Ім'я файлу: Шуляк Кристина 1 Кейс.docx
Розширення: docx
Розмір: 22кб.
Дата: 11.10.2022
скачати

Шуляк Кристина,ЕО-303

КЕЙС 1.

KCI KONECRANES: РОЗРОБКА НЕФІНАНСОВИХ ПОКАЗНИКІВ В ГЛОБАЛЬНІЙ КОМПАНІЇ З ВИРОБНИЦТВА КРАНІВ

1. Проаналізуйте конкурентне середовище, в якому доводиться діяти KCI Konecranes, і останні зміни в стратегії компанії.

KCI дуже прогресивний у своїй галузі та є кращим у технології виробництва спускно-підйомного обладнання. Завдяки своїм важливим і якісним продуктам і технічному обслуговуванню компанія впевнено працює на світовому ринку, орієнтуючись на зростаючі та прогресивні ринки в 30 країнах. KCI приділяє стратегічну увагу напрямку розвитку послуг. Зайнявши лідируючі позиції на світовому ринку ремонту, модернізації кранів, компанія здатна ремонтувати всі типи кранів будь-якого виробництва. При цьому близько 40% структури продажів компанії припадає на сферу обслуговування на основі договорів з клієнтами на технічне обслуговування. Стратегія компанії полягає в забезпеченні високотехнологічних кранів і відмінного післяпродажного обслуговування.

Стратегія CSI має два основних стратегічних напрямки: O&M (обслуговування на місцях) та модернізація.Протягом останнього часу KSI відчула потребу дещо змінити свою стратегію та зосередитися на профілактичній функції технічного обслуговування кранів. Це призведе до значно меншої кількості ремонтів і більшої кількості профілактичного технічного обслуговування, що виграє обладнання, KSI та замовник. Керівництво KSI вважає, що для кращого стабільного зростання та впевненості в завтрашньому дні необхідно орієнтуватися на довгострокові контракти, тому компанія надовго утримує клієнтів та має кошти. За словами менеджера, постійні (довгострокові) клієнти приносять більший дохід за рахунок повторних покупок товарів і послуг.

2. Опишіть основні особливості підрозділу Crane Services Finland (CSF).

Crane Services Finland (CSF) — фінська філія компанії Crane Services. CSF має дві основні сфери роботи: роботу зі стандартним підйомним обладнанням і роботу зі спеціальними кранами. Ці напрями роботи

розподілені між двома директорами. Це дає змогу розмежувати напрями та організовувати гнучке управління кожним із напрямів діяльності.

Crane Services Finland працює за географічним розташуванням: чотири територіальних сервісних підрозділи поділяються на райони обслуговування.Сервісні підрозділи CSF вважаються найбільш розвинутими в складі центру прибутку CSF компанії KCI в області експлуатаційного обслуговування.

CSF вдається краще за інших укладати велику кількість довгострокових конрактів на сервісне обслуговування за фіксованими цінами, що на думку керівника KCI особливо цінно з позицій управлінського обліку. За цих умов CSF мажє стабільне зростання обсягів продажів.

3. Оцініть використаний в KCI спосіб розробки та впровадження нефінансових показників. Які альтернативні варіанти ви могли б запропонувати?

На думку директора, наведені у фінансовій звітності показники навіть у великій кількості не розкривають належним чином оцінку поточної діяльності. При цьому необхідно орієнтуватися на показники ефективності роботи з клієнтами, і в цьому випадку дослідження показують, що показники ефективності їх залучення до співпраці будуть ефективними. Хоча деякі нефінансові показники, такі як безпека постачання, час циклу та різні показники продуктивності, були розроблені та використані в деяких місцевих підрозділах у секторі виробництва та продажу кранів, вимірювання далеко не систематичні. У транснаціональних корпорацій у цьому відношенні є недолік: коли управління не централізоване, воно забезпечує гнучкість управління, але воно також обмежене єдиним напрямком дій компанії та загальним консенсусом.

Компанія обрала правильний шлях для покращення оцінки та аналізу. Додавання нових оцінок завжди відкриває нове уявлення про реальність і результати роботи. Проте нефінансові показники нібито існують паралельно з вторинною цінністю (коли не достатньо отримати дані з фінансової звітності).

Правильний напрямок – вибрати в якості одного з основних нефінансових показників – надійність. Оскільки замовнику доводиться платити за багато ремонтів, потрібні гарантії. Це досить чесний обмін товарами. Також важливо, щоб команда працювала над показниками, щоб заощадити потенціал ринку. Було б неправильно обмежувати стратегію зростання, запропоновану директорами Рінтамакі, трьома нефінансовими показниками.

Тому не можна сказати, що стратегії зростання можуть базуватися на факторах втрати контрактів, ефективності обслуговування клієнтів та ефективності ціноутворення. Згодом кількість нефінансових показників зросла, але, за словами керівників, вони не використовувались належним чином. Нібито вони існують окремо від звітності та управління. Нефінансові показники насправді дуже важливі для компанії. Особливо для тих, хто орієнтований на клієнта. Тому важливо формалізувати ці показники та виконати єдине оцінювання.Нефінансові показники слід інтегрувати в систему стратегічного управління, об’єднавши їх в єдиний, бажано кількісний показник, і запровадити як елемент оцінки стратегічного управління.

