Розділ 1 теоретико-методичний контекст формування структури процесу підприємства 4

Ім'я файлу: курсова_Системне_дослідження_структури_процесу.docx
Розширення: docx
Розмір: 344кб.
Дата: 20.02.2023
скачати

ЗМІСТ

ВСТУП 2

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНИЙ КОНТЕКСТ ФОРМУВАННЯ СТРУКТУРИ ПРОЦЕСУ ПІДПРИЄМСТВА 4

1.1Сутність структури процесу підприємства 4

1.2 Методика формування організаційної структури процесу підприємства 9

РОЗДІЛ 2 ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ КП «МІЖНАРОДНИЙ АЕРОПОРТ КРИВИЙ РІГ» 13

2.1 Організаційно–економічна характеристика діяльності КП «Міжнародний аеропорт Кривий Ріг» 13

2.2 Формування організаційної структури процесу КП «Міжнародний аеропорт Кривий Ріг» 17

2.3 Аналіз ефективності організаційної структури процесу КП «Міжнародний аеропорт Кривий Ріг» 20

РОЗДІЛ 3 ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ОПТИМІЗАЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПРОЦЕСУ КП «МІЖНАРОДНИЙ АЕРОПОРТ КРИВИЙ РІГ» 23

3.1 Стратегічні напрями оптимізації організаційної структури процесу КП «Міжнародний аеропорт Кривий Ріг» 23

ВИСНОВКИ 26

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 28

ВСТУП

Актуальність теми. Становлення та розвиток організаційної структури підприємства потребує формулювання оптимізаційних заходів для вдосконалення управління підприємством і стосунків у колективі, створення механізмів управління та оптимізації на всіх рівнях для вдосконалення роботи.

Організаційна структура бізнес-процесів є ключовим поняттям управління бізнесом, має мету, певні функції та процес управління, який також включає роботу менеджерів і розподіл відповідальності між ними.

Під час економічної кризи зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш ефективного використання ресурсів, зниження витрат і більшої адаптації до умов навколишнього середовища. Якими б не були причини реорганізації, вона повинна бути спрямована на розширення повноважень нижчого керівництва та підвищення виробничої та економічної незалежності підрозділів, що входять до складу організації.

Проблема розуміння якості робочої сили та її вдосконалення в сучасних умовах ускладнюється негативними процесами на макро- та мікроекономічному рівні, що об’єктивно вимагає своєчасної оцінки соціально-трудових відносин у колективі, розвитку та регулювання розробка та застосування оптимальних моделей.

Успішний процес розвитку бізнесу вимагає створення необхідних умов для стратегії розвитку бізнесу, постановки цілей, організаційної структури, прийняття та затвердження управлінських рішень для оцінки ефективності.

Важливим завданням підприємства є вибір оптимальної організаційної структури, яка може найкраще відповідати поставленим цілям і завданням під впливом існуючих і очікуваних умов функціонування підприємства та внутрішніх і зовнішніх факторів реалізації стратегії.

Будь-яка організаційна структура управління повинна насамперед відповідати цілям, завданням і господарській діяльності конкретного підприємства, яка завжди є формальною і формується за певними нормами і стандартами.

Організаційна структура процесу підприємства є однією з важливих складових комплексного механізму управління, що відображає виробничо-економічні відносини, що сприяють розвитку підприємства.

Актуальність і недостатність дослідження, а також теоретичні та практичні потреби вирішення проблеми створення оптимізованої структури організації бізнес-процесів зумовлюють вибір теми, мету та завдання цієї роботи.

Метою даної роботи є розробка теоретичних положень та методичних рекомендацій щодо формування та реалізації оптимізації організаційних структур бізнес-процесів.

Об’єктом дослідження є організаційна структура бізнес-процесів.

Предметом дослідження є теоретичні та практичні проблеми оптимізації організаційної структури бізнес-процесів.

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНИЙ КОНТЕКСТ ФОРМУВАННЯ СТРУКТУРИ ПРОЦЕСУ ПІДПРИЄМСТВА

Сутність структури процесу підприємства

Структура управління – це інституційний феномен, який забезпечує цілісність усіх бізнес-процесів. Організаційна структура управління підприємством - це також об'єднання, поєднання, взаємодія та розподіл праці між різними підрозділами та управлінськими установами. Важливу роль відіграє формування відносин, пов'язаних з виконанням завдань і владою. [1]

Щоб вибрати найбільш вдалу організаційну структуру управління для будь-якого виду бізнесу, необхідно враховувати тип його основних функцій.

