Проте в даному випадку постає питання не тільки і не стільки горизонті планування, скільки про загальний ускладненні роботи системи, яка освоювала нові напрямки діяльності. Для кетерінгу, який є, по суті, монополістом у рамках конкретного аеропорту прогнозування результатів основної діяльності значно спрощується:

в наявності 97%-а кореляція з показником пасажиропотоку (у випадку відсутності зовнішніх або внутрішніх деструктивних змін, які виводять систему з рівноваги);

практично гарантований мінімальний обсяг реалізації в силу специфіки здійснення рейсів авіакомпаній і особливостей ринку авіаційних пасажирських перевезень.

Тим не менш, результати діяльності кетерінгу також можуть виходити за межі прогнозованих значень у результаті спільного (негативного чи позитивного) впливу чинників як зовнішньої, так і внутрішньо середовища:

зміна кон'юнктури ринку пасажирських авіаційних перевезень в конкретному аеропорту в силу:

зміни макроекономічної ситуації в країні;

посилення конкуренції з боку інших видів транспорту (видова конкуренція);

перерозподіл пасажиропотоку між аеропортами одного регіону чи авіаційного вузла;

зміни в маршрутах а / к (вибір як стикувального рейсу той чи інший а / п);

зміна пасажиропотоку за напрямами і т.п.;

зміна умов роботи з постачальниками і підрядниками;

збільшення / зниження витрат у зв'язку з:

змінами цін на сировину та матеріали;

переозброєнням та оновленням ОПФ (найчастіше, як показує практика, витрати пов'язані з даним процесом в середньому по галузях перевищують раніше заплановані на 20-25%, що також можна віднести до факторів, які не підлягають плануванню);

незапланованого зростання витрат, що припадають на ФОП співробітників (в результаті, наприклад, вимог профспілки), і т.п.

Іншими словами, у разі прийняття плану маркетингу кетерінгу та розвитку стратегічних зон бізнесу, значно ускладниться процес прогнозування підсумків господарської діяльності в результаті:

необхідності обліку значно більшої кількості параметрів зон господарювання підприємства;

необхідності розширення горизонту планування (для оцінки інвестиційних проектів, а також визначення і коригувань стратегічних цілей підприємства);

необхідності врахування взаємного впливу факторів, що мають як однонаправлений, так і різноспрямований вплив на кожен із сегментів ринку. Причому чинники можуть впливати на показники діяльності в різному ступені.

Розробка методики оцінки привабливості зон діяльності підприємства в рамках стратегічного плану маркетингу дозволить з здійснити вибір того чи іншого сегменту діяльності на снованіі висновків, отриманих за результатами оцінки можливих (ймовірнісних) підсумків роботи кетерінгу на тому чи іншому напрямку з урахуванням взаємного впливу діяльності на кожному з напрямків . При уявній простоті обліку факторів, що відіграють ту чи іншу роль у сегменті відзначимо, що навіть наявність 2-х факторів може істотно ускладнити процес прогнозування результатів підприємства в цілому та результативності операторства на тому чи іншому сегменті. Приміром, задамося умовами:

підприємство здійснює господарську діяльність на 2-х сегментах ринку;

аналізу піддаються 2 чинники (наприклад, пасажиропотік і вартість ПММ);

значення підсумкового (вплив на який ми і оцінюємо) показника може бути незалежним по відношенню до будь-якого з факторів (тобто коштує в залежності);

залежність підсумкового показника (Y) від фактора (X) може носити прямий характер (+), бути назад вираженої (-) або нейтральною по відношенню до зміни фактора (0).

Кількість можливих варіантів (N) в даному випадку дорівнює вісімдесяти одного.

Варто врахувати, що в даному випадку ми оцінювали не диференційоване вплив фактора, у разі якщо ввести бальну оцінку (наприклад, знаходиться в інтервалі [-1; +1] з кроком 0,1), то кількість можливих варіантів подій (навіть з урахуванням якщо відкинути самі неймовірні сполучення) буде просто величезним.

У результаті при проведенні конкурентного і особливо портфельного аналізу, ми змушені працювати з агрегованими даними, що характеризують галузі або стратегічні галузі бізнесу, а не конкретні варіанти стратегічних дій. Ось чому необхідно використовувати таку концепцію стратегії, яка визначає майбутні напрямки розвитку продуктів кетерінгу, його ринків і технологій. Тим самим визначається напрямок пошуку нових можливостей. Як тільки з'являється чергова нагода, організація знову звертається до стратегії, щоб визначити, чи відповідає проект обраному курсу. У разі негативної відповіді проект відхиляється, у противному випадку виробляються подальші дослідження на предмет його відповідності цілям організації.

3. Вибір комплексу маркетингу. Проведення аналізу діяльності підприємства

При визначенні напрямків розвитку діяльності підприємства, пов'язаного з виходом на нові ринки та утримання лідируючих позицій на існуючому сегменті, послідовно проходять такі етапі розробки та прийняття управлінського рішення:

1) Підготовка та аналіз необхідної інформації.

На даному етапі необхідно оцінити діяльність поточного періоду та спрогнозувати результати її завершення, відповівши на такі питання: чи виконані плани поточного періоду; виниклі відхилення та їх причини; чи перевищують витрати на досягнення бажаного результату кошти, які планувалися спочатку і т.д.?

Крім того, необхідно провести аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства та оцінити зміни, що відбулися.

На даному етапі аналізу піддаються результати діяльності кетерингових компанії, а саме: вичленення із загальної системи показників ключових результатів діяльності, за якими можна оцінити результативність діяльності на даному етапі, а також спрогнозувати зміни в майбутньому; виділення факторів, які найбільше вплинули на результати діяльності компанії; аналіз факторів окремо і разом узятих. При цьому оцінюється: динаміка зміни; тренд і тенденції; ступінь впливу на той чи інший показник; можливість зниження негативного впливу деяких факторів і збільшення позитивного впливу з боку інших.

2) Формулювання цілей та завдань діяльності підприємства на наступний період.

Завершення першого етапу забезпечує основу для плану дій на наступний звітний період. Необхідно визначити цілі та завдання діяльності підприємства в майбутньому періоді відповідно до стратегічного плану розвитку. Цілі повинні мати конкретні формулювання і кількісні характеристики, за якими можна буде судити про ступінь їх досягнення. Це і є кінцевим результатом робіт на другому етапі.