4. Яким чином три розроблених нефінансових показника сприяють реалізації стратегії підрозділу з експлуатаційного обслуговування відділу технічного обслуговування KCI? Що ви можете сказати з приводу шести майбутніх нововведень - так званих базових показників ефективності? Чи вважаєте Ви виправданим ймовірну заміну трьох нефінансових показників, які використовуються у даний час, базовими показниками?

Коефіцієнт втрачених контрактів показує, скільки контрактів компанія не може отримати – це втрачений дохід. Результативність пошуку обслуговування клієнтів показує ефективність зворотного зв’язку з клієнтами. Це може бути доказом невикористаного потенціалу зростання. Коефіцієнт ефективності ціноутворення показує можливість стратегічного ціноутворення та оцінює прогнози, оцінюючи зацікавленість клієнтів у ціні.

Шість представлених нефінансових показників є дуже цікавими з точки зору аналізу. Насправді вони ширше стосуються вимірювання ефективності послуг і стратегічного управління. Однак слід сказати, що замінити перші три показники цими показниками неможливо. Вони мають перевагу в тому, що вони більше відповідають даним фінансової звітності: при оцінці граничного доходу, в області аналізу дебіторської заборгованості, а також в оцінці доходу та ціноутворення. Три показники, при оцінці продовження контракту та при оцінці продажу за заздалегідь визначеною ціною, основні показники перекриваються. Тому нефінансовий показник ефективності ціноутворення є досить розвиненим у своїй модифікації (базовому). Розширення списку компонентів у цій метриці свідчить про розширення його можливостей візуалізації з точки зору представлення інформації.

На мою думку, пропорція кадрового балансу та частка послуг, що надаються на місці, та частка місця розташування відділу технічного обслуговування насправді не є стратегічною для безпосередньої оцінки стратегій довгострокового розвитку та зростання, і вони не кращі за перші три показники.

5. З вашої точки зору, які ще нефінансові показники могли б бути корисними для підрозділу з експлуатаційного обслуговування відділу технічного обслуговування KCI?

Оцінка компанії вимагає якості внутрішньої системи управління, якості її структури, оцінки юзабіліті та принципів корпоративної культури, соціальної відповідальності співробітників. Оцінити ефективність структури організації управління, наприклад, оцінку коефіцієнта відповідності специфікації керованості управління, відношення темпів зростання продажів до нормованих темпів зростання управлінського персоналу та персоналу структурного підрозділу. Тобто оцінювати якість управління потрібно за структурним підрозділом. Це покаже виконання завдань, у тому числі з точки зору обслуговування клієнтів.

Рекомендується також оцінити ефективність методів управління. Тут можна використовувати нефінансові показники, такі як коефіцієнт цілісності для виконання управлінських рішень; коефіцієнт використання інформації. У цьому блоці показники пов’язані з двома нефінансовими показниками, запропонованими компанією. Вони важливі для доведення методів планування побудови відносин з клієнтами до кінцевого результату. Оцінка ефективності організаційної культури в оцінці психосоціального клімату в команді дуже важлива для компанії, що розвивається. Цей показник можна оцінити за задоволеністю кодексом поведінки співробітників, прийнятим у бізнесі; коефіцієнтом, який відповідає культурним принципам компанії та потребам клієнтів. Також важливо оцінити культуру обслуговування тощо. На основі результатів нефінансових показників компанії можуть покращити робочий та фінансовий стан бізнесу або впровадити стратегічні зміни.

6. Використовуючи дані табл. 3, розрахуйте обидві версії коефіцієнта ефективності ціноутворення (того, що застосовується у даний час і запропонованого до використання в майбутньому коефіцієнту з контрольним рівнем) в CSF в 2007 р. Дайте оцінку розбіжностям зі стратегічної точки зору.

Коефіцієнт ефективності ціноутворення (нова версія) Kefo= Обсяг продажів за SР21, SР22 та SР23 здійснених за (заздалегідь) установленими цінами / Загальний обсяг продажів або замовлень Х 100

Коефіцієнт ефективності ціноутворення (стара версія)

Kefn = Обсяг продажів здійснених за (заздалегідь) установленими цінами / Загальний обсяг продажів або замовлень Х 100

У старій версії в чисельнику значиться SР22М, тоді як у новій версії чисельник буде складатися з SР21 і SP22М. Відповідно, міняються і складові знаменника - замість суми SP22 і SP23 він буде включати всі статті, починаючи з SP21 і закінчуючи SP2312. Kefo= SР22М / (SP22 + SP23)

Kefn = (SР21 + SP22М) / (SP21 + SР22R + SР22М + SP23)

SР21 - контракти на проведення робіт з технічного огляду та обслуговування; SР22 - невеликі планові ремонтні роботи та модернізація на місці експлуатації; SР23 - ремонтні роботи за викликом (див. табл. 2);

2015 р.

