Імідж організації 2

Зміст
1. Аналіз зовнішнього середовища організації
1.1 Формування позитивного іміджу
1.2 Фірмовий стиль організації
2. Ефективна взаємодія з людьми
2.1 Процес формування і розвитку трудового колективу
2.2 Створення сприятливого психологічного клімату в колективі
2.3 Взаємодія з підлеглими
2.4 Взаємодія з колегами
2.5 Взаємодія і принципи роботи з волонтерами в КООО РСМ
3. Аналітична частина
4. Проектна частина
4. Проектна частина
4.1 SWOT-аналіз
4.2 Зміна структури функціонування апарату КООО РСМ
Висновок
Список джерел та літератури
Програми

Введення

1. Аналіз зовнішнього середовища організації

1.1 Формування позитивного іміджу

Багато хто з теоретиків менеджменту вважають, що даний напрямок особливо активно розвиватиметься в 21 столітті саме у некомерційному секторі.
Результати діяльності будь-якої організації існують лише за її межами, у зовнішньому середовищі [7, с.21].
У зв'язку з чим на перший план виходять питання формування іміджу організації.
Позитивний імідж дозволяє:
1) завоювати становище на ринку (у нашому випадку в молодіжному середовищі) і посилити свою позицію по відношенню до позиції конкурента, що має більш слабкий імідж;
2) користуватися іміджем як своєрідним гарантом якості, зміцнювати довіру споживача до своїх товарів і послуг та підвищувати їх привабливість;
3) сформувати позитивну громадську думку. Фірма, яка витрачає гроші не тільки на виробництво і збут, а й на нематеріальні цінності (good will), традиційно викликає повагу;
4) знизити витрати і скоординувати діяльність з просування товару або послуги. Нові, але "захищені" відомим іміджем товари та послуги виводяться на ринок з меншими витратами; на рекламу вже відомих товарів витрачаються менші кошти; пророблена концепція іміджу дозволяє витримувати єдиний стиль при підключенні різних фахівців на різних територіях;
5) диктувати ціни, не побоюючись падіння попиту. Престижність іміджу обумовлює бажаність товару для споживача і забезпечує додаткову цінність;
6) домогтися залучення персоналу у спільну справу, підвищити професійну віддачу кожного співробітника:
а) в умовах достатку однакових товарів і не менш однакових рекламних повідомлень сприймати імідж як критерій вибору товару і чинник, що підтверджує правильність цього вибору;
б) ставитися до іміджу як до гарантії стабільності ("моя організація", "мої парфуми", "мої сигарети",..) і символу належності до певної соціальної групи. Придбання товару, марка якого престижна в тій соціальній групі, з якою хоче себе ототожнити споживач, більшою мірою сприяє підвищенню його самооцінки, а персоналу організації відчувати почуття гордості, самоповаги і задоволення від роботи і відчувати власну значущість і співпричетність до спільної справи. Суспільство в цілому також зацікавлене в тому, щоб фірми та організації дбали про власний сприятливому іміджі, оскільки:
• імідж служить організуючим початком, що підвищує рівень цивілізованості бізнесу;
• робота над іміджем сприяє поліпшенню візуальної середовища на фірмі та за її межами (внутрішнє та зовнішнє облаштування, вся вихідна інформація);
• бажання організації добре виглядати в очах різних цільових аудиторій приводить до реальних позитивних зрушень в її діяльності.
Імідж може бути різним для різних цільових аудиторій, так як він повинен відповідати очікуванням, потребам, установкам та стереотипам поведінки, а у різних цільових аудиторій вони не однакові. [6, c.118] Наприклад, для широкої громадськості найбільш краща громадянська позиція фірми, для партнерів - обов'язковість і конкурентоспроможність, для споживачів - надійність і високу якість товарів і послуг і т.д. Тому для грамотного формування позитивного іміджу необхідно виділити різні цільові аудиторії, грамотно їх досліджувати і за результатами вести роботу своїми засобами по створенню іміджу для кожної групи громадськості.
Для того щоб виконувати свої головні функції - індивідуалізації і диференціації, такий імідж повинен значно відрізнятися від інших іміджів, що існують на одному ринковому просторі.

1.2 Фірмовий стиль організації

Найважливішу роль в цьому відіграє фірмовий стиль як інструмент для створення та підтримки образу організації.
Фірмовий стиль - це набір постійних елементів (словесних, графічних, колірних і пр.), які, діючи спільно, забезпечують візуальну і смислову єдність товарів (послуг) фірми, всієї що йде від неї інформації, її внутрішнього і зовнішнього оформлення.
Завдання фірмового стилю - забезпечити індивідуальність фірми, організації її товарів і послуг, а також протиставити фірму конкурентам і їх товарам. [11, c.45] Елементи фірмового стилю допомагають споживачеві орієнтуватися в потоці інформації й безпомилково знаходити пропозиції конкретної фірми. Треба сказати, що поганий товар або недобросовісні послуги, які ошукали очікування покупця, теж негайно зв'язуються в його свідомості з фірмовим стилем, в результаті чого будь-який прояв стилю перетворюється на антирекламу. Тому в нашому випадку необхідно спочатку бездоганно налагодити діяльність організації з надання послуг для молоді, забезпечити їх відмінне і лише потім розробляти і вводити фірмовий стиль.
У систему фірмового стилю входять такі елементи:
• товарний знак (фірмовий знак, фабрична марка, торгова марка) - позначення, яке ідентифікує товари даної фірми і зареєстроване в установленому порядку;
• логотип - розроблене оригінальне зображення повного або скороченого найменування фірми;
• фірмовий блок - структурне об'єднання товарного знака, логотипа і деякої службової інформації про фірму (адреса, телефон, факс, банківські реквізити і т.д., призначене для оформлення фірмових бланків, конвертів, липких аплікацій, упакування і т.д.;
• фірмовий колір (або набір кольорів) - елемент фірмового стилю, який сприяє створенню образу фірми, залучення уваги до її товарів (послуг) і надає на споживача емоційний вплив;
• фірмовий шрифт (або набір шрифтів) - необхідний для підтримки єдності всіх елементів фірмового стилю;
• слоган (система слоганів) - постійний рекламне гасло, девіз, що фігурує в рекламному зверненні і замінюючий товарний знак у звуковій рекламі.
Для кожного напряму діяльності фірми може бути розроблено:
• окремий слоган;
• фірмовий формат всіх видів видань;
• фірмова система верстки;
• дизайнерські розробки: внутрішні інтер'єри офісних, виробничих або інших приміщень;
• внутрішня і зовнішня візуальна інформація;
• дизайн костюмів та спецодягу.

2. Ефективна взаємодія з людьми

2.1 Процес формування і розвитку трудового колективу

Соціально-економічна ефективність праці при інших рівних умовах перебувати у прямій залежності від рівня згуртованості колективу. Згуртованість колективу означає єдність поведінки його членів, засноване на спільності інтересів, ціннісних орієнтацій, норм, цілей і дій з їх досягнення. Згуртованість є найважливішою соціологічною характеристикою колективу. За своєю сутністю вона аналогічна економічній характеристиці його виробничої діяльності - продуктивності праці. Крім цього члени згуртованого колективу, як правило, не поспішають його залишати, тобто зменшується плинність робочої сили. [2,6]
За своєю спрямованістю згуртованість колективу може бути позитивною (функціональної), тобто орієнтованої на цілі і завдання його трудової діяльності та негативною (дисфункциональной), спрямованої на досягнення цілей, що суперечать суспільним цілям, цілям діяльності організації.
Ключовим моментом у створенні згуртованого колективу є підбір людей на основі збігу їх життєвих цінностей щодо професійної діяльності і моральних аспектів людського буття. Розрізняються три стадії згуртування колективу, кожній з них відповідає певний рівень його розвитку. [8,9]
Перша стадія - орієнтаційна, якій відповідає низький рівень розвитку колективу - етап становлення. Ця стадія характеризується тим, що просте об'єднання людей перетворюється на групу зі спільними цілями і завданнями, ідейною спрямованістю. Кожен член колективу орієнтується в новому для нього колективі. Це може бути цілеспрямована орієнтація і самоорієнтація. Цілеспрямована орієнтація здійснюється керівником шляхом підбору і розстановки кадрів, докладною інформацією про цілі і завдання, плани та умови діяльності. При цьому необхідно враховувати, наскільки нові працівники можуть вписатися у формований колектив, спрацюватися. Важливо
правильно розставити працівників на робочих місцях. Якщо на сусідніх, технологічно взаємопов'язаних місцях виявляються люди, які симпатизують один одному, то це покращує їхній настрій, підвищує трудову і творчу активність.
Кожен має своє особисте уявлення про товаришів по роботі, про те, яким йому хотілося б бачити свій колектив. Тому цілеспрямована орієнтація завжди доповнюється самоорієнтацію.
Якщо в колективі переважає цілеспрямована орієнтація, то загальна мета у більшості членів колективу перетворюється в їх внутрішню потребу і орієнтаційна стадія порівняно швидко змінюється наступною.
Друга стадія - взаімоадаптаціонная, яка являє собою формування єдиних установок поведінки членів колективу. Ці установки можуть формуватися двома способами: під цілеспрямованим виховним впливом керівника і шляхом самоадаптації, в результаті наслідування й ідентифікації. Наслідування полягає в тому, що людина неусвідомлено переймає способи поведінки інших, їхні погляди і реакції на певні ситуації.
Це найменш керований спосіб формування установок, який не завжди приводить до позитивних результатів.
Ідентифікація - свідоме слідування людини будь-яким зразкам, нормам і стандартам поведінки, ототожнення (ідентифіковані) з ними правил своєї власної поведінки. [3, 18] У цьому випадку людина вже розмірковує над поведінкою тієї чи іншої особистості і свідомо визначає, слід йому так само надходити в аналогічній ситуації або іншим чином.
Взаімоадаптаціонний стадії відповідає середній рівень розвитку колективу, характеризується створенням його активу (активно діючої групи).
Третя стадія - згуртована, або стадія консолідації, колективу, етап його зрілості. Керівник виступає тут не зовнішньою силою, а як людина, яка найбільш повно втілює цілі колективу. У такому колективі переважають відносини взаємодопомоги та співробітництва.
У залежності від ступеня згуртованості розрізняється три типи колективів: згуртований, або консолідований, який характеризується тісним взаємозв'язком його членів, солідарністю і дружбою, постійної взаємодопомоги.
Склад такого колективу відносно стабільний. Такий колектив має, як правило, високі виробничі показники, хорошу трудову дисципліну, високу активність працівників.
Розчленований (слабосплоченний), який складається з ряду недружелюбно відносяться один до одного соціально-психологічних груп, що мають своїх лідерів. Групові показники, рівень виробничої дисципліни, ціннісні орієнтації, активність таких груп дуже різні; роз'єднаний (конфліктний) - за своєю сутністю формальний колектив, в якому кожен сам по собі, особисті дружні контакти між його членами відсутні, вони пов'язані суто офіційними відносинами. У таких колективах часто виникають конфлікти, спостерігається велика плинність кадрів.
Слід мати на увазі, що процес об'єднання і розвитку трудового колективу - оборотний процес. За певних обставин він може зупинитися і перетворитися навіть у протилежний собі процес - у процес розпаду. Причиною цьому може служити зміна керівника або складу колективу, цілей його діяльності, рівня пропонованих вимог або будь-які інші зміни до трудової ситуації.
Управління процесом згуртування колективу здійснюється за допомогою впливу на фактори, що обумовлюють згуртованість.
Слід зазначити, що фактор згуртованості трудового колективу відіграє вирішальну роль у суспільному молодіжної організації.
До загальних (зовнішнім) чинників відносяться характер суспільних відносин, рівень розвитку науково-технічного прогресу, особливості механізму господарської діяльності, а до специфічних (внутрішніх) - рівень організації та управління виробництва в самому колективі його соціально - психологічний клімат, особистісний склад. [9,13]
Взаємовідносини в колективі, його згуртованість значною мірою залежать від того, що собою представляють самі члени колективу, які їхні особистісні якості і культура спілкування, що виявляється в ступені емоційної теплоти, симпатії чи антипатії. Трудовий колектив формується з окремих працівників, наділених різними психічними властивостями, з різними соціальними характеристиками. Іншими словами, члени трудового колективу є представниками різних темпераментів, статевовікових і етнічних груп, володіють різними звичками, поглядами, інтересами, які по суті є спільністю чи відмінностями їхніх соціальних позицій.
Переважання тих чи інших особистісних якостей у членів колективу впливає на відносини, що складаються всередині колективу, характер його психічного настрою, надає йому певну особливість, яка може сприяти або заважати його згуртуванню. Особливо сильно перешкоджають згуртуванню колективу негативні риси характеру: образливість, заздрість, хворобливе самолюбство.

