Ім'я файлу: Nykolaishyn_bakalavr.pdf
Розширення: pdf
Розмір: 1939кб.
Дата: 26.04.2020
скачати
Пов'язані файли:
Vovk_magistr.pdf
Розширення: pdf
Розмір: 1939кб.
Дата: 26.04.2020
скачати
Пов'язані файли:
Vovk_magistr.pdf
НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УКРАЇНИ
«КИЇВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ
ІМЕНІ ІГОРЯ СІКОРСЬКОГО»
Факультет менеджменту та маркетингу
Кафедра менеджменту
«До захисту допущено»
Завідувач кафедри
________
д.е.н., проф. Дергачова В.В.
«03» червня 2019 р.
ДИПЛОМНА РОБОТА
на здобуття ступеня бакалавра
з напряму підготовки
6.030601
«Менеджмент»
на тему «Вибір стратегії розвитку зовнішньоекономічної діяльності
підприємства»
Виконала студентка 4 курсу, групи
УЗ-51
Николаїшин Наталія Петрівна
__________
Керівник старший викладач кафедри менеджменту, к.е.н. ЧОРНІЙ В.В. __________
Рецензент доцент кафедри промислового маркетингу к.е.н., доц. ПИСАРЕНКО Н.Л.
____________________ ______________
Засвідчую, що у цій дипломній роботі немає запозичень з праць інших авторів без відповідних посилань.
Студент _____________
(підпис)
Київ - 2019 року
НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УКРАЇНИ
«КИЇВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ
імені ІГОРЯ СІКОРСЬКОГО»
Факультет менеджменту та маркетингу
Кафедра менеджменту
Рівень вищої освіти – перший (бакалаврський)
Напрям підготовки 6.030601 «Менеджмент»
ЗАТВЕРДЖУЮ
Завідувач кафедри
________
д.е.н., проф. Дергачова В.В.
«24» жовтня 2018 р.
ЗАВДАННЯ
НА ДИПЛОМНУ РОБОТУ СТУДЕНТУ
Николаїшин Наталії Петрівні
1. Тема роботи: «Вибір стратегії розвитку зовнішньоекономічної
діяльності підприємства»
керівник роботи ст. викл. кафедри менеджменту, к.е.н. ЧОРНІЙ В. В. затверджені наказом по університету від 28.02.2019р.
№ 788-с
2. Термін подання студентом роботи 03.06.2019 р.
3. Вихідні дані до роботи:
наукова та навчально-методична література, законодавчі й нормативні акти України, що регламентують порядок зовнішньоекономічної діяльності, інформація про історію створення та розвиток підприємства ТОВ «Фарадей Електронікс», фінансова звітність
(форма № 1 «Баланс», форма № 2 «Звіт про фінансові результати», за 2016-
2018рр.; форма № 5 «Примітки до річної фінансової звітності»); звіти про виробництво продукції на зовнішні ринки за 2016-2018 рр.; статут.
4. Зміст пояснювальної записки
а) теоретична частина:
сутність стратегічного розвитку підприємства та види стратегій розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства;
стратегічне планування як важливий елемент системи стратегічного менеджменту підприємства.
б) дослідницько-аналітична частина:
організаційно-економічна характеристика підприємства;
дослідження фінансово-економічного середовища
ТОВ «Фарадей
Електронікс»;
аналіз зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Фарадей
Електронікс».
в) рекомендаційна частина:
розробка стратегій зовнішньоекономічної діяльності ТОВ
«Фарадей Електронікс»
;
економічне обґрунтування заходів щодо підвищення ефективності діяльності підприємства
5. Перелік графічного матеріалу:
1. Сутність поняття стратегії підприємства.
2.
Організаційно-економічна характеристика
ТОВ
«Фарадей
Електронікс»
3. Фінансово-економічна характеристика підприємства.
4.
Аналіз зовнішньоекономічної діяльності
ТОВ
«Фарадей
Електронікс».
5. Матриця SWOT-аналізу для підприємства.
6. Вибір стратегії подальшого розвитку ТОВ «Фарадей Електронікс».
7. Економічне обґрунтування заходів щодо підвищення ефективності діяльності підприємства ТОВ «Фарадей Електронікс»
6. Орієнтовний перелік публікацій
Х всеукраїнська науково-практична конференція: «
Сучасні підходи до управління підприємством
» на тему
«Перспективи розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства в умовах ЄС».
7. Дата видачі завдання
«24» жовтня 2018р.
КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
№ з/п
Назва етапів виконання дипломної роботи
Термін виконання етапів роботи
Позначки керівника про виконання завдань
1.
Збір необхідної
інформації щодо теоретичних, та практичних засад реалізації зовнішньоекономічної діяльності підприємства
25.10.2018р. –
24.11.2018р.
2.
Аналіз теоретичного та практичного матеріалу з обраної тематики, обробка та аналіз інформації щодо зовнішньоекономічної діяльності підприємства
15.12.2018р. –
18.01.2019р.
3.
Розгляд теоретичних основ зовнішньоекономічної діяльності підприємства
25.01.2019р.–
22.02.2019р.
4.
Надання організаційно-економічної характеристики підприємству та його зовнішньоекономічної діяльності
01.03.2019р. –
07.03.2019р.
5.
Оцінювання інноваційного потенціалу ТОВ
«Фарадей Електронікс» та можливостей активізації зовнішньоекономічної діяльності
11.03.2019р.–
28.03.2019р.
6.