Kefo= 3214 / (3024+3214+1147) = 3214/ 7385 = 0,4352

Kefn =(3830 + 3214) / (3830+3024+3214+1147) = 7044 / 11215 = 0,6281

2016 р.

Kefn = 4 183 / (3346+4183+1082) = 0,4858

Kefn = (4117+4183) / (4117+3346+4183+1082) = 0,6521

Відповідно, за новим показником ефективність ціноутворення має вищий рівень від показника старого. У новому показнику додані ще продажі за контрактами на проведення робіт з технічного огляду та обслуговування.

Тому якщо встановити заздалегідь ціни на контракти із проведення робіт з технічного огляду та обслуговування, можемо говорити, що рівень ефективності ціноутворення зросте. Головне, щоб таке встановлення цін влаштовувало покупця та тим самим не скорочувало обсяги його замовлень.

7. Подумайте про оптимальне співвідношення між фінансовими і нефінансовими показниками в KCI. Як ви оцінюєте висловлювання пана Віртанена «коефіцієнт ефективності ціноутворення не цілком зрозумілий в тому сенсі, що продажі, засновані на калькуляції цін відповідно до витрачених часу і матеріалів, насправді часто виявляються прибутковими для CSF»?

Оцінка фінансових і нефінансових показників надзвичайно важлива в компанії,адже фінансові показники є основою та показують кількісні показники результатів бізнесу. Ці показники мають зміст фінансових показників. Фінансові ресурси та показники повинні бути основою для розуміння подій і перспектив. Однак для розробки стратегії важливо оцінити інші ресурси за допомогою якісних виразів і кількісних показників ефективності. Нефінансові показники доповнюють фінансові оцінки та відображають перспективи компанії, якість роботи та статус неформальних процесів. Тобто ефективність індикаторів полягає в їх комбінованому використанні. Віртанен сказав, що ціни, сформовані витратами з фіксованою нормою прибутку, дають правильну оцінку товарів і послуг. Тому ви можете розраховувати на прибуток від цієї діяльності.

Обидва методи мають переваги та недоліки. Проте, фіксація цін має результати при обслуговуванні споживачів і якщо фіксувати ціни, потрібно управляти витратами та слідкувати за їх динамікою дуже уважно.

8. Як ви можете пояснити те, що щомісячні значення коефіцієнта втрачених контрактів CSF у 2016 р. найчастіше перевищують 100%, в той час як щомісячні значення коефіцієнта втрачених контрактів американського центру прибутку, що працює в області експлуатаційного обслуговування, виявляються нижче 100 % (рис. 3 і 4)? Крім того, порівняйте значення коефіцієнта ефективності ціноутворення CSF та американського центру прибутку за рис. 3 і 4. Поясніть причину розбіжностей.

Технічне обслуговування кранів, порівняно, є новою сферою діяльності. Цей сегмент сфери надання послуг знаходиться все ще на ранній стадії свого розвитку, технічне обслуговування в якості професійної, спеціалізованої галузі ведення бізнесу існує не так давно. Рівень втрачених контрактів нижчий через нижчий попит. На ринку США інвестиції вкладені в нову виробничу інфраструктуру. Попит на ринку існує, проте ринок новий і тому на ньому немає стійкого попиту. Відповідно, показники не є стійкими. США працює не на повну, а тому показники в області експлуатаційного обслуговування виявляються нижче 100 % .

Найбільш розвинутим центром прибутку KCI в області експлуатаційного обслуговування вважається CSF. Підрозділ функціонує досить тривалий час, і вже зумів завоювати значну частку ринку. В інших країнах, де KCI діє протягом коротшого періоду, значну частку в обсязі продажів складають надходження від обслуговування «за викликом». CSF вже вдалося укласти велике число довгострокових контрактів на сервісне обслуговування за фіксованими цінами. Отже для фінів коефіцієнт ефективності ціноутворення має більш стабільний та високий рівень. На ринку США ринок тільки зароджується, тому при його розвитку коефіцієнти можуть повторювати динаміку фінського ринку при аналогічному їх просуванні на ринку.

9. У чому причини обмеженого використання нефінансових показників, розроблених в CSF фінансовим директором Рінтамакі?

Рінтамакі вважав першим пріоритетом надавати клієнту відчуття надійності та довіри. Він говорив про те, що навіть коли низка нефінансових показників, такі як надійність поставок, тривалість циклу і різні показники продуктивності розраховувались в деяких місцевих підрозділах відділу з виробництва та реалізації кранів, все ж він відчував, що колишні вимірювання проводилися далеко не систематично та не мали, відповідно, способів порівняння та можливості аналізу та оцінки. Директор дуже уважно ставився до змісту та характеру інформації, її призначення та релевантності.

Фінансова звітність в KCI завжди була добре організована і відрізнялася повнотою наданих відомостей, на що і спирався в економічному аналізі директор компанії.Але саме тому фінансові показники не бралися до уваги, а нефінансові показники мали бути включені в загальну систему аналізу та оцінки і тоді їх розглядали в апараті управління як ті, що є одним із елементів комплексної оцінки діяльності компанії.
скачати

© Усі права захищені
написати до нас