Реферат
За менеджменту
Інноваційний потенціал менеджменту
ЗМІСТ
1. Поняття та зміст інноваційного потенціалу менеджменту
2. Принципи реалізації інноваційного потенціалу менеджменту
3. Управління організаційними змінами
1. ІННОВАЦІЇ - це зміни, що підвищують ефективність управління і визначають розвиток фірми, які зміцнюють позиції фірми. інновації - це не стихійно виникають зміни, а заплановані та розроблені, реалізовані та реалізовані. інновації - це нововведення, що поліпшують діяльність і її результати.
Сучасний менеджмент має бути менеджментом інноваційного типу, тобто володіти певним інноваційним потенціалом. Інноваційний потенціал менеджменту - це здатність і можливість бачити необхідність нововведень і змін інноваційного типу, проектувати нововведення і успішно реалізовувати їх у практиці управління.
Різні фірми володіють різним інноваційним потенціалом. Він може бути високим або низьким. Низький інноваційний потенціал характеризує консерватизм управління, боязнь змін, реформ, модернізації.
При високому інноваційному потенціалі менеджменту в процесах управління заохочується ініціатива організаційних перетворень, ведеться регулярна оцінка ефективності управління, або моніторинг якості управління, функції дослідження віддається явний пріоритет, в колективі панує атмосфера творчості, пошуку, розвитку.
Нарощування інноваційного потенціалу є однією з найважливіших тенденцій розвитку сучасного менеджменту. Зростання цього потенціалу відображає реальні і об'єктивні потреби сучасного управління.
Але чому так важливий інноваційний потенціал у сучасному менеджменті? У науково-технічної та соціально-економічній сферах спостерігаються тенденції прискорення розвитку, ущільнення часу, збільшення кількості та різноманітності змін, що характеризують умови функціонування фірми. Управління має встигати за змінами, реально відбуваються в дійсності. І чинником такої відповідності управління тим змінам, які відбуваються в економічному житті, соціальній обстановці, науці і техніці, є інноваційний потенціал управління. Він формується в роботі з персоналом, підготовці менеджерів, організації управління, орієнтованої на динаміку, пріоритеті функції дослідження та стратегічного планування, у методології, стилі управління, мотивації інноваційної поведінки, структуруванні ресурсів управління, накопиченні людського капіталу, в тому його розумінні, що наведено в темі «Людський капітал управління».
Але інноваційний потенціал - це можливість і здатність до змін, які ще треба реалізувати. Інноваційний потенціал може бути високим в силу різних обставин, іноді й стихійно діючих факторів, але реалізація інноваційного потенціалу може бути різною. Існують процеси реалізації інноваційного потенціалу менеджменту.
1. Усвідомлення потреби та оцінка можливостей інновацій, готовність до інновацій, показники тенденцій розвитку - витрати, продуктивність, плинність персоналу, конфліктна ситуація, конкуренція, соціально-економічна обстановка, ефективність управління, - все це фактори, показують необхідність інновацій.
2. Дослідження тенденцій розвитку і можливостей тих чи інших інновацій, тобто можливість залучення спеціальних експертів або консультантів, створення дослідних груп, проведення соціологічних досліджень для оцінки гостроти потреби в інноваціях.
3. Розробка проекту інновацій, його обговорення, розрахунки ресурсів, вибір варіантів, оцінка ймовірних наслідків.
4. Визначення етапів проведення організаційних змін, етапів реалізації інноваційного проекту.
5. Підготовка до реалізації інноваційних проектів, роз'яснення цілей і умов інновацій.
У процесах інноваційних перетворень можливо опір персоналу, яке часто пояснюється сформованими звичками діяльності, побоюваннями щодо нових умов роботи, невизначеністю, невпевненістю в користі і необхідність інновацій. Існують наступні способи подолання опору інновацій:
1. грунтовне інформування персоналу про необхідність інновацій, переконання в потребах змін, в оновленні умов діяльності, у підвищенні продуктивності та ефективності; при необхідності проведення освітніх семінарів, курсів спеціальної підготовки для освоєння персоналом нових умов роботи (при заміні техніки, обладнання, зміні технології і пр. );
2. залучення працівників до обговорення проектів, аналізу і вибору варіантів проекту, до розробки управлінських рішень;
3. полегшення процесів входження в нові умови роботи, підтримка ініціативи освоєння нововведень, диференційований підхід до персоналу в перехідний період;
4. делегування повноважень на введення інновацій особам, які не вірять в їх ефективність;
5. мотивування і стимулювання інновацій, без яких вони навряд чи стануть реальністю;
6. поетапність інноваційних перетворень, що дає можливість поступового звикання до нових умов роботи, адаптації, розробка гнучких інноваційних планів;
7. організаційна вимогливість і контроль, без яких, ймовірно, неможливо обійтися при будь-яких інноваційних заходах. Питання полягає лише в мері примусу та поєднанні його з заходами мотивації і врахування реальних умов інноваційних перетворень.
Інновації можуть бути організаційного, соціального, економічного характеру, можуть бути в галузі технічного оснащення діяльності і в області як технології виробничої, так і інформаційних технологій.
інноваційний потенціал менеджменту - це не тільки схильність персоналу і менеджера до інновацій, дух пошуку і творчості, це і наявність необхідних для проведення інновацій ресурсів - інноваційний фонд, який може бути призначений для оплати консультаційних та експертних послуг, закупівлі необхідного обладнання, розробки інноваційних проектів, стимулювання персоналу в процесах інноваційних перетворень.