Вибір, розробка та обґрунтування шляхів розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства
01.04.2019р. –
27.04.2019р.
7.
Економічне обґрунтування рекомендованих заходів
29.04.2019р.–
07.05.2019р.
8.
Оформлення дипломної роботи на здобуття ступеня бакалавра
18.05.2019–
31.05.2019р.
Студент ______________ Николаїшин Н.П.
Керівник дипломної роботи ______________ ЧОРНІЙ В.В.
РЕФЕРАТ
Дипломна робота на тему:
«Вибір стратегії розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства» містить 80 сторінок, 18 таблиць, 7 рисунків, 10 формул, 3 додатків. Перелік посилань нараховує 40 найменувань.
Метою
роботи
є розроблення стратегії розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства.
Об’єктом дослідження є стратегія розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства.
Предметом дослідження є сукупність практичних рекомендацій щодо вибору стратегії розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства.
Методи дослідження: в процесі виконання дипломної роботи освітньо-кваліфікаційного рівня «бакалавр» застосовувалась сукупність загальних та специфічних наукових методів: зокрема аналіз зовнішнього середовища, внаслідок якого було визначено вплив факторів зовнішнього середовища прямого і непрямого впливу на діяльність підприємства; аналіз діючих стратегій, який дозволив визначити ступінь досягнення цілей; аналіз потенціалу підприємства, за допомогою якого було визначено сильні та слабкі сторони підприємства; SWOT-аналіз – при дослідженні було виявлено проблеми у діяльності підприємства та альтернативи їх вирішення; матричні методи, за допомогою яких було визначено подальшу стратегію розвитку підприємства.
Результати роботи: під час виконання дипломної роботи було визначено стратегію, яка дозволяє підвищити ефективність організації, а саме стратегію зростання.
Рекомендації щодо використання результатів роботи: результати дослідження можуть бути використані підприємствами, зокрема ТОВ
«Фарадей Електронікс» для зміцнення стратегії.
Пропозиції щодо можливих напрямів продовження досліджень: перспективними напрямами продовження досліджень можуть бути використання нових технологій, підвищення виробничої потужності організації, альтернативні шляхи розвитку підприємства, визначення та обґрунтування інших шляхів підвищення ефективності діяльності підприємства.
Ключові слова: стратегія, стратегія розвитку, інформація,
інформаційна
економіка,
ефективність
діяльності
підприємства,
стратегічне управління.
A B S T R A C T
Bachelor's thesis: "Development strategy of industrial enterprises in the information economy" includes 80 pages, 18 tables, 7 picture, 10 formulas, 3 аpplications. The bibliography list consists of 40 items.
The purpose of the work is to develop a strategy for the development of foreign economic activity of the enterprise.
The object of research is the strategy of development of foreign economic activity of the enterprise.
The subject of the study is a set of practical recommendations for choosing a strategy for the development of foreign economic activity of the enterprise.
The research methods: in the course of the thesis educational qualification
"Bachelor" applied a set of general and specific research methods: in particular, the analysis of the environment as a result of which it was determined the impact of environmental factors direct and indirect impact on the company, analysis of existing strategies that allowed determine the degree of achievement of objectives, analysis of potential companies with which was identified strengths and weaknesses of the company; SWOT- the study found problems in the enterprise and alternative solutions; matrix methods by which it was determined further development strategy.
The results of work:during the implementation of the thesis, a strategy was developed that would increase the effectiveness of the organization, namely, the growth strategy.
Recommendations about the usage and application of the results of work:
the results of the study can be used by enterprises, in particular LLC “Faraday
Electronics” to strengthen the strategy.
Possible areas of continuing research: promising directions of continuation of researches can be the use of new technologies, increase of production capacity of the organization, alternative ways of enterprise development, determination and substantiation of other ways of improving the efficiency of the enterprise.
Keywords: strategy, strategy development, information, information economy, the effectiveness of enterprise strategic management.
ЗМІСТ
ВСТУП……………………………………………………………………………..1
РОЗДІЛ
1.
ТЕОРЕТИЧНІ
ЗАСАДИ
ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ
ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА………………………………………………..4 1.1. Сутність стратегічного розвитку підприємства та види стратегій розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства………………………………..4 1.2. Стратегічне планування, як важливий елемент системи стратегічного менеджменту підприємства……………………………………………………..14
Висновки до розділу 1…………………………………………………………...22
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ
«ФАРАДЕЙ ЕЛЕКТРОНІКС»…………………………………………………..24 2.1. Організаційно-економічна характеристика підприємства……...………24 2.2. Дослідження фінансово-економічного середовища ТОВ «Фарадей
Електронікс»……………………………………………………………………..32 2.3. Аналіз зовнішньоекономічної діяльності ТОВ «Фарадей Електронікс»..42
Висновки до розділу 2…………………………………………………………...51
РОЗДІЛ 3. ПРОЦЕС ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ НА ТОВ
«ФАРАДЕЙ ЕЛЕКТРОНІКС»………………………………………………….53 3.1 Розробка стратегій розвитку зовнішньоекономічної діяльності ТОВ
«Фарадей Електронікс»…………………………………………………………53 3.2. Економічне обґрунтування заходів щодо підвищення ефективності зовнішньоекономічної діяльності підприємства………………………………57
Висновки до розділу……………………………………………………………..66
ВИСНОВОК……………………………………………………………………...68
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………………..71
ДОДАТКИ………………………………………………………………………..74
ВСТУП
Актуальність теми. На сучасних етапах становлення ринкових відносин в Україні характеризує відсутність практичного рівня господарювання у всіх сферах діяльності підприємства. Стратегія виступає як інструмент ефективного керівництва.
