Мистецтво та наука стратегічного планування переплітаються в процесі формування стратегії: чітко визначених і стратегії; використання формально-аналітичних та динамічних методів формування стратегії; стратегії, засновані на минулому досвіді і на перспективному бачення; заздалегідь обдумані і несподівано з'являються стратегії. Жоден з наведених методів не може адекватно характеризувати весь процес успішного стратегічного планування. Тим не менш, доречним буде питання: з яких елементів складається формальний метод стратегічного планування, націлений на посилення позицій фірми, що функціонує в напруженій конкурентному середовищі.
Процес стратегічного планування - це чітко виражене організаційне зусилля, основою якого є специфіка стратегії фірми і яке визначає шляхи реалізації стратегії. Цей процес досить складно описати в загальних термінах, оскільки він залежить від індивідуальних характеристик кожної фірми. Процес планування, прийнятний для фірми, що займається одним видом діяльності, з суто функціональної організаційною структурою, абсолютно відмінний від процесу планування стратегічних завдань сильно диверсифікованої великої корпорації. Тим не менш, в процесі формального планування більшості комерційних фірм є спільні ступені, адекватне розпiзнання яких може допомогти у їх визначенні. Цими загальними рисами є: ієрархічні рівні процесу планування, визначення завдань на кожному рівні та вироблення послідовності дій, за допомогою яких ці завдання повинні бути виконані.
Ієрархічні рівні планування.
У процесі формального планування необхідно виділити різні ролі, які будуть виконуватися окремими менеджерами при формуванні та виконанні стратегій фірми. Існує три основних ієрархічних рівня, які є суттєвими в будь-якому процесі формального планування: корпоративний рівень, бізнес-рівень і функціональний рівень.
До корпоративного рівня відносяться рішення, які за своєю природою охоплюють всю корпорацію в цілому. Прийняття цих рішень не може бути децентралізовано без риски вчинення серйозні помилок. Ті менеджери, які працюють на більш низьких рівнях фірми, не мають особистої зацікавленості у прийнятті рішень, спрямованих на максимізацію прибутку корпорації в цілому, головним чином у тих випадках, коли така необхідність суперечить їх власним інтересам в організації. Необхідно звернути увагу, що рішення генерального директора на корпоративному рівні не обов'язково відображають тільки його інтереси. Корпоративні стратегії, звичайно ж залежні від стилю управління голови компанії (СЕО), можуть формуватися і здійснюватися групою керівників вищої ланки.
На бізнес рівні основні зусилля спрямовані на збереження довгострокової конкурентної переваги у всіх поточних сферах діяльності фірми. Менеджери на цьому рівні формулюють і здійснюють стратегічні дії, що збігаються з основними корпоративними інтересами, оскільки обмежені ресурсами, виділеними для конкретної бізнес одиниці.
Нарешті, функціональні стратегії не тільки зміцнюють функціональні вимоги, що пред'являються всім комплексом різних сфер діяльності фірми, але також створюють якоїсь запас основних конкурентоспроможних коштів для розвитку унікальних можливостей фірми.
Більшість американських фірм розробляють стратегії на бізнес рівні. Така практика управління має серйозні обмеження і в довгостроковій перспективі може бути причиною сучасного зниження американської конкурентоспроможності у світі. Відсутність корпоративного бачення позбавляє фірму необхідної спрямовуючої сили, яка сприяє зміцненню її позицій і дозволяє зробити вибір між довгостроковими і короткостроковими цілями. Аналогічно, до послаблення конкурентоспроможності фірми призводить і виконання ключових адміністративних функцій, спираючись тільки на короткострокові цілі. Очевидно, що всі ключові функції: фінанси, людські ресурси, технологія, постачання, маркетинг, збут і сервіс, повинні бути стратегічно пов'язані. Це означає, що необхідно мати якусь інформацію про те, як конкуренти використовують функціональні ресурси, щоб відповісти на їхні дії належним чином, підвищуючи свою конкурентоспроможність.