2.2 Створення сприятливого психологічного клімату в колективі

Керівництво колективом - це поєднання науки і мистецтва. З точки зору американського менеджменту, суть керівництва полягає в тому, щоб виконувати роботу не своїми, а чужими руками. Насправді ще складніша задача - примусити працювати не тільки чужі руки, але і чужі голови. Тому нерозумно сподіватися тільки на себе, вважаючи себе всезнаючим і все вміє. Ніколи не слід робити самому те, що можуть і повинні виконувати підлеглі (виключаючи випадки особистого прикладу). Виконання кожного завдання слід обов'язково контролювати і оцінювати (форми контролю не повинні бути тоталітарними); відсутність контролю може навести працівника на думку про непотрібність виконуваної їм роботи. Не потрібно перетворювати контроль на дріб'язкову опіку.
Якщо пропоноване співробітником самостійне рішення проблеми не суперечить у принципі точці зору керівництва, немає потреби сковувати ініціативу працівника і вести суперечки по дрібницях.
Кожне досягнення працівника і його ініціативу потрібно негайно відзначити. Можна дякувати підлеглого в присутності інших співробітників. Людину підбадьорює позитивна оцінка його дій і засмучує, якщо не помічають і не цінують успіхів в роботі.
Коли працівник опиняється в чомусь талановитішу і успішніше за свого керівника, цього не є чимось негативним; хороша репутація підлеглих є похвала керівнику і ставиться йому в заслугу. [14,16] Не потрібно робити підлеглому, вчинив незначний проступок, зауваження у присутності інших осіб, співробітників або підлеглих; приниження людини - не кращий спосіб виховання.
Немає сенсу критикувати людей. Більш конструктивною буде критика їх помилок з вказівкою, від яких недоліків можуть відбуватися подібні помилки. І вже тим більше не потрібно вказувати на ці недоліки в людині - він повинен зробити всі висновки сам. У конфліктній ситуації згубним буде застосування різких, образливих слів (якщо ситуація може бути дозволена без них).
Дуже важливо: іскра пошани і тим більше симпатії, всесвіт керівником в душу підлеглого здатна зарядити його на творчу самовіддану роботу, не рахуючись з часом.
Точне формулювання своїх думок: в манері говорити виявляється професійна письменність, управлінська компетентність, загальна культура. Легко окреслена і сформульована думка розташовує до спілкування, позбавляє від потенційної можливості конфлікту, викликаного нерозумінням.
Правильно зроблене зауваження виключає зайве роздратування. Іноді корисно висловлювати зауваження у формі питання: "Чи не вважаєте ви, що тут допущена помилка?" або "Як по-вашому ..."
Уміння керівника відстоювати інтереси всього колективу і кожного з підлеглих - хороший засіб завоювання авторитету і об'єднання працівників в єдину групу.
Довірливість і недовірливість - ця найважливіша якість особи, від якого залежить соціально-психологічний клімат у колективі. Зайва, надмірна довірливість відрізняє недосвідчених, легкоранимі людей. Їм важко бути хорошими керівниками. Але гірше всього підозрілість до всіх.
Недовірливість керівника майже завжди породжує недовірливість підлеглих. Проявляючи недовіру до людей, людина майже завжди обмежує можливість взаєморозуміння, а значить, і ефективність колективної діяльності.
Делегування повноважень стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності і компетенції підлеглих. Делегування часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою. [15,4] Форма делегування повноважень активно використовується в діяльності КООО РСМ.
Згуртування колективу передбачає передусім виявлення причин конфликтования та проведення відповідної профілактичної роботи, яка може вестися за такими напрямами: поліпшення організації та умов праці, забезпечення ритмічності і суворої координованості виробничого процесу, що викликає у працівників моральну задоволеність працею; підбір особового складу і правильна розстановка кадрів з урахуванням їх соціально-професійних характеристик і психологічної сумісності, що знижує ймовірність конфликтования; розвиток критики і самокритики.
Однак повністю уникнути конфліктів в колективі неможливо. Без конфліктів, як правило, не обходиться ні один колектив. Більш того, конфлікти мають разом з негативними і позитивні наслідки. Вони допомагають членам колективу пізнати один одного, отримати більш повне уявлення про взаємні очікуваннях і претензіях, а адміністрації - про недоліки в організації праці, побуту, управлінні виробництвом. Тому дуже важливо, щоб зіткнення поглядів, позицій конфліктуючих не віддаляли їх один від одного, щоб спірні питання вирішувалися і переставали бути спірними, щоб конфлікт не пішов по руйнівного шляху. У зв'язку з цим особливого значення набуває поведінка конфліктуючих, культура конфликтования. Будь-яким трудовим колективом щоб він не розпався і продовжував виконувати покладену на нього цільову функцію необхідно керувати. При цьому під керівництвом розуміється цілеспрямований вплив осіб, наділених функціями і компетенцією керівників, на колективи та індивідів, тобто взаємодія керівників і виконавців, метою якого є постійне (безперервне) забезпечення оптимального функціонування певної системи в цілому. [16,18]
Сутність і зміст процесу керівництва розкриваються в його функціях: плануванні, організації, координування, стимулювання, контроль. Участь керівника у досягнення трудовим колективом або окремим працівником поставлених цілей визначається перш за все змістом і якістю виконання ним основних функцій керівництва.
Як організатор керівник колективу повинен забезпечити високий рівень організованості керованого колективу. Організованість колективу - це насамперед єдність дій усіх його членів, різних за характером, темпераментом, фізичним і психічним даними, їх загальна цілеспрямованість у вирішенні завдань підвищення ефективності праці і виробництва. Тому керівник первинного колективу як організатор його трудової діяльності повинен вміти ставити перед колективом конкретні цілі та виділяти серед них головні і другорядні, раціонально розподіляти за часом і просторі зусилля колективу з досягнення поставлених цілей, визначати засоби і методи вирішення конкретних завдань, розвивати ініціативу і спроможності членів колективу, вміло використовувати їх знання та досвід при розподілі завдань по групах робітників і фахівців. Керівник повинен піклуватися про те, щоб його підлеглі не простоювали без діла через погану організацію їх праці, щоб робота була справедливо розподілена між працівниками.
Керівник як виразник і захисник інтересів підлеглого йому колективу наділений повноваженнями застосовувати конкретні стимули для заохочення тих, хто відрізняється високою виконавською майстерністю, гарними кількісними показниками роботи, дисциплінованістю. Разом з тим він повинен застосовувати певні форми стягнення та санкції по відношенню до порушників трудової дисципліни або особам, які несумлінно виконують свою роботу, з метою захисту інтересів добросовісних і дисциплінованих працівників та спонукання недисциплінованих поліпшити своє ставлення до праці. [8,15]
Крім того, керівник повинен бути споживачем, генератором і поширювачем знань (інформації). Інформаційна його підготовленість дозволяє раціонально управляти трудовим колективом. Інформація є свого роду енергією і сировиною для вироблення управлінських рішень. Найбільший вплив на ставлення людини і колективу до праці надають економічні методи керівництва.
Адміністративно - розпорядчі методи використовуються для вирішення тих же завдань, які вирішуються переважно економічними методами, але на відміну від останніх не дають виконавцю альтернативи у виборі засобів виконання рішень. Вони здійснюються у формі наказів, вказівок, розпоряджень в усному або письмовому вигляді, що видаються вищим керівним органом або керівником по відношенню до нижчому, виконавцю.
Соціально-психологічні методи керівництва засновані на використанні керівником прийомів і способів впливу на окремих працівників або колектив у цілому, що випливають із знання їм психології людини взагалі, специфічних рис та особливостей психології окремих працівників зокрема. Завдання керівника полягає в тому, щоб використовувати ці знання для створення в колективі таких відносин, які дозволяють підлеглим будь-яке його розпорядження сприймати як обгрунтоване, справедливе і відповідне суспільним нормам.