Іноді поняття інновацій пов'язують виключно з науково-технічним прогресом або удосконаленням технології. Але інновації відображають скоріше економічні та соціальні процеси, ніж науково-технічні. Інновації - це зміни, що відбуваються в економічному і соціальному середовищу, зміни, що відбуваються в поведінці людей як виробників і споживачів. Інновації - це створення нового потенціалу дій, а не нових знань або продукту.
Здатність фірми до інновацій залежить від менеджменту. Інноваційна фірма - це фірма, яка організована так, що зміни в ній стають нормою.
Загальними характеристиками для інноваційної фірми є наступні:
1. переконання в раціональності інновацій і розуміння того, що це таке;
2. інноваційне поведінка не епізодичного характеру, а у вигляді динаміки безперервності;
3. розробка інноваційної стратегії та її здійснення;
4. наявність механізмів інноваційного менеджменту - показники, критерії оцінок, мотивування творчості;
5. методологія і організація менеджменту відрізняються від традиційних.
Інновація - це не технологія, це нова цінність. У цьому особливість інноваційного менеджменту, що він орієнтований на створення нової цінності, на динаміку розвитку. Можна в управлінні слідувати принципу «Більше і краще». Це хороший принцип управління і хороша стратегія. Вона не виключає уваги до якості, вона передбачає вивчення ринку, вимагає вдосконалення продукту.
Але стратегічним дивізії і принципом управління може бути інший - «Нове і інше». Це принцип інноваційного менеджменту, це принцип систематичної ліквідації старого, принцип перемикання ресурсів на вирішення нових завдань. Якщо я хочу отримати нове і інше, я повинен систематично ліквідувати старе.
При цьому може здатися, що інноваційний менеджмент - це екстремістський управління, управління, побудоване на ліквідації. Звичайно, це не так. Інновації - це не абсолютне заперечення і знищення, це побудова принципово нового, там де це можливо, а нове, якщо ви його зумієте побудувати, саме ліквідує старе. Інновації - це не руйнування, це поведінка, орієнтована на пошук нового, реалізацію нехай навіть малих можливостей його досягнення. Інноваційний менеджмент - це філософія сучасного управління.
Інноваційний потенціал менеджменту характеризує здатність і прагнення до досягнення нового, наполегливість і силу в пошуку нових рішень, готовність до ризику і ретельний розрахунок варіантів.
Інновація - нелінійний процес. Вона не проявляється в послідовному русі від одного успіху до іншого. Вона передбачає тривалі етапи пошуку та дозрівання ідей.
2. Можна сформулювати такі принципи в реалізації інноваційного потенціалу менеджменту.
1. Інноваційний передбачення. Увага менеджера постійно спрямоване на пошук нових ідей, оцінку їх реальності та перспективності. Ця позиція не тільки пронизує діяльність менеджера, але і панує в діяльності всього персоналу управління »визначає соціально-психологічну атмосферу роботи.
2. Методологія інноваційного менеджменту повинна включати постановку неординарних і складних цілей, бути орієнтованої не на модифікацію існуючого положення (продукція, технологія, організація, персонал тощо), а на принципово нові підходи і рішення. Методологія управління повинна будуватися на оцінках ймовірності кінцевого успіху, ризику невдачі, необхідних зусиль і ресурсів.
3. Інноваційний менеджмент не може не бути стратегічним менеджментом, але він припускає цілком певні стратегії - інноваційні. Їхня відмінність полягає в тому, що вони враховують особливості інноваційного розвитку - тривалий період дозрівання ідеї, низька віддача ресурсів на початковому етапі реалізації інноваційної стратегії, складність зворотного зв'язку - від результату до зусиль та інвестицій, взаємодія проміжних і кінцевих цілей, ритми очікувань.
4. Необхідність інноваційної установки, без якої інноваційний менеджмент виявляється неможливим. Завжди існує опір змінам, але воно може бути різним в залежності від діючих установок. У традиційних організаціях панує скептичне ставлення до непродуманих і «божевільним» ідеям. У новаторській організації головна установка на заохочення ідей, створення умов для їх опрацювання, обережну оцінку ідей. На ранній стадії дозрівання принципово нових ідей немає можливості відрізнити дурну ідею від геніальною.
5. Ресурсна підтримка інновацій. Іноді менеджер вважає, що для розробки ідеї необхідна тільки захопленість і потенціал знань, здатність і мінімальні організаційні умови. Розробку ідеї треба фінансувати, необхідні ресурси. Вкладення ресурсів у нові ідеї - завжди ризикована справа, але ризик - це нормальна характеристика інноваційного менеджменту. Готовність до ризику проявляється у виділенні ресурсів на розробку і підтримку ризикованих ідей.
6. Інноваційна організація діяльності передбачає поділ традиційного та інноваційного управління. Вони розрізняються вихідними принципами організації. Традиційна організація будується на основі руху від існуючого стану до результату, інноваційна - навпаки, від того, де ми хочемо бути, до того, що ми зараз повинні робити. У системі управління повинні бути інноваційні підрозділи, управління якими повинно бути гранично децентралізоване й їхня робота звільнена від поточних справ.
Існує в практиці спокуса посилити контроль для підвищення ефективності управління. Контроль - це адміністративна мотивація, достатня інформація, своєчасність втручання в процеси, їх регулювання.
В організації інноваційного менеджменту необхідно відмовитися від традиційних посилок контролю. Тут інший предмет контролю, а, отже, і його методи.
Інноваційний потенціал менеджменту характеризує одну з найважливіших тенденцій розвитку управління.
3. Управління організаційними змінами в інноваційному менеджменті виконує ряд взаємозалежних функцій. По-перше, об'єктивізує ідеальний проект (рішення), побудований в умах наукових працівників і кадрів управління. Представляє його у формі, доступній для сприйняття і розуміння інших людей. По-друге, надає виробництва необхідні можливості для підвищення його ефективності. По-третє, співвідносить ефективність виробництва з вихідним задумом і вносить в науковий проект необхідні корективи.