При виході на третій етап аналізу шляхів диверсифікації діяльності кетерінгу, у менеджерів підприємства буде придатний орієнтир, виражений у системі показників (наприклад: обсяг валової виручки, прибуток, дохід на інвестований капітал, норма матеріальних витрат на одиницю продукції, ступінь стійкості від коливань кон'юнктури ринку тощо). Подібна система показників задає кінцеву мету і допомагає у першому наближенні намітити шляхи вирішення поставленого завдання. При цьому цілі повинні бути принаймні досяжними в доступному для огляду майбутньому, для чого поряд з цілепокладанням повинен йти паралельно аналіз поточної ситуації кетерінгу та аналіз розриву між фактичним і бажаним значенням цільового показника.

3) Формування цільових показників і обмежень.

Цільові показники визначають у кількісному і вартісному вираженні цілі, які ставлять власники перед виконавчим керівництвом підприємства на майбутній рік. Щодо цих цільових показників плануються доходи і структура витрат підприємства і приймаються необхідні управлінські рішення.

Цільові показники формулюються у письмовому вигляді і доводяться до керівників служб і департаментів у Наказі про розробку бюджету на майбутній рік. До цільових показників відносяться:

обсяг продажу по продуктах в натуральних показниках;

чистий дохід від продажів (за вирахуванням знижок і ПДВ);

частка витрат на відплату праці та середньооблікова чисельність за категоріями;

розмір ремонтного фонду та план ремонтів у порядку пріоритетів;

структура накладних витрат за окремими статтями;

величина чистого прибутку і рентабельність власного капіталу;

параметри розподілу чистого прибутку (на дивіденди, інвестиції, фонди соціального розвитку, стимулювання виконавчого керівництва та інше).

Після визначення цільових показників необхідно визначити можливі обмеження, здатні перешкодити виконанню поставлених завдань. У загальному випадку до обмежень можуть належати:

неадекватність коштів;

недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід;

нездатність закупити ресурси за прийнятними цінами;

потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою;

виключно гостра конкуренція;

закони та етичні міркування і т.д.

4) Виявлення повного переліку альтернатив. Комплексне дослідження ринку (КИР).

На даному етапі необхідно визначити і проаналізувати всі можливі варіанти діяльності підприємства, що забезпечують реалізацію поставлених завдань.

Після того як цілі сформульованими виражені кількісно і якісно, ​​Кетерінг оцінює можливість досягнення подібних результатів на своїй стратегічній галузі бізнесу (авіаційний ринок). У зв'язку з тим, що планування виробничих процесів на авіаційному ринку для менеджменту кетерінгу не є непосильним завданням (в межах допустимої помилки), це дозволяє визначити необхідність виходу на той чи інший неавіаційних ринок.

4. Форми виходу на нові ринки збуту

Говорячи про нові ринки збуту, необхідно розуміти не тільки географічне розширення ареалу діяльності компанії. Висновок на ринок нового товару, можливо, що несе в собі модифікаційні відмінності від існуючих у компанії продуктів, але орієнтованого по цьому на інші цільові групи, також можна віднести до своєрідного виходу на новий ринок. Безумовно, розробка принципово нового продукту і подальше його просування також є формою охоплення нових ринків.

Структуруючий вищесказане, можна представити наступні зв'язку між географією і новизною продукту.

Для кожного з позначених квадрантів існують свої особливості роботи, обумовлені, в першу чергу різницею завдань, що визначають захоплення нових ринків.

Форма А. Новий товар - новий ринок.

З точки зору привабливості, дана форма, мабуть, є найбільш перспективною. Перший на ринку з новим товаром - підвищена норма рентабельності на даному ринку (при наявності попиту на даний товар чи послугу). Хоча даний підхід і потребує значної опрацювання ринку, розробки нової продукції, початкових витрат на введення даної продукції на ринок і донесення інформації до споживачів, фірми часто йдуть на цей крок, так як в разі успіху їх чекає гідне винагороду. Однак який новий товар може запропонувати кетерингових компанія, чий основний ринок - ринок надання бортового харчування, на ринку неавіаційних ринку?

Найчастіше кетерінгу, які на додаток до авіаційного ринку вийшли на суміжний ринок (наприклад, "Алазані-Едем", що здійснювала постачання харчування в 220 шкіл центрального округу м. Москви) реалізують схожу за своїми споживчими властивостями продукцію. Справді, готовий раціон вельми нетехнологічен. Якщо питання розширення асортименту, внесення нових рецептур, облік вимог замовника до типу харчування (кошерне, дієтичне, мусульманське і т.д.) легко вирішувані, то продовження терміну реалізації, нові методи обробки харчування, його доставки вимагають значних капітальних витрат і науково-технічних досліджень.

Тим не менш, ЗАТ "Домодєдово Ер Сервіс" (далі DAS) вдалося значно поліпшити технологію комплектації раціонів харчування завдяки впровадженню нової технології, в основу якої покладено принцип заповнення вільного простору підкладки, в яку комплектуються страви та закуски, модифікованої газовим середовищем (МДР). Дана технологія крім поліпшення естетичних властивостей продукції (під дану лінію спеціально розроблялася посуд з термопластика поліпшеного дизайну з підвищеними вимогами до ергономіки, в яку здійснюється комплектація харчування), дозволяє здійснювати зберігання раціонів при температурі від 0 до +5 більше 5-ти діб (при цьому зберігаються всі органолептичні властивості продукції).

Покращені споживчі властивості, підвищені терміни реалізації на тлі відходу від необхідності застосування шокової заморозки призвели до появи нової продукції.

Застосування даної технології дає значну фору компанії при виході на новий ринок. Залишається вибрати ринок, виходячи з внутрішніх можливостей виробництва, а також зовнішніх умов, що диктуються ринком.

Форма В. Новий товар - старий ринок.

Розробка нового товару може здійснюватися або всередині вже існуючої продуктової групи, або нести в собі повністю новаторські рішення і лише формувати групу і можливий попит на продукт. Безумовно, маючи досвід роботи з якимось продуктом, компанія володіє набагато більшою інформацією про ринок, про переваги авіакомпаній-клієнтів кетерінгу. Якщо йде мова про аеропорт, на ринку якого Кетерінг здійснює свою діяльність, то найчастіше вже налагоджені системи дистрибуції, розроблена збутова політика, відома специфіка роботи з кожним клієнтом (географія польотів, аеропорти прильоту і частка пасажирів різних класів). Нова географія вимагає від компанії крім вивчення попиту також і побудови збутової схеми.

