Конфлікт (латин. cоnfliktus – зіткнення) в психології розглядають як зіткнення протилежних інтересів, позицій, думок, поглядів опонентів або суб’єктів взаємодії.
Інакше кажучи, конфлікт – це вид спілкування, сутністю якого є різного роду реальні або ілюзорні, об’єктивні або суб’єктивні протиріччя осіб із спробами їх вирішення на фоні емоційних станів.
Основою будь-якого конфлікту є ситуація, коли позиції сторін протилежні щодо мети й засобів її досягнення за даних умов, а їх інтереси, бажання, захоплення принципово різні. Знання причин виникнення, динаміки, впливу конфліктів на особистість і колектив допоможе своєчасно розпізнавати та попереджати їх у військовій діяльності.
Професійна діяльність, працездатність, здоров’я людини залежать від її настрою та емоційного стану, на які значно впливають міжособистісні стосунки у колективі. Протиріччя, що виникають між військовослужбовцями, призводять до конфліктів тоді, коли вони порушують соціальний статус групи (колективу) або особистості.
Класифікація конфліктів.
За сферою проявлення: ділові (між начальником і підлеглим або рівними за посадами) й емоційні (високоемоційні, помірні, без особливих емоцій).
За формою проявлення: внутрішньоособистісні, міжособистісні, міжгрупові, між особистістю і групою.
За масштабами: масштабні (конфлікт охоплює всіх, хто знаходиться в його зоні) і парні конфлікти (між двома особами або групами).
За тривалістю: короткочасні (внаслідок взаємного непорозуміння або помилки) і затяжні (внаслідок глибокої морально-психологічної травми або об’єктивної конфліктної ситуації).
За мотивами – комплекс протиріч, що призводять до конфлікту (між новаторством і консерватизмом, відстоювання інтересів групи при ігноруванні загальних інтересів, егоїстичні прагнення, кар’єризм тощо).
За ступенем впливу на особистість та колектив: ті, що стрясають колектив дрібними сутичками, та ті, що його руйнують.
Внутрішньоособистісний конфлікт спричиняють внутрішні протиріччя. Наприклад, між особистим бажанням і об’єктивними можливостями. Зовнішня проблемна ситуація також може спричинити внутрішньоособистісний конфлікт у разі невідповідності зовнішніх умов і внутрішніх можливостей людини реалізувати певну мету, завдання, плани.
Стан психологічної напруженості людини є передумовою, умовою або результатом виникнення внутрішньоособистісного або міжособистісного конфлікту. При виконанні складного виду діяльності існує об’єктивна необхідність у тому, щоб людина знаходилась у стані напруження такої міри, яка забезпечує необхідну активізацію психіки. Якщо це напруження оптимальне, воно забезпечує контроль над ситуацією і супроводжується позитивними емоціями. Якщо напруження надмірне, контроль втрачається, виникають негативні емоції і внутрішньоособистісні або міжособистісні конфлікти.
Останні проявляються, головним чином, у процесі безпосереднього спілкування особистості з іншими. Вони означають зіткнення (протиборство) особистостей внаслідок розбіжності або несумісності їх потреб, мотивів, мети, принципів, поглядів, поведінки.
Конфлікт є спробою виходу з протиріч, що зачіпають стійкі соціальні інтереси, позиції та зв’язки особистості. Якщо протиріччя не вдається або неможливо розв’язати, конфлікти загострюються, спричиняють неадекватні вчинки або неврози у його учасників.
Міжособистісний конфлікт, як правило, не виникає миттєво, йому передують приховані соціально-психологічні процеси, які називають конфліктною ситуацією. Вона є сукупністю психологічних і соціальних передумов конфлікту.
Конфліктна ситуація – це об’єкт конфлікту, його учасники. Об’єкт конфлікту може існувати навіть при відсутності відкритих сутичок.
Учасники конфлікту отримали назву “опоненти”, бо саме це слово визначає роль людей у протиборстві, розрізняє прихильників та противників. Опонентами можуть бути як окремі люди, так і групи осіб, підрозділи, організації. Категорія опонентів конфлікту визначається їх порівняльною характеристикою та інтересами, які вони захищають:
0 (захист особистістю своїх власних інтересів);
І (захист особистістю групових інтересів);
ІІ (захист групою своїх власних інтересів);
ІІІ (захист особистістю інтересів колективу);
ІV (захист особистістю інтересів суспільства);
V (захист особистістю інтересів держави).