У літературі, присвяченій інноваційного менеджменту, іноді результат дослідження зводять до подання наукового проекту. Однак у цьому випадку втрачається сенс проведення наукового дослідження. На практиці також мають місце випадки, коли після прийняття рішення, особливо коли воно потребувало чималих зусиль, у недостатньо досвідченого дослідника, будь він науковим працівником, керівником чи фахівцем, зароджується ілюзорне відчуття завершеності всієї справи. У результаті з поля зору випадає основна ланка - впровадження, і істинність рішення (наукових висновків) стає вельми спірною.
Відомий фахівець з управління К. Левін розробив поетапну модель змін, яка виявилася дуже дієвою в керівництві організаціями. Відповідно до його моделі, зміни в організації відбуваються в три етапи: створення готовності до змін, перехід; закріплення. Створення готовності до змін означає ослаблення тих сил, які тримають організацію в існуючому стані і створення передумов для впровадження нововведень. Перехід передбачає розвиток нових оцінок, позицій і нововведення. Закріплення передбачає створення механізмів, що гарантують відносну стабільність та ефективну діяльність організації в результаті впровадження нововведень.
Проведення змін в організації вимагає енергійних, цілеспрямованих і відповідальних дій. Тому значна роль у впровадженні відводиться керівнику організації. Як показує практичний досвід впроваджувальної роботи, змін сприяють наступні чинники: постійну увагу керівництва організації до питань змін і розвитку; відпрацювання та застосування цілеспрямованих і постійних методів; постійний процес зворотного зв'язку і бажання вчитися, заохочення за розвиток.
За менеджменту
Інноваційний потенціал менеджменту
ЗМІСТ
1. Поняття та зміст інноваційного потенціалу менеджменту
2. Принципи реалізації інноваційного потенціалу менеджменту
3. Управління організаційними змінами
1. ІННОВАЦІЇ - це зміни, що підвищують ефективність управління і визначають розвиток фірми, які зміцнюють позиції фірми. інновації - це не стихійно виникають зміни, а заплановані та розроблені, реалізовані та реалізовані. інновації - це нововведення, що поліпшують діяльність і її результати.
Сучасний менеджмент має бути менеджментом інноваційного типу, тобто володіти певним інноваційним потенціалом. Інноваційний потенціал менеджменту - це здатність і можливість бачити необхідність нововведень і змін інноваційного типу, проектувати нововведення і успішно реалізовувати їх у практиці управління.
Різні фірми володіють різним інноваційним потенціалом. Він може бути високим або низьким. Низький інноваційний потенціал характеризує консерватизм управління, боязнь змін, реформ, модернізації.
При високому інноваційному потенціалі менеджменту в процесах управління заохочується ініціатива організаційних перетворень, ведеться регулярна оцінка ефективності управління, або моніторинг якості управління, функції дослідження віддається явний пріоритет, в колективі панує атмосфера творчості, пошуку, розвитку.
Нарощування інноваційного потенціалу є однією з найважливіших тенденцій розвитку сучасного менеджменту. Зростання цього потенціалу відображає реальні і об'єктивні потреби сучасного управління.
Але чому так важливий інноваційний потенціал у сучасному менеджменті? У науково-технічної та соціально-економічній сферах спостерігаються тенденції прискорення розвитку, ущільнення часу, збільшення кількості та різноманітності змін, що характеризують умови функціонування фірми. Управління має встигати за змінами, реально відбуваються в дійсності. І чинником такої відповідності управління тим змінам, які відбуваються в економічному житті, соціальній обстановці, науці і техніці, є інноваційний потенціал управління. Він формується в роботі з персоналом, підготовці менеджерів, організації управління, орієнтованої на динаміку, пріоритеті функції дослідження та стратегічного планування, у методології, стилі управління, мотивації інноваційної поведінки, структуруванні ресурсів управління, накопиченні людського капіталу, в тому його розумінні, що наведено в темі «Людський капітал управління».
Але інноваційний потенціал - це можливість і здатність до змін, які ще треба реалізувати. Інноваційний потенціал може бути високим в силу різних обставин, іноді й стихійно діючих факторів, але реалізація інноваційного потенціалу може бути різною. Існують процеси реалізації інноваційного потенціалу менеджменту.
1. Усвідомлення потреби та оцінка можливостей інновацій, готовність до інновацій, показники тенденцій розвитку - витрати, продуктивність, плинність персоналу, конфліктна ситуація, конкуренція, соціально-економічна обстановка, ефективність управління, - все це фактори, показують необхідність інновацій.
2. Дослідження тенденцій розвитку і можливостей тих чи інших інновацій, тобто можливість залучення спеціальних експертів або консультантів, створення дослідних груп, проведення соціологічних досліджень для оцінки гостроти потреби в інноваціях.
3. Розробка проекту інновацій, його обговорення, розрахунки ресурсів, вибір варіантів, оцінка ймовірних наслідків.
4. Визначення етапів проведення організаційних змін, етапів реалізації інноваційного проекту.
5. Підготовка до реалізації інноваційних проектів, роз'яснення цілей і умов інновацій.