За сутністю стратегія - це комплекс правил з прийняття управлінських рішень, якими працівники і керівники керуються у процесі практичної діяльності. Стратегія, як інструмент менеджерів, який необхідний для здійснення стратегічних та фінансових завдань. Для того, щоб виявити стратегію розвитку підприємства, потрібно вивчити весь внутрішні та зовнішні фактори, що безпосередньо впливають на нього. Враховуючи положення та особливості своєї організації на ринку, менеджер може покращити стратегію розвитку підприємства, яка надасть змогу досягти зазначених фінансових результатів та цілей.
Визначення засобів досягнення та стратегічних цілей підприємницької діяльності - достатньо важка проблема. Причина сучасної кризи полягає не стільки в докорінній зміні економічно-соціального устрою, скільки в структурі виробництва, застарілості і низькій ефективності виробничо- технологічної бази, втраті конкурентоспроможності товарів та продуктів сільськогосподарських підприємств. Перелом такої тенденції залежить від розвитку економічних відносин, радикального оновлення, споживачем та зв`язків між виробником.
Теоретична частина дослідження є джерела періодичної, монографічної навчальної літератури з обраної теми, нормативно-правові документи присвячені стратегічній діяльності підприємства. Практичною базою дипломної роботи виконана на основі облікових регістрів аналітичного, синтетичного обліку, фінансової звітності, внутрішньо-нормативних документів та іншої документації підприємства ТОВ «Фарадей Електронікс».
Інформаційну базу дослідження склали: періодичні видання та економічна література, матеріали органів державної статистики України, аналітичні дані з різних напрямків діяльності малого підприємництва, програми розвитку підприємства, рішення органів місцевого самоврядування та державної влади щодо середнього та малого підприємництва. У роботі застосовуються евристичні та статистичні методи, техніко–економічний та порівняльний аналіз, узагальнення експертних оцінок.
Метою дипломної роботи є визначення оптимальної стратегії, яка в значній мірі може допустити підвищення ефективності діяльності підприємства. Кожне підприємство є унікальне за своєю сутністю, а також процес вироблення стратегії є специфічний для кожного підприємства, тому що він залежить від динаміки його розвитку, позиції підприємства на ринку, поведінки конкурентів, потенціалу, стану економіки, характеристик продукту, які виробляється та багато іншого
Досягнення поставленої мети потребує вирішення таких завдань:
– розкрити поняття стратегії і стратегічного управління та стратегічного планування;
– визначити особливості та принципи стратегічного планування;
– проаналізувати роботу працівників та керівників на кожному рівні розроблення стратегії розвитку підприємства;
– розробити коротку характеристику всіх типів стратегій розвитку підприємства;
– дати аналіз фінансовому стану і середовищу організації;
– визначити форми реалізації стратегії та стратегічного контролю;
– розробити алгоритм стратегічного розвитку підприємства;
– сформулювати свої рекомендації.
Об’єктом дослідження даної роботи є стратегія розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства.
Предмет дослідження – сукупність практичних рекомендацій щодо вибору стратегії розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства.
База дослідження – ТОВ «Фарадей Електронікс».
Методи дослідження.Було застосовано методи бюджетування – прогнозування обсягів виробництва та реалізації продукції; при аналізі господарської та зовнішньоекономічної діяльності було застосовано статистичні методи дослідження числових даних: вертикальний (структура показників) та горизонтальний (динаміка показників) аналіз; при розрахунку показників ефективності було використано метод дисконтування.
Практична значущість. Висновки та рекомендації роботи можуть знайти конкретну реалізацію в діяльності ТОВ «Фарадей Електронікс» в частині пропозицій щодо реалізації системи управління діяльністю підприємства у контексті забезпечення його конкурентоспроможності.
Основні практичні результати дослідження доповідались на: Х
Всеукраїнській науково-практичній конференції «Сучасні підходи до управління підприємством» на тему
«Перспективи розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства в умовах ЄС» (м. Київ, 2019).
РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА
1.1 Сутність стратегічного розвитку підприємства та види стратегій
розвитку зовнішньоекономічної діяльності підприємства
Постійна економічна та політична нестабільність в Україні збільшує рівень невизначеності зовнішнього оточення, в якому беруть участь вітчизняні організації. Щоб досягнути очікуваний результат до самовиживання, суб’єкти господарювання повинні зменшувати рівень конкуренції та вміти швидко адаптуватись, але цього недостатньо, тому вони повинні заздалегідь попереджати і передбачати ці зміни. В умовах політичної
і економічної кризи позитивному результату господарської діяльності в умовах сприяє вибір пріоритетних напрямків стратегії і діяльності розвитку підприємства [1].
Упорядковуючи різні погляди на означення «стратегія» мажемо виділити декілька варіантів: набір дій або правил для ухвалення або прийняття рішень, за допомогою яких підприємство буде дотримуватись визначених цілей у своїй діяльності; програма дій та заходів або детальний комплексний план для успіху конкретних результатів; набір напрямків розвитку підприємства або тривалий стратегічний напрямок.
Результатом реалізації стратегії при перших двох варіантах є отримання встановлених конкретних результатів. Третій варіант дозволяє розглядати досягання окреслених цілей як один з етапів розвитку підприємства та реалізацію конкретної програми, як процес розвитку підприємства.