Починаючи роботу з новим продуктом, компанії зазвичай переслідують такі цілі:

різні стадії життєвого циклу існуючих товарів: існуючі продукти, що знаходяться у фазі зрілості повинні бути підтримані новими продуктами, які забезпечать прибутковість компанії в наступних періодах;

диференціація діяльності, розподіл ризиків компанії у зв'язку з можливими несприятливими ситуаціями (різке падіння пасажиропотоку, відхід великих авіакомпаній);

охоплення більшої кількості сегментів ринку харчування;

більш повне використання потенціалу продукції, що випускається під маркою кетерінгу.

Проте варто зауважити, що область маневру для кетерингових компанії на її "історично" сформованому ринку дуже і дуже невеликий. Пояснюється це насамперед:

вузькою спеціалізацією компанії;

наявністю обмеженого числа послуг, які надаються на ринку бортового харчування (надання харчування, доставка харчування, зняття надлишків, довезення, прибирання ПС, реалізація інших продовольчих товарів, дозволених нормативними актами);

наявністю жорстких вимог, що пред'являються як до самого харчування, так і до технології його приготування, фасування, доставки та зберігання на борту ПС.

У силу специфіки діяльності кетерінгу, яка полягає в забезпеченні авіаперевезень і не може істотно вплинути на обсяг реалізації через залучення клієнтів (так як по суті, кінцевим споживачем продукції є саме пасажир конкретної авіакомпанії), обсяг реалізації корелює з пасажиропотоком через аеропорт, в рамках якого діє Кетерінг. Тому такий дієвий інструмент як виведення нового товару на старий ринок для згладжування сезонних чи інших коливань попиту не доступний для фабрик і комбінатів бортового харчування, чий основний ринок - авіаційний.

Застосування прогресивної технології з використанням МДР здатне лише незначно збільшити обсяг продажу (в основному на зворотні рейси, більшою частиною - чартерні). Але не здатне згладити сезонну нерівномірність діяльності кетерінгу, більше того - підсилює коефіцієнт сезонної нерівномірності (найбільша частка чартерних рейсів здійснюється в літній час).

Дана форма (виведення нового товару на старий ринок) найчастіше є процесом поліпшення споживчих властивостей раніше реалізовувати продукцію.

Форма С. Старий товар - новий ринок.

Причини висновку:

збільшення прибутку;

спроби продовжити життєвий цикл товару; товар, що знаходиться у фазі зрілості або спаду на одному з ринків, може бути затребуваний на іншому територіальному ринку;

екстенсивний розвиток; досягнення економії від масштабу.

Навіть на тлі зниженої рентабельності діяльності на неавіаційних ринку (на ринку свого аеропорту Кетерінг виступає найчастіше як монополіст) збільшення обсягів призведе до економії від масштабу і перенесення частини умовно-постійних витрат на збільшився обсяг (що, до речі, призведе до збільшення рентабельності діяльності на авіаційному ринку ).

Збільшення прибутку також сприятливо позначиться на операційній прибутку. Так якщо залежність між чистою реалізацією та обсягом реалізації в натуральних показниках практично лінійна (при цьому нехтуємо деякою зміною за періодами частки раціонів різної вартості), то залежність між чистою реалізацією та операційним прибутком носить більш яскраво виражений характер. Так, за результатами діяльності за 2003р., Середньозважений (з урахуванням зміни абсолютного показника реалізації) коефіцієнт залежності між зміною операційного прибутку і чистого реалізацією склав 1,78 (при зниженні чистої реалізації, даний коефіцієнт має тенденцію до збільшення).

4.1 Визначення можливих ринків збуту продукції кетерінгу

Першим і підготовчим етапом є своєрідний мозковий штурм. При цьому можливі кілька варіантів визначення перспектив передбачуваних ринків збуту кетерінгу (таблиця № 1):

Таблиця 1. Підходи і методи прогнозування місткості ринку

Евристичний підхід, заснований на залученні експертів, знаходить широке застосування в практиці прогнозування можливої ​​ємності ринку. Специфіка прогнозування місткості ринку як макроекономічного явища обумовлена ​​необхідністю наявності у кетерінгу, що здійснює планування своєї діяльності на ринку, достатньої інформації, перш за все про орієнтири державної політики щодо регулювання економіки і його наслідків для загального соціально-економічного становища. Відсутність зазначеної інформації поряд із браком досвіду у фахівців підприємства у формуванні прогнозів на основі обробки великої сукупності інформації та виявлення причинно-наслідкових зв'язків в характері розвитку ринкових процесів на макроекономічному рівні істотно ускладнюють використання даного підходу на рівні окремих підприємств.

Проте не дивлячись на достоїнства евристичного підходу, що полягають у можливості його застосування для прогнозування ємності будь-якого ринку, особливо ринків принципово нових товарів і послуг, а також можливості отримання кваліфікованого висновку щодо ємності ринку з боку спеціалізованих організацій, в той же час думки експертів носять суб'єктивний характер , пов'язаний з неоднозначністю розгляду одних і тих же станів ринкової кон'юнктури різними експертами, психологічними особливостями різних споживачів продукції.

Внаслідок наявності зазначених недоліків евристичного підходу більш пріоритетними при прогнозуванні місткості ринку є економіко-математичний та нормативний підходи, які засновані на більш точних і формалізованих, науково обгрунтованих методах прогнозування.

Основою прогнозування місткості ринку в рамках економіко-математичного підходу є виявлення стійких тенденцій змін сукупного ринкового попиту на певну групу товарів чи послуг у минулих періодах часу і, припускаючи інерційний характер розвитку ринкових процесів, перенесення виявлених залежностей і закономірностей на майбутні тимчасові інтервали.

Зміни тенденцій наростання або зниження ємності ринку в економічному аналізі розглядаються закономірними і обгрунтовуються допомогою концепції життєвого циклу продукту. Відповідно до даної концепції конкретна група товарів або послуг, ємність ринку якої прогнозується, є засобом задоволення певної базової потреби споживачів. Внаслідок науково-технічного прогресу способи задоволення базової потреби переходять на більш високий якісний рівень, що тягне за собою витіснення з ринку даної групи продукції більш новою групою продукції, що володіє більшою привабливістю для споживачів.