У процесах інноваційних перетворень можливо опір персоналу, яке часто пояснюється сформованими звичками діяльності, побоюваннями щодо нових умов роботи, невизначеністю, невпевненістю в користі і необхідність інновацій. Існують наступні способи подолання опору інновацій:
1. грунтовне інформування персоналу про необхідність інновацій, переконання в потребах змін, в оновленні умов діяльності, у підвищенні продуктивності та ефективності; при необхідності проведення освітніх семінарів, курсів спеціальної підготовки для освоєння персоналом нових умов роботи (при заміні техніки, обладнання, зміні технології і пр. );
2. залучення працівників до обговорення проектів, аналізу і вибору варіантів проекту, до розробки управлінських рішень;
3. полегшення процесів входження в нові умови роботи, підтримка ініціативи освоєння нововведень, диференційований підхід до персоналу в перехідний період;
4. делегування повноважень на введення інновацій особам, які не вірять в їх ефективність;
5. мотивування і стимулювання інновацій, без яких вони навряд чи стануть реальністю;
6. поетапність інноваційних перетворень, що дає можливість поступового звикання до нових умов роботи, адаптації, розробка гнучких інноваційних планів;
7. організаційна вимогливість і контроль, без яких, ймовірно, неможливо обійтися при будь-яких інноваційних заходах. Питання полягає лише в мері примусу та поєднанні його з заходами мотивації і врахування реальних умов інноваційних перетворень.
Інновації можуть бути організаційного, соціального, економічного характеру, можуть бути в галузі технічного оснащення діяльності і в області як технології виробничої, так і інформаційних технологій.
інноваційний потенціал менеджменту - це не тільки схильність персоналу і менеджера до інновацій, дух пошуку і творчості, це і наявність необхідних для проведення інновацій ресурсів - інноваційний фонд, який може бути призначений для оплати консультаційних та експертних послуг, закупівлі необхідного обладнання, розробки інноваційних проектів, стимулювання персоналу в процесах інноваційних перетворень.
Іноді поняття інновацій пов'язують виключно з науково-технічним прогресом або удосконаленням технології. Але інновації відображають скоріше економічні та соціальні процеси, ніж науково-технічні. Інновації - це зміни, що відбуваються в економічному і соціальному середовищу, зміни, що відбуваються в поведінці людей як виробників і споживачів. Інновації - це створення нового потенціалу дій, а не нових знань або продукту.
Здатність фірми до інновацій залежить від менеджменту. Інноваційна фірма - це фірма, яка організована так, що зміни в ній стають нормою.
Загальними характеристиками для інноваційної фірми є наступні:
1. переконання в раціональності інновацій і розуміння того, що це таке;
2. інноваційне поведінка не епізодичного характеру, а у вигляді динаміки безперервності;
3. розробка інноваційної стратегії та її здійснення;
4. наявність механізмів інноваційного менеджменту - показники, критерії оцінок, мотивування творчості;
5. методологія і організація менеджменту відрізняються від традиційних.
Інновація - це не технологія, це нова цінність. У цьому особливість інноваційного менеджменту, що він орієнтований на створення нової цінності, на динаміку розвитку. Можна в управлінні слідувати принципу «Більше і краще». Це хороший принцип управління і хороша стратегія. Вона не виключає уваги до якості, вона передбачає вивчення ринку, вимагає вдосконалення продукту.
Але стратегічним дивізії і принципом управління може бути інший - «Нове і інше». Це принцип інноваційного менеджменту, це принцип систематичної ліквідації старого, принцип перемикання ресурсів на вирішення нових завдань. Якщо я хочу отримати нове і інше, я повинен систематично ліквідувати старе.
При цьому може здатися, що інноваційний менеджмент - це екстремістський управління, управління, побудоване на ліквідації. Звичайно, це не так. Інновації - це не абсолютне заперечення і знищення, це побудова принципово нового, там де це можливо, а нове, якщо ви його зумієте побудувати, саме ліквідує старе. Інновації - це не руйнування, це поведінка, орієнтована на пошук нового, реалізацію нехай навіть малих можливостей його досягнення. Інноваційний менеджмент - це філософія сучасного управління.
Інноваційний потенціал менеджменту характеризує здатність і прагнення до досягнення нового, наполегливість і силу в пошуку нових рішень, готовність до ризику і ретельний розрахунок варіантів.
Інновація - нелінійний процес. Вона не проявляється в послідовному русі від одного успіху до іншого. Вона передбачає тривалі етапи пошуку та дозрівання ідей.
2. Можна сформулювати такі принципи в реалізації інноваційного потенціалу менеджменту.
1. Інноваційний передбачення. Увага менеджера постійно спрямоване на пошук нових ідей, оцінку їх реальності та перспективності. Ця позиція не тільки пронизує діяльність менеджера, але і панує в діяльності всього персоналу управління »визначає соціально-психологічну атмосферу роботи.
2. Методологія інноваційного менеджменту повинна включати постановку неординарних і складних цілей, бути орієнтованої не на модифікацію існуючого положення (продукція, технологія, організація, персонал тощо), а на принципово нові підходи і рішення. Методологія управління повинна будуватися на оцінках ймовірності кінцевого успіху, ризику невдачі, необхідних зусиль і ресурсів.
3. Інноваційний менеджмент не може не бути стратегічним менеджментом, але він припускає цілком певні стратегії - інноваційні. Їхня відмінність полягає в тому, що вони враховують особливості інноваційного розвитку - тривалий період дозрівання ідеї, низька віддача ресурсів на початковому етапі реалізації інноваційної стратегії, складність зворотного зв'язку - від результату до зусиль та інвестицій, взаємодія проміжних і кінцевих цілей, ритми очікувань.
4. Необхідність інноваційної установки, без якої інноваційний менеджмент виявляється неможливим. Завжди існує опір змінам, але воно може бути різним в залежності від діючих установок. У традиційних організаціях панує скептичне ставлення до непродуманих і «божевільним» ідеям. У новаторській організації головна установка на заохочення ідей, створення умов для їх опрацювання, обережну оцінку ідей. На ранній стадії дозрівання принципово нових ідей немає можливості відрізнити дурну ідею від геніальною.
