Ім'я файлу: курсова дороблена.docx
Розширення: docx
Розмір: 70кб.
Дата: 06.06.2020
скачати
Пов'язані файли:
Курсовий проект Гаврилюк.docx

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ "ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА"

ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І МЕНЕДЖМЕНТУ
Кафедра менеджменту персоналу та адміністрування

КУРСОВИЙ ПРОЕКТ

з курсу: «Розвиток персоналу організації»

на тему: «Системне оцінювання ефективності керівників та планування кар’єрного зростання»

Виконала: ст. гр. МЕ-47

Гаврилюк Юлія Віталіївна

Перевірила: к.е.н., доцент

Винничук Роксолана

Олександрівна

Львів-2019

ЗМІСТ

1. Вступ 3

2. Розрахункова частина 5

3. Теоретична частина 10

4. Висновки 16

5. Список використаних джерел 18





ВСТУП

Ефективне функціонування любої організації, насамперед, визначається ступінню розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є один з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

Розвиток персоналу представляє собою багатогранне та складне поняття, що охоплює широке коло взаємозв’язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем. Разом з тим, воно є більш вузьким у порівнянні з поняттям “гармонічний розвиток особистості”. Нетотожніми між собою є також поняття “професійний розвиток особистості” і “розвиток персоналу”. [1]

Розвиток персоналу – це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів з метою здійснення атестації персоналу, планування професійної кар’єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо.

Розвиток персоналу у значній мірі залежить від стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та безпосередньо в організації. Одним із результатів розвитку персоналу є винахідницька і раціоналізаторська робота працівників. Водночас здійснення розвитку персоналу передбачає наявність в організації відповідної системи матеріального та морального стимулювання.

Якщо розвиток персоналу здійснюється переважно у межах організації або за її ініціативи і сприянням поза виробництвом, то професійний розвиток особистості може виходити з рамки трудової діяльності в організації, проводитися не тільки за рахунок її коштів, а й за рахунок бюджетних чи власних коштів громадянина. [2]

Професійний розвиток особистості в межах організації виражається поняттям «професійний розвиток персоналу». Професійний розвиток персоналу — це цілеспрямований і систематичний вплив на працівників шляхом здійснення професійного навчання впродовж їх трудової діяльності в організації з метою досягнення високої ефективності виробництва чи наданих послуг, підвищення конкурентоспроможності персоналу на ринку праці, забезпечення виконання працівниками нових більш складних завдань на основі максимально можливого використання їх здібностей та потенційних можливостей.

Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелектуального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування, оскільки освічена людина вільно орієнтується в сучасному складному світі, у відносинах з людьми. В результаті покращується морально-психологічний клімат у структурних підрозділах організації, підвищується мотивація працівників до праці, їх вірність цілям і стратегічним задачам компанії, забезпечується наступність в управлінні, а також знижується плинність кадрів.

Професійний розвиток особистості, розвиток персоналу — це одні з основних показників прогресивності суспільства, вирішальних важелів науково-технічного прогресу. Тому у країнах з розвинутою ринковою економікою все більше компаній перебирають ініціативу щодо подальшого розвитку персоналу своїх організації. Планування та організація розвитку персоналу стають важливими функціями служби управління персоналу. Наслідування Україною цього прикладу є обов’язковою умовою забезпечення в державі сталого економічного зростання.


РОЗРАХУНКОВА ЧАСТИНА

На підприємстві у 2015 році було 13 структурних підрозділів, де сумарно працювало 550 працівників. Функціонує відділ рекрутингу, який налічує 11 рекрутерів, які займаються пошуком та підбором персоналу. Протягом 2015 року на підприємстві було вільних 32 вакансій, з яких рекрутери закрили 27, з них 19 працівниками підприємства, з яких 10 пішли на підвищення, потративши на це 65 днів. У 2016 році відкрилося ще 23 вакансій. Рекрутери за 76 днів набрали 20 працівників, з яких 12 прийшли зовні, а 5 внутрішніх працівників отримали підвищення. У 2017 році на підприємстві відкрився новий структурний підрозділ, який має налічувати 65 працівників, а також було відкрито ще 13 вакансій по підприємству. Для пошуку працівників у новий підрозділ довелося залучити на два місяці (40 робочих днів) рекрутингову компанію, з допомогою якої було знайдено 35 працівників, також внутрішніми силами рекрутери підприємства закрили 7 вакансій внутрішніми працівниками, з яких 3 посунулись догори кар’єрною драбиною, та 6 – зовнішніми і потратили на це 92 дні. Сумарні витрати на закриття вакансій у 2015 році склали 11,7 грн, у 2016 – 18,4 грн, у 2017 – 23,4 грн, а кошторис рекрутингової компанії склав – 252 грн.