Так, наприклад, наявна в портфелі кетерінгу технологія упаковки із застосуванням МДР при виведенні на ринок може з'явитися тим самим новим продуктом, який (при значних грамотному вибудовуванні маркетингової політики) може зробити істотний вплив на попит на тому чи іншому ринку, збільшити місткість ринку ( за рахунок стимулювання прихованого попиту) і перерозподілити частки основних компаній-операторів на даному ринку. Тому з моменту появи нової групи продукції до моменту повного припинення її продажів розвиток обсягу споживання на ринку здійснюється через зміну певних стадій життєвого циклу ринку.

Можливість моделювання залежностей величини ємності ринку з макроекономічними параметрами забезпечується за допомогою формування факторних моделей прогнозування місткості ринку. Сутність даних методів полягає в тому, що величина місткості ринку представляється у вигляді функції одного або декількох факторів. Це дозволяє підприємствам - виробникам конкретної продукції виявляти кількісні впливу зміни факторів на величину місткості ринку виробленої ними продукції, пророкувати зміна масштабів і тривалості стадій життєвого циклу ринку, і, як наслідок, реагувати найбільш ефективно з точки зору кінцевих результатів функціонування організації на зміну ринкової кон'юнктури.

Обмеженість обсягу статистичної бази значень ємності ринку і визначає її фактора тягне за собою суттєві похибки в прогнозах, пов'язані з тим, що значення аналізованих змінних за прийнятий в якості базового період часу можуть згодом при накопиченні емпіричних даних виявитися не характерними, помилковими для конкретного ринку. Як доказ цього твердження можна навести той же приклад з раціонами до МДР: наявність певних властивостей продукції може дозволити вийти на зовсім нові сегменти ринку надання харчування, на яких раніше дана послуга взагалі не надавалася (надання харчування для автобусних екскурсій і т.д.) .

Підвищення ступеня надійності прогнозів забезпечується за допомогою застосування методів аналізу, спрямованих на виявлення узагальнених залежностей між змінними на основі масиву емпіричних даних про значення змінних за певне число часових періодів, протягом яких в залежності від специфіки конкретного ринку представляється можливим виявити статистично обгрунтовану взаємозв'язок між розглянутими змінними.

Також при визначенні ринку, на який збирається вийти Кетерінг, доцільно провести наступний аналіз:

4.2 Статистичний аналіз конкурентних позицій фірми на ринку

Питання про взаємозв'язок концентрації продавців на ринку і рівня монопольної влади є одним з базових в рамках аналізу. При аналізі виходу на ринок особливу увагу варто приділяти показниками, які використовуються для характеристики, з одного боку, ринку, з іншого боку, ринкової влади фірм. Монопольна влада перебуває в прямій залежності від концентрації. Проте зв'язок ця не прямолінійна. Існує безліч інших факторів ринкової структури, які, поряд з концентрацією, визначають поведінку і монопольну владу фірм, що діють на ринку.

4.3 Аналіз власного потенціалу фірми

Метою даного аналізу є виявлення власних можливостей фірми (як матеріальних, так і нематеріальних) для оцінки наявних ресурсів та їх відповідності поставленим перед підприємством стратегічним цілям, зокрема, виведення нового товару і захоплення частки ринку. Перш за все, тут необхідно розглянути світоглядні уявлення, підприємницьку культуру і філософію фірми і її керівників, оскільки саме вони є визначальними як для структурної організації підприємства, так і для самого визначення мети бізнесу. На формування підприємницької культури конкретної фірми впливають такі фактори:

Внутрішні стандарти і правила, властиві фірмі,

Неформальні канали зв'язку,

Переважаючі в усьому суспільстві ідеї і цінності,

Особистий потенціал керівників фірми,

За допомогою експертів слід оцінити акумулятивного, здатність до мінливості та мобілізаційну міць фірми, перевірити ступінь її відповідності основним принципам ведення сучасного бізнесу: принципам конкуренції, внутрішньофірмового планування, інновацій, контрактної та диктату споживача.

Крім відображення корпоративної культури цей аналіз повинен включати дані про всі сторони вже ведеться діяльності фірми, а також матеріальних резервах, необхідних для розкрутки нового товару або старого товару на новому напрямку.

4.4 Концентрація продавців на ринку

Концентрація продавців відображає відносну величину і кількість фірм, що діють в галузі. Чим менше число фірм, тим вище рівень концентрації. При однаковій числі фірм на ринку чим менше вони відрізняються один від одного за розміром, тим нижче рівень концентрації.

Варто відзначити, що рівень концентрації фірм на ринку здатний значно вплинути на обгрунтування необхідності виходу на даний ринок.

Рівень концентрації впливає на поведінку фірм на ринку: чим вище рівень концентрації, тим більшою мірою фірми залежать один від одного. Результат самостійного вибору фірмою обсягу випуску і ціни продукції визначається відповідною реакцією діючих на ринку конкурентів. Рівень концентрації впливає на схильність фірм до суперництва чи співпраці: чим менше фірм діє на ринку, тим легше їм усвідомити взаємну залежність один від одного, і тим швидше підуть вони на співпрацю. Тому можна припустити, що чим вище рівень концентрації, тим менш конкурентним буде ринок.

Визначення рівня концентрації саме по собі не представляє великої проблеми. Але для використання показників концентрації необхідно попередньо відповісти на два істотних питання:

які межі ринку, який ми аналізуємо;

що є показником "розміру" фірми на аналізованому нами ринку.

Для виходу на новий ринок цей аналіз має одне з найголовніших значень. Успішне виведення нового товару передбачає однозначне визначення всіх фірм, яких можна віднести або до реальних конкурентів, що вже діють на обраному ринку, або до потенційних конкурентів, які мають можливості для виходу на ринок з конкуруючим товаром.

Особливо важливим це питання є при розгляді високоприбуткових зростаючих перспективних ринків, наприклад, ринків організації харчування.

Для можливості порівняння параметрів власної фірми з параметрами фірм-конкурентів потрібно аналізувати ті ж параметри, що були розглянуті при аналізі потенціалу власної фірми. Збір інформації по фірмах-конкурентам в достатньому обсязі зазвичай не представляється можливим, але такі дані, як цілі, стратегії розвитку, образ поведінки на ринку та системи мотивації співробітників є особливо цінними для проведення аналізу і прийняття рішень щодо підготовки заходів у відповідь.