5. Ресурсна підтримка інновацій. Іноді менеджер вважає, що для розробки ідеї необхідна тільки захопленість і потенціал знань, здатність і мінімальні організаційні умови. Розробку ідеї треба фінансувати, необхідні ресурси. Вкладення ресурсів у нові ідеї - завжди ризикована справа, але ризик - це нормальна характеристика інноваційного менеджменту. Готовність до ризику проявляється у виділенні ресурсів на розробку і підтримку ризикованих ідей.
6. Інноваційна організація діяльності передбачає поділ традиційного та інноваційного управління. Вони розрізняються вихідними принципами організації. Традиційна організація будується на основі руху від існуючого стану до результату, інноваційна - навпаки, від того, де ми хочемо бути, до того, що ми зараз повинні робити. У системі управління повинні бути інноваційні підрозділи, управління якими повинно бути гранично децентралізоване й їхня робота звільнена від поточних справ.
Існує в практиці спокуса посилити контроль для підвищення ефективності управління. Контроль - це адміністративна мотивація, достатня інформація, своєчасність втручання в процеси, їх регулювання.
В організації інноваційного менеджменту необхідно відмовитися від традиційних посилок контролю. Тут інший предмет контролю, а, отже, і його методи.
Інноваційний потенціал менеджменту характеризує одну з найважливіших тенденцій розвитку управління.
3. Управління організаційними змінами в інноваційному менеджменті виконує ряд взаємозалежних функцій. По-перше, об'єктивізує ідеальний проект (рішення), побудований в умах наукових працівників і кадрів управління. Представляє його у формі, доступній для сприйняття і розуміння інших людей. По-друге, надає виробництва необхідні можливості для підвищення його ефективності. По-третє, співвідносить ефективність виробництва з вихідним задумом і вносить в науковий проект необхідні корективи.
У літературі, присвяченій інноваційного менеджменту, іноді результат дослідження зводять до подання наукового проекту. Однак у цьому випадку втрачається сенс проведення наукового дослідження. На практиці також мають місце випадки, коли після прийняття рішення, особливо коли воно потребувало чималих зусиль, у недостатньо досвідченого дослідника, будь він науковим працівником, керівником чи фахівцем, зароджується ілюзорне відчуття завершеності всієї справи. У результаті з поля зору випадає основна ланка - впровадження, і істинність рішення (наукових висновків) стає вельми спірною.
Відомий фахівець з управління К. Левін розробив поетапну модель змін, яка виявилася дуже дієвою в керівництві організаціями. Відповідно до його моделі, зміни в організації відбуваються в три етапи: створення готовності до змін, перехід; закріплення. Створення готовності до змін означає ослаблення тих сил, які тримають організацію в існуючому стані і створення передумов для впровадження нововведень. Перехід передбачає розвиток нових оцінок, позицій і нововведення. Закріплення передбачає створення механізмів, що гарантують відносну стабільність та ефективну діяльність організації в результаті впровадження нововведень.
Проведення змін в організації вимагає енергійних, цілеспрямованих і відповідальних дій. Тому значна роль у впровадженні відводиться керівнику організації. Як показує практичний досвід впроваджувальної роботи, змін сприяють наступні чинники: постійну увагу керівництва організації до питань змін і розвитку; відпрацювання та застосування цілеспрямованих і постійних методів; постійний процес зворотного зв'язку і бажання вчитися, заохочення за розвиток.
Управління роботою з розвитку вимагає від керівника індивідуальної готовності вирішувати конфлікти, проводити діагностику, сприймати нові цінності, розширювати свій кругозір.
Дослідники, що займаються проблемами змін в організації, відзначають, що ефективність впровадження наукових розробок у значній мірі залежить від готовності окремих працівників організації і трудового колективу в цілому до сприйняття нововведень. При цьому, виконавська діяльність підлеглих стає втіленням розгортуваного керівником рішення. До числа основних факторів, що впливають на результативність нововведень А. Алексєєв і В. Пигалов відносять: особисті інтереси працівників; характер і зміст праці; особливості здійснення змін; відносини між розробниками проекту, адміністрацією та працівниками (табл.).
Таблиця 3
Фактори, що зумовлюють результативність нововведень
Негативне ставлення працівників до нововведення набуває форми психологічного бар'єру. Психологічний бар'єр як форма прояву окремих компонентів або всього соціально-психологічного клімату в умовах інноваційних змін являє собою сукупність дій, суджень, понять, умовиводів, очікувань і емоційних переживань працівників, у яких свідомо чи несвідомо, приховано чи явно, навмисно чи ненавмисно виражаються соціально- психологічні стани цих працівників, викликані нововведеннями. В якості параметрів психологічного бар'єру можна розглядати:
· Складові бар'єру, тобто конкретні чинники, що викликають негативні реакції працівників;
· Ступінь психологічного бар'єру, що визначається кількістю працівників, що мають негативні реакції;
· Характер бар'єру, тобто форми прояву негативних реакцій працівників.
А. Алексєєв і В. Піпалов виділяють наступні форми і причини негативних відносин до нововведення (табл.).
Таблиця
Форми та причини негативного ставлення до нововведення
Таким чином, дослідники і керівник організації повинні ясно усвідомлювати, що будь-яке нововведення зачіпає інтереси, ціннісні орієнтації та установки людей, а також тих колективів, в яких вони працюють. Тому на етапі створення готовності до змін важлива роль повинна відводитися інформаційної кампанії.