Організаційна структура підприємства — це структура підприємства та механізм досягнення підприємством встановлених цілей — це документ, який відображає структуру підприємства та взаємовідносини між підрозділами. [2]

Розподіл обов’язків між різними елементами підприємства, від звичайних працівників до вищих керівників, базується на двох типах організаційних структур управління: вертикальній (ієрархії) і горизонтальній (мережі).

Організаційна структура є ключовим поняттям управління підприємством, має мету, певні функції та процес управління, а також включає роботу керівників та розподіл відповідальності між ними. [3]

Найширше визначення організаційної структури в бізнесі дає Б. Мілнер, який трактує її як динамічний формально-неформальний розподіл завдань, повноважень, зв’язків і відносин між членами команди, схильний до значних варіацій. [4]

Звідси ми робимо висновок, що організаційна структура управління – це загальна ієрархічна система, що складається з групи організованих бізнес-департаментів і менеджерів на різних рівнях, яка організовує процес спілкування між ними, спрямований на забезпечення ефективної роботи управління. Фірми організовані через взаємодію компонентів і взаємодії із зовнішнім середовищем організації. [5]

Розглянемо рис. 1.1-1.2 схеми вертикальної та горизонтальної структур управління:

Рис. 1.1 – Вертикальна структура управління

Вертикальна структура управління з обмеженими нормами управління та кількома рівнями.

Однією з переваг вертикальної структури є ретельне управління та контроль, ефективна комунікація між підлеглими. [6]

Однією з головних особливостей вертикальних структур управління є централізація, коли влада зосереджена в одній стороні (головний виконавчий директор) або керівному органі (рада директорів).

Більшість власників бізнесу, державних установ, транспортних і комунікаційних систем тощо віддають перевагу цій структурі. [7]

Переваги вертикальної структури управління підприємством визначають:

- узгодженість дій нижчих елементів у структурі;

- простота контролю та управління;

- можливість середньо- та довгострокового планування.

Визначимо недоліки вертикальної структури управління:

- чим більша компанія, тим повільніше процес прийняття рішень;

- чим нижче ініціатива підлеглих, тим вище стандартизація бізнес-процесів;

- чим більша компанія, тим більший тягар лягає на всіх керівників відділів, оскільки прийняття обґрунтованих рішень потребує роботи з великою кількістю інформації, пов’язаної з нижчими рівнями системи;

- слабкі горизонтальні зв’язки призводять до низької гнучкості та живучості системи. [8]

Низовий або низовий рівень вертикалі управління - це звичайні працівники, нікому не підкоряються, немає влади і статусу. Вони складають основну частину компанії і не мають влади, але мають значний вплив на результати діяльності.

Елементами управління нижчого рівня є, наприклад, майстерні, менеджери з продажу, сервери ресторану тощо. Ці люди найкраще знають продукцію компанії та потреби клієнтів, але абсолютно не впливають на якісні рішення.

Вищими ланками вертикальної структури є невеликі, але наділені найширшими статусом і повноваженнями керівництво або керівник компанії. Вони несуть найбільшу відповідальність за стратегічні рішення, контролюють усі елементи бізнесу нижчого рівня та мають найбільше робоче навантаження. [9]

Горизонтальні структури управління, або «голакратія», є відносно новою глобальною тенденцією, що розвивається.

Горизонтальна структура управління показана на рис. 1.2:

Рис. 1.2 – Горизонтальна структура управління
Основою цієї структури є:

- самоорганізація команд;

- відсутність ієрархії;

- управління кожним відділом компанії децентралізоване. [10]

Така структура дозволяє швидше приймати рішення, скорочує ролі та кількість керівників середньої ланки та значно зменшує бюрократію.

На практиці це означає, що рядові співробітники стають більш ініціативними, їх вплив на процеси зростає, а керівництво ставить лише стратегічні цілі. [11]

Найбільш поширеними є наступні три типи:

- лінійний;

- функціональність;

- матриця.