Отже, на базі зробленого аналізу змісту поняття «стратегія підприємства» мажемо визначити, що будь-котра стратегія організації буде постійно орієнтуватись на подальший розвиток.
Е.М. Короткова вважає, що розвиток організації залежить від сукупності змін, котрі призводять до зміцнення життєвої системи, виникнення нової якості та здатність здійснити опір руйнівним силам зовнішнього оточення .
Підвищення розвитку надає організації нові властивості, можливості, характерні ознаки і якості, котрі будуть вирішувати суттєво другі задачі та сприяти на здатність підприємства втілювати новітні функції, будуть підвищувати здатність протидіяти небезпечним впливам і зміцнювати позиціонування в зовнішньому середовищі.
Збільшення економічного розвитку являє спрямованість об'єктів утворювати духовні чи матеріальні блага, в результаті чого виникає новий та якісний стан об'єкта, в якому відбувається зміна структури та складу цих благ. При тому якісно збільшуються споживані ресурси та зростають обсяги виробництва зазначених благ [2].
Отже, для організації розвиток є певним процесом, що виявляється в реалізації якісних і кількісних змін, внаслідок чого зростає його потенціал, підвищується здатність протистояти небезпечному впливу зовнішнього оточення.
В літературі простежується зв'язок між поняттями «розвиток підприємства» і «стратегія підприємства». З одного боку, стратегія являється
інструментом, яка забезпечує розвиток підприємства, з іншого – розвиток організації зазначається як наслідок реалізації стратегії. На мій погляд, думка вчених, котрі вважають розвиток підприємства підсумком реалізації його стратегії, найбільш досконало відтворює зміст поняття.
Все вищезазначене дозволяє розкрити стратегію розвитку організації як спрямований напрям розвитку підприємства в майбутньому, який передбачає відмінно сформовану послідовність дій в обумовленості цілей та необхідних ресурсів, які дозволять перетворити якісно та кількісно параметри організації, внаслідок чого буде зростати його здатність і
потенціал протидіяти небезпечному впливу зовнішнього оточення та підвищуватися його конкурентоспроможність [3].
У теорії менеджменту концептуально розробляються різні стратегії залежно від конкретної ситуації та обраної мети. Критеріями класифікації стратегій найчастіше виступають такі ознаки: рівень прийняття рішень; базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу галузі; відносна сила галузевої позиції організації; міра агресивності поведінки організації в конкурентній боротьбі тощо.
Суттєвим фактором, що впливає на класифікацію, є те, що більшість стратегій не можна однозначно визначити за однією ознакою. Один із підходів, який можна назвати конкурентним, передбачає класифікацію всіх стратегій за трьома ознаками, зокрема:
• належність до п'яти основоположних стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);
• належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу
(портфельні стратегії);
• належність до стратегій, які використовуються залежно від зовнішніх та внутрішніх умов (функціональні).
Портфельна стратегія. Найбільш поширене значення поняття портфель
— це цінні папери, що належать певній особі. У розширеному тлумаченні це поняття використовується для позначення групи господарських підрозділів.
Таке тлумачення випливає з поняття портфеля акцій, що означає інвестиції в цінні папери, у тому числі в акції цілого ряду різних компаній. Поняття портфель стали широко використовувати для визначення більш-менш різноманітних груп господарських підрозділів, що належать одному власнику.
У найзагальнішому вигляді портфельна стратегія пов'язана із придбаннями в нових галузях або зміцненням наявних підрозділів за допомогою придбань: поступовим виходом із небажаних галузей; продажом
У теорії менеджменту концептуально розробляються різні стратегії залежно від конкретної ситуації та обраної мети. Критеріями класифікації стратегій найчастіше виступають такі ознаки: рівень прийняття рішень; базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу галузі; відносна сила галузевої позиції організації; міра агресивності поведінки організації в конкурентній боротьбі тощо.
Суттєвим фактором, що впливає на класифікацію, є те, що більшість стратегій не можна однозначно визначити за однією ознакою. Один із підходів, який можна назвати конкурентним, передбачає класифікацію всіх стратегій за трьома ознаками, зокрема:
• належність до п'яти основоположних стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії);
• належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу
(портфельні стратегії);
• належність до стратегій, які використовуються залежно від зовнішніх та внутрішніх умов (функціональні).
Портфельна стратегія. Найбільш поширене значення поняття портфель
— це цінні папери, що належать певній особі. У розширеному тлумаченні це поняття використовується для позначення групи господарських підрозділів.
Таке тлумачення випливає з поняття портфеля акцій, що означає інвестиції в цінні папери, у тому числі в акції цілого ряду різних компаній. Поняття портфель стали широко використовувати для визначення більш-менш різноманітних груп господарських підрозділів, що належать одному власнику.
У найзагальнішому вигляді портфельна стратегія пов'язана із придбаннями в нових галузях або зміцненням наявних підрозділів за допомогою придбань: поступовим виходом із небажаних галузей; продажом
підрозділів; розміщенням ресурсів у формі капіталу і витрат; формуванням упевненості в тому, що підрозділи є об'єктами стратегічного управління; використанням переваг ефекту синергізму бізнесів, що є в портфелі. У міру того як необхідність ефективної конкуренції стає всі більш очевидною, центр уваги стратегічного управління переміщується з окремого підприємства на рівень портфеля [4].