4.5 Визначення показника розміру фірми

Показники концентрації засновані на зіставленні розміру фірми з розміром ринку, на якому вона діє. Чим вище розмір фірм в порівнянні з масштабом всього ринку, тим вище концентрація виробників (продавців) на цьому ринку. Проблема полягає в тому, щоб відповісти на запитання: що можна вважати розміром підприємства? Існує чотири основні показники, що характеризують розмір фірми щодо розміру ринку:

частка продажів фірми в ринковому обсязі реалізації;

частка зайнятих на підприємстві в чисельності зайнятих у виробництві даного продукту;

частка вартості активів фірми у вартості активів усіх фірм, що діють на даному ринку;

частка доданої вартості на підприємстві в сумі доданої вартості всіх виробників, що діють на ринку.

Результати розрахунку показників концентрації можуть істотно залежати від вибору заходів "розміру" фірми.

Наприклад, якщо великі фірми використовують більш капіталомісткі технології в порівнянні з дрібними, то рівень концентрації, виміряний за часткою вартості активів фірм у вартості активів галузі, буде більше рівня концентрації для тієї ж галузі, але виміряного за рівнем продажів або зайнятості.

4.6 Аналіз цільового ринку

Під аналізом цільового ринку мається на увазі систематичне вивчення всіх інших аспектів ринку, що не потрапили в розгляд аналізу конкуренції. Перш за все, це аналіз споживачів. Для початку потрібно виділити цікавить цільовий сегмент ринку, а потім досліджувати його характеристики. Для цього використовуються спеціальні маркетингові дослідження, зокрема, сегментування споживачів, визначення характеристик ринку, а також звіти служби збуту, преса та інші можливі джерела інформації. У якості необхідної інформації для аналізу ринку розглядаються такі кількісні показники:

потенціал ринку,

обсяг ринку,

рівень насиченості ринку,

еластичність ринку,

темпи зростання ринку,

частки основних конкурентів,

стабільність і пр.

4.7 Аналіз сильних і слабких сторін (конкурентоспроможність). SWOT-аналіз

Цей аналіз зіставляє результати аналізу власного потенціалу фірми (чи товару) з аналізом фірм-конкурентів (або товарів-конкурентів) і спрямований на виявлення сильних і слабких сторін фірми стосовно фірмам-конкурентам.

З метою подальшого більш детального аналізу проводиться детальний SWOT-аналіз по кожному ринку:

Внутрішні можливості DAS.

Сильні сторони:

наявність власної потужної виробничої бази;

наявність власного автотранспорту;

досвід роботи на ринку надання харчування пасажирам залізниць;

досвід роботи в організації надання харчування стороннім організаціям (Міністерство освіти МО, Мострансавто, уряд МО);

кваліфікований персонал;

можливість збільшення своєї продукції без додаткових витрат під час спаду на авіаційному ринку;

наявність високотехнологічної продукції (МДР), що дозволяє збільшувати терміни реалізації харчування;

ім'я компанії, що здійснює поставки харчування на авіаційний ринок, що припускає високі стандарти в технології обслуговування та якості харчування;

близькість потенційних ринків збуту.

Слабкі сторони DAS:

значні коливання завантаження виробничого обладнання в силу сезонної специфіки авіаційного ринку;

відсутність системи дистрибуції продукції на неавіаційних ринку;

необхідність перегляду системи обробки замовлення й планування;

необхідність перегляду політики ціноутворення (на неавіаційних ринку рівень маржі значно нижче);

інерційність і тривалість у прийнятті рішень та укладення договорів в порівнянні з конкурентами в силу наявності жорсткої регламентації і необхідності узгодження на різних рівнях управління; відсутність практики оперативного прийняття рішень і реагування на зовнішні умови, в рамках жорсткої конкурентного середовища (на ринку бортового харчування DAS виступає і веде себе як монополіст).

Зовнішні умови середовища.

Можливості:

вихід на досить ємні ринки надання харчування;

диверсифікація діяльності, зниження впливу коливань попиту на авіаційному ринку і дозавантаження простоюють у міжсезоння потужностей;

вихід на зростаючі ринки організації харчування;

підвищення впізнаваності продукції DAS та Групи компаній в цілому;

збільшення рентабельності діяльності на авіаційному ринку за рахунок перерозподілу постійних витрат на збільшився обсяг.

Небезпеки:

наявність потенційної небезпеки неможливості виконання замовлення у випадку накладання коливань попиту на авіаційному та неавіаційних ринках;

потенційна можливість появи необхідності розширення виробничих потужностей, у т. ч. розширення автопарку (лізинг, оренда, купівля);

наявність жорсткої конкурентного середовища на низці ринків (наприклад, ринок організації бізнес-ланчів корпоративним клієнтам);

менша в порівнянні з авіаційним ринком рентабельність негативно позначиться на фінансових показниках діяльності DAS (зниження середнього показника валової маржі на раціон).

4.8 Оцінка ризику

Ризик у підприємництві виникає в ситуації невизначеності і є ймовірнісної величиною. Оцінка ризику поєднує в собі результати всіх попередніх проведених аналізів ринку і самої фірми. Метою цієї оцінки є максимально більш раннє попередження про зміну ринкових обставин, внутрішніх причин у фірмі і ситуації у макросередовищі, які мають відношення до сильних і слабких сторін продукту.

Аналіз ризику починається з виявлення можливих джерел ризику, його причин і місць виникнення. У всіх випадках ризик пов'язаний з достатністю, або недостатність інформаційного забезпечення діяльності фірми. Отримана оцінка ризику є основою для вибору сценарію дій.

4.9 Оцінка економічної ефективності інновації товару

З точки зору економічної ефективності виведення товару на ринок має сенс розглядати такі кількісні цілі:

обсяг збуту,

покриття постійних та змінних витрат,

прибуток та економія собівартості,

зростання підприємства,

частка ринку.

Якісні цілі, такі як імідж і ступінь популярності, можна контролювати на основі суджень споживачів.

При виконанні оцінки економічної ефективності виведення товару використовується показник структури обсягу збуту.