Основними завданнями інформаційної кампанії на підтримку здійснюваним перетворенням є надання всім працівникам організації інформації про всі етапи процесу нововведення і заходів, які відбуваються, а також про права, можливості та перспективи працівників.
Інформаційна кампанія повинна проводитися з урахуванням таких принципів:
· Охоплення всіх працівників організації та населених пунктів;
· Вільний обмін інформацією між усіма працівниками, а також всіма жителями, інтереси яких так чи інакше зачіпає дослідження;
· Поширення тільки достовірної та перевіреної місцевої та загальної інформації з питань проведення змін;
· Зацікавленість працівників у навчанні;
· Використання засобів масової інформації для висвітлення ходу змін.
При організації інформаційної кампанії слід використовувати наступні способи поширення інформації: проведення інформаційно-консультаційних зустрічей із зацікавленими працівниками; розповсюдження інформаційно-просвітницьких матеріалів та брошур про сутність і характер новацій; створення інформаційних стендів; організація пересувних пунктів для роботи у віддалених населених пунктах; проведення зборів трудового колективу організації і підрозділів; проведення індивідуальних бесід з працівниками організації.
У разі, якщо працівники організації готові до реалізації нововведення, згодні з необхідністю здійснення перетворенні висловили свою думку про прийняте рішення, приступають до цього переходу.
К.А. Радугин виділяє три основні типи змін, які можуть мати місце в організації: структурний, технологічний; соціальний.
Структурні зміни включають в себе зміни загального малюнка виробничого процесу, рівнів централізації, системи взаємовідносин, розподілу влади всередині організації. Структурні зміни можуть також означати перетворення в системі розподілу обов'язків, зміни структури управління, календарного графіка виробництва і т.п.
Технологічні зміни характеризують перетворення в таких факторах, як інструменти, обладнання, системи машин, технологічні процеси, діяльність, матеріали та будівлі, за допомогою яких створюються товари і послуги. Технологічні нововведення також мають місце, коли змінюються процеси виробництва.
Соціальні зміни зачіпають особливості поведінки, звичок, навичок, відносин усіх людей, зайнятих у процесі виробництва. Вони спрямовані на поліпшення роботи колективу.
На етапі переходу повинні бути отримані і реалізовані на практиці у відповідності з науково-дослідним проектом відповіді на наступні питання: які процеси будуть піддані перетворенням; в які строки; хто є відповідальним за кожну фазу.
На даному етапі впровадження рекомендується здійснювати спеціально створеної для цієї мети комісією. Причина, по якій керівник організації повинен залучити до спільної роботи ще кілька фахівців полягає в тому, що коли науково-дослідний проект впроваджується на практиці, це зазвичай означає зміни в організації. Як тільки організація починає працювати по-новому, як правило, випливають різного роду проблеми, які не були враховані в проекті і в процесі обговорення процесу впровадження. Люди, що беруть безпосередню участь у роботі організації, мають більше шансів не допустити промахів і вирішити виникаючі проблеми, ніж люди абсолютно сторонні.
Усі рішення в процесі впровадження повинні бути застраховані від «проблем», особливо це стосується підприємств із сучасними технологіями. Регулювання і налагодження повинні стати невід'ємною частиною етапу закріплення змін в організації.
Протягом багатьох років фахівці з інноваційного менеджменту проаналізували всі програми впровадження змін, які зазнали невдачі і обгрунтували необхідні умови успішного здійснення програм змін.
1. Визнання та усвідомлення адміністрацією організації, що організація або підрозділ має проблеми, для вирішення яких необхідні зміни з метою проведення низки перетворень. Якщо адміністрація, і особливо керівник організації, не розуміє або не визнає необхідності проведення перетворень, то впровадження науково-дослідної роботи приречене на провал.
2. Використання стороннього фахівця в якості наукового консультанта по впровадженню. Якщо адміністрація доручить проведення змін одному зі своїх підлеглих, то його можуть звинуватити в необ'єктивності, зацікавленості, браку досвіду в подібних справах, у разі, коли програма перетворень виявиться не досить ефективною.
3. Серйозна підтримка вищого керівництва з самого початку перетворень. Люди ставляться до змін більш серйозно, якщо за ними стоїть вище керівництво.
4. Інформування працівників організації про сутність змін. Більшість людей з недовірою ставляться до змін. Слід переконатися, що персонал організації розуміє суть змін та їх наслідки. Якщо у працівників виникли серйозні сумніви, їх необхідно усунути.
5. Ранні реальні успіхи заходів щодо впровадження науково-дослідницької роботи. Коли перші зміни проведені і виявилися успішними і ефективними, члени організації набувають впевненості у доцільності перетворень і підсилюють підтримку.
6. З'ясування сильних та слабких сторін членів організації. У процесі здійснення перетворень залучаються багато талановитих працівників. Вони можуть бути уражені тим, що фахівцям, запрошеним з боку, дається статус експертів і широкі повноваження. Регулярне визнання талантів працівників та їх цінності для організації зменшує ці проблеми.
7. Підготовка фахівців в області інноваційного менеджменту всередині організації. Фахівці, що володіють знаннями і навичками по впровадженню наукових розробок, зокрема, керівники середньої ланки, допомагають підтримувати та вдосконалювати перетворення після того, як фахівці, запрошені з боку, закінчують свою роботу.
8. Ефективне управління програмою організаційних змін. Для того, щоб бути більш ефективними, зміни повинні бути чітко продуманими і спланованими. Працівники організації втрачають віру в ті заходи, які погано скоординовані, не контролюються і пущені на самоплив.
