Коучинг в той же час вельми показово відображає специфіку етнокультурного проникнення гіперконцепта «менеджмент» в російську лінгвокультурах. Якщо спочатку, зародившись у надрах англомовної культури, коучинг як метод управління «не передбачає формулювання порад та рекомендацій клієнту» і «повністю спрямований на активізацію резервів та креативного потенціалу людини», то в російській бізнес-середовищі він розуміється саме як роздача коучем порад і рекомендацій . Роль коуча в російському бізнесі як раз і полягає в тому, що він роздає поради.
Коуч в англомовній лінгвокультуре - це, перш за все, тренер (coach - англ. Тренер), тобто людина, яка створює команду, грамотно розставляє гравців і вводить їх в гру в той момент, коли це необхідно. Таким чином, західна модель управління сьогодні діадою «коуч - член команди» замінює стереотипну діаду «начальник - підлеглий», яка в російській моделі управління, як і раніше існує і домінує.
У російській лінгвокультуре як це свідчить вивчені нами інструктивні тексти з менеджменту на виробництві, коуч розуміється як начальник, управлінська сучасність ("віртуозність") якого полягає у виконанні ролей «вчителя», «куратора», «помічника», «спостерігача», «порадника »,« суддю »,« натхненника »і навіть« лідера ». Іншими словами, розуміння справжнього змісту комунікативної діяльності коуча розмивається.

3. Вербальна специфіка реалізації концепту «management» в англомовній управлінської комунікації

В англомовній управлінської комунікації концепт «менеджмент» вербально експлікується шляхом вибудовування послідовностей (серій) логічно структурованих висловлювань, семантично і прагматично орієнтованих на надання впливу щодо об'єкта менеджменту (начальник - підлеглий). У цьому процесі дуже важливим є такі параметри побудови мови, як етика поведінки в рамках окремо взятого підрозділу компанії та корпоративна етика компанії в цілому.
Для менеджера англо-американського бізнесу релевантними є максими ввічливості, які визначають успішність впливу на об'єкт менеджменту. Тут для даного дослідження важливим є той факт, що вживання максим ввічливості в англомовному управлінському дискурсі є повсюдним і соціально закріпленим маркером управлінської комунікації на всіх рівнях. Грубість у відношенні співробітника або вживання денігратівной лексики, виразів, здатних образити різноманітні почуття підлеглого - від оцінки зовнішності, одягу, звичок, рис характеру тощо, до приниження етнічного властивості, образа національної гідності у випадку, якщо співробітник належить до національних меншин або етнічних групам. Іншими словами, комунікація всередині корпоративного співтовариства регулюється легальними засобами крім культурних уявлень і переваг соціуму, в якому кампанія здійснює свою діяльність. Так, для американського ділового співтовариства аксіоматичним став принцип «respect your secretary» («поважай свою секретарку»), принцип, що забороняє босові або будь-якого іншого співробітника, який стоїть у корпоративній ієрархії вище працівниці офісу, надавати їй знаки інтимного уваги, робити інтимні пропозиції, фліртувати та ін цей принцип в більш категоричній формі іменується як "sexual harassment banished" - «заборона на сексуальні домагання».
У західному уявленні про культуру управління (management culture) закріплені мовні маркери лінгвокультурного характеру. Всі вони припускають чітке структурування (формалізацію) повсякденного спілкування на шкоду особового спілкування в рамках виробничої діяльності. Ввічливість домінує над фамільярністю, формули ввічливості домінують над вербальною агресією. Зрозуміло, мова йде про загальноприйняті установках у вербальному оформленні управлінської комунікації, тих самих установках, які широко відомі світу транснаціональні корпорації прописують у своїх корпоративних кодексах поведінки (corporate codes). Не можна з упевненістю говорити про те, що в реальній діяльності та, зокрема, в діяльності дрібних компаній вербальні установки легалізовані або дотримуються в їх ідеальній формі. Тим не менш, загальна тенденція така, як було сказано вище, і перш за все із-за уважного контролю закону за дотриманням прав найманого працівника і прав людини в цілому. Особливо релевантна така ситуація для менеджменту американського, який діє в поліетнічному просторі Сполучених Штатів. Можна з упевненістю констатувати, що важливим компонентом концепту «management» (тобто в його англомовному розумінні) є політкоректність (political correctness), яку скоріше варто іменувати як комунікативну коректність (communicative correctness). У цей феномен, на нашу думку, слід включити різноманітні прояви позитивної поведінки щодо об'єкта менеджменту. До таких позитивним проявам вербального характеру, безумовно, слід віднести:
- Заборона на денігратівние висловлювання ксенофобського та расистського характеру на адресу об'єкта управління (білий керуючий ніколи не застосує у своїй промові епітетів "nigger" по відношенню до чорношкірому співробітникові);
- Заборона на вербален альковних характеру по відношенню до співробітника протилежної статі (гендерний аспект комунікації);
- Заборона на використання субколлоквіальной лексики в повсякденному діловому спілкуванні;
- Суто семіотичні заборони (недоторканність робочого місця, закріпленого за працівником, порушення дистанції особистого простору і т.д.).
До проявів комунікативної коректності в англомовній комунікації слід, на нашу думку, також віднести дотримання демократичних форм спілкування управлінського персоналу з підлеглими, таких, наприклад, як переважне спілкування в фамільярізованном режимі (не змішувати з фамільярним і «панібратськи» спілкуванням), який передбачає дозвіл вищого співробітника називати його по імені ("Mr. Stanton, will you please sign these papers? - Oh, Jane, please call me Jack, OK?"). У дистантного (суто семіотичному) пект комунікації невербальні форми настільки ж демократичні (о імені (переважне спілкування в фамільярізованноаспекте комунікації невербальні форми настільки ж демократичні рукостискання і поплескування по спині абсолютно прийнятні в интерперсональной комунікації англо-американського менеджера і підлеглого.
Розвиток смислового та когнітивного змісту аналізованого концепту відбувається в рамках широко прийнятого в американському соціумі напрями вдосконалення організації (organization) і підтримки тенденції суб'єктів управлінської комунікації до лідерства (leadership). Бачення керівником організації являє собою образ того, чим може бути організація і ким можуть бути її члени, тобто можливе і бажане майбутнє. На базі американського концепту розвинулися російські ціннісні характеристики управлінської комунікації, що увійшли у зміст російського концепту, вербалізуемие допомогою наступних норм організації діяльності:
· Слід чергувати періоди активної діяльності та роздумів;
· Необхідно вміти інтуїтивно осягати людей і явища;
· Необхідно стимулювати колективну працю;
· Необхідно йти на жертви заради отримання результату;
· Необхідно будувати відносини всередині організації за нормами добра і справедливості;
· Необхідно ставитися до співробітників з душевною теплотою і надавати допомогу ближньому;
· Слід заохочувати гнучкість, вміння мислити нестандартно;
· Не слід маніпулювати людьми;
· Не слід переоцінювати роль грошей у житті;
· Необхідно усвідомлювати, що розвиток особистості і групи відбувається стадіально по спіралі;
· Необхідно усвідомлювати, що основа стійкості - рух;
· Необхідно будувати відносини з людьми на основі чесності;
· Необхідно ставити не тільки матеріальні, але й духовні (ідеологічні, патріотичні) цілі;
· Слід пам'ятати, що ми залежні не тільки від зовнішнього середовища, але і від власного минулого і майбутнього;
· Слід усвідомити, що для успішного руху вперед сильні повинні стати добрими, а слабкі - сильними;
· Слід пам'ятати, що не завжди управлінська середовище вимагає негайних дій, спочатку її потрібно як слід вивчити;
· Не слід поспішати. Все відбувається вчасно до того, хто вміє чекати;
· Ніколи не слід нічого боятися. Страх - протилежність свободі дій;
· Слід розуміти, що світ двойствен: їм управляють пари протилежностей. У ньому (і в кожній людині) чорне і біле зливаються в різні кольори;
· Необхідно розуміти, що в управлінні щоразу вирішується давня дилема: нагодувати голодного рибою або навчити його її ловити. Друге - основа розвитку;
· З упевненістю покладатися треба лише на себе;
· Слід пам'ятати, що очікування грошей - найгірший вид проведення часу.
Можна помітити, що ці приписи поєднують у собі універсальні етичні норми поведінки та правила успішного здійснення господарської діяльності, заснованої на здоровому глузді. Ці розпорядження можуть бути зведені в цілу систему організаційної поведінки, всередині якої відбувається вербальна експлікація концепту «management» і яка виглядає наступним чином (див. таблицю):

Таблиця
СИСТЕМА ОРГАНІЗАЦІЙНОГО ПОВЕДІНКИ

РІВЕНЬ	НАЙМЕНУВАННЯ РІВНЯ	ЗМІСТ РІВНЯ
Базовий рівень (місії організації, що визначає її існування на тривалий період)	Філософія управління людьми та організаційної поведінки для вищого керівника та топ-менеджменту	Управлінська філософія керівника (вищого) - заповіді, його цінності щодо способу існування, досягнення цілей і взаємини з людьми; його бачення образу організації як системи; завдання і цілі керівника та організації. Ідентифікація поведінкових чинників, що впливають на досягнення цілей організації.
Силовий рівень (стратегічний рівень формальної організації)	Влада, вплив і лідерство в організації	Система формальних відносин в організації, закони побудови та функціонування організації, форми і методи впливу, форми і методи лідерства, неформальні взаємини в організації і їх взаємовплив з формальною владою, адміністративні методи управління як закони організації та демотивирующее система (дисциплінарна), структура організації, правила делегування повноважень і відповідальності, психологічні основи стилю управління вищого керівника і керуючих інших рівнів.
Рівень загальних організаційних середньострокових завдань і середнього менеджменту (внутрішнє середовище організації)	Організаційна культура (корпоративна культура)	Система організаційних цінностей, у тому числі і «вічних», що визначають існування організації (єдність, повагу, взаємодопомога, творчість, відданість, лояльність, патріотизм, відповідальність), правила, традиції, звичаї ведення справ в організації, традиції неформального спілкування, традиції творчого зростання , етикет, свята і ін
Рівень загальних організаційних середньострокових завдань і середнього менеджменту (зовнішнє середовище організації)	Соціальні фактори зовнішнього середовища організації (етика бізнесу і соціальна відповідальність організації)	Система цінностей, яка визначає існування організації в суспільстві, норми, правила етичного і соціально відповідальної поведінки, заходи, що дозволяють організації виконати свій соціальний обов'язок, форми та правила спілкування з партнерами по бізнесу, форми та правила спілкування з клієнтами і споживачами, ставлення до закону і ін .
Рівень тактичних завдань (психологічна оболонка організації)	Якість і насиченість трудового життя	Системи цінностей, правила, процедури, показники зміни ставлення до праці, розвитку творчості та відповідальності у працівників організації; ритмічність і інтенсивність праці, складність і система чергування завдань, зв'язок між витраченими зусиллями і отриманим результатом; нематеріальна підтримка розвиваючих трудових систем
Рівень тактичних завдань організації (загальний інструментарій)	Технологія ВП: особистісна і групова динаміка, управлінські технології, комунікації та технології прийняття рішень (приватна організаційна філософія)	Системи цінностей, норми і правила, процедури та традиції організації в областях тактичного керівництва, її комунікаційних систем, процесу прийняття рішень; застосовність або заборона на застосування окремих технологій і методів управління; якісна оцінка ефективності застосовуваного інструментарію; моделі і способи прийняття рішень (формально-логічний і / або інтуїтивний)
Рівень операційних завдань організації (психологічна оболонка)	Мотивація праці	Психологічні особливості сучасного російського працівника та їх вплив на мотивацію праці; сучасні системи мотивації, що зв'язують психологічне відповідність особистості, роботи, посади з результатом праці, що стимулюють творчість і підвищену відповідальність, матеріальні та нематеріальні системи мотивації праці, постійна модернізація наявних систем мотивації, формування самонастраивающейся мотиваційної середовища в організації; перехід до командної роботи (якщо цього вимагають цілі організації)
Рівень операційних завдань організації (конкретний інструментарій)	Система управління людським капіталом організації	Сукупність інструментів, методів, правил і норм управління людським капіталом організації; функціональні обов'язки служби управління людським капіталом, навички та здібності, які повинні бути у керують людським капіталом організації; інструментарій моніторингу стану внутрішнього і зовнішнього середовища організації з точки зору підходів ВП, інструменти корекції раптових змін ситуації
Віртуальний рівень	Показники ефективності системи ВП	Якісні та кількісні показники стану внутрішнього середовища організації та її змін, оціночні показники в системі ВП

Всі рівні організаційної поведінки, так чи інакше, передбачають участь суб'єктів менеджменту в діскурсообразованіі усередині управлінської комунікації, яка логічно зумовлена ​​залежністю розгортання дискурсу від уявлення про концепті управління. У наступному розділі роботи спробуємо більш детально обговорити заснування цього процесу.