Ранжирування інтересів дозволяє зрозуміти механізм деяких конфліктів. Наприклад, особистість ніколи не відважиться на конфлікт, якщо її категорія нижча за опонента. Вона обов’язково зазнає невдачі. Тому дуже часто опонент, який має нижчу категорію, прагне знизити категорію свого противника до початку конфлікту або на першій його стадії.
Щоб конфлікт відбувся, потрібні дії з боку опонентів, спрямовані на оволодіння об’єктом. У соціальній психології такі дії отримали назву інциденту. Під час конфлікту внаслідок низки інцидентів його об’єкт може змінюватися або свідомо підмінюватися одним з опонентів. Наприклад, із площини службових взаємовідносин конфлікт може перейти в особистісну сферу.
Інциденти можуть виникати за ініціативою одного з опонентів і незалежно від їх волі та бажання, наприклад, внаслідок помилки командира через незнання психологічних закономірностей функціонування груп і колективів.
Конфліктна ситуація також може виникати суб’єктивно (за ініціативою опонентів), об’єктивно (незалежно від їх волі) або “передаватися у спадок” до нових опонентів, навіть коли причин конфлікту вже немає.
Отже, конфліктна ситуація та інцидент досить незалежні. Наприклад, конфліктна ситуація може визначатися об’єктивними обставинами, а інцидент – виникнути випадково.
Аналіз фактів дозволяє виділити протиріччя, що найчастіше обумовлюють виникнення конфліктних ситуацій:
між військовослужбовцями у сфері офіційних і неофіційних відносин;
зіткнення особистих і суспільних інтересів, мотивів, мети;
взаємне перенесення ділових конфліктів у міжособистісні відносини;
протиріччя між консервативними і прогресивними поглядами.
Причини конфліктів у військових колективах можливо поділити на декілька груп.
1 група – причини, що обумовлені властивостями особистостей підлеглих:
наявність в окремих групах та колективах дезорганізаторів, егоїстів, кар’єристів тощо;
відсутність свідомої дисципліни у підрозділі;
особливості характеру окремих членів колективу (груп), що межують із хворобливістю (прискіпливість, заздрість, грубість, схильність до пліток);
недостатня моральна вихованість окремих осіб (нечесність, байдужість та інші аморальні якості).
2 група – причини, що обумовлені особистістю командира:
слабка підготовленість до роботи з особовим складом, невміння управляти підлеглими;
негативні риси характеру (неврівноваженість, що спричиняє афектні спалахи і різкість у спілкуванні, владність, відсутність гнучкості у професійній діяльності).
3 група – причини, що обумовлені стилем управління:
невідповідність стилю управління рівню зрілості колективу;
взаємне нерозуміння або небажання зрозуміти один одного (невірна реакція на критичні зауваження, сприйняття їх як підрив авторитету);
протиріччя між суспільними та груповими інтересами, коли воїни відстоюють інтереси тільки своєї групи та ігнорують громадські;
невиправдані сподівання як окремих особистостей, так і груп (військових колективів).
4 група – причини, що обумовлені стосунками між особистістю і групою (військовим колективом):
неправильна реакція особи на вплив з боку колективу і навпаки;
негативні вимоги до колективу або завищена оцінка своїх можливостей;
неповне і невірне сприйняття та розуміння обстановки.
Перелічені групи причин впливають на оцінювання і самооцінювання особи, її думки, погляди, прагнення, викликають стійкі у часі негативні емоції, нестатутні відносини.
Конфлікти завжди виникають внаслідок порушення балансу інтересів двох і більше сторін. У зв’язку з цим виділяють об’єктивні і суб’єктивні причини конфліктів. Перші існують незалежно від волі та бажання їх учасників.
Основні з них такі:
ресурси, які необхідно розподілити;
взаємозалежність завдань;
розбіжності в уявленнях і цінностях;
розбіжності у манері поведінки і життєвому досвіді.
Ресурси завжди обмежені. Виділення значної частини їх якомусь одному керівникові чи групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості. Таким чином, необхідність ділити ресурси призводить до різних видів конфліктів.
Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує всюди, де одна людина чи група залежить від іншої людини або групи. У разі незадовільної роботи одного підрозділу (людини) взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.
Розбіжності в уявленнях і цінностях. Уявлення про ситуацію залежить від бажання досягнути певної мети. Замість того, щоб об’єктивно оцінити ситуацію, військовослужбовці можуть дотримуватися поглядів, які більш сприятливі для їх та їхньої групи.