На підприємстві широко поширена система наставництва та коучингу. Для цього створені спеціальні курси для підготовки наставників, які обходяться підприємству у 37,2 грн (експлуатація приміщення, заробітна плата тренерів, роздатковий матеріал тощо), а також окремо враховується робочий час працівника, який він витрачає на навчання (в середньому – 35,7 грн/год). курс з наставництва розрахований на 4 сесії по 12 годин кожна. На підприємстві роль наставників виконувало 74 працівників. За 2015 рік такі курси відвідали 23 працівників, за 2016 – 25, за 2017 – 28.

Також на підприємстві розроблена система адаптації нових працівників для певних посад, яка передбачає такі витрати часу: лінійного керівника – 2 години, наставника – 6 годин, hr-а – 2 години. Середня заробітна плата лінійного керівника – 45.00 грн за годину, наставника – 78.75 грн за годину, hr-а – 38.63 грн за годину. Всього за 2015 рік за штатним розписом підприємства було передбачено 39 посад, з яких адаптацію проходили 22, у 2016 посад в штатному розписі побільшало на три позиції, з них одна передбачає адаптацію, у 2017 році зі штатного розпису вивели 5 посад, проте жодна з них не передбачала участі у програмі адаптації працівників.

На початок 2015 року в резерві перебувало 33 працівників, з яких 9 до кінця року зайняли вакантні керівні посади (з 15 можливих), а двоє працівників, які перебували у резерві, звільнилися. В 2016 році в резерв перевели ще 14 працівників, а з 17 керівних посад з резерву взяли 14 працівників, 3 резервістів звільнилися. У 2017 році у зв’язку з розширенням підприємства було відкрито 25 керівних вакансій (керівників різних рівнів), з яких 20% було заповнено кандидатами зовні. У резерв в цей рік було зараховано 17 працівників, а звільнився один. Сумарне число років перебування в резерві кандидатів у 2015 році становив 50,8 років, у 2016 – 33,6 роки, у 2017 – 49,3 роки. З усіх посад на підприємстві – 20% ключові, у 2015 році 27 мали наступників, у 2016 – 28, у 2017 – 30.

Таблиця 1

Показники ефективності системи управління персоналом організації за 2015-2017 р.




Показник

Формула

2015 рік

2016 рік

2017 рік




1. Показники підбору персоналу




1.1. Кількість відкритих вакансій

Кількість відкритих вакансій / чисельність рекрутерів

2,09

2,54

1,9




1.2. Кількість закритих вакансій одним рекрутером

кількість закритих вакансій / чисельність рекрутерів

2,45

1,81

4,4




1.3. Відсоток вакансій, закритих внутрішніми кандидатами

(Кількість вакансій, закритих внутрішніми кандидатами / кількість закритих вакансій) × 100%

70,3

40

14,6




1.4. Відсоток вакансій, закритих зовнішніми кандидатами

(Кількість вакансій, закритих зовнішніми рекрутерами / кількість закритих вакансій) × 100%

29,6

60

12,5




1.5. Відсоток вакансій, закритих внутрішніми фахівцями з підбору

(Кількість вакансій, закритих внутрішніми рекрутерами / кількість закритих вакансій) × 100%

100

100

14,5




1.6. Відсоток вакансій, закритих кадровими агентствами

(Кількість вакансій, закритих кадровими агентствами / кількість закритих вакансій) × 100%

0

0

72,9




1.7.Середній час заповнення однієї вакансії внутрішніми фахівцями, днів

Сумарна кількість днів, витрачених на заповнення кожної вакансії внутрішніми рекрутерами / кількість вакансій, закритих внутрішніми рекрутерами

2,4

3,8

7




1.8. Середній час заповнення однієї вакансії кадровими агентствами, днів

Сумарна кількість днів, витрачених на заповнення кожної вакансії кадровими агентствами / кіль- кість вакансій, закритих кадровими агентствами

0

0

1,1




1.9. Середні витрати на заповнення однієї вакансії, тис.грн

Витрати на підбір / кількість закритих вакансій

0,43

0,92

0,49




1.10. Відсоток працівників, які отримали просування

(Кількість працівників, які отримали просування протягом року / середньооблікова чисельність) × 100%

1,82

0,9

0,55

2. Показники адаптації персоналу




2.1. Середні витрати на адаптацію одного працівника.