4. Залежність розгортання дискурсу управлінської комунікації від уявлення про концепті управління

Як відомо, суспільство та його члени, вибудовуючи різноманітні відносини між собою і підтримуючи їх у бажаному для своїх життєвих інтересів порядку, так чи інакше, повинні забезпечити себе таким собі планом поведінки («сюжетом»), який немислимий без двох речей - планованого результату (« фіналу ») і прагнення до передбачуваності його досягнення (« сценарію »). План поведінки завжди обрамляється лінгвістично («текст як інформація») та етико-естетично («текст як переживання»). Парадокс полягає в тому, що від театру як явища суто естетичного соціальний театр відрізняється реальним параметром непередбачуваності фіналу і сценарію. Навіть попередньо розписані соціальні ролі (їх зміни або корекції) залежать від індивідуальних мотивів поведінки виконують ці ролі індивідуумів. Сценарій може істотно змінитися в залежності від непередбачуваного ходу комунікантів, і, відповідно, може змінитися фінал події. Текст, занурений у спілкування, тобто дискурс неминуче схильний постійної корекції або своєрідної «підгонці» під конкретну комунікативну ситуацію. Це тягне за собою різноманітні мовні флуктуації, пов'язані з необхідністю константної регулювання індивідуальної поведінки.
Для того, щоб така регулювання була успішною, в соціальному «театрі» у його «акторів» завжди виникає потреба самопрезентації, тобто кожен з них намагається створити у партнера по комунікації якесь уявлення (справжнє або свідомо помилкове) про те, що вступає з ним в комунікацію сам собою представляє. Можливості мовні завжди використовуються як для власне підтримки реалізації соціальних та комунікативних цілей, так і для оцінки дій індивіда та суспільства щодо їх реалізації. Таким чином, кажучи про самопрезентації як невід'ємне елементі комунікації, дослідникам доводиться констатувати наявність особливої ​​структури дискурсу - презентаційної, що розуміється як «трьохчастинним взаємопов'язаний процес, що представляє собою 1) когнітивно-номінативну фіксацію мовцем індивідом навколишнього його дійсності (світу) або дійсності, сконструйованої самим індивідом (можливого світу, реально не існуючого) в його свідомості, даної йому в концептуально-образній формі, яка представляє собою набір дескриптивних ознак, що характеризують цю дійсність (світ) з урахуванням індивідуального сприйняття дійсності самим індивідом; 2) оцінку та селекцію дескриптивних ознак зафіксованих концептов і образів, які індивід вважає найбільш важливими для реалізації його життєвих і комунікативних потреб; 3) використання результатів селекції цих ознак для цілей впливу і впливу в процесі комунікації ».
В управлінській комунікації вербалізація концепту «менеджмент» відбувається в різних дискурсотворчі середовищах. Однією з найважливіших середовищ бізнес-комунікації є середа торгу, яка, будучи безумовним простором інформаційного впливу (продавець, агент - покупець, споживач, клієнт), характеризується такими прагматичними параметрами, як діалогічність, емоціогенного і театральність. Розглянемо ці параметри більш докладно.
Діалогічність.
Діалог як засіб впливу неодноразово був предметом лінгвістичних досліджень. Для управлінської комунікації діалог важливий саме своєї імпактної складової, оскільки всередині вибудованою агентом промови містяться стратегічні сценарії, мета яких - отримання вигоди (продаж як ефект впливу). Управління продажами є, таким чином, компонентом стратегічного менеджменту і, відповідно, виявляється конститутивним ознакою концепту «менеджмент».
В англомовній ділової комунікації діалог ліг в основу великої кількості вербальних технологій ефективного впливу саме стосовно до управління продажами. Технологія торгу, сьогодні найбільш популярізуемая на Заході, у своїй основі містить конструктивний діалог, що базується на дискурсивної практиці здавна «правильних запитань» ("correct questioning"). Вона народилася в результаті тривалих досліджень і експериментів американського коммунікатівіста і політтехнолога Нілу Рекхема, який, після успішного вивчення закономірностей загального соціальної взаємодії, зняття конфліктів та дослідження соціально-позитивного ефекту взаємодії, отримав пропозицію від компаній IBM і Xerox розробити для продавців цих компаній методику навчання ефективним продажу. Так народилася технологія СПІН, названа так за типами задаються правильних питань, що є основотвірний для діалогу торгу - s ituation questions, p roblem questions, i mplication questions, n eed - payoff questions (SPIN - ситуаційні питання, проблемні питання, извлекающие питання і напрямні питання).
Ситуаційні питання дозволяють зібрати інформацію про конкретний покупця. Це, наприклад, питання генерализуется типу, які задаються кожним продавцем при зустрічі з покупцем: "What equipment is you currently in use at your company?", "What is your current position in the company?" Як стверджує Ніл Рекхема, ситуаційні питання є невід'ємним компонентом діалогу з покупцем, проте, користуватися ними слід обережно. Вони у великій кількості використовуються у неуспішних зустрічах, ними захоплюються недосвідчені продавці. Якщо задавати занадто багато таких питань, покупець починає нудьгувати, виявляти нетерпіння і, врешті-решт, втрачає інтерес як до самого товару, так і до компанії-продавці.
Проблемні питання дозволяють вивчити причини незадоволеності і проблеми покупця, даючи продавцю можливість виявити приховані потреби клієнта. Дослідження Нілу Рекхема дозволило з'ясувати, що такі питання, як "Are you happy with how this equipment works?", "Are there any problems with the reliability of your car?" Сильніше пов'язані з успіхом продажів, ніж ситуаційні. Вони частіше використовуються в успішних угодах, їх завжди задають досвідчені продавці. Проте, поки немає доказів того, що збільшенням кількості проблемних питань можна підвищити ефективність продажів.
Извлекающие питання дозволяють зв'язати, здавалося б, поодинокі питання з загальної ситуації у сфері діяльності покупця. Тим самим, проблеми стають для покупця очевидніше, їх серйозність для покупця зростає. Такі, наприклад, питання, як "How did it affect the result?", "Couldn't it lead to extensive expenses?" Формують у покупця сприйняття значимості всієї його проблеми. Такі питання складніше ставити, ніж ситуаційні та проблемні, однак, їх ефективність доведена при проведенні переговорів про великі угоди, від чого їх частка в дискурсі торгу досвідчених продавців максимальна.
Напрямні питання дозволяють покупцеві проаналізувати вигоди від рішення його проблеми, усвідомити потребу в існуючих і пропонованих продавцем товари або послуги. Типові приклади: "Is it vitally important for you to solve this problem?", "How would it help?", "What use do you see in it?". Напрямні питання фокусують увагу покупця на рішенні, а не на проблему, вони тісно пов'язані з успіхом у великих продажах, збільшують ступінь прийнятності запропонованого рішення.
Застосування технології СПІН виявилося універсальним в етнокультурному відношенні. Сам автор концепції в інтерв'ю, даному їм російському журналу «Коммерсант-Деньги», з цього приводу говорить наступне:
«Коли ми починали дослідження, то намагалися зрозуміти, чим відрізняються між собою способи продажів в Америці і Європі, а також у різних європейських країнах. Ми вважали, що американські методи орієнтовані на психологію американських споживачів, і в Європі вони можуть не працювати. Продажі в США характеризуються агресивністю, там продавець слішком тисне на покупця. Подібна дія на покупця в Німеччині, Італії, Англії буде сприйматися негативно. У результаті ми виявили дуже цікавий факт: незважаючи на те, що певні відмінності існують, у всіх 30 розвинених країнах, де проводилося дослідження, основні методи, використовувані у великих продажах, були загальними. Модель СПІН виявилася ефективна в усьому світі, в тому числі і в Росії ».
Емоціогенного. Під емоціогенного в даній роботі розуміється такий параметр управлінської комунікації, який проявляється в момент ділових контактів між суб'єктами управління і виражається в емоційному розгортанні дискурсу в залежності від комунікативних ходів учасників дискурсу. Тут сильна залежність ступеня емоціогенного від мотивації учасників дискурсу та їхніх потреб. Управлінська ситуація неминуче емоціогенних, оскільки в неї залучаються такі прагматичні компоненти, як емоція і оцінка. Акції керуючого (менеджера) можуть як самі утримувати емоційну складову, так і викликати потік емоцій і оцінок. З одного боку, суб'єкт менеджменту, ініціюючи процес управління, піддає його можливий розвиток власної оцінки, і, відповідно, може висловлювати позитивні емоції задоволеності з приводу конструктивності власної ідеї або продуманого ним плану, або навпаки, нарікати на власну нездатність до планування і неконструктивність ідеї. З іншого боку, менеджер очікує прояву емоцій та вираження оцінки власної розумової діяльності від а) керівництва, що очікує від нього ефективної роботи, і б) від підлеглих, від працівників, які також підданий його діяльність оцінці - від явно схвальних до відверто негативної, особливо якщо діяльність менеджера зачіпає їхні матеріальні інтереси (зарплату, бонуси, премії тощо).
В управлінській комунікації концепт «менеджмент» перш за все пов'язаний з асоціативними концепту «прибуток» і «вигода», причому цей зв'язок, як правило, емоціогенних. Первинні суб'єкти менеджменту (компанія, її господарі і її керівництво) орієнтовані на отримання прибутку та отримання вигоди з діяльності компанії. Ця орієнтація вербально маркована емотивними лексичними засобами, що використовуються при визначенні цілей управління компанії (наприклад, в статуті компанії або інструкціях менеджменту). До їх числа можна віднести такі, як desire to expand markets, to stimulate productivity, to motivate personnel, що містять у своїй семантиці емотивні семи. У цілому ряді лексем, що становлять словник менеджера (див. додаток), ми також знайдемо емотивні і емоціогенние смислові елементи; нижче наведені приклади таких лексичних одиниць [1]:
Absenteeism - regular absence from work, usually without good reason
Affirmative action / positive discrimination - a policy of recruiting women and members of ethnic minorities in order to reduce discrimination against these groups
AIDA - a word made ​​up of the first letters to successful communication in management and marketing: get Attention, hold Interest, arouse Desire, and obtain Action
Appraise - to judge, assess, or evaluate a person's (usually a subordinate's) job performance (to make an appraisal)
Barriers to entry - constraints that divvent or deter new producers from entering an industry
Cognitive dissonance - the difference between a consumer's expectations and a producer's performance
Competition - rivalry between businesses in the same market; a contest with prizes used as sales promotion
Corporate image - the face that a company wishes to divsent to public, by way of advertising, public relations, etc.
Discriminate - to treat someone unfairly
Dispute - to disagree or argue; a disagreement, esp. between an employer and employees
Downgrade - to demote a person to a lower grade, or to reclassify a job as less important
Emergency - something dangerous or serious that happens suddenly and unexpectedly and requires immediate action
Feedback - information (sometimes emotionalized) given by managers to employees about their work, or by employees to managers about new projects, or by customers to companies about products, etc.
Perks (fringe benefits) - advantages given to employees in addition to their salary, such as company car, health insurance, subsidized meals, etc.
Go-slow (GB) or slowdown (USA) - in a labor dispute, instead of striking, the practice of working as slowly as possible, finding every excuse to slow down production
Golden handcuffs - large payments made ​​to important employees to divvent them from leaving the company
Golden handshake - a large sum of money paid to retiring senior executives or to people who are obliged to retire early
Golden parachute - an agreement to pay a large sum of money to senior employees if they lose their jobs, for example, after a takeover
Goodwill - the intangible value to an established firm of its good reputation, loyal customers, etc.
Grievance - a formal complaint made ​​to management by employees or a labor union
Head hunter - someone working for an employment agency who attempts to engage senior managers and executives for job vacancies by attracting them from other companies
Hostile takeover - one which does not have the backing of a company's existing board of directors
Impact - the effect that advertising or sales promotion has on the demand for a product
Incentive - an encouragement or inducement or motivation to do something
Industrial dispute - a disagreement between employer and employees (management and workers) about pay, work conditions, etc.
Industrial espionage - secretly and illegally spying on competitors, in order to get information about their plans, products, processes, etc.
Initiative - the ability or attitude required to begin or initiate something (eg a business), or a course of action, etc. that somebody decides on
Job satisfaction - the amount of pleasure or fulfillment that a worker gets from a job
Театральність.
Театральність - неодмінний компонент ділового дискурсу, або - в термінології Т.Д. Венедиктової - «дискурсу торгу». Вона виступає в мовленнєвій поведінці підприємця як «прагнення вразити» свого партнера наявними у нього в наявності ресурсами. Суть театральності торгу вельми жваво передана згадуваним автором:
«Справжній негоціант завжди« на сцені », завжди« в ролі »і те ж передбачає з боку партнера. Зовнішня дружність - необхідна умова успіху, але те ж можна сказати і про стратегічну дистанційованості. З двох «друзів» один - маніпулятор, а інший маніпульований, але хто ким є в даний момент, сказати нелегко. За замовчуванням дійові особи красуються в масках: послідовна театралізація мовної поведінки, прийняття поз, жонглювання метакоммунікатівнимі сигналами, свідома двозначність формулювань тим і цінні, що забезпечують ефект раптовості для наступальних ініціатив, захист від можливих ударів опонента та / або їх часткове знеболення. Навіть поразка, наскільки б воно не було болісно для сторони, що програла, переживається як частково «невсамделішное» (Підкреслення наше. - Є.К.), оскільки продовження гри несе в собі можливість коректування нерівноваги сил, вирівнювання шансів на успіх ».
Досліджуючи американське суспільство XVIII - XIX століть в динаміці формування всередині нього ринкових відносин, Т.Д. Венедиктова зазначає, що соціальний маскарад і лицедійство стають характерним ефектом "товариства-як-ринку», повсякденною практикою демократичного соціального устрою. Вона стверджує:
«Я і моє соціальне відображення - те, що я є, і те, чим я є, - різні, хоча і не сторонні один одному іпостасі. У зоні соціальної видимості (в очах оточуючих) будь-яка людина представлений власним способом, що при ближчому розгляді виявляється продуктом співтворчості - несвідомого з боку глядачів і більш-менш усвідомленого, цілеспрямованого, витонченого з боку самого суб'єкта ».
Спираючись на Ф. Ніцше, дослідник справедливо пов'язує театралізацію і театральність з твердженням антропоцентричної установки в культурі, вказуючи на готовність людини виконувати будь-які ролі: особистість епохи ринку відчуває себе, імпровізує, знову відчуває із задоволенням, і в підсумку припиняється всяка природа і починається мистецтво - люди перетворюються на акторів.
Управлінська комунікація нарочито демонстраційно, тому в неї неодмінно залучаються знаки, які ми слідом за А.В. Олянічем (2004) іменуємо презентемамі-демонстративний [2].
Презентеми-демонстративний грають дуже важливу роль у формуванні презентаційної структури управлінського дискурсу, забезпечуючи останньому його суто презентаційний функціонування. Саме демонстративен є підставою для таких типів комунікації, як публічна презентація в управлінні і реклама (піар). Будучи коментарем до демонстрованим об'єкту, продукту, процесу, явища, що подаються особистості, факту або події, вони вербалізує їх призначення, суть, характер і / або пристрій, граючи при цьому роль каталізатора дискурсивного розгортання, породжуючи питання і ініціюючи відповіді на ці питання. Лінгвосеміотичний структура презентеми-демонстративний представляється нам приблизно в такому вигляді:
1) візуальний компонент (пред'явлення об'єкта, продукту, явище персони, візуалізувати констатація факту чи події);
2) вербальний ідентифікаційний компонент (номінація об'єкта або суб'єкта презентації);
3) вербальний дефініціонний компонент (семантичне пред'явлення об'єкта або суб'єкта презентації);
4) вербальний емоціогенних компонент (декларація позитивних чи негативних властивостей об'єкта або суб'єкта презентації);
5) лінгвосеміотичний театральний компонент (етико-естетичний вплив на когнітивну рамку клієнта презентації).
Частка кожного з перелічених компонентів структури презентеми-демонстративний може бути різною, проте, успішність воздейственная результатів презентації залежить від того, наскільки впливає буде здатний досягти їх збалансованості. Фахівці з проведення презентацій самих різних типів пропонують цілі алгоритми для досягнення такої збалансованості компонентів демонстрації. Ось один з них:

Алгоритм збалансованого проведення презентації
(8 основних патернів презентації за С. Ребрик)

Паттерн	Зміст патерну
1	Закріплення ключового висловлювання 1. Вимовте ключове висловлювання. 2. Подивіться на одного з слухачів. 3. Зробіть паузу. 4. Ствердно покачайте головою. 5. Злегка посміхніться. 6. Продовжите виступ.
2	Зоровий контакт при відповіді на питання 1. Вам поставили запитання. Ви його уважно слухаєте. 2. Дивіться на автора запитання. 3. При відповіді на питання приділяйте зорову увагу всієї аудиторії, а не одній людині.
3	Координація «рука - очей» 1. Ви стоїте віч-на-аудиторії, зображення слайда ліворуч від вас. Ви показуєте черговий слайд. 2. Вказуєте рукою місце на слайді. 3. На кілька секунд фіксуєте свій погляд на слайді, розвернувшись у півоберту. 4. Коли погляди слухачів слідом за вашим поглядом і рукою сфокусуються на слайді, знову переводите свій погляд на слухачів.
4	Структурування інформації 1. Ви стверджуєте: є три головних переваги вашої пропозиції. 2. Показуєте слухачам три пальці. 3. Називаєте перша перевага. 4. Загинайте перший палець. 5. Називаєте друга перевага. 6. Загинайте другий палець. 7. Називаєте третя перевага. 8. Загинайте третій палець.
5	Виклик доверія 1. Повільний темп. 2. Гучність помірна. 3. Інтонація інтимно-довірча.
6	Ініціювання питань 1. Вимовте фразу: «Спасибі за увагу, я готовий відповісти на кілька запитань». 2. Після фрази зробіть крок у напрямку до аудиторії. 3. Підніміть праву руку так, як ніби самі задаєте питання. 4. Тримайте паузу і очікувально дивіться в зал, переводячи погляд з одного на іншого.
7	Передача слова 1. Ви закінчили говорити свою частину. 2. Подивіться на другу презентер. 3. Це знак, що він може вступати. 4. Розверніться впівоберта і дивіться поперемінно то на другу презентера, то в зал. Найбільш часта помилка, коли говорять перебивають один одного. Не поспішайте сказати свою частину. Обов'язково зробіть паузу після слів партнера.
8	Проголошення ключових висловлювань 1. Знижується швидкість мовлення. 2. Кожне слово супроводжується кивком голови і / або рухом руки. 3. Між блоками слів вставляються мікропаузи. 4. Трохи знижується голос.

Наведемо приклад рекламної презентації кондиціонерів менеджерами американської філії компанії LG американському споживачеві, щоб дати читачу уявлення про структуру презентеми-демонстративний:

Компоненти демонстративен	Вміст компонентів
візуальний	Зображення продукту і його модифікацій з вказівкою кольору і матеріалу; наочна схема надходження та очищення повітря; зображення логотипу фірми
вербальний ідентифікаційний	Виробник продукту та ідентифікація його авторитету на ринку кондиціонерів (привласнення «народної марки Росії» компанії LG, 4 роки роботи на цьому ринку, безпрецедентний гарантійний термін роботи 3 роки)
вербальний дефініціонний	Демонстрація можливостей впровадженої технології Nano Plasma (дефініція інноваційного фільтра з оцінкою ефективності його роботи)
вербальний емоціогенних	Слоган фірми - life is good (життя хороша); екскламатів «Two problems - one solution!», Гра слів у найменуванні кондиціонера (ArtCool - «мистецтво створення холоду» і art cool - «круте» (тобто стильне) твір мистецтва ); інформування про статус продукту як самого престижного - «№ 1 in the world! »
лінгвосеміотичний театральний	Імітація «діалогу з глядачем» - «Прикрасити інтер'єр? Охолодити приміщення? »; Референція до мистецтва; візуальне структурування зображення за типом« пролог »(малюнок-представлення продукту),« дія »- опис властивостей продукту,« епілог »- інформація про те, де купити продукт;« дійові особи та виконавці » - компанія LG і сам кондиціонер.

Таким чином, всі вище перераховані параметри управлінської комунікації формуються в елементи структури концепту «management» і сприяють подальшому імпорту концепту в лінгвокультурах, пов'язані з американською. У наступному розділі дисертації розглянемо структуру аналізованого концепту управління і виявимо також його взаємозв'язок з іншими ментальними утвореннями, так чи інакше залученими в управлінську комунікацію. Важливим об'єктом аналізу виявляється також мовна особистість менеджера, супроводжуюча транспортування концепту «management» в управлінський процес і відповідно представлена ​​в структурі досліджуваного концепту. Її характеристики також розглядаються в наступних розділах роботи.

5. Структура концепту «management», імпортованого в російську лінгвокультурах

Як нам видається, аналіз матеріалу та сфери управління в англомовній управлінської комунікації дає нам підстави стверджувати, що концепт «management» представляє собою складне ментальне утворення, що складається з ядерного концепту і периферійних субконцептов, що реалізовується в управлінській комунікації також за підтримки суміжних ментальних утворень - суміжних концептів . У найзагальнішому вигляді імпортована структура ядерного концепту у всьому різноманітті його зв'язків з іншими - суміжними - концептами, які беруть участь у бізнес-комунікації, на показана такою схемою:
Схема 2
Базові концепти, суміжні з ядерним концептом «management»
в управлінській комунікації
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Management

Life

World (culture)

Company

Personnel

Power

Law

Finance

Profit

Control

Knowledge

Communication

Quality

Labor

Product

Як бачимо, в структуру імпортованого концепту входять окремими своїми смисловими компонентами самостійно існуючі в управлінському дискурсі такі ментально важливі і образно-ціннісні для суб'єктів менеджменту концепти, як «світ як культура», «компанія», «трудова діяльність» і «продукт», що визначають сутнісне призначення управління як концепту і пов'язані з концептами «життя», «влада», «закон», «фінанси», прибуток »,« персонал »,« контроль »,« знання / навички / вміння »,« комунікація »і« якість ». Ці концепти виконують дискурсотворчі функцію і в цілому зумовлюють розвиток управлінського дискурсу.
Поряд із суміжними концептами в американській управлінської комунікації виявляється побутування периферійних субконцептов, уточнюючими і доповнюють смисловий зміст концепту «management», підтримане суміжними ментальними утвореннями. Структура цієї концептуальної периферії, також імпортується в різні лінгвокультурах (у тому числі і російську, як це буде показано в третьому розділі) і в цілому фіксується в цих лінгвокультурах з певними уточненнями і відхиленнями, відображена на наступною схемою:
Схема 3
Периферійні субконцепти, що конкретизують структурний зміст концепту «management»
SHAPE \ * MERGEFORMAT