4.10 Бар'єри входу на ринок і виходу з ринку

Бар'єри входу на ринок і виходу з ринку є найважливішими характеристиками структури ринку. Бар'єри входу на ринок - такі фактори об'єктивного чи суб'єктивного характеру, з-за яких новим фірмам важко, а часом і неможливо почати свою справу в обраній галузі. Завдяки такого роду бар'єрів, фірми, що вже діють на ринку, можуть не побоюватися конкуренції. До таких же результатів призводить і наявність бар'єра виходу з галузі. Якщо вихід з галузі в разі невдачі на ринку пов'язане зі значними витратами (наприклад, виробництво товару вимагає вузькоспеціалізованого обладнання, яке нелегко було б реалізувати у разі банкрутства фірми) - отже, високий ризик діяльності в галузі, - ймовірність входу на ринок нового продавця відносно невисока .

Саме наявність бар'єрів для входу в поєднанні з високим рівнем концентрації виробників у галузі дає можливість фірмам піднімати ціни вище граничних витрат і отримувати позитивну економічну прибуток не тільки в короткостроковому, але і в довгостроковому періодах, що й обумовлює ринкову владу цих фірм. Там, де бар'єри для входу не існують або слабкі, фірми навіть при високій ринкової концентрації змушені враховувати конкуренцію з боку фактичних або потенційних суперників.

Бар'єри можуть бути породжені об'єктивними характеристиками галузевого ринку, пов'язаними з технологією виробництва, характером переваг споживачів, динамікою попиту, іноземної конкуренцією і т.д. Такі бар'єри відносять до нестратегічним факторів ринкової структури. Інший тип бар'єрів - бар'єри, викликані стратегічним поведінкою фірм, що діють на ринку (стратегічне ціноутворення, що обмежує вхід потенційних конкурентів у галузь, стратегічна політика в області витрат на дослідження та інновації, патентів, вертикальна інтеграція та диференціація продукту і т.д.).

Нестратегічні бар'єри входу на ринок.

Позитивна віддача від масштабу створює об'єктивні бар'єри входу для потенційних конкурентів завдяки перевазі великих виробників у витратах. Показником, що характеризує бар'єри входу, викликані позитивною віддачею від масштабу, служить так званий мінімально ефективний випуск.

Варто зауважити, що при існуючих обсягах діяльності кетерінгу (25 000 раціонів на добу) у підприємства є такий доробок при якому можна виступити на ринку, рентабельність діяльності якого близька до нуля. Даний крок призведе до економії від масштабу діяльності (за умови віднесення на продукцію, реалізовану на новому ринку всіх змінних витрат, а також частини умовно-постійних) і підвищення рентабельності основного виду бізнесу.

Позитивна віддача від масштабу служить бар'єром входу на ринок, проте знання про наявність позитивної віддачі від масштабу недостатньо для того, щоб робити висновок про висоту бар'єрів. Необхідна додаткова інформація - про різницю між рівнем середніх витрат великих і малих фірм у галузі. Чим вище ця різниця, тим істотніше бар'єри входу, викликані позитивною віддачею від масштабу.

Додатковою інформацією, необхідної для висновку про висоті бар'єрів входу на ринок, служить показник переваги у витратах - відношення середньої величини доданої вартості на одного працюючого великих підприємств (що входять в перший дециль вибірки, ранжированого за спаданням обсягу випуску) до відповідного показника для дрібних підприємств (що належать до останнього децил вибірки) галузі. Дослідження західних вчених показали, що високий мінімально ефективний обсяг випуску лише тоді створює істотні бар'єри входу в галузь, коли показник переваг. великих підприємств у витратах вище 1,25.

4.11 Застосування математичного апарату

З метою оцінки привабливості (і доцільності) диверсифікації діяльності кетерінгу можливо і необхідно застосування математичних методів і моделей.

Стохастичний характер ринкових процесів дозволяє звертатися до деяких методів статистичного та економетричного моделювання, зокрема трендових і регресійних рівнянь, теорії прийняття рішень, теорії масового обслуговування (теорії черг). Використання цих методів дозволяє виявити силу і вектор впливу різних факторів на ринкові процеси і явища, приймати оптимальні рішення при мінімізації ризику; теорія масового обслуговування (теорія черг) дає можливість оптимізувати дистрибуцію товарів, оптимально розміщувати торгові підприємства і т.д. Ці методи нерідко знаходять застосування в маркетингу. Там же використовуються методи лінійного і нелінійного програмування

Якість управління підприємством як господарюючим суб'єктом ринкових відносин істотно залежить від тієї інформації, яка може бути отримана шляхом оцінки та обробки значень параметрів його господарської діяльності. Оскільки така інформація, як правило, буває неточною, що обумовлено властивостями як "агресивної" ринкового середовища, так і недоліками корпоративних інформаційних систем (КІС), то автоматизовані системи управління підприємствами (СУП) слід віднести до класу стохастичних систем керування зі зворотним зв'язком.

Завдання синтезу оптимальної СУП ставиться таким чином. Розробляється математична модель підприємства у вигляді диференціальних рівнянь, і задаються обмеження, крайові умови; рівняння, що описують параметри спостереження; критерій оптимальності управління і характеристики випадкових впливів.

Для вирішення подібних стохастичних задач оптимального управління можуть бути використані спеціальні методи, в тому числі стохастичний принцип максимуму, метод динамічного програмування та ін

Особливості методики управління, що підходить для аналізу можливості диверсифікації діяльності підприємства:

Математичної моделлю підприємства є модель матеріально-фінансових потоків, що описує "переміщення" активів і пасивів підприємства з одного стану в інший.

В якості методів управління використовується метод динамічного програмування та методи, засновані на зведенні стохастичних задач оптимального управління до завдань оптимальної оцінки стану підприємства і синтезу детермінованого оптимального керуючого впливу.

Програмна реалізація методів управління складають теоретичну основу системи підтримки прийняття управлінських рішень.

За даним алгоритмом складається система рівнянь, що описують діяльність підприємства. Кожен фактор представлений як результуючий вектор деяких станів побачити параметрів підприємства.

Наступний крок - більш детальне опрацювання проведеного первинного аналізу ринку.

Виділення факторів:

фактори зовнішнього середовища;

фактори внутрішнього середовища (можливості DAS);

взаємний вплив факторів.

Причому розгляд факторів має йти саме з точки зору їх взаємного впливу один на одного. Для цього чинникам присвоюються вагові коефіцієнти, розраховані на основі реальних даних (якщо чинники числові). У разі неможливості оцінки фактора в числовому виразі (наприклад, рівень державного регулювання), йому присвоюється ваговий коефіцієнт на основі експертних оцінок, у той час як термін окупності інвестицій через розрахунок NPV (якщо такі будуть потрібні) цілком можна оцінити математично.