Функціональна стратегія. Це поняття використовується для позначення діяльності тієї або іншої функціональної служби (відділу) в межах загальної стратегії господарського підрозділу. Поняття функціональної стратегії відбиває проникнення стратегічного мислення на нижчі рівні управління.
Функціональна стратегія доцільна лише для тих функцій, що являють
інтерес для підприємства в цілому. Такі функції реалізуються переважно під контролем центрального правління фірми: управління капітальними вкладеннями, зв'язок із громадськістю, підтримка престижу компанії, НДР тощо. Для функціональної стратегії важливо не тільки сформулювати основні цільові настанови, а й специфікувати проекти і програми для здійснення їх.
Функціональна стратегія зводиться до орієнтування того або іншого функціонального підрозділу (відділу) в руслі загальної ділової стратегії фірми. Важливо враховувати, що значення тієї чи іншої функції може згодом змінюватися. У 60-ті роки XX ст. величезне значення мала функція маркетингу. У 70-ті роки на перший план висунулися інші функції: фінанси, кадри, обробка даних, а в 80-х і 90-х роках найважливішою функцією стала вважатися функція інформаційного забезпечення.
Аналізуючи стратегію (наприклад, відділу маркетингу або бухгалтерії), доцільно провести ревізію відділу, вивчити і дати критичну оцінку засобів, які витрачаються, зіставивши їх із виходом продукції. Ревізія має бути цілком неупередженою.
При розробці функціональної стратегії необхідно дотримуватися таких правил: визначити роль і конкретний зміст функції; заручитися впевненістю в тому, що відповідному менеджеру чітко зрозуміла
Функціональна стратегія. Це поняття використовується для позначення діяльності тієї або іншої функціональної служби (відділу) в межах загальної стратегії господарського підрозділу. Поняття функціональної стратегії відбиває проникнення стратегічного мислення на нижчі рівні управління.
Функціональна стратегія доцільна лише для тих функцій, що являють
інтерес для підприємства в цілому. Такі функції реалізуються переважно під контролем центрального правління фірми: управління капітальними вкладеннями, зв'язок із громадськістю, підтримка престижу компанії, НДР тощо. Для функціональної стратегії важливо не тільки сформулювати основні цільові настанови, а й специфікувати проекти і програми для здійснення їх.
Функціональна стратегія зводиться до орієнтування того або іншого функціонального підрозділу (відділу) в руслі загальної ділової стратегії фірми. Важливо враховувати, що значення тієї чи іншої функції може згодом змінюватися. У 60-ті роки XX ст. величезне значення мала функція маркетингу. У 70-ті роки на перший план висунулися інші функції: фінанси, кадри, обробка даних, а в 80-х і 90-х роках найважливішою функцією стала вважатися функція інформаційного забезпечення.
Аналізуючи стратегію (наприклад, відділу маркетингу або бухгалтерії), доцільно провести ревізію відділу, вивчити і дати критичну оцінку засобів, які витрачаються, зіставивши їх із виходом продукції. Ревізія має бути цілком неупередженою.
При розробці функціональної стратегії необхідно дотримуватися таких правил: визначити роль і конкретний зміст функції; заручитися впевненістю в тому, що відповідному менеджеру чітко зрозуміла
корпоративна місія; уточнити, як виконання функції сприяє розвитку бізнесу; чітко розмежувати функції; якщо можливо, провести одночасну ревізію всіх функцій; спрямовувати енергію виконавців усіх функцій у єдине русло корпоративної місії, щоб уникнути вузько функціонального підходу; збалансувати тенденції, пов'язані з професійною компетентністю, професійною етикою і підприємництвом так, щоб не допустити виникнення конфліктів. Ідеальний функціональний підрозділ має виконувати ту роботу, з якою може добре справлятися, і мати у своєму розпорядженні продуману функціональну стратегію, узгоджену зі стратегією організації в цілому.
Функціональні стратегії необхідні для відповідного розподілу ресурсів відділів і служб компанії. Важливо підрозділити портфельну стратегію на ряд ділових стратегій і потім на функціональні стратегії, оскільки фактичний приплив, надходження ресурсів відбувається звичайно на функціональному рівні [5].
Однією з найбільш фундаментальних і важливих економічних категорій ринкового господарства є конкуренція. Конкуренція являє собою ряд умов, що визначають положення і поведінку підприємства на ринку.
Відповідно конкурентні стратегії являють собою плани активних дій для досягнення ринкового успіху й одержання конкурентних переваг над іншими фірмами. Погоня за прибутком (підтримка його) спонукає фірми розвивати свої стратегії, спрямовані на створення відповідних конкурентних переваг.
Конкурентна стратегія. Вона, як правило, зводиться до здобуття певних переваг на діючому або потенційному ринку. Як відомо, конкуренція виступає у вигляді суперництва або боротьби між більш-менш відомими суперниками. Конкурентоспроможність — це можливість забезпечити кращу пропозицію порівняно з конкуруючою компанією. На понятті конкуренція будуються різноманітні концепції і моделі розвитку організації
(підприємства, фірми, компанії).
Функціональні стратегії необхідні для відповідного розподілу ресурсів відділів і служб компанії. Важливо підрозділити портфельну стратегію на ряд ділових стратегій і потім на функціональні стратегії, оскільки фактичний приплив, надходження ресурсів відбувається звичайно на функціональному рівні [5].
Однією з найбільш фундаментальних і важливих економічних категорій ринкового господарства є конкуренція. Конкуренція являє собою ряд умов, що визначають положення і поведінку підприємства на ринку.
