Ім'я файлу: Розглянемо популярні стратегії виявленння вимог детальніше.docx
Розширення: docx
Розмір: 19кб.
Дата: 06.03.2021
Пов'язані файли:
Питання з Стародавнього світу.docx
ЗНМ2.docx
5 клас.docx
ГЛАВА 1.docx
Лабораторна робота.docx

Розглянемо популярні стратегії виявленння вимог детальніше.

Інтерв'ю

Ключовою стратегією виявлення вимог було і залишається інтерв'ю з

експертами.

У класичній монографії Д.Марко [2] в процесі проведення інтерв'ю

пропонується виділити три складові процесу: підготовку, проведення інтерв'ю і

завершення. Нижче приводиться короткий огляд рекомендацій Д.Марко з

акцентом на виявлення вимог (у монографії дані рекомендації по інтерв'юванню з

метою формування моделі об'єкту дослідження).

функції і дані, спробуйте «накидати» діаграму. Ставте запитання, які уточнюють і

підтверджують відповіді.

Перш за все, не заперечуйте.

Ніколи не ставте навідних питань або питань з короткими відповідями "та чи

ні". Замість цього записуйте те, що вам говорять, і просіть підвести підсумок або

дати пояснення.

Ви отримаєте від інтерв’ю більше, якщо ви дасте експертові можливість

говорити те, що він хоче сказати, а не те що ви хочете почути [2].

Завершення

Стежте за виникненням наступних ситуацій:

- ви вже отримали достатньо інформації;

- ви отримуєте великий об'єм невідповідної інформації;

- велика кількість інформації вас пригнічує;

- експерт починає втомлюватися;

- у вас з експертом часто виникають конфлікти.

Будь-яка з цих причин - достатня підстава для завершення бесіди. Коли ви

вважаєте потрібними закінчити опитування, завершуйте бесіду плавно. Коротко

підсумуйте основні пункти і зробіть огляд отриманих відомостей, які можуть бути

пропущені або невірно тлумачитись. Домовтеся про час наступної зустрічі, якщо

вона потрібна, і отримаєте рекомендації для найближчих опитувань.

Поінформуйте експерта, коли і як ви збираєтеся використовувати отриману

інформацію і коли ви пришлете йому матеріал на рецензування.

Завжди оформляйте матеріали опитування одразу ж після зустрічі з

експертом. В цьому випадку негайно виникає зворотний зв'язок, і ви мінімізуєте

можливість втрати важливої інформації.

Що потрібно пам'ятати при опитуванні

Наступні рекомендації допомагають підтримувати безперервність потоку і

достовірність інформації, що поступає від експерта:

ƒ робіть паузи, поки експерт думає. Дайте експертові можливість

вирішувати, що сказати далі. Ніколи не перебивайте, підказуючи відповідь

або ставлячи інше питання.

ƒ Прагніть не ставити навідних питань, питань-підказок, питань, що

містять відповідь, тому що це не дозволяє експертові ділитися своїми

знаннями. Прагніть не ставити контрольних питань, оскільки це перериває

потік інформації.

ƒ Робіть записи, щоб зосередитися на предметі розмови і щоб

підготуватися до наступного питання, але не стаєте стенографом, інакше ви

можете втратити контроль над інтерв’ю.

Анкетування

Анкетування – самий маловитратний для аналітика спосіб отримання

інформації, він же – і найменш ефективний. Зазвичай застосовується як

доповнення до інших стратегій виявлення вимог.

Недоліки анкетування очевидні: респонденти часто бувають нездібні, або

слабо мотивовані в тому, щоб добре і інформативно заповнити анкету. Велика

вірогідність отримати неповну або зовсім помилкову інформацію. Перевага – в

тому, що підготовка і аналіз анкет вимагають невеликий ресурс.

Л.Мацяшек [3] рекомендує формулювати в анкетах питання із замкнутим

циклом відповідей в одній з наступних трьох форм.

Багатоальтернативні питання. Ця форма анкети відома всім хто проходив

тестування, може розширюватися коментарями респондента у вільній формі.

Рейтингові питання. Представляють зумовлений набір відповідей на

сформульовані питання. Використовуються такі значення, як «абсолютно згоден»,

«згоден», «відношуся нейтрально», «не згоден», «абсолютно не згоден», «не

знаю».

Питання з ранжируванням. Передбачає ранжирування (впорядковування)

відповідей шляхом привласнення ним порядкових номерів, процентних значень і

тому подібне

Спостереження

Спостереження за роботою модельованої організаційної системи - корисна

стратегія отримання інформації (хоча за наслідками спостереження можна

отримати модель системи, а не модель аналізу вимог).

Розрізняють пасивне і активне спостереження. При активному спостереженні

аналітик працює, як учасник команди, що дозволяє поліпшити розуміння

процесів.

Через спостереження, а можливо, і участь аналітики отримують інформацію

про операції, що відбувається день за днем, з перших рук. Під час спостереження

за роботою системи часто виникають питання, які ніколи б не з'явилися, якби

аналітик тільки читав документи або розмовляв з експертами.

Недоліком цієї стратегії є те, що спостерігач, як і всякий «вимірювальний

прилад», вносить перешкоди до результатів вимірювань: співробітники

організації, знаходячись «під ковпаком» можуть почати поводитися принципово

по іншому, чим зазвичай.