Середня вартість адаптації одного працівника

41,66

39,99

39,99




2.2. Середні витрати на підготовку одного наставника.

Середня вартість підготовки одного наставника

2279,40

2058,81

2454,74




2.3. Відсоток посад, охоплених системою адаптації

(Кількість посад, охоплених системою адаптації / кількість посад) × 100%

56,41

55,56

62,50




2.4. Відсоток працівників, що виконують функції наставників

(Кількість працівників, що виконують функції наставників / кількість працівників підрозділу) × 100%

31,1

33,8

37,8





Продовження табл.1



Продовження табл.1
3. Показник роботи з кадровим резервом

3.1. Ефективність підготовки керівників

Число ключових посад за період, зайнятих представниками резерву / число звільнених посад за період

16,5

15

17

3.2. Плинність резерву

Число резервістів, які залишили організацію протягом періоду / середнє число резервістів за період

0,45

0,4

0,06

3.3. Середній термін перебування в резерві

Число років перебування в резерві до заняття посади / число осіб складу резерву, що зайняли посаду

3,4

2

1,9

3.4. Готовність резерву

Число ключових посад, мають наступників / загальне число ключових посад

9

8,2

6


Аналізуючи показники підбору персоналу організації за 2015-2017 роки бачимо, що кількість відкритих вакансій у 2017 році зменшилась порівняно з попередніми роками. Стосовно закритий ваканцій спостерігаємо що у 2015 році показник становить 2,45, у 2016 році – 1,81, у 2017 – 4,4. Значно змінився відсоток закриття вакансій внутрішніми кандидатами з 70,3% у 2015 році, до 14,6% у 2017 році. Не значні коливання відсотка спостерігаємо у закритих вакансіях зовнішніми кандидатами з 29,6% у 2015 році, до 12,5% у 2017 році. Це може свідчити про те, що в даній організації змінилися умови праці. Для підбору персоналу організація співпрацює з кадровим агентством, яке кожен рік закриває менше вакансій. А закривання внутрішніми фахівцями зростає. З розрахунків бачимо, що середній час заповнення однієї вакансії кадровими агентствами менший на 2,4 днів у 2015 році, на 3,8 днів у 2016 році та на 7 днів у 2017 році. Середній час заповнення однієї вакансії внутрішніми фахівцями з кожним роком не значно зростав.
Аналізуючи показники адаптації персоналу бачимо, що середні витрати робочого часу на адаптацію одного працівника зменшились з 41,66 годин у 2015 році до 39,99 годин у 2016-2017 роках. Водночас, середні витрати на підготовку одного наставника збільшились з 2279,40 грн. у 2015 році до 2058,81 у 2016 році,і на 2454,74 у 2017 році, що свідчить про те що вартість підготовки не сильно зросла внаслідок закриття вакансій внутрішніми кандидатами, яким потрібно менше надавати інформації і матеріалів. В організації також було запроваджено систему адаптації персоналу, в якій з кожним роком збільшувалась кількість охоплених посад з 56,41% у 2015 році до 62,50% у 2017 році. Це свідчить про те, що на підприємстві для працівників створено додаткові навчання та тренінги для покращення роботи організації. Також, можна відслідкувати зростання відсотку працівників, що виконують функції наставників.

Аналізуючи показники роботи з кадровим резервом можемо стверджувати, що ефективність підготовки керівників не значно збільшувався з 16,5 у 2015 році до 17 у 2017 році. Готовність резерву зменшилась у 2017 році порівняно з 2015роком.

ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

Способи та методи розвитку продуктивності працівників організації

За умов ринкового господарювання збільшується кількість малих підприємств. Багато з них укладають контракти з працівниками, де визначено їх робочий день, заробітну плату та умови праці. Але для збільшення продуктивності праці не достатньо однієї зарплатні. Практика свідчить, що для збільшення обсягів виробництва або продажів (для торговельного підприємства) дуже важливим є стимулювання працівників. Адже, якщо керівництво буде заохочувати працівників матеріальними або психологічними нагородами, вони будуть більше уваги приділяти проблемам виробництва.