Кількість виділених факторів - від 15 до 27.

Фактори повинні найбільш повно описати існуючий ринок, а також стан підприємства.

фактори внутрішнього середовища:

с / з виробництва;

персонал;

рівень технічної озброєності;

рівень забезпечення транспортними засобами;

існуюча політика ціноутворення на кетерінгу;

можливості постачання;

сезонна нерівномірність і завантаження потужностей;

можливості розширення виробничих потужностей;

адміністративний ресурс підприємства;

коефіцієнт рентабельності основної діяльності (реалізація бортового харчування);

наявність фінансових ресурсів підприємства та джерел їх залучення.

фактори зовнішнього середовища:

передбачувана ціна реалізації на ринку;

передбачуваний обсяг реалізації;

особливі вимоги до харчування (наприклад, необхідність забезпечення першими стравами і т.д.);

вимоги до логістики (за скількома точкам з якою регулярністю проводиться розвезення замовлення);

вимоги до продуктів, включеним в раціон;

сезонна нерівномірність даного ринку;

адміністративний вплив і рівень державного регулювання;

передбачуваний коефіцієнт рентабельності від реалізації харчування;

рівень необхідних інвестицій для задоволення потреб, що диктуються ринком.

фактори взаємного впливу:

порівняння собівартості виробництва з ціною реалізації;

можливі кроки зниження собівартості і легкість реалізації таких заходів;

облік можливості збільшення штату співробітниками, які вимагають певну кваліфікацію для роботи на даному ринку;

можливості кетерінгу з відвернення транспортних засобів для забезпечення необхідної логістики; оцінка можливості залучення транспорту сторонніх організацій або збільшення автопарку (купівля, лізинг, оренда);

аналіз вимог до заявленого (особливому) сировини з точки зору можливості організації постачальниками підприємства їх безперебійних поставок;

фактор збільшення витрат на управління запасами і логістику;

взаємний вплив сезонної нерівномірності авіаційного та перспективного ринку;

аналіз фактору впливу рентабельності та обсягів реалізації на фінансову стійкість підприємства у довгостроковій перспективі;

оцінка окупності інвестицій;

аналіз обсягу і нерівномірності фінансових потоків.

Складання матриць взаємного впливу факторів один на одного.

визначаються з усієї вибірки 3 фактори з однієї групи (наприклад, "рівень сезонності", "збіг з сезонністю діяльності DAS" і "передбачуваний обсяг продажів". Останній фактор дозволяє оцінити вплив збіги сезонних коливань на ринку на обсяг виробництва DAS);

складання трьох матриць, що оцінюють вплив кожного фактора один на одного (X * Y, Y * Z, X * Z);

складання зведеної матриці, елементами якої будуть коефіцієнти перевагу даного ринку (X * Y * Z).

При проведенні аналізу взаємного впливу факторів з використанням 3-х значень по кожному фактору кількість можливих оцінок коефіцієнта перевагу складе (3 * 3 * 3) 27 варіантів. При збільшенні кількості можливих оцінок, привласнюються чинникам до 5-ти, кількість варіантів складе 125 (що покликане забезпечити точність оцінки). У разі опису стану підприємства при певному збігу N-факторів, ми виходимо в N-мірний простір, відобразити яке графічно не представляється можливим.

Для порівняння у використовуваних в даний час в маркетингу кількість можливих варіантів часто не перевищує 4-х, а аналіз ведеться без урахування взаємного впливу факторів (по одній матриці 2х2).

Джерело інвестицій в силу значної фінансової стійкості підприємства і високих значеннях ВП (навіть з урахуванням сезонної нерівномірності) - внутрішні засоби DAS. Більш того, на підприємстві відчувається надлишок коштів, вкладення яких в основний вид діяльності (у силу його особливостей) не представляється обгрунтованим, т.к більшу кількість раціонів можна реалізувати тільки для збільшився пасажиропотоку, на який підприємство не надає значного впливу. Визначення вартості капіталу (індекс r) може проводиться двома способами в даному випадку:

при використанні власних коштів, r буде прийнято рівним рентабельності від виробничої діяльності кетерінгу. Однак, при даному підході (в силу значної рентабельності діяльності DAS) NPV візьме невисоке значення і кілька спотворить картину;

прийняття значення r, що дорівнює середній доходної ставкою на депозитних рахунках банків. Іншими словами розрахуємо вигідність вкладень у порівнянні з отриманням відсотка на вкладений депозит.

З метою більш детального аналізу віддачі від кожного проекту коефіцієнт дисконтування повинен бути скоректований на коефіцієнт інфляції.

Отримані в результаті порівняння дані окупності проекту можуть бути переведені у зведені коефіцієнти шляхом обчислення среднегеометрической значення результатів по аналізованих ринків з подальшим розподілом кожного конкретного значення на среднегеометрической по всіх проектах.

Вибір допустимих варіантів альтернатив.

Альтернативи, виявлені на попередньому етапі, необхідно пропустити через фільтр різних обмежень (ресурсних, юридичних, соціальних та ін) Кінцевим результатом робіт на даному етапі є складання варіантів планів диверсифікації, що задовольняють обмеженням.

Попередній вибір кращого варіанта.

Проводиться детальний аналіз варіантів планів з точки зору досягнення поставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конкретним умовам реалізації альтернатив. Кінцевим результатом роботи на шостому етапі є винесення судження про перевагу конкретного варіанту.

Забезпечення робіт по виконанню плану маркетингу.

Для того щоб проект став ефективним і корисним інструментом, його повинні розуміти і на функціональному рівні, тобто ті, хто повинен його виконувати. Проект повинен бути представлений керівною ланкою організації разом з параметрами та очікуваннями щодо його використання і з зазначенням відповідальних за витрати або збір коштів. Ніякої проект не буде працювати, поки підготовка та управління окремими частинами проекту не будуть доручені окремим особам.

Після затвердження завдань для підрозділів підприємства починається етап реалізації поставлених завдань. Проект може мати нескінченну кількість видів і форм. Структура проекту залежить від того, що є предметом проекту, розміру організації, ступеню, в якій процес складання проекту інтегрований з фінансовою структурою підприємства, а також від кваліфікації та досвіду розробників.