2.3 Взаємодія з підлеглими

Значна частина робочого часу керівника витрачається на взаємодію з підлеглими. При цьому основне його завдання полягає в тому, щоб чинити на них вплив і домогтися ефективного виконання робіт, необхідних для досягнення цілей організації і втілення в життя її місії. Розрізняють певні стилі керівництва залежно від способів, які вибирає керівник для того, щоб впливати на своїх підлеглих: авторитарний, демократичний і ліберальний стилі керівництва. [15,17]
Авторитарний стиль керівництва.
Якщо менеджер воліє особисто вирішувати всі питання і не схильний делегувати повноваження, то його стиль керівництва можна визначити як авторитарний. Менеджер-автократ будує свої відносини з підлеглими, виходячи з таких принципів. Спираючись на подібні вистави, керівник, схильний до авторитаризму, прагне зосередити у своїх руках всі важелі управління, а для підлеглих встановлює правила і рекомендації, які фактично позбавляють їх самостійності і забирають будь-яку можливість прояву ініціативи.
Демократичний стиль керівництва.
Менеджер, що віддає перевагу в управлінні демократичні методи, навпаки, прагне передавати свої повноваження, вітає участь співробітників у прийнятті рішень. У своїх відносинах з підлеглими керівник-демократ керується наступними положеннями.
На відміну від авторитарного керівника, велика частина часу якого йде на те, щоб вирішувати виникаючі проблеми і поточні питання, пов'язані з функціонуванням організації, менеджер-демократ витрачає свій час на координацію, стежить за тим, щоб зусилля, які докладають співробітники його підрозділи для вирішення поставлених завдань, не вступали в протиріччя з загальними цілями фірми, і піклується про те, щоб підрозділ отримувало необхідні для роботи ресурси вчасно і в потрібному обсязі.
Ліберальний стиль керівництва.
Найбільшою свободою в своїй поведінці та прийнятті рішень користуються підлеглі керівника в тому випадку, якщо стиль його керівництва визначається як ліберальний. "Не чіпайте, залиште" - такий зміст цього слова у французькій мові і саме такі принципи, які втілює в життя керівник-ліберал.
Кожен з перерахованих стилів керівництва має і свої переваги, і свої недоліки. Якщо брати за основу досягнення максимальної продуктивності, то тут швидше за все досягне успіху керівник-автократ. Його жорсткі методи і скрупульозна регламентація всіх дій підлеглих дозволяють домагатися стабільно високих виробничих результатів. Однак тут абсолютно не враховується людський фактор, не приділяється увага мотивації і відносин в колективі, тоді як саме це є сильною стороною демократичного стилю керівництва. Ліберальний стиль керівництва знаходиться на останньому місці за рівнем продуктивності, але зате на першому - за ступенем лояльності до керівника. При такому підході з'являється більше гри, і це найкраща грунт для інновацій. Підлеглі мають майже повну свободу у визначенні своїх цілей і контролі за власною роботою.
Адаптивний стиль керівництва.
Жоден з існуючих стилів керівництва не може бути однаково ефективним у всіх ситуаціях, які можуть виникнути в організації. Тому найкращим можна назвати адаптивний стиль, або стиль, орієнтований на реальність, а найбільш ефективним керівником в цьому випадку буде той, хто зможе вести себе по-різному в залежності від вимог реальної ситуації.
У деяких випадках ефективними виявляться докладний структурування задач і безперервний контроль за всіма діями підлеглих, в інших - надання більшої свободи та можливостей для прояву ініціативи.
З часом ті ж самі керівники можуть змінити стиль, погодившись із зміною характеру завдання, з виникаючими перед підлеглими проблемами, тиском з боку вищого керівництва та багатьма іншими факторами, характерними для організації.
Влада керівника над підлеглими обумовлена тим, що саме він призначає завдання і визначає винагороду за їх успішне виконання, може сприяти кар'єрному зростанню і надати допомогу в тих чи інших соціальних питаннях. Вплив підлеглих на керівника виявляється в тому, що саме від них в остаточному підсумку залежить якісне виконання завдань. Вони постачають інформацію, необхідну для прийняття більшості управлінських рішень і, крім того, можуть впливати на своїх колег, формуючи їх думку щодо багатьох важливих питань.
Вдумливий менеджер завжди повинен враховувати ці нюанси і пам'ятати, що показне і занадто явне використання влади може спровокувати негативну реакцію підлеглих, і тоді вони теж захочуть показати свою владу. Не надавши вчасно потрібну інформацію або відмовляючись від обробки поточної документації, підлеглі можуть створити серйозні проблеми для керівника і негативно вплинути на рівень досягнення цілей.
Позитивний менеджер скоріше буде піклуватися про реалізацію загальних цілей фірми, допомагати працівникам організації у визначенні таких цілей, забезпечувати підлеглих засобами для їх досягнення і надавати їм підтримку, а також затверджувати для кожного обсяг його компетенції.
Слід зазначити, що крім взаємодії з тим чи іншим співробітником особисто, у роботі керівника важливе місце займає взаємодія з групами. Розрізняють формальні і неформальні групи. [15,18]
Формальні групи.
Це невеликі виробничі підрозділи, які створюються за ініціативою керівництва для більш ефективної організації робіт. Багато в чому виникнення формальних груп зумовлено горизонтальним і вертикальним поділом праці.
Розподіляючи рівні управління і створюючи функціональні підрозділи фірми, вище керівництво в результаті отримує безліч дрібних формальних груп, кожна з яких вирішує свою певне завдання. Організація в цілому зможе ефективно виконати свої глобальні задачі тільки за умови, що завдання кожного з її структурних підрозділів визначені таким чином, щоб забезпечувати діяльність один одного.
Неформальні групи.
Як тільки створено формальна організація, вона відразу ж стає соціальним середовищем, де люди взаємодіють аж ніяк не за приписами керівництва. Люди з різних груп спілкуються за чашкою кави, під час зборів, за обідом і після роботи. Із соціальних взаємин народжується безліч неформальних груп.
Керівництво організації, як правило, не бере участь у створенні неформальних груп, але тим не менш такі групи можуть грати досить серйозну роль в справах фірми і навіть впливати на управлінські впливи керівників. [9,13]
Більш того, неформальні групи мають властивість змішуватися один з одним. Деякі керівники часто не усвідомлюють, що вони самі примикають до одній або кільком таким неформальним групам.
Ставлення до неформальних груп у керівників не завжди позитивне.

2.4 Взаємодія з колегами

При взаємодії менеджера зі своїми колегами найважливішою умовою ефективності є принцип паритету.
Усі функціональні підрозділи організації тісно взаємопов'язані.
Така тісна залежність вказує на те, що тільки при доброзичливих стосунках у колективі, при добре налагодженому процесі обміну інформацією між підрозділами можлива висока ефективність роботи організації в цілому. Керівник від 50 до 90% свого часу витрачає на розмови, тому тут доречно буде зупинитися на тому, що ж впливає на ефективність обміну інформацією.
Як правило, більшість людей реагує не на те, що насправді відбувається навколо них, а на те, що сприймається ними як відбувається, тому одну й ту ж інформацію люди можуть інтерпретувати по-різному, в залежності від накопиченого досвіду і суджень. Якщо будь-яке повідомлення суперечить звичним поняттям, воно може не сприйматися взагалі або сприйматися в спотвореному вигляді.
Щоб спробувати хоча б частково запобігти виникненню подібних проблем при спілкуванні зі своїми колегами, менеджер повинен перш, ніж почати розмову, ретельно обдумати і проаналізувати питання, проблеми або ідеї, які він має намір зробити об'єктом інформаційного обміну.
Люди передають інформацію за допомогою слів. Тому іноді виникають проблеми, пов'язані з використанням слів як символів, тобто семантичні перешкоди. Наприклад, якщо ви просите свого колегу: "Зробіть те-то, як тільки вам представиться зручна можливість", що ви маєте на увазі: "як можна швидше" або "коли у вас буде час"?
Символ не має неповторного невід'ємного значення. Значення символу виявляється через досвід і змінюється в залежності від контексту - ситуації, в якій використано символ. Тому в кожному конкретному випадку інформаційного обміну завжди є небезпека
непорозуміння, коли співрозмовники надають різні значення одним тим же символам. [15,17]
Крім вербальних символів (слів), існують і інші способи передачі інформації. Жести, вираз обличчя, інтонації, модуляція голосу, плавність мови - все це приклади невербальної передачі інформації, яка передбачає використання будь-яких символів, крім слів. Доброзичливі слова, вимовлені з негативними інтонаціями в голосі, швидше за все не будуть сприйняті як такі, оскільки невербальні символи дуже сильні і часто повністю пригнічують вербальні. Менеджер, який хоче ефективно взаємодіяти зі своїми колегами, підлеглими і начальством, повинен уважно стежити за тим, наскільки його інтонація, вираз обличчя та інші невербальні знаки відповідають смислу інформаційного повідомлення, яке він хоче донести до свого співрозмовника.
Щоб інформаційний обмін був насправді ефективним, необхідно упевнитися, що передана інформація сприйнята і зрозуміла саме в тому сенсі, який надавався їй спочатку. Для цього можна використовувати такі способи.
При взаємодії зі своїми колегами важливо навчитися не тільки ефективно передавати інформацію, а й ефективно сприймати її. Необхідно вміти слухати. Дослідження американських учених показали, що вміння слухати є найважливішою якістю ефективно функціонуючого менеджера. Згідно з тими ж дослідженнями більшість керуючих слухають лише з 25%-ною ефективністю.
Існує ще один вірний спосіб досягти взаєморозуміння. Це - емпатія і відкритість. Комунікабельний, відкритий для спілкування людей завжди доброзичливий по відношенню до свого співрозмовника і проявляє емпатію інтуїтивно. Тому ж, хто відчуває необхідність в удосконаленні свого вміння спілкуватися, потрібно пам'ятати, що емпатія - це готовність брати участь у житті інших людей, співпереживати їм, щиро співчувати невдач і радіти їхнім досягненням. [2,15]
Починаючи розмову, необхідно перш за все ясно визначити для себе особистість свого співрозмовника. Необхідно уникати скоростиглих суджень, оцінок і стереотипів. Набагато корисніше спробувати зрозуміти точку зору свого співрозмовника і поглянути на ситуацію з його позицій. Це зовсім не означає, що слід погоджуватися з усім, що говорить співрозмовник. Це значить тільки, що ви намагаєтеся зрозуміти його слова.

