1. Загальний опис впровадження
Цілі і завдання впровадження.
Для прийняття рішення щодо впровадження системи управління на підприємстві керівник повинен визначити для себе цілі і завдання впровадження. Всі завдання повинні вести до досягнення підприємством поставлених цілей. В якості завдань, які допомагає вирішити якісна система управління вже на етапі впровадження, можна назвати наступні:
1. Постановка методологічно правильного бухгалтерського та податкового обліку.
2. Побудова управлінського обліку.
3. Підвищення рівня організації роботи співробітників підприємства.
4. Уніфікація бізнес - процесів та їх регламентування в часі і за зонами відповідальності.
5. Визначення важелів управління та підсумкових показників.
6. Побудова єдиного інформаційного середовища підприємства.
7. Об'єднання в рамках одного програмного продукту всіх ключових бізнес - процесів підприємства.
2. Етап інформаційного обстеження
Робота групи впровадження системи управління''Віртуоз''починається з інформаційного обстеження і опису бізнес - процесів підприємства. Визначається необхідна кількість робочих місць у системі, описується документообіг на кожному робочому місці, процеси та документи, які генерує дане робоче місце, тимчасова та структурна взаємозв'язок обстежуваного робочого місця з іншими робочими місцями в системі.
Підсумком роботи на цьому етапі є документ «Інформаційне обстеження». Цей документ призначений для розробки основних інформаційних, технологічних та організаційних рішень по створенню єдиної системи інформаційно-аналітичного забезпечення підприємства. Деталізація розробок проводиться до рівня документів та основних реквізитів, ідентифікації процесів та їх основного змісту.
Рішення, описані в даному документі, є основою для подальшого розвитку концепції побудови інформаційної системи підприємства.
Цілями інформаційного обстеження є:
1. отримання докладної інформації про напрямки роботи, розв'язуваних задачах, пріоритети, показниках розвитку, показниках ефективності, організаційній структурі, виконуваних функціях, супутніх їм матеріальних, фінансових та інформаційних потоках, взаємодії із зовнішніми абонентами, використовуваних засобах автоматизації й ін;
2. формалізація існуючих на підприємстві бізнес - процесів з метою розробки та впровадження єдиної методології використання інформації, оптимізації інформаційного середовища;
3. аналіз вже описаних, фіксованих, повторюваних бізнес - процесів на підприємстві;
4. аналіз наявних на підприємстві засобів автоматизації. Оцінка їх адекватності поточним проблемам організації господарської діяльності підприємства і розробляється моделі розвитку;
5. оцінка рівня потреб у корпоративної інформаційної системи та визначення переліку бізнес - процесів, які необхідно автоматизувати в першу чергу;
6. формування та обгрунтування пропозицій з реінжинірингу існуючих моделей підприємства.
7. опис моделі підприємства, яка буде отримана після реінжинірингу.
8. формування плану заходів по роботах орієнтованим на реінжиніринг діяльності підприємства.
9. представлення діяльності підприємства та прийнятих в ньому технологій у вигляді ієрархії діаграм, забезпечують наочність і повноту їх відображення;
10. формування на підставі аналізу пропозицій з реорганізації організаційно - управлінської структури;
11. упорядкування інформаційних потоків (у тому числі документообігу) усередині підприємства;
12. вироблення рекомендацій з побудови раціональних технологій роботи підрозділів підприємства і його взаємодії із зовнішнім світом;
13. аналіз вимог і проектування специфікацій корпоративних інформаційних систем;
14. рекомендації та пропозиції щодо застосовності і впровадження існуючих систем управління підприємствами (насамперед класів MRP - manufacturing resource planning і ERP - enterprise resource planning).
У рамках етапу''Проведення обстеження діяльності підприємства''здійснюється:
1. попереднє виявлення вимог, що пред'являються до майбутньої системи;
2. визначення організаційно-штатної і топологічної структур підприємства;
3. визначення переліку цільових завдань (функцій) підприємства;
4. аналіз розподілу функцій по підрозділах і співробітникам;
5. визначення переліку застосовуваних на підприємстві засобів автоматизації.
При цьому описується діяльність кожного з підрозділів підприємства та функціональні взаємодії між ними, інформаційні потоки всередині підрозділів і між ними, зовнішні по відношенню до підприємства об'єкти і зовнішні інформаційні взаємодії.