9. Регулярний контроль і фіксування результатів. Фахівці з впровадження більш ефективно реагують на процес впровадження, якщо регулярно отримують відомості про те, як докладені зусилля впливають на роботу організації.
Дослідники, що займаються проблемами змін в організації, відзначають, що ефективність впровадження наукових розробок у значній мірі залежить від готовності окремих працівників організації і трудового колективу в цілому до сприйняття нововведень. При цьому, виконавська діяльність підлеглих стає втіленням розгортуваного керівником рішення. До числа основних факторів, що впливають на результативність нововведень А. Алексєєв і В. Пигалов відносять: особисті інтереси працівників; характер і зміст праці; особливості здійснення змін; відносини між розробниками проекту, адміністрацією та працівниками (табл.).
Таблиця 3
Фактори, що зумовлюють результативність нововведень
| Фактори, що сприяють нововведенню | Фактори, що перешкоджають нововведенню |
| 1. Особисті інтереси працівників | |
| Збільшення заробітної плати в результаті нововведення | Зменшення заробітної плати в результаті нововведення |
| Розширення прав | Скорочення прав |
| Скорочення обов'язків | Розширення обов'язків |
| Поліпшення становища і позицій (в організації і поза нею) | Погіршення становища і позицій (в організації і поза нею) |
| Поліпшення шансів на майбутнє (в організації та поза нею) | Погіршення шансів на майбутнє (в організації та поза нею) |
| Поліпшення можливостей для самоствердження | Погіршення можливостей для самоствердження |
| Повне використання знань і здібностей | Неповне використання знань і здібностей |
| Добра поінформованість (в організації і поза нею) | Погана інформованість (в організації і поза нею) |
| Підвищення престижу (в організації та поза нею) | Зниження престижу (в організації та поза нею) |
| Розширення неофіційних можливостей поліпшення добробуту для працівника і членів його сім'ї (освіта, дозвілля, медицина та ін) | Скорочення неофіційних можливостей поліпшення добробуту для працівника і членів його сім'ї (освіта, дозвілля, медицина та ін) |
| 2. Відносини з іншими працівниками | |
| Поліпшення відносин з керівництвом у результаті нововведення | Погіршення відносин з керівництвом у результаті нововведення |
| Поліпшення відносин з співробітниками | Погіршення відносин із співробітниками |
| Відповідність нововведення сформованим колективним традиціям, цілям, норм, цінностей | Невідповідність нововведення сформованим колективним традиціям, цілям, норм, цінностей |
| 3. Характер і зміст праці | |
| Більш цікава робота у результаті нововведення | Менш цікава робота у результаті нововведення |
| Більше зручний режим роботи в результаті нововведення | Менш зручний режим роботи в результаті нововведення |
| Менш напружена і нервова робота | Більш напружена і нервова робота |
| Більш самостійна й відповідальна робота | Менш самостійна й відповідальна робота |
| Більш безпечна робота | Менш безпечна робота |
| Більш комфортні психофізичні умови роботи | Менш комфортні психофізичні умови роботи |
| Кращі можливості для саморозвитку та підвищення кваліфікації | Найгірші можливості для саморозвитку та підвищення кваліфікації |
| 4. Процес змін | |
| Необхідність, цілі і процес реалізації нововведень чітко сформульовані та обгрунтовані | Необхідність, цілі і процес реалізації нововведень нечітко сформульовані і обгрунтовані |
| Працівники об'єкта нововведення включені в процес виникнення, розробки і реалізації нововведення | Працівники об'єкта нововведення не включені в процес виникнення, розробки і реалізації нововведення |
| 5. Відносини між розробниками проекту, адміністрацією та працівниками | |
| Хороші відносини між працівниками об'єкта та розробниками проекту | Погані відносини між працівниками об'єкта та розробниками проекту |
| Хороші відносини між працівниками та адміністрацією об'єкта нововведення | Погані відносини між працівниками та адміністрацією об'єкта нововведення |
| Високий формальний статус і неформальний авторитет розробників проекту | Низький формальний статус і неформальний авторитет розробників проекту |
| Високий авторитет керівника | Низький авторитет керівника |
· Складові бар'єру, тобто конкретні чинники, що викликають негативні реакції працівників;
· Ступінь психологічного бар'єру, що визначається кількістю працівників, що мають негативні реакції;
· Характер бар'єру, тобто форми прояву негативних реакцій працівників.
А. Алексєєв і В. Піпалов виділяють наступні форми і причини негативних відносин до нововведення (табл.).
Таблиця
Форми та причини негативного ставлення до нововведення
| Форма прояву відносини | Причини | Сосотояние людини (групи) | Передбачувана мотивування |
| 1. Ігнорування | Причини і наслідки нововведення невідомі | Неінформіро-ванность | «Важко що-небудь дізнатися» |
| 2. Відкладання рішення | Дані про нововведення нелогічні | Сумнів | «Хочеться почекати і подивитися, як у інших виходить, перш ніж сам спробую» |
| 3. Ситуаційне протидія | Негативний вплив нововведення має для людини більше значення, ніж його позитивний вплив | Порівняння, захист, розчарування | «Старе не гірше» «Інструкції не дозволяють» «Це занадто дорого (складно)» «Це не вирішує проблему» |
| 4. Песимізм відносно своїх можливостей | У людини низька самооцінка | Тривога, заклопотаність | «Не знаю, як з цим впоратися» «Я не маю для цього часу (можливостей)» |
| 5. Посилання на невдачі в минулому | Наявність негативного досвіду | Переконаність | «Я пробував і переконався, що це не принесе користі» |
Основними завданнями інформаційної кампанії на підтримку здійснюваним перетворенням є надання всім працівникам організації інформації про всі етапи процесу нововведення і заходів, які відбуваються, а також про права, можливості та перспективи працівників.