2.5 Взаємодія і принципи роботи з волонтерами в КООО РСМ

Рішення завдань, що стоять перед організацією неможливо без ефективної роботи активу і персоналу. Причому у розвитку громадської організації найбільшу роль відіграє ефективна система залучення волонтерів - добровільних помічників, тому у автора диплома в своїй роботі з персоналом коштує дві задачі:
підбір і навчання персоналу професійно працює в організації;
навчання та підготовка волонтерів, які здійснюють діяльність організації в муніципальних утвореннях Костромської області. На думку класика сучасного менеджменту Пітера Друкера працівникам розумової праці треба своєчасно знайти відповіді на питання: Яке моє покликання? До чого у мене є здібності? Який мій стиль роботи? Де моє місце в житті? Який мій особистий внесок у справу організації? [5, c.72] функціонери організації потрібно навчитися брати відповідальність за налагодження взаємин, їм належить спланувати другу половину свого життя.
Питання про ефективність організації, як правило, пов'язують з її здатністю досягати поставлених цілей, причому для громадської організації на перший план виходять не економічні цілі (хоча без належного фінансового забезпечення діяльність скрутна), а соціальні цілі, соціальна ефективність. В організації в даний час працюють професійно молоді люди, які раніше брали участь в її діяльності як волонтери, пройшли навчання в різній формі і в даний час стали найманими працівниками.
В організації системи роботи з людьми, професійно, що займаються реалізацією програм КООО РСМ, застосовується монетарна мотивація, що не виключає і різних інших форм морального заохочення. Однак, великою складністю для керівника часом буває визначити міру участі того чи іншого працівника в різних проектах.
У застосовується сьогодні мотивації праці присутні елементи теорії справедливості (рівності) С. Адамса, яка підкреслює, що свої зусилля і внесок у трудову діяльність працівник може оцінювати по ряду параметрів. До них відносяться освіта, трудовий стаж, кваліфікаційний рівень, відданість справі і т.д. Винагорода також може розглядатися комплексно і охоплювати заробітну плату, премії, додаткові пільги, моральні заохочення тощо Багато з методів стимулювання, викладені у цій теорії застосовуються на практиці в КООО РСМ.
Працюючи з людьми, працівник КООО РСМ повинен враховувати кілька основних принципів, які дозволять організувати взаємодію найбільш ефективно.
Відмітна риса - незалежність молодих людей. Вона проявляється в тому, що їх поведінка орієнтується на певну мету. Товари або послуги, що надаються організацією, можуть прийматися або відхилятися клієнтом у тій мірі, в якій вони сприяють досягненню його цілей. Розуміння цього й своєчасне пристосування до потреб молоді є важливими критеріями ефективності роботи працівника апарату КООО РСМ.
На поведінку людей впливають різні чинники, насамперед фактори зовнішнього середовища: закони і традиції, соціокультурне середовище, економічна ситуація. Крім цього, поведінка багато в чому визначається особистими особливостями, такими як характер, темперамент, спосіб життя, захоплення, матеріальне положення та ін
Тут може мати значення все, включаючи зовнішність працівника, його національність, манеру говорити і навіть колір волосся. Розкид індивідуальних переваг настільки широкий, що практично неможливо передбачити, що саме може викликати позитивну реакцію, а що - негативну.

3. Аналітична частина

3.1 Аналіз діяльності КООО РСМ з розвитку іміджу організації

Найважливішим питанням у будь-якої громадської організації є вирішення питання про формулювання місії організації, на жаль, на федеральному рівні в Російському Союзі Молоді це питання знаходиться у стадії обговорення і в даний час готуються зміни до Статуту загальноросійської організації, в якому, ймовірно, за новим будуть сформульовані цілі та завдання організації, а також її місія. Автор даної дипломної роботи є членом робочої групи з підготовки проекту нового Статуту РСМ і вже вніс пропозиції щодо необхідності уточнення формулювань цілей і завдань організації, а також формулювання її місії в зрозумілій та прийнятої молоддю формі.
Костромська обласна громадська організація РСМ, єдина з територіальних організацій РСМ прийняла концепцію діяльності організації, в якій викладена її місія (Додаток № 3)
Система прийняття управлінських рішень пов'язана з діяльністю виборних органів КООО РСМ., Нижче наводиться схема прийняття рішень в Костромській обласної громадської організації РСМ.
Якщо вважати основною метою діяльності громадської організації реалізацію молодіжних програм і зростання числа її членів, то дерево цілей, на підставі нормативно-правових документів організації можливо вибудувати таким чином:

Конференція КООО РСМ
(Проводиться не рідше
одного разу на три роки)

Засідання обласного комітету РСМ
(Проводиться не рідше
одного разу на рік)

Засідання бюро обласного комітету
РСМ (проводяться не рідше
одного разу на квартал)

Апарат обласної
організації РСМ

Загальною метою розвитку Костромської обласної
громадської
організації Російського Союзу Молодежіна період 2007-2010
роки визначити розвиток КООО РСМ, як організації:
- Ефективно працює в більшості
муніципальних
утворень Костромської області;
- Захист і реалізація інтересів і прав членів РСМ,
- Займає ключове місце в процесі
реалізації
молодіжних програм в Костромській області;
- Охоплює своєю діяльністю різні
категорії молоді.

І інші
терито-
ріального
організа-
ції
РСМ

Центральні
програми
РСМ

Метою розвитку місцевих організацій РСМ визначити: реалізацію програм КООО РСМ на муніципальному рівні;
- Захист інтересів і прав членів Союзу;
- Пропаганда ідей РСМ, реалізація програм КООО
РСМ на місцевому рівні.

Програми
КООО РСМ

Головна мета Російського Союзу Молоді -
створення умов для всебічного розвитку
молодої людини в різних сферах
суспільного життя, розкриття та реалізації його
потенціалу, захист інтересів і прав членів РСМ

Молодь
Метою діяльності первинних організацій РСМ,
учасників прграмм КООО РСМ визначити:
- Захист інтересів і прав членів Союзу;
- Проведення різних заходів для членів
організації;
- Пропаганда ідей РСМ, прийом у члени організації;

4. Проектна частина

4.1 SWOT-аналіз

У ході підготовки даної дипломної роботи був підготовлений SWOТ - аналіз діяльності КООО РСМ. У заповненні анкет та аналізі взяло близько 50 осіб.
Форма анкети для аналізу зовнішнього середовища і варіанти відповідей виглядали наступним чином:

Найменування факторів	можливості	К-сть відповідей	загрози	К-сть відповідей
Фактори попиту	Участь у програмах, навчання	2	Потреби молоді слабо вивчені (немає аналізу, соцдосліджень)	2
	Участь у програмах КООО РСМ дає можливість працевлаштування	1	Ні упору на рекламу символіки	2
			Мало великих міських заходів	1
	Є потреба в організації на стадії становлення особистості	4	Програми мають слабкий розвиток, деякі втратили свою актуальність	2
	Зростає кількість членів серед учнівської молоді, широке використання тимурівський руху	2	Роботі організації не вистачає значимості і завдання не завжди зрозумілі	1
	Хлопці хочуть входити в організацію, їм цікаво один з одним	1	Знання керівників програм погано поповнюються	1
			У багатьох молодих людей цінності - гроші	2
			Немає працюючої молоді серед членів організації	1
			Немає послідовності в роботі з випускниками	1
			Багато інших громадських організацій	1
			Не вистачає авторитету	1
			Мало кваліфікованих керівників	1
			Не вистачає гласності у реалізації програм	1
2. Фактори конкурен- ції	Співпраця з іншими молодіжними організаціями	2	Сильні можливості у конкурентів (фінансові), про них знають на їх "халяву" йдуть	6
	Більшість нових організацій носять політичний характер і не є нам конкурентами	4	Інші організації більше підтримуються владою	3
	Більшість конкурентів не розвивається	2	Інші організації мають велику кількість роздаткового матеріалу про свою діяльність	3
	Є можливість реалізуватися в різних сферах	2	Розвиток ОРЮР, руху "Наші", "Молода Гвардія"	3
	Багато програм організації унікальні, є колектив учасників програм	1	Діти не розуміють відмінності між програмами	1
3. Державним про-во	Нормально все	1	Взаємодія не особливо розвинене	3
	Є взаємини з адміністрацією У подільському районі є підтримка адміністрації	7	"Наших" підтримують більше	1
			Зменшення держ. підтримки	1
			Взаємодія тільки через механізми конкурентних заходів	1
			Недосконалість нормативно-правової бази	1
			Низька активність громадських організацій	1
			Держ. Органам потрібна лише звітність, їх мало цікавить активна діяльність	3
			Немає зацікавленості в стабільності дій	1
			Немає підтримки лідерів	1
			Мало запрошуємо представників інших організацій на свої заходи
4. Економ-етичні фактори	Все нормально	1	В організації погано встановлені відносини зі спонсорами	1
	Можливість становлення особистості у програванні ролей	1	Погана самоокупність програм	1
	Підтримка діяльності дітей (стимулює зниження податків підприємців)	1	Зростає рівень життя населення, молодь заробляє більше грошей	1
	Спад демографічної кризи	1	Зарплати пенсії підвищуються на 15%. А комуналка збільшується на 20%	2
	Рівень життя підвищується і це сприяє включеності хлопців у громадську діяльність	3	Розвивається розважальні центри і дозвілля молоді	1
	Рівень життя не впливає	1	Дітей складно зацікавити, вони чекають сучасних методів стимулювання	1
5. Політич-кі чинники	У молоді є можливість вибору	1	Молодь в даний час політично не утворена	8
	Майже всі організації при політичних партіях є формальними	1	Не володію ситуацією	4
			Зростання авторитету "Молодої Гвардії"	1
			Кидається з боку в бік	1
			У період виборів можлива активізація рухів при політ. партіях	1
6. Правові чинники	Якщо є в організації юридична особа. Те правова захищеність вище	1	Молодіжним організаціям необхідні послуги приходить юриста, т.к слабо знаємо закон	1
			Слабкий рівень правової культури	1
			Важко відповісти	10
			Будь-яка влада корумпована	1
7. Соціально-культурні та демографічні фактори	Вищий рівень освіти і в РСМ більше прийде людей	2	Ласі на халяву	1
	Молодь хоче можливості додаткового навчання. Люди за все хочуть отримувати або гроші, або знання	2	Сім'я втратила свої позиції: багато розлучень і цивільних шлюбів	3
	Чисельність молоді зростає, зростає кількість студентів і рівень освіти	3	Виїжджають вчитися і не повертаються	1
	Спад демографічної життя	1	Вчаться, але не працюють за фахом	3
			Зруйновано держ. система підтримки сім'ї	1
			Стереотип західного поведінки	1
			Негатив із ЗМІ	1
			Зменшення кількості молоді, зростання екстремізму	1
			За людей все вирішують, більшість не мають громадянської позиції	1

Форма анкети для аналізу внутрішнього середовища середовища та варіанти відповідей виглядали наступним чином:

Параметри оцінки	Сильні сторони	К - ть відповідей	Слабкі сторони	К - ть відповіда- тов
Організація	Наявність тісного зв'язку Обкому з іншими громадськими організаціями	5
	Діяльність місцевих організацій стає краще, коли за ними ведеться контроль	2	Немає безпосередньої зв'язку з місцевими організаціями	2
	Є виїзди на заходи	1	Необхідно ставити більш конкретні цілі та завдання організаторам програм	2
	Програмний підхід	2	Погано розподілені обов'язки усередині апарату Обкому РСМ	3
	Злагоджена робота колективу при проведенні заходу	3	Необхідно регулярне навчання співробітників РСМ	2
	Розподіл обов'язків	1	Мале число виїздів працівників Обкому	1
	Обмін новою інформацією, новими ідеями.	1	Відсутність на місцях іміджевої продукції РСМА	1
	Залучення місцевих організацій у велику кількість програм	1	Більше організовувати місцевих заходів	1
	Конкурс місцевих організацій	1	Слабка взаємодія учасників програм з учасниками інших програм	2
	Надання консультацій по акціях	1
2. Показники діяльності	Програми РСМ	5	Заохочувати треба не тільки сильних, але і слабких	1
	Гарне заохочення	1	Слабкий розвиток організації в селах	1
	Проведення обласних заходів та участь у них команд з інших регіонів	2	Необхідно проводити більше обласних заходів	4
	Програми різноманітні, зачіпають різні інтереси студентів	3	Порівняно невелика популярність РСМ серед молоді	4
			Необхідність PR РСМ	2
			Значимість в держ. Органах не значна	2
			Мала поінформованість молоді щодо програм і діяльності РСМ	2
			Боязнь молоді вступати в політичні організації	1
			Слабка підготовка керівників первинної ланки	2
3. Фінанси	Можливість залучення спонсорів	5	Необхідне проведення корпоративних тренінгів	1
	Регулярно виграються грантів за програмами	3	Заробляти гроші навряд чи зможемо	1
	З'явилися постійні спонсори великих заходів	2	Є можливість вигравати гранти, але не завжди вистачає знань	2
	Фінансування обласних заходів	1	Необхідно структурувати роботу зі спонсорами	4
	Фінансування місцевих організацій	1	Немає можливості вкладати гроші в молодіжний рекламний проект, щоб він допоміг заробляти гроші	2
			Загальні принципи розподілу грошових коштів	1
			Залучення спонсорів має відбуватися на рівні начальства, а не рядових співробітників	1
4. Інновації	В організації рік від року з'являються нові продукти	6	Традиційність програм	3
	Нових програм небагато, але вони залучають молодь	1	Не зрозуміла система включення в діяльність РСМ членів організації	1
	Новизна стикається з традиціями і досвідом	1	Немає достатньої розвитку програм, т.к з їх появою старі програми залишаються, а співробітників не додається	3
			Інновацій мало, потрібні професійні тренінги або підвищення кваліфікації співробітників	2
5. Персонал	Високий рівень кваліфікації співробітників	3	Співробітники варяться у власному соку, їх не вчать	3
	Співробітники дуже зацікавлені в розвитку організації і докладають до цього свої зусилля	5	Співробітники зацікавлені не в діяльності організації, а в розвитку своїх програм	1
	Рівень спілкування дуже високий, величезний оптимізм	1	Іноді рівень кваліфікації співробітників низький, т.к немає оплати в організації	1
	Хороше взаємодія між керівниками	1	Немає зв'язку між РСМовцамі різних категорій	2
6. Маркетинг	Рівень якості виконання реклами	2	Погана реклама	8
	Репутація організації	2	Сильна реклама наших конкурентів, необхідні більш масові заходи та більш широке інформування населення	5
	Через програми йде хороша установка на діяльність організації	2
	Реклама на КВНі	1	Реклама розміщується всередині організації, зрідка мелькає на телебаченні	1
	Наявність постійних спонсорів	1	Не влаштовує рівень якості не високий	2
	Випуск власної газети організації	1
	В останній рік з'явилася хороша тенденція реклами РСМА	1
	Реклама відповідає нормам етики	1

Розкид факторів вийшов досить великим, а також оцінка багатьох напрямків діяльності досить суперечлива. У результаті колективної роботи з аналізу результатів вийшла, наступна таблиця:

	МОЖЛИВОСТІ Участь у програмах КООО РСМ дає можливість молодим людям задоволення потреб в: спілкуванні, навчанні, застосуванні теоретичних знань на практиці, отриманні працевлаштування. Багато програм організації унікальні, є колектив учасників програм. Склалися взаємини з адміністрацією Костромської області, її структурними підрозділами. В організації є можливість залучення спонсорів та отримання грантових коштів.	ЗАГРОЗИ Потреби молоді слабо вивчені (немає аналізу, соцдосліджень); внаслідок цього деякі програми мають слабкий розвиток або втратили свою актуальність. Сильні можливості у конкурентів (фінансові), Ні упору на рекламу символіки та організації в цілому, проводиться мало великих міських заходів, внаслідок чого не вистачає гласності у реалізації програм.
СИЛЬНІ СТОРОНИ Програмний підхід до діяльності організації. Злагоджена робота колективу при проведенні заходів. Залучення місцевих організацій у велику кількість програм Можливість залучення спонсорів. З'явилися постійні спонсори великих заходів. Можливість залучення грантових коштів. Хороше взаємодія між керівниками. Співробітники дуже зацікавлені у розвитку програм.	Більше проявляти ініціативи у взаєминах з адміністрацією, брати участь у різних конкурсах, боротися за отримання грантів. Організувати більш тісну взаємодію учасників різних програм, щоб вони постійно відчували себе частиною великої організації Російського Союзу Молоді. Розвивати взаємодію між керівниками програм.	Розвивати нові програми та напрямки діяльності, які цікаві молоді, для чого уважно вивчити дані проведених досліджень, а можливо зробити щось самим. Залучати різних спонсорів до фінансування реалізації заходів і програм КООО РСМ. Організувати рекламу організації при проведенні своїх заходів, використовувати РСМ - газету для цих цілей в тому числі, можливе використання якихось форм зовнішньої реклами.
СЛАБКІ БОКУ Необхідно ставити більш конкретні цілі та завдання організаторам програм. Погано розподілені обов'язки усередині апарату Обкому РСМ. Необхідно регулярне навчання співробітників РСМ. Мала поінформованість молоді про програми РСМ і діяльності всієї організації в цілому, слабке поширення іміджевої продукції організації. Слабке заохочення активних учасників програм. Незрозуміла система включення в діяльність РСМ членів організації. Співробітники зацікавлені тільки в розвитку своїх конкретних програм. Сильна реклама наших конкурентів, необхідні більш масові заходи та більш широке інформування населення. Реклама розміщується всередині організації, зрідка мелькає на ТВ.	Слабка підготовка працівників КООО РСМ, а також активу місцевих організацій РСМ, може викликати проблеми у вирішенні поставлених цілей. Передбачуване оновлення кадрового складу адміністрації області зажадає вибудовування взаємин заново. Обмеженість фінансових ресурсів може перешкоджати реалізації іміджевої кампанії РСМ. Масовий характер організації може перешкоджати системі індивідуальної роботи з членами організації.	Конкретно сформульовані цілі та завдання організації можуть викликати відтік членів організації до конкурентів. Активна рекламна кампанія конкурентів може призвести в відтоку членів організації. Недолік фінансових коштів може призвести до труднощів у взаємодіях з місцевими організаціями РСМ у муніципальних утвореннях.

4.2 Зміна структури функціонування апарату КООО РСМ

Даний аналіз діяльності організації показав наявність проблем у підходах до фомірованію іміджу організації в очах молоді, встановлення і розвиток взаємин з іншими організаціями, а також чітко простежується криза апараті управління КООО РСМ, т.к раніше він працював за такою структурою:
Дана структура була функціональної, спеціалізувалася на роботі з двома категоріями молоді: студентами і старшокласниками. У період розвалу громадського молодіжного руху в нашій області цього було досить, проте в даний час, особливо в рік проведення виборів у різні органи влади, інші молодіжні організації почали активну мобілізацію своїх ресурсів, ця система управління приводила до певної замкнутості учасників всередині своїх програм, складного реагування на знову виникаючі проблеми.

Голова обласного
комітету

Заступник
голови

Завідувач
відділом
студентської
молоді

Завідувач
відділом
учнівської
молоді

Керівник
програми

Стара схема управління апаратом КООО РСМ
У раніше діючої управлінській структурі простежувалася чітка вертикаль у прийнятті рішень, проте ця система управління приводила до певної замкнутості учасників всередині своїх програм, складного реагування на знову виникаючі пробмеми, тому було прийнято рішення про зміну функціональних обов'язків працівників апарату КООО РСМ, початок будівництва дивізіональної структури, а також про необхідність додаткового навчання працівників. Нова схема апарату КООО РСМ виглядає наступним чином:
У функціонал заступника голови обкому РСМ входять питання реалізації та проведення іміджевої кампанії організації. У своїй діяльності він контактує з усіма працівниками обласного комітету РСМ і відстежує реалізацію іміджевих програм у рамках діяльності кожного працівника.
Часто в організаціях існує один або кілька співробітників, які постійно генерують ідеї. Необхідно знати цих співробітників, підтримувати з ними дружні стосунки. Їм організації має бути цікаво і ми отримаємо нове джерело ідей.
Інших співробітників ви можете зацікавити допомогти вам з ідеями, просто звернувшись до них зі словами: "Потрібна твоя допомога", "Потрібен твій рада". Не варто недооцінювати силу цих фраз. Це працює. В кожній людині підсвідомо закладено бажання допомогти, особливо коли до нього звертаються за цим з проханням.
Потужним джерелом ідей може бути "колективний розум". Мозковий штурм є часто використовується формою роботи в організації.
Побудова системи зворотного зв'язку - це визначення параметрів, які життєво важливі для оцінки вашої діяльності. На набір цих показників впливають багато факторів: тип і розмір компанії, вид ринку, вимоги керівників, інтенсивність конкуренції, тип товару (вид послуги) та багато інших. Такий зворотним зв'язком в організації є діяльність її виборних органів, а засобом донесення інформації до членів організації - друкований орган "РСМ - газета", яка щомісяця видається в Костромській обласної громадської організації РСМ.
У березні 2008 року відбулося засідання обласного комітету РСМ, на якому була прийнята схема побудови іміджевої кампанії Костромської обласної організації РСМ.
1. Формування іміджу організації через ЗМІ та ресурси інтернет:
А) через ЗМІ: розсилка прес-релізів про заплановані заходи, запрошення кореспондентів, самостійна підготовка матеріалів для публікації в різних ЗМІ (газети, радіо, телебачення);
Б) через ресурси інтернет: оновлення та робота сайту організації, активну участь у різних молодіжних форумах.