На етапі інформаційного обстеження використовуються такі програмні продукти, як БІГ-Майстер і BPWin. Під час роботи виявляються вузькі місця в початковій моделі управління підприємством. Може бути виявлено наступне:
1. Дублювання функцій різними виконавцями.
2. Відсутність контролю процесу, що відбувається на даному робочому місці, або навпаки - проходження зайвих етапів контролю.
3. Наявність зайвих ланок процесу, наприклад, незатребуваних документів, звітів, що не беруть участь в подальшому процесі або повторюють вже наявну інформацію.
4. Неефективність роботи виконавців внаслідок недостатньої завантаження або низької кваліфікації.
5. Порушення методології бухгалтерського обліку.
6. Логічні помилки під внутрішньофірмової звітності.
7. Невідповідність даних у звітах різних відділів з-за помилок в методиці складання звітів.
8. Порушення цілісності або відсутність системи планування та аналізу.
9. Неспівмірність планових і фактичних показників.
10. Необгрунтовані затримки в часі проходження документів та інше.
Можна коротко розписати виявлені вузькі місця на етапі інформаційного обстеження:
1. Дублювання функцій різними виконавцями. - Наприклад, облік готової продукції з давальницької сировини на складі дублюється даними обліку в основних виробничих цехах, при чому в кінці місяця йде дворівнева звірка - цехів зі складом, складу з давальцем. При об'єднанні в систему в такому обліку і звірках пропадає необхідність.
2. Відсутність контролю процесу, що відбувається на даному робочому місці, або навпаки - проходження зайвих етапів контролю. - Наприклад, багаторівнева перевірка собівартості (власниками, давальцями тощо) при відсутності автоматизації, необхідність трудомістких вибірок для підтвердження собівартості продукції при повній відсутності механізмів контролю над витратною частиною.
3. Наявність зайвих ланок процесу, наприклад, незатребуваних документів, звітів, що не беруть участь в подальшому процесі або повторюють вже наявну інформацію. - За відсутності регламентів необхідні для керівництва звіти не стандартизовані всередині підприємства і механізм їх складання та подання не описаний, що допускає вільне трактування змісту таких звітів. При цьому застарілі форми звітів за інерцією продовжують надходити від виконавців.
4. Неефективність роботи виконавців внаслідок недостатньої завантаження або низької кваліфікації. - При відсутності опису документообігу на робочому місці неможливо відстежити завантаження і необхідну кваліфікацію персоналу. При впровадженні системи управління процес роботи виконавця в системі (швидкість введення інформації, поточні помилки, обсяг документів за день) описаний і прозорий для керівника.
5. Порушення методології бухгалтерського обліку. - У процесі впровадження системи управління беруть участь економічні консультанти та аудитори. Серед найпоширеніших помилок - порушення податкового законодавства (частина 5.9), П (с) БО та рекомендованих галузевих методик формування собівартості.
6. Логічні помилки під внутрішньофірмової звітності. - Різноманітні помилки, недостатність або задвоеніе даних тощо
7. Невідповідність даних у звітах різних відділів з-за помилок в методиці складання звітів. - Як відсутність єдиних кодифікатор, так і неспівмірність облікових регістрів: наприклад, відділ збуту веде облік реалізації продукції за артикулами, а фінансовому відділу необхідна інформація про реалізацію за групами продукції, на експорт і т.д.
8. Порушення цілісності або відсутність системи планування та аналізу. - Відсутність необхідних регламентів, прогалини в джерелах надходження даних, невірне визначення контрольних точок управління.
9. Неспівмірність планових і фактичних показників. - Як правило, відсутність в системі єдиних кодифікатор (статей, центрів витрат та інших аналітичних ознак).
10. Необгрунтовані затримки в часі проходження документів та інше.
3. Етап побудови інформаційної моделі діяльності підприємства
На даному етапі здійснюється обробка результатів обстеження та побудова інформаційної моделі підприємства. Модель являє собою''знімок''положення справ на підприємстві (організаційно-штатна структура, взаємодії підрозділів, прийняті технології, автоматизовані і неавтоматизовані бізнес - процеси і т.д.) на момент обстеження і дозволяє зрозуміти, що робить і як функціонує дане підприємство з позицій системного аналізу. Модель також інтегрує перспективні пропозиції керівництва і співробітників підприємства, експертів і системних аналітиків і дозволяє сформувати бачення нових раціональних технологій роботи підприємства.