Фактори підвищення продуктивності праці – це ті причини, під впливом яких змінюється її рівень. Збільшення продуктивності праці, а отже і обсягів виробництва, можна досягати за рахунок різних причин. Це можуть бути розширення факторів виробництва, збільшення виробничих ресурсів, використання плодів науково-технічного прогресу і таке інше.

З огляду на сутність праці як на процес споживання робочої сили і засобів виробництва дослідники всі фактори, які визначають підвищення продуктивності праці, поділяють на:

  • матеріально-технічні;

  • організаційно-економічні, що характеризують ступінь розвитку організації та управління суспільного виробництва;

  • соціально-психологічні, що пов'язані з роллю людини в суспільному виробництві і характеризують ступінь використання робочої сили.

До соціально-економічних факторів включають:

  • підвищення освітнього рівня працівників;

  •  підвищення виробничої кваліфікації;

  •  покращення характеру і умов праці;

  • стимули, мотиви та спонукання до трудової діяльності.


Розглянемо можливості покращання цих факторів більш детально.

Зараз майже будь-яка професія потребує вищої освіти, але тільки державні або великі підприємства згодні надавати вакансії з подальшим її отриманням. Малі ж підприємства хочуть отримувати працівників одразу і з вищою освітою, і з досвідом роботи. Власники дуже неохоче беруть на роботу людей, не закінчивших ВНЗ або студентів.

Вирішенням цієї проблеми може стати державний примус до адекватної оцінки вимог вакансії, і де це можливо, до ухвалення на посаді людей, які б могли працювати одночасно з отриманням освіти.

Ніщо не стоїть на місці. З кожним днем народжуються все нові й нові ідеї вдосконалення виробництва. Тому, окрім вищої освіти, працівники потребують постійного вдосконалення своїх знань. Зараз існує багато різних курсів або тренінгів підвищення виробничої кваліфікації. Тож якщо мале підприємство не може самостійно їх проводити або запрошувати кваліфікованих спеціалістів, воно може оплачувати ці курси для своїх робітників з метою отримання більших доходів у майбутньому за рахунок збільшення обсягів або якості продукції, виробленої працівниками.

З приводу двох перших пунктів власник підприємства або рада директорів можуть перейматись, що після навчання робітник може піти працювати на більш прибуткове, вигідне місце. Для того, щоб цього не сталось, можна, по-перше, укладати контракти, які передбачають та не допускають такі обставини, а по-друге, поліпшувати умови праці, соціальні пільги та добробут працівників. Система внутрішніх пільг робітникам включає в себе: ефективне преміювання, доплати за стаж, страхування здоров’я працівників за кошти підприємства, надання безвідсоткових позик, оплата витрат на проїзд до місця роботи та назад, пільгове живлення в робочій їдальні, продаж продукції своїм працівникам за собівартістю або зі знижкою; збільшення тривалості оплачуваних відпусток за певні успіхи в роботі; раніший вихід на пенсію, надання права виходу на роботу в кращий для працівників час і т.д.[3]

Звичайно, малому підприємству складно, навіть неможливо виконувати всі пільги (наприклад, тримати свою їдальню), але є такі, які можуть стати обов’язковими для всіх роботодавців (страхування і продаж продукції за собівартістю).

Зараз люди більшість свого часу проводять на роботі. Тому їм хочеться відчувати себе там максимально комфортно та зручно. Якщо цього не відбувається, вони бажають якомога скоріше потрапити додому або поспілкуватися з колегами, що знижує їх продуктивність праці. Необхідно створювати умови, щоб працівник ходив “на роботу, як на свято”. Якщо людину оточують комфорт, доброзичливо налаштований колектив, то і працювати їй буде набагато приємніше. А це і є завданням вищого керівництва. Воно полягає в тому, щоб по-перше, організувати стосунки підлеглих таким чином, аби працівники мали змогу продуктивно використовувати свої “виробничі” можливості, а по-друге, налагоджувати приємну атмосферу між колегами.