Визначимо наступні переваги лінійного структурного проектування:

- єдине та чітке управління;

- послідовність дій виконавців;

- підвищення відповідальності менеджерів за результати команд, які вони очолюють;

- оперативність прийняття рішень;

- виконавці отримують відповідні накази та завдання щодо ресурсного забезпечення;

- відповідальні особи несуть персональну відповідальність за кінцеві результати своєї діяльності. [12]

Визначимо наступні недоліки лінійної структури управління:

- високі вимоги до керівників, при цьому менеджери мають різноманітні знання та досвід у всіх управлінських функціях і сферах діяльності, що в свою чергу обмежує можливість ефективного управління організацією;

- перевантаження інформацією, великий документообіг, висока контактність з підлеглими, керівниками та суміжними організаціями;

- брак спеціалістів для окремих функцій управління;

- не адаптується до зростаючих вимог сучасного виробництва. [13]

Таким чином, на додаток до цих можливостей, створених новими структурами управління для покращення економічних і соціальних параметрів, ці можливості також цінуються в таких сферах, як швидкість обробки та доступ до інформації, необхідної для прийняття рішень; використання інформаційних технологій не тільки спрощує вирішення проблем, але також охоплює всю інтерактивну систему, необхідну для прийняття та реалізації управлінських рішень.

1.2 Методика формування організаційної структури процесу підприємства

Успішний процес розвитку бізнесу вимагає створення необхідних умов для стратегії розвитку бізнесу, постановки цілей, організаційної структури, прийняття та затвердження управлінських рішень для оцінки ефективності. [14]

Важливим завданням підприємства є вибір оптимальної організаційної структури, яка може найкраще відповідати поставленим цілям і завданням під впливом існуючих і очікуваних умов функціонування підприємства та внутрішніх і зовнішніх факторів реалізації стратегії.

Організаційна структура відображає взаємозв’язок та ієрархію між різними рівнями управління, одночасно забезпечуючи розвиток та економічні вигоди підприємства. [15]

Організаційна структура є однією з важливих складових комплексного механізму управління, що відображає виробничо-економічні відносини, що сприяють розвитку підприємства. У науковій літературі багато авторів розглядають етапи та методику проектування організаційної структури підприємства. Зокрема, Л. Евенко виділив деякі принципи формування організаційних структур:

- спеціалізація елементів управління, включаючи виконання завдань кожного структурного підрозділу на вищому рівні;

- централізоване та децентралізоване управління, пов’язане з розподілом організаційної влади, тобто централізоване управління здійснюється лише на вищому рівні, тоді як децентралізоване управління поширюється на нижчі рівні управління;

- структурні підрозділи органів управління на всіх рівнях поділяються зверху вниз для формування ієрархічної системи управління;

- кожен компонент структури повинен виконувати свої обов’язки відповідно до своїх функцій, відповідальності та зобов’язань;

- відокремлення функції стратегічного управління від тактики та операцій.

При побудові організаційної структури слід керуватися рекомендованими принципами порядку етапів формування організаційної структури підприємства:

1. визначення бізнес-цілей;

2. визначення та аналіз факторів і впливів;

3. створення моделі управління підприємством;

4. створити модель дерева цілей і функцій для управління організаційною структурою;

5. формулювання методів управління організаційною структурою.

Отже, перший етап включає визначення цілей, які є основними та актуальними аспектами, які мають значний вплив на подальший розвиток бізнесу.

Характер бізнесу впливає на формування цілей у різні періоди, зокрема короткострокові, середньострокові та довгострокові. [16]

Чіткі цілі завжди мають бути точними, перспективними, взаємопов’язаними та чіткими, щоб забезпечити найкращий розвиток бізнесу.

Другий етап – виявлення та аналіз факторів впливу з урахуванням прямого та опосередкованого впливу зовнішнього середовища, а саме: економіко-політичні, правові, соціокультурні, технологічні фактори, ринок праці тощо.

На третій фазі - при побудові моделі управління бізнесом - починається розробка оптимальної моделі організаційної структури для конкретного бізнесу з урахуванням різних показників, які впливають на функціонування цієї організаційної структури.