Модель включає в себе повну структурну функціональну модель діяльності (наприклад, у вигляді ієрархії діаграм потоків даних з розробленими для всіх процесів нижнього рівня докладними їх специфікаціями на структурованому природною мовою або у вигляді ієрархії SADT-діаграм), а також, у разі необхідності, подієву ( описує поведінку) модель (з використанням діаграм переходів станів).
У процесі створення моделі можливе вдосконалення технологій на основі оцінки їх ефективності. При цьому критеріями оцінки є вартісні і часові витрати виконання бізнес - процесів, дублювання і суперечливість виконання окремих завдань бізнес - процесу, ступінь завантаженості співробітників ("легкий" реінжиніринг), можливо і радикальна зміна технологій і переосмислення бізнес - процесів ("жорсткий" реінжиніринг) .
Побудовані моделі є не просто реалізацією початкових етапів розробки системи і технічним завданням на наступні етапи. Вони являють собою самостійний відокремлюваний результат, що має велике практичне значення, зокрема:
Модель включає в себе існуючі неавтоматизовані технології, що працюють на підприємстві. Формальний аналіз цієї моделі дозволить виявити вузькі місця в технологіях і запропонувати рекомендації щодо її поліпшення (незалежно від того, передбачається на даному етапі автоматизація цих робочих місць чи ні).
Вона дозволяє здійснювати автоматизований та швидке навчання нових працівників конкретному напрямку діяльності підприємства (так як її технологія міститься в моделі) з використанням діаграм (відомо, що''одна картинка варто тисячі слів'').
З її допомогою можна здійснювати попереднє моделювання нового напрямку діяльності з метою виявлення нових потоків даних, взаємодіючих підсистем і бізнес - процесів.
Результатом інформаційного обстеження є опис моделі підприємства як є (''As is''). Опис моделі саме по собі представляє цінність для керівника, тому що відображає всі чинники, що знижують ефективність функціонування та управління підприємством. Те ж стосується і керівників служб підприємства - бухгалтерії, збуту, постачання, ОТиЗ, договірного та інших. Процеси описуються не тільки на рівні взаємодій відділів і документів, а й на рівні бухгалтерських проводок і аналізу наявних управлінських звітів.
Після побудови даної інформаційної моделі спільно із замовником обговорюються вузькі місця і можливі шляхи їх усунення. Враховуючи побажання замовника і можливості системи управління''Віртуоз'', описується модель, як має бути (''To be'').
Необхідно зазначити, що описана модель надалі лягає в основу положень про відділи, посадових інструкцій, описів робочих місць, тобто організаційно-розпорядчих документів або внутрішньофірмових регламентів.
4. Організація етапу впровадження
У результаті обстеження підприємства ми отримали модель''To be''. Для початку впровадження необхідно виконати наступні дії:
· Встановити необхідне програмне забезпечення;
· Видати наказ про початок впровадження автоматизованої системи управління підприємством ВІРТУОЗ;
· Видати розпорядження про створення Координаційного комітету;
· Видати розпорядження про створення групи впровадження;
· Видати розпорядження про початок проведення навчання співробітників підприємства;
· Імпортувати або внести в базу довідники і залишки по рахунках.
Установка програмного забезпечення
Після установки необхідного апаратної і програмного забезпечення встановлюється серверна частина програмного комплексу''Віртуоз''. Далі можна встановлювати на робочих місцях користувачів клієнтські частини. Після установки програмного забезпечення проводиться первинне навчання користувачів - курс оглядових практичних занять.
Створення координаційного комітету
Координаційний комітет повинен складатися з людей, зацікавлених в успіху проекту і володіють значним впливом на підприємстві, але в силу об'єктивних причин, які не мають достатнього часу для безпосередньої участі у проекті.
Функції Координаційного комітету:
· Визначення цілей та шляхів розвитку проекту;
· Зіставлення етапів розвитку проекту із запланованими термінами;
· Затвердження необхідності у додатковому виділенні ресурсів (внутрішніх і зовнішніх) під проект;
· Використання власного впливу з метою усунення різних перешкод на шляху розвитку проекту, створених інтересами окремих підрозділів, практикою ділових відносин, внутрішньополітичними відносинами на підприємстві.
Координаційний комітет збирається раз на місяць для обговорення ходу проекту, майбутніх етапів і результатів робіт, виконаних групою впровадження.