Management

Market

Ethnic culture tolerance

Coordination / Style

Discipline and loyalty

Regulation

Competition

Corruption

Bankruptcy

Instruction

Creativity

Innovations

Service / Ecological safety

Wages and salary

Advertisement

Звертає на себе увагу антропоцентризм представленої моделі імпортованого концепту. За всіма виділеними компонентами структури концепту стоїть образ менеджера як центрального носія лінгвокультурного концепту «management» як 1) представника людства і «людини світу», 2) представника компанії і члена організації (персоналу), 3) носія знання, володіє відповідними навичками та вміннями, 4) комуніканта, 5) учасника трудової діяльності, що виробляє певний продукт і відповідає за його якість, 6) представника владної структури, одягненого владними повноваженнями, 7) учасника легітимізації процесу отримання прибутку, постійно співвідносить з законодавством в області економіки, 8) суб'єкта отримання прибутку як для себе, так і для інших учасників діади «начальник - підлеглий».
Для північноамериканського бізнес-спільноти характерно наступне подання про менеджера як центральної фігури в управлінні:
«Hewitt Associates, a US compensation and benefits consulting firm based in the Mid West, has had difficulties extending its key selection criteria outside the USA. It is known for selecting 'SWANs': people who are Smart, Willing, Able and Nice "(Pilbeam 2000:49).
У той же час, підкреслюється, що таке подання часто не узгоджується з уявленнями про менеджера в інших лінгво-та бізнес-культурах:
«These concepts, all perfectly understandable to other Americans, can have very different meanings in other cultures. For example, being able may mean being highly connected with colleagues, being sociable or being able to command respect from hierarchy of subordinates, whereas the intended meaning is more about being technically competent, polite and relatively formal. Similarly, what is nice in one culture may be considered naive or immature in another. It all depends on the cultural context.
Some international companies, like Shell, Toyota, and L'Oreal, have identified very specific qualities that they consider strategically important and that support their business requirements. For example, the criteria that Shell has identified as most important in supporting its strategy include mobility and language capability. These are more easily understood across cultures because people are either willing to relocate or not. There is less room for cultural misunderstandings with such qualities »(Pilbeam 2000:49).
У наступному розділі для американського подання про менеджерів як «провідниках» концепту «management» в бізнес-лінгвокультурах будуть розглянуті спільні ділові характеристики особистості менеджера, в тому числі і в ракурсі розгляду цієї особистості як особистості мовної.

6. Загальні ділові характеристики як компоненти концепту «менеджер»