Формування
іміджу
організації
через
ЗМІ та
ресурси
інтернет

Формування
іміджу
організації
через
реалізацію
програм
КООО РСМ

Формування
іміджу
організації
через
діяльність
місцевих та
первинних
організацій
КООО РСМ

Формування
іміджу
організації
через
взаємодія
КООО РСМ
з органами
влади

Формування
іміджу
організації
через
взаємодія
КООО РСМ
з різними
партнерами

Завдання КООО РСМ з розвитку іміджу організації:
- Інформування молоді про цілі, завдання та
програмах організації;
- Створення позитивного іміджу організації
серед населення Костромської області та в органах влади.

Схема формування іміджу Костромської обласної громадської організації Російського Союзу Молоді
2. Формування іміджу організації через реалізацію програм КООО РСМ: використання іміджевої продукції, інформування учасників про діяльність КООО РСМ при реалізації програм.
3. Формування іміджу організації через діяльність місцевих і первинних організацій КООО РСМ: використання іміджевої продукції, інформування учасників про діяльність КООО РСМ при реалізації програм.
4. Формування іміджу організації через взаємодію КООО РСМ з органами влади: участь у діяльності громадської палати Костромської області; взаємодія з органами у справах молоді, освіти на всіх рівнях.
5. Формування іміджу організації через взаємодію КООО РСМ з різними партнерами: взаємодія з політичними партіями, їх молодіжними організаціями; зі спонсорами, які фінансують програми організації.
Для досягнення поставлених завдань ми проводиться оновлення дизайну нашого сайту, щоб він був більш привабливим для молоді, також виготовлені банери, для використання на заходах. Про всі заходи, які проводить КООО РСМ, відсилаються прес-реалізую в ЗМІ. Ми намагаємося крокувати в ногу з часом, тому на одному з найпопулярніших в інтернеті сайтів vkontakte.ru ми створили дві групи: групу Костромської організації РСМ і "Euro менше 26" в Костромі. Випущені футболки з логотипом РСМ - золотим листком - це для того щоб на заходах організатори виділилися з натовпу, вже розмножені диски з піснями КООО РСМ.
На цьому ж засіданні було вивчено досвід роботи з формування іміджу організації в місті Буй.
У цілому обласна організація РСМ працює відповідно до програми дій КООО РСМ на 2007-2010 роки, де зазначено, що
Виходячи з того, що я є керівником організації, займатися і відповідати за виконання рішень буду безпосередньо я.
Дана програма є стратегічним планом розвитку організації на найближчі три роки.
Останнім часом у роботі організації використовуються також сучасні форми роботи з молоддю, так наприклад керівниками більшості програм створені контактні групи 300-600 чоловік, учасники яких через сучасні засоби зв'язку отримують оперативну інформацію.
У березні випущена нова рекламна брошура про діяльність КООО РСМ (додається).
17 травня проведено вечір для активу КООО РСМ з приводу 18-річчя з моменту організації РСМ, а рані 17 квітня в Москві наша обласна організація РСМ виборола перемогу в конкурсі проектів територіальних організацій РСМ у номінації "Цивільно-патріотичне виховання". Про це також була опублікована інформація в обласній газеті "Молодіжна Лінія" (копія додається).
Для активу КООО РСМ використовуються різні форми морального та матеріального заохочення. В організації протягом останніх чотирьох років проводиться конкурс місцевих організацій РСМ.
Для активізації діяльності місцевих організацій РСМ у 2008 році проведено конкурс місцевих організацій і представництво КООО РСМ згідно з наступним новим положенням (додаток № 2)
У 2008 році в конкурсі взяли участь місцеві організації РСМ з м. буя, Волгореченска, Красносільського, Подільського та Сусанінского муніципальних утворень.
Надана муніципальними організаціями інформація про діяльність, дозволяє зробити висновок про значну активізацію місцевих організацій РСМ.

Висновок

Російський Союз Молоді - загальноросійська громадська організація, створена в 1990 році. РСМ будує свою роботу з урахуванням традицій молодіжного руху потреб сучасної молоді. Російський Союз Молоді наймасовіша неполітична організація Росії, головна мета якої - допомогти молодій людині знайти своє місце в житті, самореалізуватися.
Костромська обласна громадська організація Російського Союзу Молоді є самостійною територіальною організацією РСМ, сфера діяльності - реалізація молодіжних програм.
Загальною метою розвитку Костромської обласної громадської організації Російського Союзу Молоді на період 2007-2010 роки визначено розвиток КООО РСМ, як організації:
ефективно працює в більшості муніципальних утворень Костромської області;
захищає і реалізує інтереси і права членів РСМ,
займає ключове місце в процесі
реалізації молодіжних програм в Костромській області;
охоплює своєю діяльністю різні категорії молоді.
Сфера діяльності: реалізація молодіжних програм в Костромській області, захист прав та інтересів членів Союзу.
У зв'язку з чим на перший план виходять питання формування іміджу організації.
Імідж може бути різним для різних цільових аудиторій, так як він повинен відповідати очікуванням, потребам, установкам та стереотипам поведінки, а у різних цільових аудиторій вони не однакові.
У ході підготовки даного дипломного проекту були визначені підходи до формування іміджу організації.
Робота з вивчення системи управління КООО РСМ дозволила виявити значні недоліки в її функціоніррованіі, а також негайно приступити до їх виправлення. Вже прийняті заходи по зміні управлінської схеми КООО РСМ, що негайно призвело до активізації іміджевої кампанії організації.
Вперше проведений SWOT - аналіз, дозволив побачити організацію, що взаємодіє з динамікою розвитку зовнішніх факторів, які можуть, як сприяти, так і перешкоджати прогресу організації, що дозволить у перспективі побачити стратегічний розвиток організації, оскільки найближчим часом має бути підготовлена концепція стратегічного розвитку організації .
Як форма подолання зовнішньої загрози обраний шлях більш активної взаємодії з іншими молодіжними організаціями.
Обласний комітет РСМ значно активізував роботу місцевих організацій РСМ, відповідно до знову затвердженого положення.
Уміння керівника відстоювати інтереси всього колективу і кожного з підлеглих - хороший засіб завоювання авторитету і об'єднання працівників в єдину групу.
Довірливість і недовірливість - ця найважливіша якість особи, від якого залежить соціально-психологічний клімат у колективі. Зайва, надмірна довірливість відрізняє недосвідчених, легкоранимі людей. Їм важко бути хорошими керівниками. Але гірше всього підозрілість до всіх.
Недовірливість керівника майже завжди породжує недовірливість підлеглих. Проявляючи недовіру до людей, людина майже завжди обмежує можливість взаєморозуміння, а значить, і ефективність колективної діяльності.
Делегування повноважень стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності і компетенції підлеглих. Делегування часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою. Форма делегування повноважень активно використовується в діяльності КООО РСМ.
Керівництво організації розробляє план дій чітко у відповідності з політикою, спрямованої на розвиток організації.
Рішення завдань, що стоять перед організацією неможливо без ефективної роботи активу і персоналу. Причому у розвитку громадської організації найбільшу роль відіграє ефективна система залучення волонтерів - добровільних помічників.
В організації в даний час працюють професійно молоді люди, які раніше брали участь в її діяльності як волонтери, пройшли навчання в різній формі і в даний час стали найманими працівниками.
В організації системи роботи з людьми, професійно, що займаються реалізацією програм КООО РСМ, застосовується монетарна мотивація, що не виключає і різних інших форм морального заохочення.
Костромська обласна громадська організація РСМ, єдина з територіальних організацій РСМ прийняла концепцію діяльності організації, в якій викладена її місія.
Система прийняття управлінських рішень пов'язана з діяльністю виборних органів КООО РСМ.
У ході підготовки даної дипломної роботи був підготовлений SWOТ - аналіз діяльності КООО РСМ. У заповненні анкет та аналізі взяло близько 50 осіб.
Даний аналіз діяльності організації показав наявність проблем у підходах до формування іміджу організації в очах молоді, встановлення і розвиток взаємин з іншими організаціями, а також чітко простежується криза апараті управління КООО РСМ.
У раніше діючої управлінській структурі простежувалася чітка вертикаль у прийнятті рішень, проте ця система управління приводила до певної замкнутості учасників всередині своїх програм, складного реагування на знову виникаючі проблеми, тому було прийнято рішення про зміну функціональних обов'язків працівників апарату КООО РСМ, початок будівництва дивізіональної структури, а також про необхідність додаткового навчання працівників. У функціонал заступника голови обкому РСМ увійшли питання реалізації та проведення іміджевої кампанії організації. У своїй діяльності він контактує з усіма працівниками обласного комітету РСМ і відстежує реалізацію іміджевих програм у рамках діяльності кожного працівника.
Останнім часом у роботі організації використовуються також сучасні форми роботи з молоддю, так наприклад керівниками більшості програм створені контактні групи 300-600 чоловік, учасники яких через сучасні засоби зв'язку отримують оперативну інформацію.
У березні випущена нова рекламна брошура про діяльність КООО РСМ.
Для активізації діяльності місцевих організацій РСМ у 2008 році проведено конкурс місцевих організацій і представництво КООО РСМ згідно з наступним новим положенням.
У 2007 році Костромська обласна громадська організація РСМ стала переможцем у Конкурсу проектів територіальних організацій РСМ у номінації "Цивільно-патріотичне виховання".