Створення групи впровадження
Керівник групи впровадження - це основне особа, що забезпечує''фізична''просування проекту. Основні вимоги до керівника Проекту:
· Керівник проекту повинен не менше 30% робочого часу приділяти проекту (у робочий час керівник зобов'язаний брати участь у впровадженні не менше 3 годин на день і відповідати на звернення групи впровадження і консультантів);
· Достатній для розуміння що відбуваються на підприємстві процесів досвід роботи на даному підприємстві;
· Займати одну з керівних посад на підприємстві;
· Бути керівником або провідним представником операційного підрозділу, людиною, глибоко залученим у повсякденну діяльність підприємства: обслуговування клієнтів, планування, управління виробництвом і т.д.;
· Розуміти кінцеві цілі впровадження системи управління;
· Бути шановним на підприємстві людиною, до думок і пропозицій якого прислухаються власники і працівники підприємства.
Основні обов'язки керівника Проекту:
· Забезпечити чітке бачення проекту у групи впровадження і контролювати процес впровадження.
· Створення згуртованої, працездатною групи впровадження;
· Усунення перешкод на шляху до підвищення ефективності функціонування групи впровадження;
· Створення і коректування графіка впровадження;
· Надання коригувань графіку впровадження перед координаційним комітетом і групою впровадження;
· Допомога в ідентифікації вимог і проблем процесу впровадження.
Група впровадження.
Кількість членів групи впровадження - 6-8 осіб. Правило вибору членів групи впровадження - один представник з кожного підрозділу - «ті хто буде систему використовувати, мають її і впроваджувати» якого організація може дозволити виділити під проект.
Члени групи впровадження несуть відповідальність за якість і терміни виконання покладених на нього завдань.
Члени групи впровадження повинні:
· Вирішувати, що прийнятно, а що - ні, і пропонувати відповідні коригування бізнес процесів підприємства;
· Приймати слабкі і сильні сторони своїх підрозділів (з точки зору персоналу та процесів) при розробці процедур у своїй функціональній області;
· Мати повноваження на зміну поточних процедур, встановлення або зміна сфери відповідальності підрозділів і створення або ліквідацію
Цілі і завдання впровадження.
Для прийняття рішення щодо впровадження системи управління на підприємстві керівник повинен визначити для себе цілі і завдання впровадження. Всі завдання повинні вести до досягнення підприємством поставлених цілей. В якості завдань, які допомагає вирішити якісна система управління вже на етапі впровадження, можна назвати наступні:
1. Постановка методологічно правильного бухгалтерського та податкового обліку.
2. Побудова управлінського обліку.
3. Підвищення рівня організації роботи співробітників підприємства.
4. Уніфікація бізнес - процесів та їх регламентування в часі і за зонами відповідальності.
5. Визначення важелів управління та підсумкових показників.
6. Побудова єдиного інформаційного середовища підприємства.
7. Об'єднання в рамках одного програмного продукту всіх ключових бізнес - процесів підприємства.
2. Етап інформаційного обстеження
Робота групи впровадження системи управління''Віртуоз''починається з інформаційного обстеження і опису бізнес - процесів підприємства. Визначається необхідна кількість робочих місць у системі, описується документообіг на кожному робочому місці, процеси та документи, які генерує дане робоче місце, тимчасова та структурна взаємозв'язок обстежуваного робочого місця з іншими робочими місцями в системі.
Підсумком роботи на цьому етапі є документ «Інформаційне обстеження». Цей документ призначений для розробки основних інформаційних, технологічних та організаційних рішень по створенню єдиної системи інформаційно-аналітичного забезпечення підприємства. Деталізація розробок проводиться до рівня документів та основних реквізитів, ідентифікації процесів та їх основного змісту.
Рішення, описані в даному документі, є основою для подальшого розвитку концепції побудови інформаційної системи підприємства.