Інформаційна кампанія повинна проводитися з урахуванням таких принципів:
· Охоплення всіх працівників організації та населених пунктів;
· Вільний обмін інформацією між усіма працівниками, а також всіма жителями, інтереси яких так чи інакше зачіпає дослідження;
· Поширення тільки достовірної та перевіреної місцевої та загальної інформації з питань проведення змін;
· Зацікавленість працівників у навчанні;
· Використання засобів масової інформації для висвітлення ходу змін.
При організації інформаційної кампанії слід використовувати наступні способи поширення інформації: проведення інформаційно-консультаційних зустрічей із зацікавленими працівниками; розповсюдження інформаційно-просвітницьких матеріалів та брошур про сутність і характер новацій; створення інформаційних стендів; організація пересувних пунктів для роботи у віддалених населених пунктах; проведення зборів трудового колективу організації і підрозділів; проведення індивідуальних бесід з працівниками організації.
У разі, якщо працівники організації готові до реалізації нововведення, згодні з необхідністю здійснення перетворенні висловили свою думку про прийняте рішення, приступають до цього переходу.
К.А. Радугин виділяє три основні типи змін, які можуть мати місце в організації: структурний, технологічний; соціальний.
Структурні зміни включають в себе зміни загального малюнка виробничого процесу, рівнів централізації, системи взаємовідносин, розподілу влади всередині організації. Структурні зміни можуть також означати перетворення в системі розподілу обов'язків, зміни структури управління, календарного графіка виробництва і т.п.
Технологічні зміни характеризують перетворення в таких факторах, як інструменти, обладнання, системи машин, технологічні процеси, діяльність, матеріали та будівлі, за допомогою яких створюються товари і послуги. Технологічні нововведення також мають місце, коли змінюються процеси виробництва.
Соціальні зміни зачіпають особливості поведінки, звичок, навичок, відносин усіх людей, зайнятих у процесі виробництва. Вони спрямовані на поліпшення роботи колективу.
На етапі переходу повинні бути отримані і реалізовані на практиці у відповідності з науково-дослідним проектом відповіді на наступні питання: які процеси будуть піддані перетворенням; в які строки; хто є відповідальним за кожну фазу.
На даному етапі впровадження рекомендується здійснювати спеціально створеної для цієї мети комісією. Причина, по якій керівник організації повинен залучити до спільної роботи ще кілька фахівців полягає в тому, що коли науково-дослідний проект впроваджується на практиці, це зазвичай означає зміни в організації. Як тільки організація починає працювати по-новому, як правило, випливають різного роду проблеми, які не були враховані в проекті і в процесі обговорення процесу впровадження. Люди, що беруть безпосередню участь у роботі організації, мають більше шансів не допустити промахів і вирішити виникаючі проблеми, ніж люди абсолютно сторонні.
Усі рішення в процесі впровадження повинні бути застраховані від «проблем», особливо це стосується підприємств із сучасними технологіями. Регулювання і налагодження повинні стати невід'ємною частиною етапу закріплення змін в організації.
Протягом багатьох років фахівці з інноваційного менеджменту проаналізували всі програми впровадження змін, які зазнали невдачі і обгрунтували необхідні умови успішного здійснення програм змін.
1. Визнання та усвідомлення адміністрацією організації, що організація або підрозділ має проблеми, для вирішення яких необхідні зміни з метою проведення низки перетворень. Якщо адміністрація, і особливо керівник організації, не розуміє або не визнає необхідності проведення перетворень, то впровадження науково-дослідної роботи приречене на провал.
2. Використання стороннього фахівця в якості наукового консультанта по впровадженню. Якщо адміністрація доручить проведення змін одному зі своїх підлеглих, то його можуть звинуватити в необ'єктивності, зацікавленості, браку досвіду в подібних справах, у разі, коли програма перетворень виявиться не досить ефективною.
3. Серйозна підтримка вищого керівництва з самого початку перетворень. Люди ставляться до змін більш серйозно, якщо за ними стоїть вище керівництво.
4. Інформування працівників організації про сутність змін. Більшість людей з недовірою ставляться до змін. Слід переконатися, що персонал організації розуміє суть змін та їх наслідки. Якщо у працівників виникли серйозні сумніви, їх необхідно усунути.
5. Ранні реальні успіхи заходів щодо впровадження науково-дослідницької роботи. Коли перші зміни проведені і виявилися успішними і ефективними, члени організації набувають впевненості у доцільності перетворень і підсилюють підтримку.
6. З'ясування сильних та слабких сторін членів організації. У процесі здійснення перетворень залучаються багато талановитих працівників. Вони можуть бути уражені тим, що фахівцям, запрошеним з боку, дається статус експертів і широкі повноваження. Регулярне визнання талантів працівників та їх цінності для організації зменшує ці проблеми.
7. Підготовка фахівців в області інноваційного менеджменту всередині організації. Фахівці, що володіють знаннями і навичками по впровадженню наукових розробок, зокрема, керівники середньої ланки, допомагають підтримувати та вдосконалювати перетворення після того, як фахівці, запрошені з боку, закінчують свою роботу.
8. Ефективне управління програмою організаційних змін. Для того, щоб бути більш ефективними, зміни повинні бути чітко продуманими і спланованими. Працівники організації втрачають віру в ті заходи, які погано скоординовані, не контролюються і пущені на самоплив.
9. Регулярний контроль і фіксування результатів. Фахівці з впровадження більш ефективно реагують на процес впровадження, якщо регулярно отримують відомості про те, як докладені зусилля впливають на роботу організації.