Самостійний опис вимог

Документи – хороше джерело інформації, тому що вони найчастіше доступні

і їх можна "опитувати" в зручному для себе темпі. Читання документів –

прекрасний спосіб отримати первинне уявлення про систему і сформулювати

питання до експертів.

Якщо досвідчений аналітик вже дослідив велике число систем такого ж типу,

що і на підприємстві для якого впроваджується система, він володіє

фундаментальними знаннями у відповідній наочній області, щодо певного класу

систем. Автори методології SADT рекомендують проводити самоопитування з

тим, щоб отримати максимальну користь від своїх знань.

За наслідками аналізу документів і власних знань аналітик може скласти опис

вимог і запропонувати його представникам Замовника як інформація до роздуму,

або основа для формування технічного завдання.

Недолік цієї стратегії – небезпека упущення інформації, специфічних для

об'єкту дослідження (у разі самоопитування), або – неформалізованих знань,

емпіричних правил і процедур, широко використовуваних на практиці, але що не

увійшли до документів.

14

Сумісні семінари – JAD – метод (Joint Application Development)

Окрім класичного інтерв'ю «тет–а-тет», існує значна кількість методик, що

припускають широку участь представників Замовника і Виконавця. JAD підхід

відносять до сучасних методів виявлення вимог, проте вперше він був введений в

кінці 1970-х компанією IBM. Одна з таких методик проведення сумісних

семінарів - використання прийомів мозкового штурму.

Правила мозкового штурму припускають повну свободу думок, навіть

найхимерніших і на перший погляд «маревних». Перше правило мозкового

штурму – «повна заборона на будь-яку критику». Всяка висловлена думка

представляє цінність, а повна відсутність заборон дозволяє повноцінним чином

підключити творчу фантазію. На другому етапі, всі висловлені думки ретельно

обговорюються, свідомо неприйнятні варіанти відсіваються, формуються

колективні пропозиції.

Учасники JAD-наради:

Ведучий – фахівець в області міжособових комунікацій. Повинен

орієнтуватися в наочній області, але не обов'язково добре орієнтуватися в

проблемах IT.

Секретар – стенографіст зустрічі. Фіксує її результати на комп'ютері.

Можливе застосування CASE-засобів.

Замовники – користувачі або керівники, основні учасники, що формують,

обговорюють вимоги і приймаючі рішення.

Розробники – аналітики і інші учасники проектної команди. Працюють в

більшій частині в пасивному режимі з метою якнайкращого розуміння проблемної

області.

JAD метод базується на груповій динаміці. Групові зусилия більш

перспективні з точки зору отримання кращих вирішень проблем.

Сумісні семінари, зберігаючи всі переваги режиму інтерв'ю, привносять

додаткові бонуси: робота в групі продуктивніша, групи швидше навчаються,

більш схильні до кваліфікованих висновків, дозволяють виключити багато

помилок.

Ця стратегія, очевидно, одна з самих витратних, проте вона окуповується за

рахунок меншої кількості помилок і відмови від формалізації на користь живого

спілкування, вироблення спільної мови і ін. Деякі методології ґрунтуються на

постійному тісному контакті між Замовником і Виконавцем і, якщо такої

можливості немає – проект просто не зможе відбутися.

―Роз'яснюючі зустрічі” [4] або «запланований мозковий штурм» – термін, що

прийшов із загальної практики менеджменту і базується на ідеях співпраці

зацікавлених осіб для сумісного аналізу шляхів вирішення проблем, визначення і

попередження ризиків і т.д.

Прототипування

Прототипування – ключова стратегія виявлення вимог в більшості сучасних

методологій. Програмний прототип – «дзеркало», в якому видно віддзеркалення

того, як зрозумів Виконавець вимоги Замовника. Процес виявлення вимог шляхом

прототипирования тим більше інтенсивний, чим це дзеркало кривіше.

Документальний спосіб виявлення вимог завжди поступається живому спілкуванню. Аналіз того, що зроблене у вигляді інтерфейсів користувача дає ще

більший ефект.

Метод RAD – один з найбільш відомих способів швидко створювати

прототипи.

RAD базується на наступних базових принципах:

ƒ Еволюційне прототипирование;

ƒ CASE-средства, як основний інструмент, включаючи можливості

прямого і зворотного проектування і автоматичної генерації коди;

ƒ Висококваліфіковані фахівці, що добре володіють розвиненими

інструментальними засобами;

ƒ Інтерактивний JAD-метод, в якому спілкування поєднується з

розробкою в режимі online;

ƒ Жорсткі часові рамки, як протиотрута від «розповзання меж» проекту:

якщо команда не укладається в строк – функціонал звужується.

Використання RAD підходу може виявитися привабливим варіантом для

багатьох проектів, особливо, для невеликих проектів, які не зачіпають сферу

ключових бізнес процесів організації, і які, таким чином, не задають план рішення

для інших проектів по розробці ПО. Маловірогідно, щоб швидкі рішення були

оптимальними або довготривалими для ключових сфер діяльності організації. З

використанням RAD методу зв'язаний ряд проблем: несумісний проект GUI

інтерфейсу; замість загальних рішень, сприяючих багатократному використанню

ПЗ, спеціалізовані рішення; неповна документація; важке для підтримки і

масштабування ПЗ
скачати

© Усі права захищені
написати до нас