Існує ряд загальних характеристик, з допомогою яких можна описати стиль ділової поведінки будь-якого працівника, в тому числі і менеджера і фахівця. Такі характеристики виявляються не в окремих вчинках працівника, але саме по ходу його діяльності і мають сталий прояв. Ми об'єднуємо їх групу спільних ділових характеристик, точніше було б назвати цю групу «Загальні характеристики ділової діяльності», терміном «ділова» ми підкреслюємо замовний характер діяльності, спрямованої на досягнення очікуваного результату.
Мовними ярликами таких характеристик виявляються компетентність, діловитість, працездатність і організованість.
Навряд чи можна стверджувати, що система чотирьох перерахованих параметрів претендує на виняткову повноту. Існують ще близько сотні характеристик, які мають додатковий характер і дозволяють розширити опис ділових якостей працівника. Наприклад, така якість, як вміння зберігати комерційну таємницю. Однак зараз ми відібрали тільки ті характеристики, які дійсно мають по відношенню один до одного значний взаємодоповнюючий характер.
Таке взаємне доповнення характеристик, що виключає дублювання, і дозволяє припустити, що ми маємо справу з системою характеристик. Якщо враховувати ступінь їх прояву у конкретного працівника, то можна скласти загальний опис його ділових якостей. Знаючи основи лінійної алгебри, можна легко уявити чотиривимірну систему координат, у якій за кожною осі відкладається ступінь вираження однієї з цих характеристик. Тоді стан кожного працівника в залежності від прояву у нього цих якостей представляється можливим відобразити точкою в чотиривимірному просторі. При цьому в одних областях простору будуть групуватися більш підприємливі працівники, в інших більш компетентні і організовані і т.д. Якщо створити іншу систему характеристик, що цілком можливо, то це просто означає створення іншого простору загальних характеристик, причому, мабуть, обидва можуть бути перетворені одне в інше.
Компетентність
Компетентність або професійна компетентність - це термін, який може бути використаний для оцінки якостей, як рядового фахівця, так і керівника будь-якого рівня. У загальному випадку компетентний спеціаліст - це знаюча, обізнана, авторитетний у будь-якій області працівник.
Однак нам доведеться дещо розширити і конкретизувати його опис. У зв'язку з предметом нашого дослідження ми включаємо в компетентність не тільки конкретний рівень знань, їх широту і структуру, але й комунікативні здібності особистості керівника, що дозволяють безперервно підтримувати професійну компетентність на відповідному актуальному рівні і бути компетентним на будь-якому робочому місці. Компетентний управлінець здатний незалежно від зміни сфери своєї відповідальності з максимальною ефективністю використовувати накопичені знання.
Якщо ми спробуємо описати зовнішні ознаки, які дозволяють ідентифікувати працівника як актуально компетентного, то отримаємо такий опис: володіє великими практичними знаннями та досвідом з організації управління, має великі й глибокі знання по своїй спеціальності, широку загальну ерудицію в суміжних службових питаннях, постійно, багато і наполегливо займається самоосвітою, вивчає передовий досвід, прагне використовувати його у своїй роботі.
Важливо зауважити, що незалежно від того, що ми вкладаємо в поняття професійної компетентності, вона нерозривно пов'язана з професійними ресурсами, розвиток компетентності відбувається одночасно зі зростанням професіоналізму, з розвитком кар'єри менеджера.
Діловитість
Діловитість - це ще одна універсальна характеристика, яка, як було нами вже домовлено, може проявлятися лише в стійкій формі в процесі тривалої діяльності. Діловитість розглядається як загальний аналог таких якостей як активність, ініціативність, моторність, тямущість. У комерційних компаніях аналогом цієї якості виступає підприємливість.
Принципова особливість цієї якості полягає в результативності: працівника, як правило, називають діловим або діловитим тільки в тому випадку, коли його активність призводить до конкретного результату. Ця характеристика, на відміну від її більш вузьких аналогів, містить в собі критерій оцінки цієї якості, оскільки саме результативність діяльності і виступає критерієм діяльності.
Спробуємо вказати на ті прояви ділового стилю працівника, які дозволяють вважати, що він має ці якістю.
Такий працівник точно і своєчасно виконує роботи та завдання, здатний самостійно вирішувати складні і нестандартні задачі, він здатний при необхідності ставити завдання і знаходити їх рішення, швидко вникати в суть питань, виділяючи найголовніше, він може працювати в інтересах справи, не рахуючись з власним часом, здійснює мало помилок і враховує їх у подальшому, самостійно в межах своєї відповідальності вирішує службові питання, не вимагає додаткових заходів контролю, в той же час виважено структурує свої висловлювання (будує дискурс ділової комунікації). Стиль комунікативної поведінки неодмінно включає в себе доречність і компетентність породження ділових текстів і вибудовування / структурування управлінської мови.
Працездатність
Працездатність - це якість, яка сама по собі не має самостійного значення, проте виконує важливу забезпечує роль. Ні професійна компетентність і діловитість не можуть бути повною мірою реалізовані, якщо носій цих якостей не має необхідної для цього працездатністю.
Відповідно до відомої енциклопедичної трактуванням працездатність - потенційна можливість індивіда виконувати доцільну діяльність на заданому рівні ефективності протягом певного часу.
У цьому визначенні немає ніякого натяку на працездатність як на можливість інтенсивної тривалої трудової діяльності, необмеженої рамками трудового дня або протікає в умовах форс-мажорної ситуації. Наявність цієї якості, в першу чергу, повинно забезпечувати можливість нормально - інтенсивної рівною результативної діяльності, у повній відповідності з умовами праці та вимогами, що пред'являються до працівника.
Працездатність залежить від безлічі інших якостей і властивостей особистості, включаючи волю, мотивацію, характеристики фізичного і психологічного стану індивідуума, сприйнятливість до зовнішніх возмущающим факторів, наприклад, у вигляді реакції на особливості мікроклімату в компанії і багато іншого.
Звичайно, будь-якого менеджера хочеться мати справу з працівниками, у яких така якість як працездатність має стійкі прояви і не залежить від випадкових факторів. Однак, тільки у механізмів працездатність може прогнозуватися, але управління машинами - це не менеджмент.
Організованість.
Якщо компетентність, діловитість і працездатність можуть розглядатися як основні інструменти працівника, безпосередньо використовувані ним у своїй діяльності, то організованість - це якість, здатне зв'язати їх в єдину систему, забезпечивши, таким чином, найбільш ефективне використання.
Організованість сама по собі є універсальною характеристикою, здатної вплинути на успішність будь-якої людської діяльності, проте будучи накладеної на вже перераховані вище характеристики працівника, вона призводить до прояву нових системних якостей особистості, його праця стає більш ефективним, розширюються можливості щодо збільшення кількості розв'язуваних задач.
Оскільки ми говоримо про характеристики особистості, то ми можемо вважати синонімами організованість і самоорганізованість. Ці здібності можуть знайти свої прояв у довгому ряді таких ділових якостей працівника, вербалізованій в наступному лексичному ряді номінацій характеристик менеджера: висока старанність, пунктуальність, висока ступінь особистої ініціативи; вміння самостійно організувати свою роботу; здатність швидко приймати рішення і діяти рішуче без зволікання; гранично раціонально використовувати свій робочий час; вміння координувати дії і процеси, зберігаючи контроль над ходом кількох справ одночасно, здатність паралельно відстежувати зміну різноманітних факторів, оперативно реагувати на будь-яке відхилення від плану.
Специфічні управлінські характеристики.
Далі ми представляємо ряд характеристик особистості, володіння якими принципово важливо саме для менеджера, і не має такого значення для пересічного фахівця. Звичайно, будь-яка людина незалежно від конкретної спрямованості його особистості в тій чи іншій мірі володіє початковими ознаками цих характеристик. Проте нас зараз цікавить не потенційну наявність цих ознак, а власне склад і зміст добре розвинених якостей у реально діючого менеджера як суб'єкта концептуальної системи під назвою «менеджмент».
Попередньо обмовимося, що не будемо включати в цей перелік така властивість особистості як бажання керувати. Саме по собі воно не є інструментом менеджера, ми можемо розглядати це якість тільки як посил, привід для вибору і розвитку кар'єри менеджера. Бажання керувати не є психологічним ресурсом менеджера, до нього потрібно підходити як до одного з доданків мотивації, і, значить, воно повинно розглядатися тільки як одне з джерел психологічних ресурсів.
Як видається, слід говорити про значущість психологічних якостей, включаючи в їх аналіз та загальні і специфічні характеристики. На додаток до цього мова йде про можливості усвідомленого і цілеспрямованого їх формування, а також про способи компенсації дефіциту тих чи інших якостей.
Ділова відповідальність.
Ми вже детально говорили про те, що відповідальність за досягнення результатів управління, яку декларує керівник, приступаючи до роботи, є одним з ознак менеджера. Однак зараз ми говоримо про інше значенні цього терміна - про суб'єктивний як особистості. Роблячи при цьому акцент саме на роботу керівника, ми називаємо її ділової відповідальністю (тобто: відповідальність не взагалі, а відповідальність за результати діяльності).
Звичайно відповідальність менеджера, як зовнішній фактор, і ділова відповідальність особистості, як суб'єктивний внутрішній фактор, як у фокусі сходяться на одній особистості. Абсолютно ясно, що вони не збігаються і ніколи не можуть співпасти за своїм змістом. Наприклад, цілком допустима ситуація, коли менеджер декларує (тобто вербалізує) відповідальність за результати своєї діяльності, будучи насправді абсолютно безвідповідальною особистістю.
Якщо обсяг відповідальності менеджера можна виміряти кількісною мірою, наприклад, як гранично можливий розмір збитків, отриманий внаслідок його управління, то оцінити сам факт наявності у нього такого особистого якості як ділова відповідальність можна тільки зі сталого його прояву.
У загальному випадку ділова відповідальність особистості може бути визначена як володіння високорозвиненим почуттям обов'язку, готовністю і прагненням виконувати свої обов'язки, усвідомлення працівником обов'язку давати звіт про свої дії та їх наслідки. І всі ці якості проявляються в особистості незалежно від конкретних умов її діяльності й взагалі незалежно від того, чи пов'язана її поточна діяльність з менеджментом.
У цьому сенсі відповідальність може розглядатися як така характеристика ділового стилю, якій у тій чи іншій мірі повинні володіти всі учасники виробничого процесу. Проте значущість цієї якості у менеджера і в пересічного фахівця істотно відрізняються.
Відповідальність спеціаліста повинна забезпечувати його готовність і обов'язок відповідати тільки за результат своїх власних дій. На відміну від нього особиста відповідальність менеджера носить істотно більш складний характер, вона може бути структурована на окремі складові. Відповідальність менеджера включає готовність і обов'язок відповідати не лише за власні дії, але і за результати дій підлеглих працівників, а також за загальний результат виробничого процесу, що виникає як завершення індивідуальної діяльності всіх працівників керованого підрозділу.
Таким чином: ділова відповідальність менеджера як одна з складових його психологічних ресурсів включає усвідомлену готовність і прагнення виконувати свої обов'язки так, щоб повністю реалізувати декларовану їм відповідальність за результати управління, а також готовність звітувати за результати керованого виробничого процесу, за власні дії, дії своїх підлеглих та їх наслідки.
Фактично в цьому визначенні ми формулюємо вимоги до суб'єктивної психологічної характеристики особистості, виходячи при цьому з реальних вимог, що пред'являються до неї з боку реального виробничого процесу. Тим самим ми прагнемо забезпечити паритет між відповідальністю особистості і відповідальністю менеджера.
Підкреслимо, що обсяг відповідальності менеджера, а значить і вимоги до ступеня вираженості цієї якості у конкретного керівника, зростають у міру зростання його позиції в управлінській ієрархії.
Ми можемо розглядати запас особистої відповідальності як гарантію, забезпечення того, що декларація про відповідальність менеджера зроблена їм усвідомлено, і особистість обгрунтовано приймає на себе це зобов'язання і готова відповідати за результати. Звичайно, володіння почуттям високої відповідальності саме по собі не гарантує досягнення результату управління, але, у всякому разі, гарантує, що при такому ресурсі особистість докладе максимум старань для цього.
Готовність до ризиків.
Менеджера по ходу його діяльності безперервно супроводжують різноманітні управлінські ризики. Назвемо для прикладу деякі з них: ризик дефіциту наданих ресурсів чи повноважень, ризик помилкових дій підлеглих, ризик невиконання або спотворення команд і розпоряджень і т.д. Одним з найбільш значущих може вважатися ризик недосягнення результату управління. Звичайно, діяльність рядового спеціаліста також пов'язана з ризиками недосягнення результату, проте структура цих ризиків у фахівця істотно простіше, ніж у менеджера, а можливості для їх компенсації значно ширше.
Природа специфічних ризиків менеджера цілком з'ясовна: ні місце, ні час програми управлінських зусиль керівника не збігаються з місцем і часом досягнення результату. Ризики менеджера, в першу чергу, і породжуються тим середовищем, яке відокремлює керівника від результату управління.
Таким чином, діяльність практично кожного менеджера об'єктивно і неминуче протікає в умовах особливих управлінських ризиків. Незалежно від того, чи робить він це усвідомлено чи ні, менеджер змушений безупинно оцінювати ризики, супутні його діяльності. Внаслідок цього, наприклад, процес підготовки, вербалізації та прийняття кожного управлінського рішення, так чи інакше, включає в себе ментальну операцію оцінки ризиків, яка потім знаходить мовну реалізацію в діловому дискурсі менеджера як вербалізації процесу підготовки до зняття загрози ризику.
Цілком природно укласти, що менеджер, який декларує свою відповідальність за результат і володіє цією якістю, повинен бути готовий до роботи в умовах специфічних підвищених ризиків.
Саме усвідомлена готовність працювати в умовах невизначеності і приймати на себе не тільки відповідальність, але і всі ризики, пов'язані з її реалізацією, являє собою ще одне важливе специфічне якість особистості менеджера.
Підкреслимо, що мова йде не про схильність менеджера до ризику, яка може проявлятися як підвищена ризикованість дій менеджера, а саме про готовність його до роботи в об'єктивних умовах підвищених управлінських ризиків. Однією з форм, прояви цієї якості, може бути, наприклад, постійна готовність до виникнення форс-мажорних або кризових ситуацій.
Просування менеджера вгору по рівнях управлінської ієрархії супроводжується подовженням ланцюжків, за якими управляють передаються від нього до кінцевих виконавців. Відповідно до цього зростає інерційність управління, зростають ризики управління і, в першу чергу, збільшуються ризики недосягнення результату. Це означає, що чим вище рівень менеджера, тим більші ризики супроводжують його діяльність. Цим же обумовлюються більш високі вимоги до готовності менеджера приймати на себе ризики управління, зростаючі в міру розвитку кар'єри. Зазначимо, що розмір реальних ризиків менеджера відображає розміри прийнятої ним відповідальності.
Можна припускати, що усвідомлене ставлення до ризиків менеджера є одним з факторів самообмеження його кар'єри. Відзначимо, що ця причина носить суб'єктивний характер і визначається особливостями особистості: менеджер сам встановлює стан неможливості або небажаності подальшого збільшення власної відповідальності та супутніх ризиків і, як наслідок, відмовляється від наступного кар'єрного просування. Така реакція особистості, мабуть, є однією з найпоширеніших, хоча і не обов'язково усвідомлюється самою особистістю. Ось приклад одного з найпоширеніших проявів цього чинника: легко зрозуміти, що внутрішньосімейний менеджмент пов'язаний з певним набором управлінських ризиків: ризик неможливості створити гідний матеріальний базис, ризик невдалого вибору освітньої моделі для дітей, ризик відповідальності за їх поведінку, ризик невдалого виховання та інше. Якщо особа не має готовністю приймати на себе управлінські ризики внутрісімейного менеджменту, то вона і не вступає в сімейну ієрархію або бере участь в утворенні спрощеної сімейної ієрархії.