Для того, щоб працівник максимально використовував свої можливості для виробництва або іншої трудової діяльності, роботодавець має заохотити його, дати зрозуміти, що з ростом обсягів виробництва, доходів підприємства пропорційно покращується і добробут кожного працівника. Для цього на підприємстві використовують стимули, мотиви і спонукання до трудової діяльності.

Мотив — це спонукання людини до активності, пов’язане з намаганням задовольнити певні потреби. В організації трудової діяльності важливе значення має мотивація, під якою розуміють систему факторів, що детермінують трудову поведінку працівника. Такими факторами виступають потреби, мотиви, цілі та інтереси. Завдання мотивації полягає також у підтриманні активності працівника на певному рівні.

Мотив перебуває «всередині» людини, має «персональний» характер, залежить від безлічі зовнішніх і внутрішніх стосовно людини чинників. Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що саме і як треба зробити. 

Цього можна досягти, якщо діяти по наступній схемі:

  1. в кінці кожного місяця підраховувати, хто з робітників працював найпродуктивніше, і чия робота призвела до зростання виробництва;

  2. підрахувати цей результат за рік або квартал;

  3. обрати кращого працівника за обраний період;

  4. кращій працівник одержує премію або іншу матеріальну винагороду (путівка на базу відпочинку, або, навіть, за кордон).

Дуже важливим є необхідність розуміння керівництвом цього методу стимулювання працівників. Звичайно, роботодавець може вирішити, що це завеликі витрати, і вони будуть невигідні. Але, якщо провести підрахунки, то виявиться, що внески будуть не такими і великими, а отриманий прибуток буде значно їх перевищувати. Виробництво буде збільшувати свої обсяги завдяки тому, що кожен працівник намагатиметься стати найкращім, виробити якомога більше. Тобто обсяги виробництва збільшаться в цілому, а витрати – лише на одного працівника.

Але крім розуміння необхідності стимулювання керівниками, необхідно ще зацікавити робітників. Звичайно, роботодавець може просто пообіцяти премії та винагороди. Та по-перше, зараз мало хто вірить таким обіцянкам. А по-друге, навіть повіривши, не всі будуть намагатися перевищити обсяги виробництва. Для того, щоб мотив був здійсненим, необхідно, щоб був стимул.

Стимул — це така зовнішня дія, яка загострює у свідомості людини певні значущі для неї потреби та інтереси і формує особистісне ставлення до цієї дії у вигляді відповідних емоційно-вольових і пізнавальних процесів. Отже, ефективність зовнішніх впливів може бути забезпечена лише за умови, коли вони стають мотивами, суб’єктивно значущими для працівника, відповідають його потребам та інтересам.

Стимулом може стати здорова конкуренція, коли кожен працівник буде намагатись перевершити свого колегу, щоб винагорода дісталась саме йому.

Саме конкурентне середовище і конкуренція серед найнятих робітників і підприємців є однією з найважливіших умов нового механізму мотивації праці, яка небезуспішно створюється в розвинених країнах світу. Щоб переконатися в цьому, досить пригадати систему контролю за якістю на японських підприємствах. Основою цієї системи за якістю в Японії є не просто перевірка самим працівником тих комплектуючих вузлів і деталей, які до нього поступають для роботи, але і фіксація браку, допущеного робочим-суміжником в процесі попередньої операції, і, найголовніше, — виправлення цього браку сферою діяльності є вища спеціальна освіта.[4]

Але тут треба пам’ятати, що атмосфера на робочих місцях не повинна бути агресивною. Керівник має дуже тонко відчувати різницю між здоровою конкуренцією і конкуренцією, “коли всі засоби добрі”. Його обов’язком є попередження та усунення можливих виробничих конфліктів, неправомірних дій працівників задля збільшення результатів своєї діяльності т. і.

Можна побачити, що всі ці соціально-економічні фактори впливу на працівників мають використовуватись в певному порядку: виробничу кваліфікацію немає сенсу проводити без спеціальної освіти, використання стимулів та мотивів – без покращання умов праці.

Можна побудувати таку стратегію кадрової політики малого підприємства:

1.  З новим перспективним працівником укладається контракт (за бажанням роботодавця – на термін).

2. Підприємство надає працівнику вищу або спеціальну освіту (за рішенням роботодавця).

3.  Робітник працює за спеціальністю, збільшуючи обсяги виробництва.

4. Працівник проходить курси з виробничої кваліфікації, щоб збільшити професійні знання.