Четвертий крок – формування цільового дерева створеної організаційної структури на основі аналізу поточної організаційної структури. За допомогою цього аналізу ми можемо змінити вміст деяких елементів у структурі керування, а потім зберегти й повністю використовувати деякі інші структурні елементи. [17]

Якщо звернутися до підходу до проектування організаційної структури підприємства, то основні підходи наведено на рис. 1.3.

За умовами вони поділяються на дві великі категорії:

- методи, засновані на масовому аналізі;

- формальний метод проектування організаційної структури управління.

Рис. 1.3 – Методи формування організаційних структур зображено
До першого наукового методу відносяться: метод аналогії, метод експертного аналізу, метод типової структури.

Експертний підхід – це вивчення та діагностика підприємства з метою вивчення конкретних характеристик, проблем, вузьких спеціальностей управління, а потім формування раціональних пропозицій щодо реструктуризації з урахуванням критеріїв ефективності організаційної структури.

Підхід канонічної структури поширений в економіці. Типова організаційна структура розрахована на групи підприємств і об'єднання з подібними техніко-економічними показниками та схожою за масштабом виробничої структури. Ця структура об’єднає конкретну ситуацію кожного підприємства для побудови ідеальної організаційної структури підприємства.

Цілепобудований підхід передбачає формулювання організаційних цілей, включаючи їх кількісну та якісну формалізацію, а також послідовний аналіз організаційних структур, пов’язаних із цілями.

Другу групу методів проектування організаційних структур слід розділити на наступні підгрупи: моделі, засновані на регресійних зв'язках, параметрах об'єктів і систем управління (регресійні моделі), моделі, в яких параметри організаційної структури безпосередньо пов'язані з діяльністю фірми (оптимізаційні моделі) на основі непрямої моделі організаційного планування стандартів якості. [18]

Таким чином, ми можемо зробити висновок, що роль висококваліфікованих і досвідчених експертів, а також менеджерів і практиків є вирішальною при проектуванні структур управління з використанням методів якісного аналізу.

РОЗДІЛ 2
ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ КП «МІЖНАРОДНИЙ АЕРОПОРТ КРИВИЙ РІГ»

2.1 Організаційно–економічна характеристика діяльності КП «Міжнародний аеропорт Кривий Ріг»

Міжнародний аеропорт «Кривий Ріг», або Міжнародний аеропорт (IATA: KW G, ICAO: UKDR) – аеропорт розташовано в місті Кривий Ріг, Україна.

Генеральний директор: Лашин Ігор Михайлович.

Вид діяльності: послуги в області повітряних перевезень.

Історія аеропорту «Кривий Ріг» бере свій початок 30–x років ХХ століття.

6 квітня 1926 року вперше був виконаний рейс по маршруту Харків – Катеринослав (Дніпро) – Кривий Ріг – Одеса.

Згідно з рішенням Криворізької міської ради від 27.09.2001 №716 створено комунальне підприємство «Міжнародний аеропорт Кривий Ріг».

У цілодобовому режимі працюють служби митного, прикордонного контролю та інші контрольні служби.

Аеропорт надає послуги зі стоянки та наземного обслуговування літаків.

Умови для комфорту пасажирів, які надає аеропорт «Кривий Ріг»:

 паркінг;

 послуга бездротового доступу до мережі Інтернет (Wi–Fi);

 комфортні зали очікування оснащені кліматичною технікою;  кімната матері та дитини.

Сьогодні аеропорт «Кривий Ріг» знаходиться в стадії розвитку. Аеропорт намагається співпрацювати з різними авіакомпаніями, які виконують чартерні, регулярні та комерційні рейси. Усі зусилля керівництва та працівників аеропорту спрямовані на підвищення конкурентоспроможності аеропорту, створення так званого «хабу» та збільшення пасажиропотоку. Підприємство є державним і тому працює за такими принципами:

- регулярно перевіряти безпеку та якість послуг, що надаються;

- регулярний аналіз діяльності, відгуки клієнтів та досягнення цілей;

- передбачити ризики у виробничому процесі з метою попередження можливих помилок, негативних подій та усунення їх причин;

- забезпечити відповідність відділів аеропорту та корпоративної структури вимогам сертифікації;

- забезпечити діяльність підприємства ресурсами для реалізації визначених стратегічних цілей;

- прагнути підтримувати колективність і підтримувати належні умови праці, навчати, підвищувати професіоналізм працівників і заохочувати їх;

- будувати взаємовигідні відносини з партнерами та клієнтами.