Цілями інформаційного обстеження є:
1. отримання докладної інформації про напрямки роботи, розв'язуваних задачах, пріоритети, показниках розвитку, показниках ефективності, організаційній структурі, виконуваних функціях, супутніх їм матеріальних, фінансових та інформаційних потоках, взаємодії із зовнішніми абонентами, використовуваних засобах автоматизації й ін;
2. формалізація існуючих на підприємстві бізнес - процесів з метою розробки та впровадження єдиної методології використання інформації, оптимізації інформаційного середовища;
3. аналіз вже описаних, фіксованих, повторюваних бізнес - процесів на підприємстві;
4. аналіз наявних на підприємстві засобів автоматизації. Оцінка їх адекватності поточним проблемам організації господарської діяльності підприємства і розробляється моделі розвитку;
5. оцінка рівня потреб у корпоративної інформаційної системи та визначення переліку бізнес - процесів, які необхідно автоматизувати в першу чергу;
6. формування та обгрунтування пропозицій з реінжинірингу існуючих моделей підприємства.
7. опис моделі підприємства, яка буде отримана після реінжинірингу.
8. формування плану заходів по роботах орієнтованим на реінжиніринг діяльності підприємства.
9. представлення діяльності підприємства та прийнятих в ньому технологій у вигляді ієрархії діаграм, забезпечують наочність і повноту їх відображення;
10. формування на підставі аналізу пропозицій з реорганізації організаційно - управлінської структури;
11. упорядкування інформаційних потоків (у тому числі документообігу) усередині підприємства;
12. вироблення рекомендацій з побудови раціональних технологій роботи підрозділів підприємства і його взаємодії із зовнішнім світом;
13. аналіз вимог і проектування специфікацій корпоративних інформаційних систем;
14. рекомендації та пропозиції щодо застосовності і впровадження існуючих систем управління підприємствами (насамперед класів MRP - manufacturing resource planning і ERP - enterprise resource planning).
У рамках етапу''Проведення обстеження діяльності підприємства''здійснюється:
1. попереднє виявлення вимог, що пред'являються до майбутньої системи;
2. визначення організаційно-штатної і топологічної структур підприємства;
3. визначення переліку цільових завдань (функцій) підприємства;
4. аналіз розподілу функцій по підрозділах і співробітникам;
5. визначення переліку застосовуваних на підприємстві засобів автоматизації.
При цьому описується діяльність кожного з підрозділів підприємства та функціональні взаємодії між ними, інформаційні потоки всередині підрозділів і між ними, зовнішні по відношенню до підприємства об'єкти і зовнішні інформаційні взаємодії.
На етапі інформаційного обстеження використовуються такі програмні продукти, як БІГ-Майстер і BPWin. Під час роботи виявляються вузькі місця в початковій моделі управління підприємством. Може бути виявлено наступне:
1. Дублювання функцій різними виконавцями.
2. Відсутність контролю процесу, що відбувається на даному робочому місці, або навпаки - проходження зайвих етапів контролю.
3. Наявність зайвих ланок процесу, наприклад, незатребуваних документів, звітів, що не беруть участь в подальшому процесі або повторюють вже наявну інформацію.
4. Неефективність роботи виконавців внаслідок недостатньої завантаження або низької кваліфікації.
5. Порушення методології бухгалтерського обліку.
6. Логічні помилки під внутрішньофірмової звітності.
7. Невідповідність даних у звітах різних відділів з-за помилок в методиці складання звітів.
8. Порушення цілісності або відсутність системи планування та аналізу.
9. Неспівмірність планових і фактичних показників.
10. Необгрунтовані затримки в часі проходження документів та інше.
Можна коротко розписати виявлені вузькі місця на етапі інформаційного обстеження:
1. Дублювання функцій різними виконавцями. - Наприклад, облік готової продукції з давальницької сировини на складі дублюється даними обліку в основних виробничих цехах, при чому в кінці місяця йде дворівнева звірка - цехів зі складом, складу з давальцем. При об'єднанні в систему в такому обліку і звірках пропадає необхідність.
2. Відсутність контролю процесу, що відбувається на даному робочому місці, або навпаки - проходження зайвих етапів контролю. - Наприклад, багаторівнева перевірка собівартості (власниками, давальцями тощо) при відсутності автоматизації, необхідність трудомістких вибірок для підтвердження собівартості продукції при повній відсутності механізмів контролю над витратною частиною.
3. Наявність зайвих ланок процесу, наприклад, незатребуваних документів, звітів, що не беруть участь в подальшому процесі або повторюють вже наявну інформацію. - За відсутності регламентів необхідні для керівництва звіти не стандартизовані всередині підприємства і механізм їх складання та подання не описаний, що допускає вільне трактування змісту таких звітів. При цьому застарілі форми звітів за інерцією продовжують надходити від виконавців.