Для розробки структури проекту кетерінгу та основних бюджетних форм необхідно провести аналіз специфіки діяльності організації за такими напрямами:

аналіз особливостей реалізації продукції підприємства. На даному етапі слід визначити структуру і форми планування доходів від основної діяльності: внутрішній ринок і експорт; рублі і валюта; в цілому по підприємству або по основних асортиментних групах і т.д.;

оцінка доходів від інших видів діяльності. Необхідно розрахувати частку доходів від інших видів діяльності в загальній структурі доходів підприємства для того, щоб визначити доцільність розробки окремих форм для планування інших операцій;

визначення специфіки виробничого процесу підприємства. Цей етап призначений для виявлення необхідності роздільного планування основного і допоміжного виробництва; нормованих запасів; створення форм для виробничих підрозділів підприємства;

аналіз організаційної структури підприємства для розробки кошторисів структурних підрозділів;

визначення структури витрат підприємства та визначення найбільш значимих статей для більш глибокої деталізації при плануванні.

Питання цінової політики.

Одним з основних питань, що вирішуються при виході на новий ринок буде система ціноутворення та цінова політика підприємства. Крім необхідності вибору цінової політики (політика входу на ринок, завоювання ринкової частки, утримання зайнятих позицій, збільшення прибутковості реалізованих раціонів і т.д.) буде потрібно перегляд самої методики ціноутворення. Та й сама політика повинна оперативно реагувати на мінливі умови зовнішнього середовища, при цьому з огляду на стратегічні інтереси кетерінгу на даному ринку.

Цінову політику підприємства рекомендується використовувати для досягнення наступних цілей:

максимізації рентабельності продажів, тобто відношення прибутку (у відсотках) до загальної величини виручки від продажів;

максимізації рентабельності чистого власного капіталу підприємства (тобто відношення прибутку до загальної суми активів по балансу за вирахуванням усіх зобов'язань);

максимізації рентабельності всіх активів підприємства (тобто відношення прибутку до загальної суми бухгалтерських активів, сформованих за рахунок як власних, так і позикових коштів);

стабілізації цін, прибутковості і ринкової позиції, тобто частки підприємства в загальному обсязі продажів на даному товарному ринку (ця мета може набувати особливого значення для підприємств, що діють на ринку, де будь-які коливання цін породжують істотні зміни обсягів продажів);

досягнення найбільш високих темпів зростання продажів.

Рішення про застосування тієї чи іншої політики ціноутворення повинно було взятися на етапі постановки цілей (завдання параметрів для визначення перспективної зони стратегічних інтересів кетерінгу).

Організація планування на підприємстві.

Після визначення перспективних ринків збуту складається план розвитку виробництва.

Система планування та контролю виробництва складається з п'яти основних рівнів:

Стратегічний бізнес-план;

План виробництва (план продажів і операцій);

Головний календарний план виробництва;

План потреби в ресурсах;

Закупівлі і контроль над виробничою діяльністю.

У кожного рівня своє завдання, тривалість і рівень деталізації. У міру просування від стратегічного планування до контролю над виробничою діяльністю завдання змінюється від визначення загального напрямку до конкретного докладного планування, тривалість зменшується з років до днів, а рівень деталізації збільшується з загальних категорій до окремих конвеєрів та одиниць обладнання, зачіпаючи всі цехи і допоміжні виробництва кетерінгу .

Оскільки у кожного рівня своя тривалість в часі і свої завдання, різняться і наступні аспекти:

Мета плану;

Горизонт планування - проміжок часу від поточного моменту до того чи іншого дня в майбутньому, на який розрахований план;

Рівень деталізації - деталізація необхідних для виконан-ня плану виробів;

Цикл планування - періодичність перегляду плану.

При розробці плану виробництва можна використовувати три базові стратегії:

1. Стратегія переслідування;

2. Рівномірний виробництво;

3. Субпідряд. Стратегія переслідування (задоволення попиту). Під стратегією переслідування розуміється виробництво обсягу, необхідного в даний момент.

Перевага стратегії переслідування полягає в тому, що обсяг матеріально-виробничих запасів може бути мінімальним. Товар виробляється, коли на нього з'являється попит (та й накопичити готовий товар Кетерінг не в силах). Суттєвою недостачею даного плану є залишається значно коливання попиту.

Рівномірний виробництво. При рівномірному виробництві постійно проводиться обсяг продукції, який дорівнює середньому попиту. Дана стратегія для кетерінгу також неможлива: кінцевий продукт підприємства - готовий раціон харчування, терміни зберігання якого обмежені (раціон у глибокого заморожування зберігається максимум 40 діб).

Субпідряд. Як стратегія в чистому вигляді, субпідряд означає постійне виробництво на рівні мінімального попиту та оформлення субпідряду для задоволення більш високого попиту. Субпідряд може означати закупівлю відсутнього обсягу продукції за рахунок розміщення замовлень стороннім організаціям.

Основною перевагою цієї стратегії є собівартість. Так, DAS в піковий період здійснювало розміщення замовлень на комплектацію сухих наборів харчування на ЖД (навал продуктів) сторонній організації.

Відсутні пов'язані з утриманням додаткових виробничих ресурсів витрати і, так як виробництво здійснюється рівномірно, немає витрат на зміну обсягу виробництва. Головний недолік полягає в тому, що ціна закупівлі (вартість виробу, закупівлі, транспортування і перевірки) може виявитися вище собівартості виробу при виробництві на підприємстві. Та й високотехнологічні раціони харчування не можуть бути часто приготовлені субпідрядниками.

Дана стратегія можлива, наприклад, в такому вигляді: авіаційний бізнес залишається повністю під контролем кетерінгу, в той час як в пікові місяці при неможливості задоволення попиту, частина замовлень, отриманих із суміжних ринків передається у субпідряд.

Гібридна стратегія. Три стратегії, про які говорилося вище, є варіанти чистих стратегій. Кожна з них передбачає свої витрати: обладнання, наймання / звільнення, понаднормова робота, матеріально-виробничі запаси і видача субпідряду. Фактично ж Кетерінг може використовувати безліч гібридних, або комбінованих, стратегій. У кожної з них свій комплект характеристик собівартості.

При розробці методики аналізу можливості виходу кетерінгу на суміжні ринки повинен проводитися аналіз можливості застосування тієї чи іншої стратегії (залежно від умов, що висуваються новим ринком, а також умовами авіаційної діяльності).