Аналізуючи діяльність КП «Міжнародний аеропорт «Кривий Ріг» та порівнюючи її з конкурентами, слід виділити наступні основні переваги та недоліки.

Основними перевагами підприємства є:

- висококваліфікований та ліцензований персонал;

- вигідне розташування аеропорту «Кривий Ріг»;

- гнучка система знижок;

- надати необхідні сертифікати та ліцензії;

- якісна робота з людьми;

- підтримка взаємодії між авіакомпаніями та постачальниками послуг;

- якісне підписання контрактів та організація переговорів;

- партнерство з авіакомпаніями та бюджетними перевізниками.

Проте КП «Міжнародний аеропорт «Крів'єро» також має певні недоліки і не може надавати повний спектр послуг, виходячи в лідери аеропортового ринку України.

До недоліків можна віднести:

- компанія не має мережі представництв компанії в інших містах України;

- неналежні процедури отримання місць та ліцензій;

- аеропорти та злітно-посадкові смуги не пристосовані для великих літаків;

- низький рівень організації туристичних послуг (організація трансферів та бронювання автомобілів, бронювання готелів тощо). У разі скасування або затримки рейсу агенти повинні знати, як і коли подати пасажирам напої, їжу та розміщення. КП «Міжнародний аеропорт «Кривий Ріг» має укласти декілька договорів з постачальниками послуг харчування, готелів та транспорту;

- низькі тарифи;

- інформаційно-презентаційна робота (маркетингові дослідження, опитування пасажирів).

Із методів визначення факторів впливу зовнішнього середовища на організаційну діяльність компанії оберемо SWOT-аналіз, для всебічної оцінки стану підприємства і майбутніх загроз:

- strеngth – сильні сторони;

- wеаknеssеs – слабкі сторони;

- орроrtunіtіеs – можливості;

- thrеаts – загрози. [19]

Результати проведеного аналізу показані в рис. 2.1.

Рис. 2.1 - SWОT-аналіз КП «Міжнародний аеропорт Кривий Ріг» КМР у відповідності до факторі зовнішнього впливу
Результати рис. 2.1 показують наступне: можливість основних переваг складає 13 балів, загрози – 17 балів, сильні сторони – 20 балів, слабкі сторони 14 балів. За результатами проведеного SWОT-аналіз КП «Міжнародний аеропорт Кривий Ріг» КМР в межах отриманих результатів основних фінансово-економічних показників зробимо висновок: адміністрації підприємства необхідно вжити організаційних заходів щодо зменшення загроз, при тому логістична географія створює позитивні умови для впровадження цих заходів.

2.2 Формування організаційної структури процесу КП «Міжнародний аеропорт Кривий Ріг»

Організаційна структура — це внутрішній системний порядок, форма та елементи організаційних відносин. Він був створений керівництвом для оптимізації зв'язків і відносин.

Організаційна структура завжди формальна і визначається законодавством. Вони відображають усі його основні ознаки та елементи.

Раніше вважалося, що така структура найкраща з чіткими рівнями повноважень і відповідальності, деталізованими завданнями відділів і конкретними завданнями співробітників, а також управлінням відповідно до формальних систем. Правила та інструкції, персонал працездатний, робота якісна.

Життя показує недостатність цих умов, оскільки не можна ігнорувати вплив зовнішнього середовища на підприємство. На практиці виникають різноманітні виробничо-економічні ситуації, які неможливо передбачити.

Підприємство КП «Міжнародний аеропорт «Кривий Ріг» має лінійну функціональну структуру управління, засновану на розподілі повноважень і відповідальності за вертикальними функціями управління та прийняття рішень.

Структура управління поділяється на три рівні. Така структура дозволяє здійснювати організаційне управління (генеральний менеджер-директор-керівник департаменту або співробітник департаменту), а функціональний відділ корпоративного управління якраз допомагає лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання.

Лінійна структура управління, де лінійні керівники не підпорядковуються функціональним керівникам. Безпосереднє управління підприємством здійснюють керівники, інтерактивним процесом керує функціональний підрозділ, а внутрішнім процесом підпорядковується лінійний керівник.