4. Неефективність роботи виконавців внаслідок недостатньої завантаження або низької кваліфікації. - При відсутності опису документообігу на робочому місці неможливо відстежити завантаження і необхідну кваліфікацію персоналу. При впровадженні системи управління процес роботи виконавця в системі (швидкість введення інформації, поточні помилки, обсяг документів за день) описаний і прозорий для керівника.
5. Порушення методології бухгалтерського обліку. - У процесі впровадження системи управління беруть участь економічні консультанти та аудитори. Серед найпоширеніших помилок - порушення податкового законодавства (частина 5.9), П (с) БО та рекомендованих галузевих методик формування собівартості.
6. Логічні помилки під внутрішньофірмової звітності. - Різноманітні помилки, недостатність або задвоеніе даних тощо
7. Невідповідність даних у звітах різних відділів з-за помилок в методиці складання звітів. - Як відсутність єдиних кодифікатор, так і неспівмірність облікових регістрів: наприклад, відділ збуту веде облік реалізації продукції за артикулами, а фінансовому відділу необхідна інформація про реалізацію за групами продукції, на експорт і т.д.
8. Порушення цілісності або відсутність системи планування та аналізу. - Відсутність необхідних регламентів, прогалини в джерелах надходження даних, невірне визначення контрольних точок управління.
9. Неспівмірність планових і фактичних показників. - Як правило, відсутність в системі єдиних кодифікатор (статей, центрів витрат та інших аналітичних ознак).
10. Необгрунтовані затримки в часі проходження документів та інше.
3. Етап побудови інформаційної моделі діяльності підприємства
На даному етапі здійснюється обробка результатів обстеження та побудова інформаційної моделі підприємства. Модель являє собою''знімок''положення справ на підприємстві (організаційно-штатна структура, взаємодії підрозділів, прийняті технології, автоматизовані і неавтоматизовані бізнес - процеси і т.д.) на момент обстеження і дозволяє зрозуміти, що робить і як функціонує дане підприємство з позицій системного аналізу. Модель також інтегрує перспективні пропозиції керівництва і співробітників підприємства, експертів і системних аналітиків і дозволяє сформувати бачення нових раціональних технологій роботи підприємства.
Модель включає в себе повну структурну функціональну модель діяльності (наприклад, у вигляді ієрархії діаграм потоків даних з розробленими для всіх процесів нижнього рівня докладними їх специфікаціями на структурованому природною мовою або у вигляді ієрархії SADT-діаграм), а також, у разі необхідності, подієву ( описує поведінку) модель (з використанням діаграм переходів станів).
У процесі створення моделі можливе вдосконалення технологій на основі оцінки їх ефективності. При цьому критеріями оцінки є вартісні і часові витрати виконання бізнес - процесів, дублювання і суперечливість виконання окремих завдань бізнес - процесу, ступінь завантаженості співробітників ("легкий" реінжиніринг), можливо і радикальна зміна технологій і переосмислення бізнес - процесів ("жорсткий" реінжиніринг) .
Побудовані моделі є не просто реалізацією початкових етапів розробки системи і технічним завданням на наступні етапи. Вони являють собою самостійний відокремлюваний результат, що має велике практичне значення, зокрема:
Модель включає в себе існуючі неавтоматизовані технології, що працюють на підприємстві. Формальний аналіз цієї моделі дозволить виявити вузькі місця в технологіях і запропонувати рекомендації щодо її поліпшення (незалежно від того, передбачається на даному етапі автоматизація цих робочих місць чи ні).
Вона дозволяє здійснювати автоматизований та швидке навчання нових працівників конкретному напрямку діяльності підприємства (так як її технологія міститься в моделі) з використанням діаграм (відомо, що''одна картинка варто тисячі слів'').
З її допомогою можна здійснювати попереднє моделювання нового напрямку діяльності з метою виявлення нових потоків даних, взаємодіючих підсистем і бізнес - процесів.
Результатом інформаційного обстеження є опис моделі підприємства як є (''As is''). Опис моделі саме по собі представляє цінність для керівника, тому що відображає всі чинники, що знижують ефективність функціонування та управління підприємством. Те ж стосується і керівників служб підприємства - бухгалтерії, збуту, постачання, ОТиЗ, договірного та інших. Процеси описуються не тільки на рівні взаємодій відділів і документів, а й на рівні бухгалтерських проводок і аналізу наявних управлінських звітів.