Згадаємо ще один характерний ризик менеджера: ризик раптової втрати посади, цей ризик особливо характерний для менеджерів високих ієрархічних рівнів, для політиків (політик - це теж приклад менеджера). Мова, в першу чергу, йде про менеджерів, положення яких в значній мірі залежить від кон'юнктурних міркувань, від думки акціонерів, від стану політичної ситуації і пр.
Ризики менеджера, їх структура і управління ними - це самостійна тема досліджень для суто управлінської комунікації. Зараз ми хочемо звернути увагу тільки на той факт, що об'єктивної особливістю діяльності менеджера є принципово більш високі і складні ризики досягнення результату, в порівнянні з будь-яким іншим працівником. Це, у свою чергу, і вимагає від нього володіння такою якістю як готовність до ризиків, яка включає в себе також і мовну (вербальну) складову його діяльності. До таких вербальним експлікація концепту «менеджер» у бізнес-комунікативної середовищі слід віднести:
1) здатність до чіткого дефінірованія ризиків, компетентність (у тому числі й мовна / комунікативна, що дозволяє менеджеру вербализовать його інтенції по елемінаціі ризиків);
2) Системне мислення як вимога до ділової відповідальності (характеристика насамперед мовної особистості менеджера, яка безпосередньо випливає з необхідності забезпечити декларовану їм відповідальність за результати свого управління).
Приймаючи чергове управлінське рішення, менеджер знаходить саме ту сукупність зв'язків і відносин між працівниками і ресурсами, яка забезпечує досягнення мети або вирішення завдання. Володіти системним мисленням керівника - це означає мати здатність знаходити такі зв'язки і відносини між працівниками і ресурсами, які перетворюють це безліч в систему, однією з властивостей якої є можливість досягнення результату управління.
Фактично мова йде про те, що кожне рішення, яке знаходить менеджер, перетворює працівників і ресурси в систему, здатну забезпечити потрібний результат управління. У загальному випадку в цю систему включені не тільки підлеглі йому працівники та ресурси, а й партнери, клієнти, і взагалі всі фактори, які беруть участь у досягненні результату управління. Ясно, що чим сильніше у керівника виражена здатність до системного мислення, тим більше ефективне рішення буде знайдено. Однак, не менш важливо, щоб системність мислення зумовлювало вербалізацію прийнятих рішень.
Ось приклад, звичайно приводиться в північноамериканських підручниках з менеджменту. Завдання: потрібно організувати виробництво нового продукту, вивести його на ринок, і забезпечити задану норму прибутку. Системне рішення: 1) загальне керівництво проектом доручається менеджеру А, йому передається право розпоряджатися необхідними ресурсами, 2) рішення всіх комерційних проблем доручається менеджеру В, 3) організація виробництва доручається менеджеру З, 4) менеджери В і С підпорядковуються А, 5) встановлюється термін отримання перших доходів, 6) менеджер А щомісячно надає звіти про стан проекту. Ми маємо справу з системою, в якій між працівниками і ресурсами встановлюються такі зв'язки і відносини, які з великою ймовірністю здатні забезпечити вирішення поставленого завдання.
Разом з тим, власне системний підхід, що виявляється як метод пошуку рішення, практично безпорадний, якщо не поєднується з професійними знаннями менеджера, можна вважати, що системний підхід накладається на систему його професійних знань. Якщо професіоналізм розглядати як інструмент, то до системного мислення можна підходити як до технології використання цього інструменту. У технологію прийняття рішення включений дискурсивний компонент, який підтримується вербально експлікованим комунікативними стратегіями. Дискурсивна реалізація системного вирішення в американській діловій комунікації буде розглянута нами нижче, в розділі про експлікації стратегій в управлінській комунікації.
Лояльність і конформізм менеджера.
Якщо в якості прикладу згадати президента великої країни, який намагається побудувати нову управлінську ієрархію держави, то виникає наступне питання: якими критеріями він може керуватися при підборі кандидатів на ключові посади в державі? Кандидат, психологічні ресурси якого включають всі перелічені вище характеристики, швидше за все, не буде мати шансів зайняти відповідальну позицію в ієрархії. Справа в тому, що наведений набір якостей не гарантує президенту його 100-відсоткової лояльності. Логіку президента можна зрозуміти: навіщо довіряти важливу посаду професіонала, в надійності якого є сумніви. Всі зусилля головного менеджера держави можуть бути мало результативними, якщо у створюваній ним ієрархії менеджерів є ненадійні, нелояльні ланки.
Представляється доцільним швидше говорити не про професійну надійності менеджера, а про його особисте надійності та відданості по відношенню до Замовника та управлінської ієрархії. Розуміється таким чином надійність менеджера проявляється у формі його лояльності тій системі правил і відносин, що встановлена ​​та вербализована всередині ієрархії, в першу чергу між менеджерами та їх Замовниками. Це якість саме по собі має велике значення при побудові будь-якої довгострокової ієрархії, згадаємо хоча б про те, яке значення йому надається при побудові сімейної ієрархії, коли мова заходить про надійність, відданості, вірності обраного супутника або супутниці життя.
Лояльність менеджерів має особливе, виняткове значення при заповненні позицій на верхніх рівнях ієрархії. Саме на цих рівнях відхилення від норм лояльності здатне завдати максимального збитку спільній справі. Менеджер взагалі і топ-менеджер в особливості повинен бути природним чином лояльний по відношенню до системи, оскільки ієрархія нелояльних менеджерів у цілому нестійка і безперспективна.
У загальному випадку термін «лояльність» може приймати кілька значень, що відрізняються не тільки своїм змістом, але й характерним для деяких з них легким негативним відтінком.
ЛОЯЛЬНІСТЬ - 1). Вірність чинним законам, постановам органів влади (іноді тільки формальна, зовнішня). 2). Коректне, доброзичливе ставлення до кого-небудь або чого-небудь. ЛОЯЛЬНИЙ, що тримається формально в межах законності, в межах доброзичливо-нейтрального ставлення до кого-небудь або чого-небудь.
Ми будемо розуміти термін «лояльний», як зберігає вірність існуючої державної влади, з існуючим порядком, коректно відноситься до кого-небудь, чого-небудь. Ще більш конкретизуючи його з урахуванням управлінського контексту, отримаємо: лояльний - зберігає вірність управлінської ієрархії, коректно відноситься до встановлених в ній відносин, дотримується культуру підпорядкованості.
Віддаючи перевагу такому розумінню, ми підкреслюємо значимість саме зовнішньої сторони поведінки менеджера, яка тільки й може розглядатися як фактичне прояв однієї з психологічних характеристик особистості керівника. Такий підхід, крім усього іншого, дозволить нам надалі відносно легко перейти до аналізу можливостей особистості свідомо і цілеспрямовано формувати власний зовнішній управлінський стиль (читай: власні психологічні ресурси).
Лояльність межує або може виявлятися у формі відданості, надійності, вірності. Проте ми не вважаємо їх повними аналогами, оскільки в основі лояльності менеджера лежить усвідомлення ним об'єктивної необхідності бути лояльним по відношенню до ієрархії. Лояльний стиль поведінки менеджера є одним з наслідків цього усвідомлення. Ми можемо, наприклад, вживати такі поєднання як «беззавітна відданість», «сліпа вірність» та інші, але ми ніколи не скажемо «сліпа лояльність». Одним із джерел її є переважною в суспільстві загальна культура доброчесності, культура підпорядкування, традиції.
Звичайно, лояльність як одна з властивостей особистості менеджера, повинна носити стійкий прояв: необхідність стійкості такого прояву визначається, в першу чергу, вимогами самого ієрархії, оскільки, як ми вже говорили, ієрархія нелояльних менеджерів нестійка. Якщо практично всі вже згадані нами якості особистості керівника допускають природні варіації протягом кар'єри, то для лояльності важлива тривала безперервна стійкість. Лояльність - це особистий капітал менеджера, який накопичується і підтверджується ним протягом всієї кар'єри. Навіть одноразове порушення лояльності завдає істотної шкоди цьому капіталу, і дуже часто, як показує практика, призводить до його повної втрати, яка не може бути відновлена ​​до колишнього рівня.
Говорити про втрату лояльності з такою абсолютною безвихіддю можна лише стосовно менеджерів, управлінська кар'єра яких майже повністю пов'язана з однією і тією ж ієрархією, наприклад, так можна говорити у відношенні сімейної, військової чи церковної ієрархії. Точно так само можна говорити у відношенні менеджерів, що належать спільній команді, коли група одних і тих же керівників, незалежно від галузі та виду діяльності «творить колективну кар'єру», що ми і спостерігаємо на прикладі дій президента країни.
У дійсності нелояльність менеджера по відношенню до своєї ієрархії є, практично, загальноприйнятим і широко поширеним явищем. Дуже часто нелояльне поведінка виникає у формі вирішення суперечності між менеджером та ієрархією (наприклад, незадоволений менеджер іде в іншу ієрархію і «забирає» із собою технологічні секрети). Подібні протиріччя виникають безперервно, це легко пояснити: практично завжди можна знайти потенційні причини нелояльного поведінки. Таким чином, нелояльність менеджерів, взагалі, може розглядатися як нормальне суспільне явище, а вимоги з боку ієрархії до лояльності менеджерів не повинні бути абсолютними, вони всього лише повинні відповідати можливого збитку від її порушення: чим вище збиток від нелояльних дій менеджера, тим вище вимоги до його лояльності. До речі, ця обставина призводить до необхідності оцінки ризиків порушення лояльності персоналу. Втім, це міркування добре відомо в економіці і використовується на практиці, наприклад, у формі страхування шкоди внаслідок нелояльності.
Високий рівень культури лояльності (менеджерів, зокрема, і більшості громадян, загалом) є, мабуть, неодмінним і чітко сформованим атрибутом товариств з розвиненим і усталеним економічним базисом. У перехідні періоди, коли економічна суспільна система зазнає докорінних змін, зародження такої культури і її поступове становлення відбувається синхронно з основними економічними процесами. По-іншому, мабуть, бути не може: стан економічної системи і стан культури лояльності, як і культури корпоративного управління, повинні відповідати один одному, інакше: протиріччя, конфлікти, кризи.
Якщо ми спробуємо описати зовнішні ознаки лояльності менеджера, то дуже скоро виявимо, що їх зміст залежить від особливостей ієрархії. Можна докладно описувати ознаки лояльності для кожної ієрархії, наприклад, ознаки, характерні для ієрархії державної установи, сім'ї, політичної партії і т.д. Ось, наприклад, що може служити прикладом ознак лояльності менеджерів, які входять у загальну команду: здатність зберігати конфіденційну інформацію, що становить зміст ділових домовленостей, виконувати такі домовленості в суворій відповідності з їх змістом, бути постійно готовим до висновку і виконання нових домовленостей.
Таким чином, далі ми можемо виходити з того, що лояльний менеджер - це керівник, усвідомлено і добровільно підкоряється внутрішнім правилам ієрархії, якщо висловитися трохи точніше: Хто приймає і дотримується корпоративну систему цінностей та цільових установок. Слід також зазначити, що лояльність має лише непряме відношення до професійної компетентності, однак у ряді випадків її значимість розцінюється вище: можна бути лояльним дилетантом, і вже цього буде достатньо для отримання посади керівника.
Однак усвідомленість і добровільність лояльного стилю поведінки зовсім не означає автоматичного та природного збігу двох систем цінностей: особистості та ієрархії. Можна цілком впевнено стверджувати, що система цінностей особистості та управлінської ієрархії в більшості випадків не збігаються. Тим не менш, управлінські ієрархії, як правило, стійкі, крім того ми не спостерігаємо масових випадків кризи особистості керівника внаслідок конфлікту систем цінностей. І пояснюється цей факт дуже просто: менеджери, намагаючись бути лояльними, приводять у відповідність (тобто усвідомлено узгоджують) власні уявлення про цінності і цілі з уявленнями, що панують в ієрархії.
Легко зрозуміти, що система цінностей ієрархії не тільки більш инерционна, але і в принципі не може змінюватися під кожного зі своїх менеджерів. Єдина реальна можливість узгодити цінності ієрархії і менеджера полягає в тому, що менеджер усвідомлено змінює власну систему цінностей, адаптуючи її під вимоги ієрархії, або тимчасово приймає цю систему, нейтралізуючи на деякий період власні вистави «про щастя». Можливо, що тільки завдяки культурі усвідомленого підпорядкування та культурі лояльності, які встановилися в суспільстві, стає можливим узгодити ці системи.
Якщо менеджер не зможе зробити подібні маніпуляції над собою, то угода про лояльність між менеджером і ієрархією стає неможливим.
Таким чином, ми неухильно наближаємося до дуже важливого висновку: здатність до усвідомленого пристосуванню ціннісних і цільових установок особистості або до їх тимчасової нейтралізації у відповідь на вимоги управлінської ієрархії являє собою ще одну характеристику особистості менеджера, яку ми можемо визначити як конформізм менеджера.
Важко, мабуть, знайти інший більш милозвучний термін, що має, проте, яскравий негативний відтінок: конформізм (від позднелатінского conformis - подібний, згідною), пристосуванство, пасивне прийняття існуючого порядку, пануючих думок, відсутність власної позиції, безпринципне і некритичне проходження будь-якого зразком, володіє найбільшою силою тиску. Врочем, є й інші енциклопедичні визначення цього терміну, не поступаються в силі вираження негативного ставлення. Така негативна забарвлення терміна послужила погану службу самого терміну, обмеживши його використання і, взагалі кажучи, обідні тим самим людські можливості спілкування і самовираження.
Втім, в психології використовується дуже близький термін: конформність - засвоєння індивідом певних групових норм, звичок, цінностей, яка розглядається як необхідний аспект соціалізації особистості і передумова нормального функціонування будь-якої соціальної системи. У нас немає підстав вважати ці терміни ідентичними: говорячи про конформізм менеджера, ми виходимо з того, що конформізм є процес усвідомленого пристосування особистості під вимоги ієрархії з метою забезпечення лояльності.
Значення здатності особистості менеджера до конформізму важко переоцінити. Одним з джерел стійкості суспільства і його ієрархій, якраз, і є здатність до конформізму її членів, оскільки саме конформізм, наприклад, є основою компромісу. У контексті нашої теми ми вживаємо термін "конформізм менеджера", але у нього безліч життєвих форм: сімейний конформізм, політичний конформізм, конформізм державного службовця і т.д.
Мабуть, можна говорити про загальність та універсальності конформізму. Саме здатність усвідомлено підпорядковувати особисті цінності цінностям ієрархії (у сім'ї - це цінності сімейної ієрархії, в політичній партії - цілі і завдання, визначені в програмі партії і т.д.), взагалі кажучи, є одним з ознак свободи вибору, і, тим самим , - ознакою вільної особистості. Вільна особистість має право вибирати між лояльним і нелояльним поведінкою, регулюючи в залежності від вибору власну готовність і здатність до усвідомленого конформізму.
Перераховані характеристики, що складають зміст концепту «менеджер» і зафіксовані в мовних експлікація англомовного (північноамериканського) бізнес-спільноти, отримують свою реалізацію у процесі транспортування ядерного концепту «management» в діловій дискурс за допомогою певних стратегій як важливих складових аналізованого концепту і відповідного йому дискурсивного простору . У наступному розділі глави розглянемо ці стратегії більш докладно.