Список джерел та літератури

1. Збірник нормативних документів для місцевих і первинних організацій РСМ Костромської області. Студія оперативної поліграфії "авантитулі", 2005, - 44 с.
2. Ахангельскій Г. Тайм-драйв. Як встигати жити і працювати, 5-е видання / Г. Архангельський. - М: Інфа 2007. - 240с.
3. Велика Радянська Енциклопедія. (У 30 томах) / Изд.3-тє. - М: Радянська Енциклопедія 1970. - Т.2, с.321.
4. Герасимов Б.М. Менеджмент персоналу: Учеб. посібник / Б.М. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлєва. - Ростов-на / Д: Фенікс 2003. - 448с.
5. Пітер Ф. Друкер Завдання менеджменту в XXI столітті. М.: ІД "Вільямс", 2003. - 272 с.
6. Девід Аллен Як привести справи в порядок: мистецтво продуктивності без стресу / Девід Аллен. - М: Інфа 2007. - 368с.
7. Карнегі Д. Як завойовувати друзів і впливати на людей.
8. Як виробляти впевненість у собі і впливати на людей, виступаючи публічно. Як перестати турбуватися і почати жити.: Пер. з англ. - М.: 1990.
9. Карташова Л.В. Управління людськими ресурсами: Учеб. посібник / Л.В. Карташова. - М: Інфа 2007. - 236с.
10. Лукашевич В.В. Управління персоналом: Учеб. посібник для середовищ. Проф. образ. / В.В. Лукашевич. - М: ЮНИТИ-ДАНА 2004. - 255с.
11. Лукашенко М.А. Паблік рилейшнз. Навчально-практичний посібник. - М., МЕСИ, 1997.103с.
12. І. Манн Маркетинг на 100% .2-е видання - Спб.; Пітер, 2006, 320 с.
13. В.Д. Маркова, С.А. Кузнєцова Стратегічний менеджмент - М.: ИНФРА-М; Новосибірськ: Сибірська угода, 2007. - 288 с.7.
14. Маршал К. Ефективне управління часом: як раціонально спланувати своє робітники і вільний час: Пер з англ. / К. Маршал. - М: Фаир-прес 2003. - 336с.
15. Поллі Берд Тайм-менеджмент / Поллі Берд. - СПб: Фаир-Прес 2003. - 288с.
16. Потапов С.В. Як керувати часом / С.В. Потапов. - М.: Ексмо 2006. - 160 с. - Мул. - (У курсі!)
17. Різник С.Д. Персональний менеджмент: підручник / С.Д. Резнік та ін, під заг. ред. С.Д. Резника. - М: ИНФРА 2006. - 622с.
18. Сорокіна Л.А. Менеджмент у малому бізнесі: Учеб. посібник для вузів / Л.А. Сорокіна. - М: ЮНИТИ-ДАНА 2004. - 142 с.
19. Столяренко А.М. Психологія менеджменту: Учеб. посібник для вузів / А.М. Столяренко, Н.Д. Амаглобелі. - М: ЮНИТИ-ДАНА 2006. - 608 с.
20. В.М. Цвєтаєв Управління персоналом - Спб.; Пітер, 2003, 190 с.

Програми

Додаток № 1
Програма дій КООО РСМ на 2007-2010 роки
Загальною метою розвитку Костромської обласної громадської організації Російського Союзу Молоді на період 2007-2010 роки визначити розвиток КООО РСМ, як організації:
ефективно працює в більшості муніципальних утворень Костромської області;
займає ключове місце в процесі реалізації молодіжних програм в Костромській області;
охоплює своєю діяльністю різні категорії молоді.
1. У сфері громадського позиціонування активніше вести роботу з формування іміджу РСМ як реально діючої конструктивної громадської організації, яка веде системну роботу з молоддю через реалізацію актуальних програм та проектів, для чого необхідно:
продовжити активну співпрацю з обласними інститутами громадянського суспільства, молодіжними та дитячими громадськими об'єднаннями, в тому числі з реалізації спільних проектів;
розвивати взаємодію з органами влади, активізувати їх інформування про програми та ініціативи організації;
взяти активну участь у роботі громадської палати Костромської області.
2. У сфері організаційної діяльності визначити пріоритетним зміцнення і розвиток структури РСМ, підготовка активу організації, для чого необхідно:
підвищення ролі місцевих організацій в діяльності КООО РСМ;
підвищити рівень взаємної відповідальності між керівними органами КООО РСМ та місцевими організаціями РСМ (представництвами);
провести роботу зі створення системи особистісного зростання активу КООО РСМ, системи стимулювання працівників та активістів місцевих організацій та представництв КООО РСМ;
забезпечити наступність участі різних категорій молоді у програмах КООО РСМ (учень - студент - безробітний);
проведення конкурсу місцевих організацій РСМ за пріоритетними напрямами діяльності КООО РСМ, удосконалити положення про конкурс для стимулювання розвитку та узагальнення досвіду діяльності місцевих організацій КООО РСМ, включаючи конкурс серед первинних організацій РСМ;
створення єдиної електронної системи обліку членів РСМ та ведення статистичної інформації;
вести роботу по закріпленню прав на власність, що збереглася у КООО РСМ.
3. У сфері реалізації центральних і регіональних програм:
продовжити реалізацію центральних та обласних програм РСМ, розвиваючих ресурсну базу, формують позитивний імідж РСМ: "Студентське самоврядування", "Досягнення", "Кадри", "Юніор-Ліга КВН", "Арт-Профі Форум", "Патріот і громадянин", "Полар", "Інтелектуальні ресурси", "Клуб" Арт-Профі "," РСМ-газета "," Вожатская Академія "," Молоді патріоти "," Марафон пригод "," Табір активу дитячих і молодіжних організацій "Академмістечко", " Штаб програм РСМ "," Клуб рольових ігор "Відображення", "Студентський клуб - клуб інтелектуальних ігор", "Працююча молодь";
сприяти розвитку добровольчих технологій при реалізації програм РСМ;
сприяти забезпеченню зайнятості молоді через її участь у програмах РСМ;
продовжити розробку нових програм і проектів КООО РСМ, затребуваних молоддю, суспільством і державою;
організувати проведення майстер-класів за програмами РСМ та культурно-масових заходів для молодих педагогів;
4. У сфері інформаційного забезпечення діяльності КООО РСМ необхідно:
вибудовування цілісної системи з інформаційного супроводу програмної діяльності КООО РСМ;
створення та активне використання сайтів в мережі Інтернет з регулярною заміною інформації про діяльність КООО РСМ;
пропаганда нової символіки РСМ у рамках програмної діяльності місцевих організацій РСМ;
систематичний випуск і розповсюдження іміджевої продукції РСМ;
щомісячний випуск друкованого органу КООО РСМ "РСМ-газета".
5. Міжнародні програми:
продовжити участь у міжнародних програмах Російського Союзу Молоді.
6. Взаємодія з комерційним сектором:
вибудовувати взаємини соціального партнерства з комерційним сектором;
здійснювати взаємодію з керівництвом підприємств, де працює молодь, з метою створення на їх базі організацій РСМ;
залучати до програми РСМ молодих підприємців, бізнесменів, які пройшли школу громадських організацій.

Додаток № 2
Положення про конкурс місцевих організацій та представництв КООО РСМ
1. Цілі конкурсу: справжній конкурс проводиться для:
стимулювання діяльності місцевих організацій та Представництв КООО РСМ;

розвитку співпраці між місцевими організаціями, Представництвами КООО РСМ;
зміцнення організаційної єдності КООО РСМ;
формування єдиного банку програм КООО РСМ;
узагальнення досвіду роботи місцевих організацій та Представництв КООО РСМ.
2. Організатор конкурсу: організатором конкурсу є бюро Подільського обласного комітету Російського Союзу Молоді.
3. Учасники конкурсу: у конкурсі беруть участь місцеві організації та Представництва КООО РСМ, діяльність яких відповідає таким нормам:
терміни проведення останньої звітно-виборної конференції або збори відповідають вимогам Статуту КООО РСМ;
протокол останніх зборів чи конференції є в наявності в обласному комітеті РСМ;
є необхідний досвід роботи у напрямку по якому проводиться конкурс
4. Терміни проведення: конкурс проводиться щорічно і охоплює звітний період з травня по травень. Заявки на участь у конкурсі подаються місцевими організаціями та Представництвами КООО РСМ в обласний комітет РСМ не пізніше 1 травня року, в якому підбиваються підсумки.
5. Порядок подачі заявок: заявки на участь у конкурсі подає керівник виборного органу місцевої організації або Представництва КООО РСМ. Заявка оформляється офіційним листом на ім'я голови обласного комітету РСМ (форми заявок додаються).
Заявки подаються за номінаціями:
"Краща місцева організація КООО РСМ" ("Краще Представництво КООО РСМ")
"За прогрес в розвитку"
"Досягнення"
Місцева організація КООО РСМ (Представництво) може брати участь в конкурсі з однієї або кількох номінаціях. На кожну номінацію оформляється окрема заявка.
6. Конкурсна комісія: функції конкурсної комісії виконує бюро обласного комітету РСМ.
7. Критерії оцінки:
7.1. Номінація "Краща місцева організація КООО РСМ" ("Краще Представництво КООО РСМ")
Якість і рівень роботи місцевої організації (Представництва) оцінюються за такими показниками:
робота зі створення та координації діяльності первинних організацій РСМ у муніципальній освіті
кількість первинних організацій РСМ;
діяльність виборного органу організації (надання протоколів, звіту про реалізацію програм діяльності);
участь в обласних програмах РСМ (найменування програм, перелік заходів в яких брали участь);
реалізація власних програм (найменування програм, перелік проведених заходів, ефект для членів організації);
робота з розвитку іміджу організації (інформація в ЗМІ, проведення благодійних акцій і т.д.), робота з громадськістю, партнерами та ЗМІ.
Зразок форми звітності додається.
7.2. Номінація "За прогрес в розвитку"
Оцінюються порівняльні характеристики організації (Представництва) на момент оголошення конкурсу і на момент підведення його підсумків (зростання оцінюється в процентному співвідношенні).
У формі звітності вказуються основні характеристики організації, за якими спостерігається зростання показників, і додаються документи, що підтверджують дані характеристики.
7.3. Номінація "Досягнення"
Оцінюються окремі унікальні досягнення організації (Представництва) в будь-якому напрямку діяльності РСМ, що відповідають наступним критеріям:
можливість використання досвіду заявника іншими місцевими організаціями та Представництвами КООО РСМ;
результатом "досягнення" є зростання авторитету і можливостей РСМ;
"Досягнення" отримало позитивну оцінку ЗМІ, державних органів, партнерських організацій.
У формі звітності вказуються основні досягнення організації (Представництва) в будь-якому напрямку діяльності РСМ і додаються документи, що підтверджують дані характеристики.
Механізм проведення конкурсу:
8.1. Місцеві організації (Представництва) КООО РСМ, які беруть участь у конкурсі, надають матеріали за встановленою формою і докладний звіт про свою діяльність протягом року в обласний комітет РСМ до 1 травня відповідного року. До звіту додаються друковані, фото - та відеоматеріали, рекламно-поліграфічна продукція.
8.2. Опрацьовані матеріали та звіти виносяться на засідання бюро обласного комітету РСМ.
8.3. При необхідності можуть бути організовані відвідування членами бюро обласного комітету РСМ місцевих організацій та Представництв КООО РСМ, що подали заявки на участь у конкурсі.
Підведення підсумків конкурсу:
9.1. Розгляд заявок, поданих на конкурс, відбувається на засіданні бюро обласного комітету РСМ. Бюро розглядає надані матеріали та звіти і за кількістю набраних балів визначає найкращу місцеву організацію або Представництво по кожній номінації. Після цього відбувається обговорення з урахуванням додаткової інформації, наявної в обласному комітеті РСМ по кожній з організацій (кожному з Представництв). Потім проводиться таємне голосування, яке визначає переможців у кожній номінації.
9.2. При підведенні підсумків конкурсу до учасників можуть застосовуватися штрафні санкції, які виражаються в знятті балів з учасників. Бали знімаються в разі, якщо місцева організація (Представництво) КООО РСМ:
не виконує договірні зобов'язання по відношенню до обласного комітету РСМ;
не надає у встановлені строки необхідні звіти в обласний комітет РСМ;
вчиняє дії, що завдають шкоди Російському Союзу Молоді.
9.3. Нагородження переможців конкурсу проводиться за номінаціями на черговому пленумі обласного комітету РСМ чи засіданні бюро обкому РСМ.
Також, за рішенням конкурсної комісії, можуть засновуватися заохочувальні призи.
Нагородження:
10.1. Переможці конкурсу - місцеві організації (Представництва) КООО РСМ:
отримують пам'ятні подарунки;
заносяться на дошку Пошани КООО РСМ;
отримують пріоритетне право і пільги на участь у заходах обласної, федерального і міжнародного рівня, які проводяться Російським Союзом Молоді.
10.2. Керівники місцевих організацій та Представництв КООО РСМ - переможців конкурсу нагороджуються:
Почесною грамотою;
грошовою премією.
Організації - номінанти, що не стали переможцями, отримують дипломи і грамоти обласного комітету РСМ.
11. Порядок фінансування конкурсу.
Конкурс фінансується за рахунок коштів КООО РСМ і за рахунок залучених коштів.
Оціночний лист по номінації
"Краща місцева організація КООО РСМ"