Після побудови даної інформаційної моделі спільно із замовником обговорюються вузькі місця і можливі шляхи їх усунення. Враховуючи побажання замовника і можливості системи управління''Віртуоз'', описується модель, як має бути (''To be'').
Необхідно зазначити, що описана модель надалі лягає в основу положень про відділи, посадових інструкцій, описів робочих місць, тобто організаційно-розпорядчих документів або внутрішньофірмових регламентів.
4. Організація етапу впровадження
У результаті обстеження підприємства ми отримали модель''To be''. Для початку впровадження необхідно виконати наступні дії:
· Встановити необхідне програмне забезпечення;
· Видати наказ про початок впровадження автоматизованої системи управління підприємством ВІРТУОЗ;
· Видати розпорядження про створення Координаційного комітету;
· Видати розпорядження про створення групи впровадження;
· Видати розпорядження про початок проведення навчання співробітників підприємства;
· Імпортувати або внести в базу довідники і залишки по рахунках.
Установка програмного забезпечення
Після установки необхідного апаратної і програмного забезпечення встановлюється серверна частина програмного комплексу''Віртуоз''. Далі можна встановлювати на робочих місцях користувачів клієнтські частини. Після установки програмного забезпечення проводиться первинне навчання користувачів - курс оглядових практичних занять.
Створення координаційного комітету
Координаційний комітет повинен складатися з людей, зацікавлених в успіху проекту і володіють значним впливом на підприємстві, але в силу об'єктивних причин, які не мають достатнього часу для безпосередньої участі у проекті.
Функції Координаційного комітету:
· Визначення цілей та шляхів розвитку проекту;
· Зіставлення етапів розвитку проекту із запланованими термінами;
· Затвердження необхідності у додатковому виділенні ресурсів (внутрішніх і зовнішніх) під проект;
· Використання власного впливу з метою усунення різних перешкод на шляху розвитку проекту, створених інтересами окремих підрозділів, практикою ділових відносин, внутрішньополітичними відносинами на підприємстві.
Координаційний комітет збирається раз на місяць для обговорення ходу проекту, майбутніх етапів і результатів робіт, виконаних групою впровадження.
Створення групи впровадження
Керівник групи впровадження - це основне особа, що забезпечує''фізична''просування проекту. Основні вимоги до керівника Проекту:
· Керівник проекту повинен не менше 30% робочого часу приділяти проекту (у робочий час керівник зобов'язаний брати участь у впровадженні не менше 3 годин на день і відповідати на звернення групи впровадження і консультантів);
· Достатній для розуміння що відбуваються на підприємстві процесів досвід роботи на даному підприємстві;
· Займати одну з керівних посад на підприємстві;
· Бути керівником або провідним представником операційного підрозділу, людиною, глибоко залученим у повсякденну діяльність підприємства: обслуговування клієнтів, планування, управління виробництвом і т.д.;
· Розуміти кінцеві цілі впровадження системи управління;
· Бути шановним на підприємстві людиною, до думок і пропозицій якого прислухаються власники і працівники підприємства.
Основні обов'язки керівника Проекту:
· Забезпечити чітке бачення проекту у групи впровадження і контролювати процес впровадження.
· Створення згуртованої, працездатною групи впровадження;
· Усунення перешкод на шляху до підвищення ефективності функціонування групи впровадження;
· Створення і коректування графіка впровадження;
· Надання коригувань графіку впровадження перед координаційним комітетом і групою впровадження;
· Допомога в ідентифікації вимог і проблем процесу впровадження.
Група впровадження.
Кількість членів групи впровадження - 6-8 осіб. Правило вибору членів групи впровадження - один представник з кожного підрозділу - «ті хто буде систему використовувати, мають її і впроваджувати» якого організація може дозволити виділити під проект.
Члени групи впровадження несуть відповідальність за якість і терміни виконання покладених на нього завдань.
Члени групи впровадження повинні:
· Вирішувати, що прийнятно, а що - ні, і пропонувати відповідні коригування бізнес процесів підприємства;
· Приймати слабкі і сильні сторони своїх підрозділів (з точки зору персоналу та процесів) при розробці процедур у своїй функціональній області;
· Мати повноваження на зміну поточних процедур, встановлення або зміна сфери відповідальності підрозділів і створення або ліквідацію