Відповідно конкурентні стратегії являють собою плани активних дій для досягнення ринкового успіху й одержання конкурентних переваг над іншими фірмами. Погоня за прибутком (підтримка його) спонукає фірми розвивати свої стратегії, спрямовані на створення відповідних конкурентних переваг.
Конкурентна стратегія. Вона, як правило, зводиться до здобуття певних переваг на діючому або потенційному ринку. Як відомо, конкуренція виступає у вигляді суперництва або боротьби між більш-менш відомими суперниками. Конкурентоспроможність — це можливість забезпечити кращу пропозицію порівняно з конкуруючою компанією. На понятті конкуренція будуються різноманітні концепції і моделі розвитку організації
(підприємства, фірми, компанії).
Так, згідно з концепцією порівняльних переваг виробництво товарів характеризується відносними перевагами або вадами, які неоднакові на різних підприємствах. Тому підприємствам, так само як і країнам, буває вигідно спеціалізуватися на виробництві одних товарів і закуповувати інші.
Конкурентні переваги формуються численними факторами, наприклад більш ефективним виробництвом, володінням патентами, доброю рекламою, грамотним менеджментом тощо.
В остаточному підсумку та або інша компанія відповідно до результатів своєї діяльності із своїми перевагами і вадами порівняно з конкурентами стоїть на певній конкурентній позиції у своїй галузі.
Монопольне становище на ринку або відносна частка на ринку найчастіше є найважливішим чинником, що визначає конкурентну позицію [6].
Конкурентна стратегія зводиться до досягнення стратегічних або конкурентних переваг. Стратегічні переваги мають бути такими, щоб їх можна було використовувати негайно і якомога довше. Функція їх полягає в забезпеченні доходів, що перевищують середньогалузевий рівень, і в завоюванні міцних позицій на ринку. Розв'язання проблеми зміцнення конкурентоспроможності полягає у відповідях на такі запитання.
Визначаючи конкурентні переваги своєї продукції або послуг, важливо виходити зі структури запитів споживача і переконатися в тому, що їхні передбачувані переваги сприймаються як такі вашими споживачами.
Завданням конкурентної стратегії є приведення компанії в такий стан, у якому вона може повною мірою використовувати свої переваги. Аналіз конкуренції є важливою складовою частиною формулювання стратегії. Мета аналізу — оцінити, які зміни в стратегії можуть розпочати конкуренти- суперники. Він зводиться найчастіше до відповіді на такі запитання.
Аналіз конкуренції — дуже складний і дорогий процес дослідження через малодоступність багатьох потрібних даних. Аналіз конкуренції передбачає чотири діагностичних компоненти: майбутня мета, припущення,
поточна стратегія, можливості. Добре розібравшись у цьому, можна передбачити характер реакції ваших конкурентів [7].
Майбутня мета. Знання мети конкурента дає можливість передбачити, наскільки він задоволений своїм нинішнім становищем та фінансовими результатами. На цій підставі ви можете судити про ймовірність зміни стратегії конкурента і відреагувати на події, що його стосуються.
Припущення поділяються на дві категорії: оцінка конкурентом самого себе; припущення конкурента щодо галузі інших діючих у ній компаній.
Кожна компанія діє відповідно до певних оцінок обставин, у яких вона перебуває. Вона, наприклад, може вважати себе лідером у своїй сфері, виробником із низьким рівнем витрат, компанією з найкращою організацією збуту та ін. Такі оцінки або припущення часто впливають на поведінку компанії та її реакцію на різні події.
Поточна стратегія. Стратегію конкурента варто визначати як оперативну програму, розроблену для кожного функціонального підрозділу компанії і для кожного способу координації цих функціональних підрозділів.
Стратегія може бути явною або прихованою, але в тій або іншій формі вона є завжди.
Можливості. Аналіз можливостей конкурентів завершує процес діагностики. їхня мета, оцінки і стратегії впливають на ймовірність, час, природу й інтенсивність їхніх реакцій. Потім варто розглянути сильні і слабкі сторони конкурентів, їхні можливості й загрозливі фактори. Базуючись на знанні майбутньої мети конкурентів, реальних можливостей і стратегій, можна сформулювати відповіді на ключові питання, що дають змогу створити картину ймовірної реакції конкурентів на різні ситуації.
М. Портер у своїй книзі "Конкурентна стратегія" виділяє п'ять сил конкуренції, що в остаточному підсумку визначають рівень прибутку в галузі: проникнення нових конкурентів; загроза появи на ринку товарів- замінників, зроблених за іншою технологією; можливості покупців;
Майбутня мета. Знання мети конкурента дає можливість передбачити, наскільки він задоволений своїм нинішнім становищем та фінансовими результатами. На цій підставі ви можете судити про ймовірність зміни стратегії конкурента і відреагувати на події, що його стосуються.
Припущення поділяються на дві категорії: оцінка конкурентом самого себе; припущення конкурента щодо галузі інших діючих у ній компаній.
Кожна компанія діє відповідно до певних оцінок обставин, у яких вона перебуває. Вона, наприклад, може вважати себе лідером у своїй сфері, виробником із низьким рівнем витрат, компанією з найкращою організацією збуту та ін. Такі оцінки або припущення часто впливають на поведінку компанії та її реакцію на різні події.
Поточна стратегія. Стратегію конкурента варто визначати як оперативну програму, розроблену для кожного функціонального підрозділу компанії і для кожного способу координації цих функціональних підрозділів.