5. Поглибивши кваліфікацію, робітник збільшив свою продуктивність, тому він ще збільшує обсяги виробництва.

6. Роботодавець покращує умови праці, що знову ж таки призводить до того, що працівник виробляє більше.

7.  Керівник використовує методи мотивації.

8. Робітник намагається працювати краще за інших, збільшує кількість виробленої продукції.

За такої стратегії керівник завжди має можливість запропонувати працівнику певні соціально-економічні блага, які б другий міг отримати за збільшення обсягів виробництва.

Стимулювання працівників є одним з провідних напрямків збільшення продуктивності праці і, як наслідок, обсягів виробництва. Для того, щоб завжди мати можливість впливу на робітників, і одночасно щоб не втратити цінні кадри, керівник має створювати довгостроковий план-стратегію, який би передбачував розвиток відносин між роботодавцем і підлеглим. Ця стратегія має передбачувати інтелектуальний розвиток працівників як мінімальної виробничої одиниці задля збільшення доходів підприємства в цілому.


ВИСНОВКИ

Управління трудовою кар'єрою фахівців з вищою освітою й керівників стає однією з важливих сфер розвитку персоналу. Управління кар'єрою фахівців і керівників – комплекс заходів, здійснюваних керівниками, службою персоналу та іншими підрозділами, що включають процеси планування кар'єри персоналу організації, індивідуальне планування кар'єри працівника, організаційні процеси, пов'язані з його професійно-кваліфікаційним і кар'єрним зростанням, мотивацію та регулюванням кар'єри. У процесі управління трудовою кар'єрою фахівців і керівників мають ураховуватися не тільки здібності, інтереси, професійні, ділові та особистісні якості працівника, а й потреби і можливості самої організації.

Робочий час – час, за який працівник повинен виконати безпосередню частину своєї роботи або всю роботу. Використання цього часу повинно не заважати виробництву та його ефективності. Менеджер повинен розподілити свій графік таким чином, щоб в нього не виникало декілька справ одночасно. Деяку роботу менеджер може довірити підлеглим, а потім прийняти в них усний чи письмовий звіт за виконану роботу. Не потрібно приділяти багато уваги тим справам чи питанням, які можна перенести на потім чи обговорити у телефонній розмові, чи вирішити за допомогою посередника.

Ефективність – це своєрідна оцінка роботи підприємства. Ефективність – це зіставлення двох величин: ефекту і витрат.

Робота керівника полягає в тому, щоб бути ефективним. Ефективність - це особлива технологія, застосовувана працівником розумової праці в рамках організації. Працівник фізичної праці повинен бути здатний правильно виконувати поставлені перед ним задачі, але його не стосується сама їхня адекватність. Сучасне суспільство - це суспільство великих організованих установ. У кожнім з них визначну роль грає людина розумової праці, що покладається на свою голову. Мотивація працівника, що займається інтелектуальною діяльністю, залежить від його ефективності, від його здатності досягати поставлені цілі.
Ефективність - це щось подібне звички, набору практичних методів, яким завжди можна навчитися. Планування особистої праці є невід'ємною рисою свідомої діяльності кожної людини. План особистої праці повинний складатися на тиждень, на місяць. Він повинний бути націлений на рішення головних завдань, на відшукання способів раціоналізації праці. У план особистої праці не слід включати щодня повторювані справи. Будь-який менеджер повинен: уміти визначати важливість і черговість рішення виникаючих проблем; не доручати іншим рішення стратегічних проблем; бути вимогливим до себе й іншим, не допускати безвідповідальності; з гідністю програвати; бути послідовним і справедливим у своїх діях.


СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Управління персоналом організації / За ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2011

2. Управління персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М.: Юніті, 2015

3. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства - М.-Новосибірськ, 2015

4. Комаров Є. Управління кар'єрою. Частина 1, 2 / Управління персоналом, № 1, 1999

5. Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності

Електронний ресурс. . Рижим доступу:

https://lubbook.org/book_336_glava_43_3.2._V%D1%96dpov%D1%96dno_do_polozhen_.html

6. Сутність розвитку персоналу та його роль у забезпеченості конкурентоспроможності працівників і організації

Електронний ресурс. . Рижим доступу:

https://library.if.ua/book/104/7026.html
скачати

© Усі права захищені
написати до нас