7. Стратегії бізнес-комунікації як спосіб вербалізації концепту «management» у діловому дискурсі

Під комунікативною стратегією ми розуміємо концептуальне світоглядне намір і його дієве здійснення щодо виробництва змісту комунікативного процесу, тобто вибір того чи іншого комунікативного простору, тієї чи іншої середовища комунікації, того чи іншого типу взаємодії, того чи іншого місця породження сенсу, і, тим самим , одного або декількох дискурсивних вимірів, щодо яких будується дискурс комунікації.
Існує колосальний безліч спроб виділення типів і побудови класифікації комунікативних стратегій в залежності від специфічних завдань тієї чи іншої наукової парадигми, вовлекающей поняття стратегії в сферу своїх інтересів; детальний огляд досліджень, присвячених тлумачення і типологізації комунікативних стратегій зроблений Т.М. Астафуровой.
Деякі дослідники вважають, що всі виділені типи стратегій можуть бути в самому загальному вигляді зведені до трьох великим класам - презентації, маніпуляції, конвенції За рівнем відкритості, симетрії і способу виробленої комунікації вони теж відрізняються: презентаційний тип є пасивною комунікацією; маніпуляційний тип є активною комунікацією , конвенціональний тип є інтерактивною комунікацією. На думку С.В. Дацюка, основними засобами цих стратегій є: для презентації - послання, для маніпуляції - повідомлення, для конвенції - діалог.
Нам же видається, що подібна класифікація не зовсім коректна. Було б правильніше вважати, що маніпуляція і конвенція природним чином входять у поняття презентації, так як кошти цих двох виділяються дослідниками типів, так чи інакше, не можуть обійтися без інтродуктівного початку, без того, що С.В. Дацюк називає посланням: врешті-решт, і діалог, і повідомлення можуть бути розцінені як послання (повідомлення) і як обмін посланнями (діалог).
Стратегія - поняття, запозичене якраз з лексикону влади і військового лексикону: його писарчуківського (владна) природа проявляється, наприклад, в наступному визначенні стратегії: Strategy, art of employing all elements of a nation or nations to accomplish the objectives of a nation or an alliance in peace or war; also the art of military command in combat. Strategy involves the use and close integration of economic, political, cultural, social, moral, spiritual, and psychological power. [3]
Під стратегією розуміється спосіб поведінки людини в умовах деякого конфлікту, тобто, в умовах безпосередньої недосяжності поставлених цілей. Вибір стратегічного шляху вирішення проблеми передбачає створення ігрової ситуації, яка характеризується такими параметрами, як обмеженість в просторі та часі, наявність конфлікту і потенційна можливість виграшу. У діловому або управлінському дискурсі стратегії виявляються основою для формування різних жанрів (наприклад, жанрів ділових переговорів, засідань ради директорів компанії, бізнес-брифінгів або ділових нарад), перетворюючи таким чином комунікацію в її особливий вид - стратегічну комунікацію (Іванова, 2003). В основі стратегічної комунікації лежать стратегії мовленнєвого впливу.
Стратегія мовного впливу є спосіб оперування інформацією з метою зміни поведінки об'єкта мовного впливу (тобто, того, хто піддається мовному впливу) в напрямку, що планується суб'єктом мовного впливу (тобто, тим, хто здійснює мовленнєвий вплив).
Стратегії, що організують мовну поведінку в управлінському діалозі утворюють певну систему. Вона являє собою ієрархію рівнів, коррелирующую з темпоральною організацією діалогу і його рольової структурою. Перший (базовий) рівень цієї ієрархії відповідає інтродуктівной або презентаційної, другий - варьирующей, а третій - адитивної стратегії. У структурі кожної із стратегій виділяється набір тактик, які співвідносяться зі стратегією як варіанти з інваріантом (Іванова, 2003).
Основними стратегіями бізнес-комунікації є:
- Адекватне та активне втілення комунікативного простору в структурі комунікаційного середовища безвідносно до завдань розширення або структурного зміни середовища комунікації - те, що в діловому дискурсі влучно іменується promotion (просування);
- Смислове зміна комунікативного простору, що несе за собою зміну структури комунікаційного середовища (але не завжди її розширення) - своєрідний image making;
- Розширення і деталізація структури комунікаційного середовища при незмінному, як правило, комунікативному просторі - розширення інформаційної присутності.
Стосовно до процесу управління в американській бізнес-комунікації виділяються дві складових компонента, які вербалізуються у вигляді етапу створення або формулювання стратегій (strategy formulation as creating strategies), а також етапу їх втілення (застосування - strategy implementation as putting strategies in action).
Процес планування та визначення стратегій менеджменту та постановки цілей експлікується у дискурсі менеджерів у вигляді цілого модально-орієнтованого набору максим-директив або целеустановок, всередині синтаксичної структури яких містяться модальні дієслова may (might), can, should, дієслова бажання (wish, want) і целеоріентірованние іменники objectives, goals, policies, purposes, obligations, а також аксіологічні номінації типу mission, values, aspirations, opportunities, capabilities, evaluation, appraising:
The process of planning or determining managerial strategy and goal setting can be broken down into five major components.
1. Identifying what the organization might do. This can be determined from the environment, largely in terms of the market opportunity.
2. Appraising what the organization can do in terms of its resources and competences.
3. Deciding what the organization wants to do in terms of the personal values ​​and aspirations of its key executives.
4. Determining what the organization should do in terms of its acknowledged obligations to segments of society other than stockholders.
5. Matching the opportunities, capabilities, values, and obligations to society at an acceptable level of risk in the pursuit of organizational goals (Connors www).
У процесі управління концепт «management» також вербалізуется через катехізоподобние формули стратегічних питань, відповіді на які виявляються дискурсотворчі елементом в управлінській комунікації. Гуру американського менеджменту Пітер Друкер так формулює ці п'ять стратегічних питань:
1. What is our business mission?
2. Who are our customers?
3. What do our customers consider value?
4. What have been our results?
5. What is our plan?
Пітер Друкер також перераховує основні ціннісні складові аналізованого нами концепту, експлікувати у вигляді ясно сформульованих і наочних стратегічних переваг (benefits of strategy):
profitability - producing at a net profit in business;
market share - gaining and holding a specific share of a product market;
human talent - recruiting and maintaining a high-quality workforce;
financial health - acquiring financial capital and earning positive returns;
cost efficiency - using resources well to operate at low cost;
product quality - producing high-quality goods or services;
innovation - developing new products and / or processes;
social responsibility - making a positive contribution to society
Особливий випадок для бізнес-комунікації та вербалізації концепту «management» представляють собою вербален, пов'язані з феноменом стратагемності. Стратагемность в мовному ракурсі є «особливий прагматично маркований пласт мовних засобів, спеціалізований на функції настанови щодо ефективності дій, розрахованих на отримання переваги над супротивником в конфліктних ситуаціях в самому широкому сенсі. У цьому плані дане явище представляється мовної семантичної та прагматичної універсалією, тим чи іншим чином реалізується в кожному конкретному мовою або у відповідних йому мовленнєво побудовах. Виходячи з цього, ми можемо говорити про метаязиковой сутності стратагемності як сукупності певних принципів действования, лише в другу чергу відображених у семантиці конкретної мови ».
Термін «стратагема» (або «стратегеми») має європейське походження, його виникнення пов'язують з давньогрецьким словом ΣΤΡΛΤΓΗΜΛ, що служить для позначення військової справи та військових хитрощів конкретних полководців Стародавньої Греції. Вперше стратегеми як історії перемог конкретних військових персоналій були зібрані давньогрецьким софістом Поліеном в «компендіум військової слави» - життєписи великих воєначальників Греції.
Аналогом давньогрецьких стратагем є «цзи» - давньокитайські афористичні формули або сценарії ефективних стратегічних військових дій.
В даний час термін «стратагема» може бути використаний в декількох значеннях. У безпосередньо прикладному варіанті він позначає військову хитрість або хитрість, виверт у політичній, економічній, злочинній діяльності, приватного життя.
Китайські стратагеми не просто дають рецепти можливих дій. Вони визначають те поле, на якому знаходиться діяч, ті моральні й соціальні норми, яких він іде або якими нехтує в ім'я досягнення мети. Китайські стратагеми визнають єдиний критерій істинності - ефективність дій у боротьбі за владу і ресурси. Для них не існує понять моральності, духовності, моралі як необхідних елементів особистості або діяльності. Існує єдиний критерій - ефективність. Немає друзів і союзників, всі - вороги. Деякі вороги - явні, деякі - таємні або потенційні. Моральність та інші духовні атрибути розглядаються як інструменти, якими застосовує стратагеми на практиці повинен користуватися у своїх цілях, але аж ніяк не як норми, яким він зобов'язаний дотримуватися. Загальний принцип китайських стратагем - «Мета виправдовує засоби». Подібна практика була вироблена в умовах нескінченних війн, коли питання моральності та моралі стояли далеко не на першому місці. На першому місці стояло питання про виживання. Вижити можна було, економлячи і примножуючи власні ресурси, укладаючи вигідні союзи, підкоряючи слабших, уникаючи війн з більш сильними.
У класичному китайському варіанті стратагем виявилося 36. Але з моменту створення китайських стратагем світ змінився. З'явилися нові стратегії поведінки, багато хто з них не вписуються в практику стародавнього Китаю. Світ став іншим, більш гнучким і стабільним. Явна або прихована агресія не є обов'язковим елементом щоденної практики простої людини, політика чи бізнесмена.
Кількість відомих стратагем значно більше тридцяти шести. Стратагеми не являють собою явище виключно китайське. Опосередковані способи впливу, неявне маніпулювання чужим поведінкою застосовувалися політиками і правителями незалежно один від одного у всі часи і у всіх народів. Не залишилися осторонь від цього процесу як американці, так і слов'яни, в тому числі і російські. Проблема масштабного використання стратегій лежить не тільки в тому, щоб знати про їх існування і мати можливість планувати відповідні дії. Для реалізації необхідно мати інструмент - централізовану владу на чолі з дієздатною лідером. Нижче ми наводимо список стратагем, перекладених і прокоментованих для американських менеджерів - слухачів курсу менеджменту в університеті Чикаго (США) [4] з їх перекладом (без коментарів) на російську мову (Воєводін, 2003).
Stratagems when in a superior position
1. Sneak across the ocean in broad daylight (Cross the sea under camouflage)
This means to create a front that eventually becomes imbued with an atmosphere or imdivssion of familiarity, within which the strategist may maneuver unseen while all eyes are trained to see obvious familiarities.
2. Surround one state to save another. (Besiege Wei to rescue Zhao)
When a strong group is about to take over a weaker group, a third part can "have its cake and eat it too," gaining a good reputation by attacking the aggressor in apparent behalf of the defender, and also eventually absorb the weakened defender to boot, without incurring the same opprobrium that would be leveled at outright aggression.
3. Borrow a sword to attack another.
When one side in a conflict is weakening, it may draw its own friends into battle, thus delivering a blow to its enemy while conserving its own strength.
4. Face the weary in a condition of ease. (Wait at ease for the fatigued enemy)
You force others to expend energy while you divserve yours. You tire opponents out by sending them on wild goose chases, or by making them come to you from far away while you stand your ground.
5. Plunge into a fire to pull off a robbery. (Loot the burning house)
You use others 'troubles as opportunities to gain something for yourself.
6. Feint east, strike west.
You sdivad misleading information about your intentions, or make false suggestions, in order to induce the opponent to concentrate his defenses on one front and thereby leave another front vulnerable to attack.
Stratagems for confrontation
7. Make something from nothing.
You create a false idea in the mind of the opponent, and fix it in his mind as a reality. In particular, this means that you convey the imdivssion that you have what you do not, to the end that you may appear formidable and thus actually obtain a security that you had not enjoyed before.