Стратегія може бути явною або прихованою, але в тій або іншій формі вона є завжди.
Можливості. Аналіз можливостей конкурентів завершує процес діагностики. їхня мета, оцінки і стратегії впливають на ймовірність, час, природу й інтенсивність їхніх реакцій. Потім варто розглянути сильні і слабкі сторони конкурентів, їхні можливості й загрозливі фактори. Базуючись на знанні майбутньої мети конкурентів, реальних можливостей і стратегій, можна сформулювати відповіді на ключові питання, що дають змогу створити картину ймовірної реакції конкурентів на різні ситуації.
М. Портер у своїй книзі "Конкурентна стратегія" виділяє п'ять сил конкуренції, що в остаточному підсумку визначають рівень прибутку в галузі: проникнення нових конкурентів; загроза появи на ринку товарів- замінників, зроблених за іншою технологією; можливості покупців;
можливості постачальників; конкуренція між компаніями, які вже закріпилися на ринку. При формуванні конкурентної стратегії вирішальне значення має розуміння правил конкуренції, що діють у галузі й визначають
її привабливість. Метою конкурентної стратегії є зміна ситуації на ринку на користь своєї компанії [8].
Докладний аналіз сил конкуренції дає змогу не тільки реально оцінити
існуючу ситуацію, а й правильно вибрати стратегію дій. Конкурентна ситуація змінюється постійно під впливом розвитку ринку і конкурентних умов. Конкурентні сили, перебуваючи в русі, генерують зміни. Фірми, що здійснюють найбільш істотний вплив на конкурентоспроможність, є рушійними силами конкуренції.
Отже, зміни, як й інші дії, у процесі господарської діяльності можуть набувати як форми чинника, так
і форми рушійних сил конкурентоспроможності. Усе залежить від сили впливу.
У той же час рушійні сили і чинники об'єктивно змінюють силу конкурентної боротьби на ринку. Відмінність між ними полягає в мірі впливу відповідних змін і дій на результати діяльності.
Протягом останнього десятиліття досягнення суттєвих конкурентних переваг багато фахівців у сфері менеджменту пов'язують із глобалізацією підприємств та їхніх продуктів.
У мікроекономічному плані під глобалізацією розуміється розширення діяльності підприємства за межі внутрішнього ринку. На відміну від міжнаціональної або багатонаціональної орієнтації підприємницької діяльності глобалізація означає єдиний підхід до освоєння світового ринку або, щонайменше, ринків розвинутих країн.
Продукт, реалізований на глобальному ринку, не потребує адаптації до специфічних умов окремих країн, тому що його властивості відповідають вимогам світового ринку. Важливу роль у процесі глобалізації відіграє створення широкої мережі телекомунікаційного зв'язку, яка приводить до
її привабливість. Метою конкурентної стратегії є зміна ситуації на ринку на користь своєї компанії [8].
Докладний аналіз сил конкуренції дає змогу не тільки реально оцінити
існуючу ситуацію, а й правильно вибрати стратегію дій. Конкурентна ситуація змінюється постійно під впливом розвитку ринку і конкурентних умов. Конкурентні сили, перебуваючи в русі, генерують зміни. Фірми, що здійснюють найбільш істотний вплив на конкурентоспроможність, є рушійними силами конкуренції.
Отже, зміни, як й інші дії, у процесі господарської діяльності можуть набувати як форми чинника, так
і форми рушійних сил конкурентоспроможності. Усе залежить від сили впливу.
У той же час рушійні сили і чинники об'єктивно змінюють силу конкурентної боротьби на ринку. Відмінність між ними полягає в мірі впливу відповідних змін і дій на результати діяльності.
Протягом останнього десятиліття досягнення суттєвих конкурентних переваг багато фахівців у сфері менеджменту пов'язують із глобалізацією підприємств та їхніх продуктів.
У мікроекономічному плані під глобалізацією розуміється розширення діяльності підприємства за межі внутрішнього ринку. На відміну від міжнаціональної або багатонаціональної орієнтації підприємницької діяльності глобалізація означає єдиний підхід до освоєння світового ринку або, щонайменше, ринків розвинутих країн.
Продукт, реалізований на глобальному ринку, не потребує адаптації до специфічних умов окремих країн, тому що його властивості відповідають вимогам світового ринку. Важливу роль у процесі глобалізації відіграє створення широкої мережі телекомунікаційного зв'язку, яка приводить до
стирання відмінностей між поведінкою споживачів і до збільшення числа глобальних ринків товарів і послуг [9].
Підприємство, що спирається на одну глобальну стратегію, а не на різні стратегічні настанови, орієнтовано на ринки окремих країн, діє на певному ринку; не тільки збуває стандартизований продукт на цьому ринку, а й послідовно використовує можливості міжнародного поділу праці; реалізує переваги великого виробництва і синергічний ефект. У макроекономічному плані глобалізація означає загальне прагнення країн і окремих регіонів до економічної активності поза своїми межами.
У підприємницькій діяльності значне місце в контексті розвитку належить загальній стратегії, яка має універсальну придатність. Компанія, що хоче створити собі конкурентні переваги, має зробити стратегічний вибір, щоб не втратити свій імідж. Для цього є такі загальні стратегії: лідерство в зниженні витрат; диференціація; фокусування (особлива увага).
Щоб бути лідером, компанії слід утримувати витрати на більш низькому рівні, ніж у конкурентів; для забезпечення диференціації їй необхідно реально запропонувати щось унікальне.