КП «Міжнародний аеропорт «Кривий Ріг» відповідає напрямку діяльності. Основні сегменти включають комерційні послуги (маркетинг, неаеронавігаційна діяльність, реклама), послуги авіаційного транспорту, послуги з перевезення вантажів поштою, послуги інспекції, послуги контролю платформи та послуги безпеки аеропорту. Організаційна структура компанії показана на рис. 2.2.

Рис. 2.2 – Організаційна структура управління КП «Міжнародний аеропорт Кривий Ріг»
Основними функціями управління підприємством є:

- керувати процесами, що відбуваються всередині організації;

- керувати взаємодією організації із зовнішнім середовищем;

- керувати організацією безпосередньо.

Організаційна структура КП «Міжнародний аеропорт «Кривий Ріг» розроблена таким чином, щоб забезпечити ефективну роботу відповідно до численних вимог, які пред’являються до державних підприємств чинним законодавством.

Генеральний директор КП «Міжнародний аеропорт «Кривий Ріг»: Лашин Ігор Михайлович.

Організаційна структура управління аеропортом включає цільову систему та її розподіл по різних ланках. Весь механізм управління повинен бути орієнтований на досягнення стратегічних цілей.

Від організаційної структури управління залежить ефективність всієї системи управління. Центральним у структурному проектуванні аеропорту має бути встановлення чітких цілей, а потім механізмів досягнення цих цілей.

Важливим питанням сьогодення є те, що інколи необхідно не лише вдосконалювати організаційні структури, але, перш за все, формувати їх відповідно до умов середовища. У середовищі, яке швидко змінюється, здатність підприємств своєчасно змінювати функції та структури є критично важливою.

Тому з точки зору стратегії корпоративного розвитку формування організаційного менеджменту є важливим аспектом корпоративної діяльності. Структура управління має бути погоджена та затверджена. Чим краще системна організаційна структура підприємства, тим вище його функція в майбутньому.

2.3 Аналіз ефективності організаційної структури процесу КП «Міжнародний аеропорт Кривий Ріг»

Стрижневим елементом організаційного механізму є структура управління, яка поєднує всі сторони діяльності підприємства (технологію, економіку, галузь, суспільство), регулює внутрішні відносини, реалізує стабільну систему службових взаємовідносин між ланками управління та працівниками.

Еталон ефективності - це економічні результати діяльності аеропорту в цілому, такі як ступінь виконання найвищого рівня реалізації програми, ступінь виконання обсягу перевезень, пасажирів, товарообігу, прибутку, цілей. [20]

Для ефективного функціонування організаційної структури Міжнародного аеропорту «Кривий Ріг» керівництвом проведено оцінку його діяльності. Зокрема, керівництво аеропорту аналізує поточні операційні зміни, визначає сфери, які потребують уваги, та своєчасно вживає заходів для виправлення ситуації. Аналіз ефективності також може допомогти аеропортам розробити реалістичні плани на майбутнє та встановити конкретні цілі для конкретних напрямків.

Ефективність організаційної структури управління Міжнародного аеропорту «Кривий Ріг» оцінюється керівництвом за такими критеріями:

- ступінь надійності (ефективності) конструкції;

- ступінь використання ринкових можливостей;

- ступінь використання внутрішніх можливостей;

- ефективність роботи менеджерів;

- економічна ефективність його діяльності;

- продуктивність;

- адаптивність організаційної структури управління;

- організаційний розвиток для підвищення довгострокової життєздатності аеропорту.

Основні управлінські заходи щодо удосконалення організаційної структури управління Міжнародним аеропортом «Кривий Ріг» з метою досягнення економічної вигоди наведено на рис. 2.3:

Рис. 2.3 – Заходи вдосконалення організаційних структур управління КП «Міжнародний аеропорт Кривий Ріг»
Удосконалена організаційна структура управління може вважатися найбільш економічно ефективною, якщо вона швидше вирішує оперативні завдання, робить управлінські рішення менш витратними та підтримує управління з меншими витратами.

Ефективність роботи міжнародного аеропорту «Кривий Ріг» напряму залежить від здатності підприємства адаптуватися до умов зовнішнього середовища. Ефективність розвитку залежить від перспективи подальшої взаємодії із зовнішнім середовищем. Свідоме пристосування до умов середовища досягається організаційними зусиллями.