8. Cross the pass in the dark. (Advance to Chencang by a hidden path)
You set up a false front, then penetrate the opponent's territory on other fronts while they are distracted by your false front.
9. Watch the fire from the opposite bank of the river.
You calmly look on when adversaries experience internal troubles, waiting for them to destroy themselves.
10. Hide a sword in a smile
You ingratiate yourself with enemies, inducing them to trust you. When you have their confidence, you can move against them in secret.
l 1. One tree falls for another (Sacrifice a plum for a peach)
Individual sacrifices may have to made to achieve a greater goal.
12. Take the sheep in hand as you go along. (Lead away a goat in passing)
You take advantage of any opportunity, however small, and avail yourself of any profit, however slight. This comes from the story of a destitute traveler walking on a road. As he went along, he came across a flock of sheep; making his way through them, when he emerged from their midst he had a sheep with him. He behaved so calmly and naturally, as it he had been leading his own sheep to market all along, that the shepherd never noticed him.
Stratagems for attack
13. Beat the grass to startle the snakes.
When opponents are reserved and unfathomable, you create some sort of stir to see how they will react. Yagyfi mentions this, and also notes that it is used in Zen. Certain Zen sayings and stories are used primarily to test people and find out what they are like.
14. Borrow a corpse to bring back a spirit (Raise a corpse from the dead)
You don't use what everyone else is using, but use what others aren't using. This can mean reviving something that has dropped out of use through neglect, or finding uses for things that had hitherto been ignored or considered useless.
15. Train a tiger to leave the mountains (Lure the tiger from the mountain)
You don't go into the fastness of powerful opponents 'territory, but induce them to come out of their stronghold.
16. When you want to take captives, leave them on the loose for a while. (Let the enemy off so to snare them) Fleeing enemies may turn again and strike desperately if pursued too hotly. If they are given room to run, on the other hand, they scatter and lose their energy. Then they can be taken captive without further violence.
17. Toss out a glazed tile to draw a jade. (Cast a brick to attract a gem)
You divsent something of superficial or apparent worth to induce another party to produce something of real worth.
18. To capture the brigands (rebels), capture their king.
When confronted with a massive opposition, you take aim at its central leadership.
Stratagems for confused situations
19. Take the firewood out from under the pot.
When you cannot handle an adversary in a head-on confrontation, you can still win by undermining the enemy's resources and morale.
20. Stir up the waters to catch fish (Fish in troubled waters)
You use confusion to your advantage, to take what you want. It may specifically mean taking advantage of a general or particular loss of direction in order to gather followers from among the uncommitted or disenfranchised
21. The gold cicada molts its shell.
This means leaving behind false appearances created for strategic purposes. Like the cicada shell, the facade remains intact, but the real action is now elsewhere.
22. Lock the gates to catch the bandits. (Bolt the door to catch the thief)
You catch invading divdators by not letting them get away. You don't let them get back to their homelands with what they can get from you. If they escape, you don't chase them, because you will thereby fall divy to the enemy's plot to wear you down.
23. Make allies at a distance, attack nearby.
When you are more vulnerable to those close by than you are to those far away, you can defend yourself by keeping those around you off balance, in the meantime cutting of their field of maneuver by securing a broader ring of alliances surrounding them.
24. Borrow the right of way to attack the neighbor. (Borrow a route to conquer Guo)
You secure the temporary use of another party's facilities in order to move against a mutual enemy. After having used these facilities to divvail over the enemy, you then turn and use them against the party from whom you borrowed them.
Stratagems for gaining ground
25 Steal a beam to replace a pillar. (Replace the beams and pillars with rotten timber)
You try to recruit top talent from among allies, inducing them to join your concern.
26. Point at one to scold another (Point at the mulberry only to curse the locust)
You criticize indirectly, getting your point across without confrontation.
27. Feign ignorance without going crazy. (Feign foolishness)
You divtend to be stupid and ignorant, but avoid talking loosely.
28. Let them climb the roof, then take away the ladder.
(Remove the ladder after the ascent) You maneuver enemies into a point of no return by baiting them with what look like advantages and opportunities.
29. Make flowers bloom on a tree.
You dazzle and deceive the eyes of opponents by showy displays.
30. Turn the guest into the host.
This is when a business is taken over by one of its own clients or consultants ...
Stratagems for desperate situations
31 Scheme with beauties (Beauty Trap)
This refers to using the charms of women to influence key figures in an adversary organization.
32 Scheme with an empty castle (Empty castle ploy)
You appear weaker than you really are, so that opponents may defeat themselves by one of three reactions to your supposed weakness: they may become conceited and complacent, leading to their downfall; they may become arrogant and aggressive, leading to their destruction; or they may assume you are setting up an ambush, leading them to flee of their own accord.
33. Scheme with double agents. (Sow discord in the enemy's camp)
You compromise insiders of other organizations to get them to work for you.
34. Scheme with self-inflicted wounds
(Inflict minor injury on oneself to gain the enemy's trust) This a technique particularly for undercover agents: you make yourself look like a victim of your own people, in order to win the sympathy and confidence of enemies.
35. Scheme in continuous circles (Interlocking stratagems)
When facing a more powerful enemy, you don't oppose by force, and don't concentrate all your resources on only one avenue of strategy; you keep different plans operating simultaneously in an overall scheme.
36. Know when It is best to run (When retreat is the best option)
When overwhelmed, you don't fight; you surrender, compromise, or flee. Surrender is complete defeat, compromise is half defeat, flight is not defeat. As long as you are not defeated, you have another chance to win.
Російський переклад з китайської:
1. Обдурити імператора, щоб він переплив море
2. Осадити Вей, щоб врятувати Чжао.
3. Вбити чужим ножем.
4. У спокої чекати стомленого ворога.
5. Грабувати під час пожежі.
6. На сході піднімати шум, на заході наступати
7. Витягти щось з нічого
8. Для виду лагодити містки, потай виступити в Ченьцань.
9. Спостерігати за вогнем з протилежного берега (сидячи на горі, спостерігати за боротьбою тигрів).
10. Приховувати за усмішкою кинджал
11. Сливове дерево засихає замість персикового.
12. Вивести вівцю легкою рукою.
13. Бити по траві, щоб сполохати змію.
14. Запозичити труп, щоб повернути душу.
15. Зманити тигра з гори на рівнину.
16. Якщо хочеш що-небудь зловити, спочатку відпусти (хочеш отримати - спочатку дай).
17. Кинути цеглину, щоб отримати яшму.
18. Щоб знешкодити розбійницьку зграю, треба спочатку зловити ватажка.
19. Таємно підкладати хмиз під котел іншого.
20. Ловити рибу в каламутній воді.
21. Цикада скидає свою золоту шкірку.
22. Закрити двері і зловити злодія.
23. Об'єднатися з далеким ворогом, щоб побити ближнього.
24. Оголосити, що тільки збираєшся пройти крізь держава Го, і захопити його.
25. Вкрасти блоки і замінити їх кривими підпорами.
26. Приховати акацію і вказати на тутового дерева.
27. Робити божевільні жести, не втрачаючи рівноваги.
28. Заманити на дах і прибрати сходи.
29. Прикрасити сухі дерева штучними квітами.
30. Перетворити роль гостя в роль господаря.
31. Стратагема красуні.
32. Стратагема відкритих міських воріт.
33. Стратагема сіяння розбрату.
34. Стратагема самостріла.
35. Стратагема ланцюга.
36. Втеча (при безнадійній ситуації) - краща стратагема.
В американському менеджменті на базі класичних стратагем були вироблені додаткові стратагеми, які настільки ж часто зустрічаються в управлінській комунікації. Нижче наводимо їх список в російській перекладі.
Додаткові стратагеми.
37. Стратагема достатньої ворожості.
38. Змусити супротивника грати за твоїми правилами.
39. Стратагема подвійних стандартів.
40. Загальні гріхи.
41. Гра без правил.
42. Стратагема точкового впливу.
43. Стратагема випадкового результату.
44. Просити А, коли хочеш Б.
45. Плисти за течією (чекати, поки плід сам дозріє).
46. Подати руку ворогові.
47. Фарбувати паркан.
48. Стратагема безперервного штурму.
49. Обговорення деталей при недоведеною істини.
50. Стратагема невизначеною загрози.
51 Рішення вже прийнято.
52. Хороший - поганий.
53. Чарівна сопілка.
54. Стратагема непрямих ознак.
55. Ефект власної винятковості.
56. Вимоги кредитора - загальний глухий кут.
Стратагема є не що інше, як відсилання до чужого досвіду і метафорична презентація (демонстрація, ілюстрація) цього досвіду, з одного боку характеризує особистість носія, а з іншого - власне дія, що призвело до запланованої мети. Таким чином, їх цінність для управлінської комунікації полягає в їх здатності до інтродукції в неї стратегічної складової, що визначає подальший розвиток комунікативної події. Північноамериканські менеджери всіляко заохочуються своїми керівниками до застосування стратагем у своїй діяльності, що в принципі є відмінною рисою американського менеджменту як етнокультурно розгорнутого у бік «вбирання» світового досвіду керівництва й освоєння міжкультурного досвіду керівництва компаніями в інших культурах. Більш докладно ця обставина буде висвітлено в третьому розділі нашого дослідження.

Висновки
Концепт «management» є запозиченою ментальної сутністю. Причини запозичення цього концепту в російськомовний етнос обумовлені інтенсивними контактами англомовної та російськомовної культур в перебудовний і післяперебудовний час в СРСР (тобто після 1985 р .). Англомовне ім'я концепту досить тривалий період співіснувало з споконвічно російським ім'ям «управління», причому вживання англомовного імені доволі часто критикувалося самими ж ЗМІ: ця ситуація збіглася з процесом активізації вживання іншомовних слів в горбачовську і єльцинську епоху, що викликало тривогу багатьох російських мовознавців і змусив розглядати засоби масової інформації в якості лінгвополлюціогенного фактора.
Американський концепт «management», що впроваджується в російськомовний етнос, може бути класифікований за рядом ознак, до яких відносять ознака формальності, ознака наявності ціннісного компонента, ознака різновиди ціннісного компонента і ознака ціннісної специфіки. У лінгвістичному аспекті визначити чужорідність концепту можна тільки відштовхуючись від вербальних проявів цього концепту.
Досліджуваний нами концепт «менеджмент» представляє особливий інтерес в силу того, що він займає особливе проміжне положення між виділеними в науковій літературі трьома типами імпортованих концептів: 1) концептами порожніми (паразитарними), не міняють змістовних орієнтирів у свідомості людей, що проявляються як англійські варваризми, уживаними в російській мові без смислової диференціації або як данина моді, або з метою самопрезентації вживає їх особи і для внесення до комунікацію елемента театральності, 2) квазі-концептами, тобто концептами, які позначають реалії, заімствуемие з англомовної культури, не присутні в культурі російськомовної; останні становлять ядро ​​звичайних запозичень, 3) чужими частнооценочнимі концептами, що фіксують цінності іншої культури, виділяють ті смислові об'єкти, яких у нашій культурі немає.
Імпорт концепту «management» в російську ділову лінгвокультурах розширив ціннісну складову російського концепту «менеджмент» запровадженням американських субконцептов, які замінили елементи концептосфери «економіка» в російській мовній свідомості.
Ціннісна складова концепту «менеджмент» в російській лінгвокультуре трансформується також і в ракурсі посилення значень «інформативність» і «технологічність». Раніше значення «інформація» у смисловому змісті російськомовного концепту «управління» ніяк не виділялося. Управління інформацією стало можливим тільки в ході процесу імпорту концепту «management», в якому семантичний компонент «інформативність» вже був присутній і сприяв оформленню цілого напряму в управлінській діяльності - інформаційного менеджменту як особливої ​​технології управління потоками інформації (документообігом, швидким доступом до архівів документів, до баз даних та ін.). В англомовному концепті «management» сема «інформативність» тісно пов'язана з семою «технологія», оскільки управління інформаційними потоками пов'язане з використанням комп'ютерних або електронних технологій.
В американській управлінської комунікації концепт «менеджмент» вербально експлікується шляхом вибудовування послідовностей (серій) логічно структурованих висловлювань, семантично і прагматично орієнтованих на надання впливу щодо об'єкта менеджменту (начальник - підлеглий). У цьому процесі дуже важливим є такі параметри побудови мови, як етика поведінки в рамках окремо взятого підрозділу компанії та корпоративна етика компанії в цілому.
Можна з упевненістю констатувати, що важливим компонентом концепту "management" є політкоректність (political correctness), яку скоріше варто іменувати як комунікативну коректність (communicative correctness).
Розвиток смислового та когнітивного змісту аналізованого концепту відбувається в рамках широко прийнятого в американському соціумі напрями вдосконалення організації (organization) і підтримки тенденції суб'єктів управлінської комунікації до лідерства (leadership). Бачення керівником організації являє собою образ того, чим може бути організація і ким можуть бути її члени, тобто можливе і бажане майбутнє.
В американській управлінської комунікації концепт «management» вербалізуется різними способами, при цьому можна говорити про особливу концептосфере управління, що складається з ядерного концепту «management», суміжних і периферійних субконцептов, що транспортується в управлінський дискурс мовною особистістю менеджера, творчо використовує три типи комунікативних стратегій, об'єднаних ідеєю планування та реалізації цілей і завдань управління.

---

[1] емотивні і емоціогенние семи містяться в маркерах дефініцій, виділених у тексті дефініцій підкресленням.

[2] Під презентемой А.В. Оляніч пропонує розуміти «інформаційну одиницю впливу, що представляє собою складний лінгвосеміотичний (знаковий) комплекс, що складається з когнітивно освоєних суб'єктом концептів та образів навколишнього світу і переданий іншому суб'єкту в ході комунікації з даним суб'єктом з метою впливу на нього. Процес комунікації може бути представлений у вигляді розгортається в часі і в просторі послідовності презентують як суто семіотично (візуально), так і дискурсивно (переважно вербально) ». У рамках його презентаційної теорії дискурсу презентема займає центральне місце і може бути виявлена ​​в будь-якому вигляді і тип дискурсу. Зрозуміло, що виділяється одиницю, перш за все, слід вважати епістемологічної одиницею - інструментом лінгвістичного опису.

[3] (Encarta ® 98 Desk Encyclopedia © & 1996-97 Microsoft Corporation).

[4] Цит. по: Wang Xuanming (in english). _Thirty-Six Stratagems_. Trans. by Koh Koh Kiang (comics) and Liu (texts of the stratagems) for MBA Course at the Univ. of Chicago ( Ill. , USA ). Rev. ed. Asiapac Books. Singapore : Asiapac, 1993