Стратегічне фокусування передбачає зосередження компанією уваги на певній групі покупців, на певній частині продукції або на певному географічному ринку.
Лідерство в зниженні витрат — найбільш характерна з усіх загальних стратегій. Боно означає, що компанія прагне стати виробником із нижчими витратами ресурсів порівняно зі своїми конкурентами. Як правило, поставки компанії відрізняються великою різноманітністю й обслуговують багато сегментів галузі. Така масштабність часто є ключовим фактором лідерства в зниженні витрат. Природа таких переваг залежить від структури галузі, економії на масштабах виробництва, від передової технології або доступу до джерел сировини. Виробникові слід знаходити і використовувати будь-яку можливість одержання переваг у витратах.
Підприємство, що спирається на одну глобальну стратегію, а не на різні стратегічні настанови, орієнтовано на ринки окремих країн, діє на певному ринку; не тільки збуває стандартизований продукт на цьому ринку, а й послідовно використовує можливості міжнародного поділу праці; реалізує переваги великого виробництва і синергічний ефект. У макроекономічному плані глобалізація означає загальне прагнення країн і окремих регіонів до економічної активності поза своїми межами.
У підприємницькій діяльності значне місце в контексті розвитку належить загальній стратегії, яка має універсальну придатність. Компанія, що хоче створити собі конкурентні переваги, має зробити стратегічний вибір, щоб не втратити свій імідж. Для цього є такі загальні стратегії: лідерство в зниженні витрат; диференціація; фокусування (особлива увага).
Щоб бути лідером, компанії слід утримувати витрати на більш низькому рівні, ніж у конкурентів; для забезпечення диференціації їй необхідно реально запропонувати щось унікальне.
Стратегічне фокусування передбачає зосередження компанією уваги на певній групі покупців, на певній частині продукції або на певному географічному ринку.
Лідерство в зниженні витрат — найбільш характерна з усіх загальних стратегій. Боно означає, що компанія прагне стати виробником із нижчими витратами ресурсів порівняно зі своїми конкурентами. Як правило, поставки компанії відрізняються великою різноманітністю й обслуговують багато сегментів галузі. Така масштабність часто є ключовим фактором лідерства в зниженні витрат. Природа таких переваг залежить від структури галузі, економії на масштабах виробництва, від передової технології або доступу до джерел сировини. Виробникові слід знаходити і використовувати будь-яку можливість одержання переваг у витратах.
Однак компанія, яка завоювала лідерство в зниженні витрат, не може дозволити собі ігнорувати принцип диференціації, оскільки, якщо споживачі будуть вважати продукцію зіставною з продукцією конкурентів, тоді лідеру доведеться робити цінові знижки, щоб послабити своїх конкурентів, але він ризикує при цьому втратити своє лідерство, що навряд чи бажано [10]
Лідер у зниженні витрат має бути на рівних зі своїми конкурентами або, принаймні, недалеко від них. Диференціація означає, що товаровиробник прагне до унікальності в певному аспекті ринкової діяльності, важливому для великої кількості клієнтів. Він вибирає один або кілька таких аспектів і намагається задовольняти потреби споживачів. Ціною такої поведінки можуть бути і більш високі витрати виробництва продукції.
Разом із тим параметри (діапазон) диференціації специфічні для кожної галузі. Диференціація, наприклад, може стосуватися самої продукції, методів доставки, умов маркетингу або будь-яких інших чинників. Компанія, що робить ставку на диференціацію, має вишукувати шляхи підвищення ефективності виробництва і зниження витрат, інакше вона ризикує втратити конкурентоспроможність у зв'язку з відносно високими витратами.
Відмінність між лідерством у цінах і диференціацією полягає в тому, що першого можна досягнути тільки одним способом — встановленням ефективної структури витрат, у той час як диференціації можна домогтися різними шляхами.
Різновид стратегії може полягати й у зосередженні зусиль на заздалегідь визначеному аспекті діяльності. Вона радикально відрізняється від двох попередніх і заснована на виборі вузької сфери конкуренції всередині галузі.
Сутність фокусування полягає в тому, щоб вибрати сегмент галузевого ринку й обслуговувати його за допомогою власної стратегії краще й ефективніше, ніж це можуть зробити конкуренти. Оптимізуючи свою стратегію щодо окремо взятої цільової групи, компанія, що вибрала цей курс,
намагається забезпечити собі конкурентні переваги стосовно до обраної нею групи. Іншими словами, господарська одиниця фокусує свої зусилля на якомусь певному виді діяльності з метою успішного ведення конкурентного суперництва з партнером-супротивником.
Існує два види стратегії фокусування. Компанія в межах обраного сегмента або намагається досягти переваг у зниженні витрат, або ж посилює диференціацію продукції, намагаючись виділитися серед
інших товаровиробників, що діють у галузі [11].
Таким чином, вона може домогтися конкурентних переваг, концентруючи увагу на окремих сегментах ринку. Сутність цієї стратегії полягає в роботі з вузьким колом споживачів.
Існує два види стратегії фокусування. Компанія в межах обраного сегмента або намагається досягти переваг у зниженні витрат, або ж посилює диференціацію продукції, намагаючись виділитися серед
інших товаровиробників, що діють у галузі [11].
Таким чином, вона може домогтися конкурентних переваг, концентруючи увагу на окремих сегментах ринку. Сутність цієї стратегії полягає в роботі з вузьким колом споживачів.
1 2 3 4 5 6 7