Організаційна діяльність підтверджується протоколами засідань виборних органів, статистичними звітами, звітами про проведення кадрових програм			Зовнішні зв'язки
Оціночні показники	Колі- кість	Сума балів	Оціночні показники	Колі- кість	Сума балів
Члени організації всього (по 0,2 бала)			Партнерські громадські організації (по 10 балів) (Список додається)
Члени організації, прийнято за минулий рік (по 0,4 бала)			Спонсори (по 5 балів) (Список додається)
Засідання виборних органів місцевої організації: по 10 балів - Бюро, комітет по 20 балів - загальні збори по 30 балів - конференція			Співпраця з державними органами: договори, перерахування (по 10 балів), (перелік додається) участь у діяльності рад, палат тощо (По 20 балів), (перелік додається)
Організація кадрової роботи: семінари активу (по 15 балів і по 0,1 бали за кожного учасника), участь у семінарах, включених до плану заходів КООО РСМ (по 10 балів за кожного учасника)			Випуск сувенірної та рекламної продукції: журнали, рекламні буклети (по 1 балу за екз) наклейки, ручки і т.п. (По 0,2 бала за екз) відеоролики (по 50 балів), аудіоролики (по 30 балів) додаються зразки по кожному виду продукції.
Первинні організації, усього (по 20 балів)			Співпраця з ЗМІ: проведення прес-конференції (по 50 балів) публікація в місцевих ЗМІ, інформація на місцевому телеканалі (20 балів) (Копії додаються)
Первинні організації, створені в поточному році (по 50 балів)
Члени РСМ - юридичні особи, усього (по 25 балів)			Власне періодичне видання: по 100 балів за номер (Додаються)
Члени РСМ - юридичні особи, прийняті в поточному році (по 50 балів)
РАЗОМ			РАЗОМ

Дана таблиця заповнюється в обласному комітеті РСМ на підставі наданих матеріалів і відомостей керівників програм КООО РСМ

Реалізація власних програм
Найменування програми	У	З	Б	Оціночні показники	Колі кість	Сума балів
1. "Маршрут спадкоємців Тимура - Молоді патріоти"				Програми місцевої організації (від 50 до 100 балів за кожну, на підставі наданих звітів)
2. "Студентська весна"				Участь у програмах партнерів у якості співвиконавців (від 20 до 70 балів, на підставі наданих звітів)
3. "EURO <26"				Кошти, залучені на реалізацію програм (по 10 балу за кожну тисячу рублів, на підставі довідки, підписаної керівником організації)
4. "Молодий робітник"				Участь у програмах представників інших місцевих організацій РСМ (по 1 балу за кожного учасника)
5. "Вожатская академія"				Видання методичних матеріалів за програмами - наклад не менше 20 екз. (50 балів за кожну)
6. "Арт-Профі Форум				РАЗОМ
7. "Шкільна ліга КВН"
8. РСМ - газета
9. "Марафон пригод"
РАЗОМ
ВСЬОГО

Додаток № 3
Концепція діяльності КООО РСМ
Діяльність КООО РСМ визначається місією, вираженої в назві організації:
Російський - передбачає діяльність кожного члена організації на благо своєї країни, і місцевої громади.
Союз - передбачає співробітництво і взаємодопомогу, досягнення ідейного та організаційного єдності членів організації.
Молоді - передбачає допомогу у вирішенні конкретних проблем молодої людини, розвиток його особистості, набуття нею соціального досвіду.
Виходячи з місії організації, можна сформулювати слоган: "Максимальна єдність при максимальному розмаїтті на благо Росії"
Принципи діяльності КООО РСМ
це є система вихідних вимог, виконання яких забезпечує необхідну ефективність в реалізації місії організації, визначає загальний напрямок, зміст і логіку застосовуваних засобів. В основі більшості принципів лежить ідея додатковості, що виражається у рівноправних, часом протилежних описах одного і того ж об'єкта з різних точок зору.
Організаційно-управлінські принципи КООО РСМ.
КООО РСМ будує свою діяльність як на основі організаційно-управлінських засад загальноросійської громадської організації РСМ (повага до інтересів, гідності і думку кожного члена РСМ, кожної організації, колективність у роботі, добровільність вступу і виходу з Союзу, колегіальність у прийнятті рішень, виборність знизу доверху всіх органів в організації, повної підзвітності виборних органів організаціям, свобода дискусії, відкрита інформація про діяльність всіх органів і організацій, повага прав більшості і меншості) так і на основі власних організаційно-управлінських засад:
Принцип відкритості органів самоврядування організації та якісного відбору управлінських кадрів.
З одного боку даний принцип передбачає можливість кожному члену організації бути обраним до органів самоврядування організації на підставі особистого бажання, з іншого боку передбачає певний відбір управлінських кадрів організації з досвіду та компетентності.
Принцип децентралізації структури органів самоврядування та ефективності управління організацією.
З одного боку даний принцип передбачає відмову від надмірної централізації управління, коли все зводитися до якогось одного органу та культивування різних форм самоврядування. З іншого боку необхідна проста і ефективна система управління та координації всіх структурних ланок організації.
Принцип некомерційного франчайзингу.
КООО РСМ будує свою діяльність у муніципальних утвореннях через діяльність місцевих організацій або представництв (як етапу створення місцевої організації) та передачу на безоплатній основі даними структурам авторських методик, технологій, програм, право на використання марки "Російський Союз Молоді", символіки організації.
Принципи відбору змісту діяльності КООО РСМ.
Зміст діяльності КООО РСМ визначається виходячи з збалансованого підходу, заснованого на наступних принципах:
принцип врахування інтересів молоді і державного, муніципального, громадського, комерційного замовлення;
принцип урахування вікових і соціальних особливостей молоді;
принцип урахування регіональних особливостей і традицій Костромської області.
Програмно-методичні принципи КООО РСМ.
Принцип варіативності та комплексності до програм КООО РСМ.
Варіативність програм дозволяє враховувати різноманітні інтереси молоді та залучати в організацію різні її категорії. Комплексність передбачає всебічний розвиток молодої людини в різних сферах суспільного життя.
Принцип особистісно-орієнтованого підходу та розвитку групи, як основи первинної організації в програмах КООО РСМ.
Сутність особистісно-орієнтованого підходу полягає в тому, що кожен член організації це унікальна особистість, у якої необхідно розвинути свідомість своєї неповторності і одночасно причетності до соціального цілого.
Реалізуючи даний підхід, у програмах КООО РСМ передбачається робота членів організації в малих групах з чітким розподілом повноважень всередині кожної з них, стимулювання самовдосконалення членів організації, складання з урахуванням вікових особливостей і реальної підготовленості плану особистісного розвитку для кожного члена організації. Індивідуальний план член організації складає з допомогою досвідчених радників і членів своєї малої групи. Робота над виконанням індивідуального плану дозволяє кожному члену організації розвиватися власним темпом, відчувати почуття досягнутого успіху, бачити перспективи подальшої роботи над собою.
З іншого боку принцип розвитку групи передбачає підвищення її соціальної зрілості, яка виражається у здатності групи діяти не як сума окремих індивідів, а як єдине ціле, соціально розумна осередок суспільства.
Принцип включення членів організації у діяльність через особистісну проблематізацію і створення емоційної привабливості, значимості діяльності.
Даний принцип передбачає як актуалізацію усвідомлення особистих смислів участі молодої людини в діяльності організації (відповідь на питання "Навіщо?"), Так і включення молодої людини в діяльність організації засобами створення емоційної значущості діяльності, "ситуації успіху" для кожного.
Принцип наступності.
У своїй діяльності КООО РСМ враховує досвід накопичений попередніми поколіннями членів організації.
Принцип використання внутрішньої корпоративної культури організації.
Даний принцип передбачає наявність в організації власної символіки, атрибутів, ритуалів і традицій. Використання внутрішньої корпоративної культури дає члену організації відчуття причетності до особливого кола спілкування, яким вона може пишатися.
Принципи взаємодії КООО РСМ з зовнішнім середовищем.
Принцип соціального партнерства Даний принцип передбачає гармонізацію "зовнішніх" відносин КООО РСМ з органами державної влади, місцевого самоврядування, соціальними, комерційними структурами, перехід у взаємодію з ними від таких моделей, як "співіснування", "сприяння", "конкуренція", до моделей "співробітництво", "партнерство".
Принцип інформаційної активності організації в просуванні власних ідей і програм у молодіжному середовищі. Даний принцип передбачає систематичне інформування молоді адекватними засобами і формами про діяльність організації, створення сприятливого іміджу організації, який би дозволяв залучати до діяльності нові категорії молоді.