РОЗДІЛ 3
ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ОПТИМІЗАЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПРОЦЕСУ КП «МІЖНАРОДНИЙ АЕРОПОРТ КРИВИЙ РІГ»

3.1 Стратегічні напрями оптимізації організаційної структури процесу КП «Міжнародний аеропорт Кривий Ріг»

Найпоширенішими причинами необхідності оптимізації організаційної структури управління підприємством є неспроможність скоротити витрати, підвищити продуктивність, розширити внутрішній і зовнішній ринки, що скорочуються, або залучити нові фінансові ресурси. [21]

Зазвичай це починається зі зміни складу та рівня кваліфікації робочої сили та розробки спеціалізованих програм. Але в багатьох випадках причинами незадовільної роботи підприємств часто є ті чи інші недоліки в організаційній структурі управління. [22]

Ці недоліки можуть бути:

- навантаження вищого керівництва;

- відсутність перспективної орієнтації (майбутній розвиток підприємства вимагає від вищого керівництва все більшої уваги до стратегічних завдань);

- розбіжності в організаційних питаннях (кожен досвідчений керівник знає, що організаційна структура бізнесу є стабільною, якщо всередині панує гармонія. Коли існують глибокі та стійкі розбіжності щодо організаційної структури, єдиний вихід – це досконало вивчити структуру);

- зростання масштабів діяльності;

- збільшення видів послуг;

- управління змінами в технології;

- вплив технологій на процес надання послуг;

- зовнішньоекономічна ситуація.

Запорука успіху підприємства полягає в успішній стратегічній оптимізації організаційної структури. Висока оцінка може бути досягнута лише в тому випадку, якщо аеропорт спирається на основні чинники, які призводять до успіху авіаційної галузі. [23]

При створенні та вдосконаленні організаційної структури слід пам’ятати, що вона повинна відповідати потребам працівників організації, а також вимогам керівництва, вимогам виробничого процесу та вимогам зовнішнього середовища.

Крім того, організаційна структура повинна відповідати таким важливим принципам, як комплексність, науковість, економічність, системність, координованість, керованість.

Оптимальним варіантом оптимізації організаційної структури КП «Міжнародний аеропорт «Кривий Ріг» є впровадження в аеропорту системи управління якістю, яка має стратегічне спрямування розвитку, підвищує прибутковість та підвищує попит споживачів на авіаційні послуги.

Система управління якістю — це набір взаємозалежних та взаємодіючих елементів, які використовуються для розробки політики та цілей у сфері якості та досягнення цих цілей шляхом координації діяльності (роботи) для вибору її напрямку якості та управління якістю організації. [24]

Системи управління якістю призначені для надання послуг аеропорту та «налаштування» якості на очікування споживачів.

Переваги системи управління якістю аеропорту Кривий Ріг:

- підвищення якості послуг повітряного транспорту;

- підвищення рівня задоволеності пасажирів;

- підвищити лояльність пасажирів і, таким чином, позитивні відгуки;

- зростання прибутку та частки ринку завдяки гнучкому та швидкому реагуванню на ринкові можливості;

- створення довіри серед ключових зацікавлених сторін у роботі та ефективності аеропорту;

- підвищення якості процесу;

- підвищення продуктивності;

- скорочення витрат і ресурсів, їх оптимізація та скорочення часу циклу за рахунок ефективного використання ресурсів;

- міжнародне визнання;

- запобігання (мінімізація) непередбачених фінансових і моральних втрат у разі форс-мажорних обставин;

- підвищення фінансової дисципліни;

- підвищення задоволеності вимогами співробітників. [25]

Впровадження та сертифікація системи менеджменту якості дозволить КП «Міжнародний аеропорт «Кривий Ріг» підтримувати стабільну якість авіаційних послуг, оскільки процес надання послуг, що управляється системою, стає керованим. Основні вимоги до системи управління якістю стосуються реалізації процесного підходу. Система управління якістю є «скелетом» системи управління підприємством.