Ці три ієрархічних рівня підходять для розробки процесу формального планування для більшості фірм, тим не менш, в деяких випадках ці рівні можуть бути розширені або скорочені. У випадку, якщо фірма займається тільки одним бізнесом з функціональної організаційною структурою, може бути досить тільки корпоративного та функціонального рівня. Для повністю децентралізованою фірми, в якій кожний підрозділ займається власним бізнесом з самостійними функціональними структурами, буде достатньо тільки корпоративного і бізнес рівня. З іншого боку, у випадку сильно диверсифікованої корпорації необхідно додати інші ієрархічні рівні, які допоможуть виділити і раціонально використовувати різні, але пов'язані між собою бізнеси. Часто такі пов'язані бізнеси об'єднані під керівництвом таких посадових осіб, як віце-президент або керуючий підрозділом. Отримані додаткові ієрархічні рівні насправді можуть мати цілком визначене і важливе стратегічне значення, яке формально визначається в процесі планування.
До рівнями ієрархічного планування необхідно додати міжнародний рівень. Якщо фірма активно займається міжнародним бізнесом, то регіональний менеджер, також як і територіальний менеджер, може визначати і втілювати в життя стратегію фірми. Фактично, координація, необхідна між менеджерами продукту, функціональними менеджерами та територіальними менеджерами, є однією з найсерйозніших проблем, яка може істотно збільшуватися додаванням міжнародних рівнів планування.
Заключним питанням є визначення обов'язків менеджерів на кожному ієрархічному рівні. Відповідь на це питання сильно залежить від типу організаційної структури і стилю управління, існуючих на фірмі. Тим не менш істотним є те, що кожен рівень повинен включати всіх ключових менеджерів, які можуть сприяти формуванню стратегії на цьому рівні і від кого залежить її успішна реалізація. Поняття «сполучна ланка» може продемонструвати участь різних менеджерів на кожному ієрархічному рівні. Як показано на малюнку, на корпоративному рівні стратегія формується главою всієї компанії (СЕО) і основними функціональними і бізнес-менеджерами. Бізнес-менеджер виконує дві ролі. З одного боку він бере участь у визначенні корпоративної стратегії, а з іншого боку він переносить вироблену корпоративну політику на свою власну бізнес-стратегію. Аналогічно, функціональні менеджери можуть діяти як «сполучна ланка» між корпоративною або бізнес стратегією і своєї індивідуальної функціональної стратегією.
Менеджер 1 є "сполучною ланкою" між корпоративним та бізнес рівнем. Менеджер 2 є "сполучною ланкою" між бізнес рівнем і повністю децентралізованими функціональними підрозділами.
 |
На малюнку ми представили модель процесу формального стратегічного планування, яка включає три істотних рівня прийняття управлінських рішень. Вона трохи по-іншому ілюструє постановку завдань планування, які вирішуються на кожному рівні, і можливу послідовність виконання цих завдань. На всіх рівнях в організації повинні бути визначені індивідуальні обов'язки для розробки, виконання та контролю за відповідними стратегічними завданнями.
1. а) Бачення фірми: місія фірми, бізнес сегментація, вертикальне і горизонтальне інтегрування, корпоративна філософія, спеціальні стратегічні особливості.
б) Управлінська інфраструктура, корпоративна культура і керування основним персоналом.
2. Стратегічне положення і планування керівних принципів: корпоративні стратегічні дії, планування складних завдань на корпоративному, бізнес і функціональному рівнях, виконання корпоративних намірів.
3. Місія фірми: бізнес оточення, шляхи для конкуренції та визначення ринкових сегментів.
4. Формулювання бізнес стратегії і широких програм дії.
5. Формулювання функціональної стратегії: участь бізнес-планування, узгодження або не узгодження планів бізнес-стратегії, широкі програми дії.
6. Об'єднання бізнес і функціональних стратегій, управління портфелем цінних паперів та визначення пріоритетів розподілу ресурсів.
7. Визначення та оцінка специфічних програм дії на бізнес-рівні.
8. Визначення та оцінка специфічних програм дії на функціональному рівні.
9. Розподіл ресурсів і визначення системи заходів для управлінського контролю.
10. Бюджетування на бізнес-рівні.
11. Бюджетування на функціональному рівні.
12. Бюджетування об'єднань та затвердження стратегічних та оперативних фондів.
Ієрархічні рівні планування | Стратегічні рівні | Формулювання стратегії | Стратегічне програмування | Стратегічне й оперативне планування |
| 1 | 2 червня | 9 | 12 |
| 3 | 4 | 7 | 10 |
функціональний | 5 | 8 | 11 |
Корпоративний 
Бізнес Список літератури
Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html