Тому після стратегічної оптимізації організаційної структури КП «Міжнародний аеропорт «Кривий Ріг» воно отримає значні переваги перед іншими українськими аеропортами. Це забезпечить аеропорту можливість залучити більше людей до послуг аеропорту, а також можливість розширення спектру послуг, після чого збільшиться чистий дохід компанії.

Отже, аналізуючи вдосконалення та оптимізацію організаційної структури, можна зробити висновок, що після впровадження цих заходів КП «Міжнародний аеропорт «Кривий Ріг» стане більш конкурентоспроможним та стійкішим до економічної кризи та змін навколишнього середовища. Підприємства, які вважають за гарантію якість послуг, міцно закріплюються на ринку послуг.

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

"Системний аналіз і управління бізнес-процесами" А.В. Архипов, М.А. Карабанов, О.Ю. Рогова (видавництво "Проспект", 2011 р.)
"Методологічні засади системного аналізу управління" О.В. Благонравова, С.В. Шепелєв (видавництво "Національний аерокосмічний університет імені М. Є. Жуковського «ХАІ»", 2014 р.)
"Системний аналіз управлінських рішень" В.М. Вергун, М.В. Ганущак (видавництво "Карпатський університет імені Василя Стефаника", 2011 р.)
"Системне управління бізнес-процесами: методи, інструменти, технології" Д.М. Глушко, М.В. Глушко, О.М. Луговий (видавництво "Дім ідеї", 2013 р.)
"Системний аналіз в управлінні технічними системами" А.В. Гурко, О.В. Липко, Є.В. Миронова (видавництво "НТУ "ХПІ", 2011 р.)
"Системна динаміка: теорія та практика управління" Ю.В. Демин, Т.І. Ляхова (видавництво "Вільямс", 2015 р.)
"Системний аналіз управління" І.В. Журавльов, О.М. Шаповалов (видавництво "Кондор", 2010 р.)
"Організаційно-економічний механізм управління підприємством" В.М. Куликов, Н.В. Шафікова (видавництво "КНОРУС", 2014 р.)
"Системне управління: методологія та практика" М.А. Новіков
"Системный анализ и принятие решений в управлении" Л.А. Петров (видавництво "Проспект", 2013 р.)
"Системный анализ процессов управления" В.И. Скопинцев, И.В. Колесников (видавництво "Экономистъ", 2013 р.)
"Основы системного анализа" Ю.А. Шрейдер, А.П. Черненко (видавництво "Горячая линия - Телеком", 2011 р.)
"Управление организационными изменениями" Р. Шарп, Ж. Рогерс (видавництво "Вильямс", 2014 р.)
"Управление бизнес-процессами. Организационные и технологические аспекты" А.С. Широкова (видавництво "Инфра-М", 2012 р.)
"Системный анализ и управление в организациях" Е.В. Яковлева, В.А. Кудин (видавництво "КНОРУС", 2015 р.)
"Системний підхід до аналізу та управління бізнес-процесами" А.В. Краснокутський, В.В. Боровський, В.І. Ковальов та ін. (2012)
"Методологія системного аналізу структури і процесу управління виробництвом" Г.А. Якименко, М.В. Іщенко (2010)
"Теоретичні засади системного аналізу структури та динаміки соціально-економічних систем" В.М. Родіонов, О.О. Макаренко, В.В. Євтушенко та ін. (2011)
"Методи та моделі системного аналізу бізнес-процесів" О.І. Хміль, І.В. Броваренко, М.І. Ткаченко та ін. (2014)
"Системний підхід до проектування бізнес-процесів" І.І. Скрипник, В.М. Єгоров, О.Є. Корж (2011)
"Системний аналіз і моделювання структури бізнес-процесів" О.В. Кузьміна, І.О. Сіренко, О.М. Мартинюк (2015)
"Системний підхід до організації та управління бізнес-процесами" В.В. Шевчук, О.В. Швед, О.М. Шумейко та ін. (2013)
"Методи системного аналізу в управлінні виробничими процесами" В.В. Качан, О.В. Кручкова, Ю.Ю. Козловський та ін. (2011)
"Системний аналіз та управління бізнес-процесами в умовах нестабільності ринку" О.В. Савченко, І.В. Міщенко, О.І. Білецька та ін. (2015)
"Системний аналіз та оптимізація структури процесу" М.І. Пшеничний, О.А. Мазур (2012).

скачати