Розбіжності у цінностях – типова причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що він завжди має право на висловлення своєї думки, у той час як керівник вважає, що підлеглий має право висловлювати свою думку лише тоді, коли його питають.
Розбіжності у манері поведінки і життєвому досвіді можуть збільшити вірогідність виникнення конфлікту. Наприклад, агресивні особи сперечаються за кожне слово, створюють навколо себе атмосферу, що може спричинити конфлікт.
Суб’єктивні причини зумовлені передусім конкретною поведінкою індивіда та психологічною структурою особистості – характером, темпераментом, спрямованістю, ціннісними орієнтаціями, потребами тощо.
Управління військовим підрозділом характеризується суперечливістю цілей діяльності (особового складу – з одного боку і командирами – з іншого), наявністю організаційних обмежень, дією розподільчих і оціночних механізмів. Реалізація функцій управління також супроводжується конфліктним складником.
Усунення наслідків конфліктів потребує значної кількості засобів, сил і енергії. У зв’язку з цим практична діяльність з управління підрозділами передбачає профілактику конфліктів – сукупність напрямів і методів управління, що зменшують вірогідність виникнення конфліктів. З погляду на об’єктивні та суб’єктивні причини їх виникнення існує два підходи до профілактики: усунення об’єктивних причин та управління поведінкою особового складу відповідно до прийнятих норм поведінки.
Основні напрями профілактики конфліктів повинні бути втілені у раціональній системі управління підрозділом, а також ураховувати перспективи і стратегічні підходи у цій роботі.
Процес управління конфліктами необхідно розглядати в двох аспектах: внутрішньому та зовнішньому. Перший з них полягає в управлінні власною поведінкою у конфліктній ситуації і має психологічний характер. Зовнішній аспект управління конфліктами відображає організаційно-технологічні сторони складного процесу, в якому суб’єктом управління може бути керівник, лідер або посередник. Саме другий аспект найбільш важливий для майбутніх офіцерів-виховників.
Поняття “управління” стосується техніки, біології, соціології та ін. У соціальних системах воно позначає процес цілеспрямованого впливу на об’єкт з метою оптимізації параметрів соціальної системи відповідно до об’єктивних законів. Що ж до поняття “управління конфліктом”, то можна дати йому таке визначення.
Управління конфліктом – цілеспрямований, зумовлений об’єктивними законами, вплив на динаміку конфлікту в інтересах розвитку або руйнування тієї соціальної системи, якої він стосується.
Управління конфліктом як складний процес передбачає такі види діяльності:
прогнозування конфлікту і оцінювання його функціональної спрямованості;
попередження або стимулювання конфлікту;
регулювання конфлікту;
вирішення конфлікту.
Прогнозування конфлікту – один із важливих видів діяльності суб’єкта управління, воно спрямоване на виявлення причин даного конфлікту. Основними джерелами прогнозування є вивчення об’єктивних і суб’єктивних умов і факторів взаємодії між людьми, а також їх індивідуально-психологічних особливостей. У колективі, наприклад, такими умовами і факторами можуть бути: стиль управління, рівень соціальної напруженості, соціально-психологічний клімат, лідерство і мікрогрупи та ін.
Управлінню конфліктом повинна передувати його діагностика, тобто визначення основних складників конфлікту, його причин. Вона допомагає визначити:
докорінні причини конфлікту;
учасників конфліктного протиборства;
динаміку конфлікту;
позиції конфліктуючих сторін (мета, потреби, сподівання тощо);
методи, засоби та форми розв’язання конфлікту.
Визначення причин конфлікту. Наприклад, конфлікт виник через відсутність довіри між командиром і групою. У цьому випадку проблему можна сформулювати як “погані взаємовідносини”. Або інший приклад: у підрозділі має місце нерівномірний розподіл службового навантаження, через що існує непогодженість у виконанні підлеглими своїх обов’язків і знижений рівень виконавчої дисципліни. Проблема – низький рівень організації служби.
Визначення учасників конфлікту: окремих осіб, груп, підрозділів. Їх бажано згрупувати за метою і потребами. Наприклад, якщо конфлікт виник між двома військовослужбовцями (суб’єкти конфлікту), до учасників можна віднести їх безпосередніх командирів та усіх, хто побічно мав до цього відношення. Важливо визначити, кого із суб’єктів конфлікту вони особисто підтримують. Після цього можна проаналізувати рольові фактори конфліктної взаємодії.
На етапі визначення позицій суб’єктів конфлікту та їх ролей з’ясовують основні потреби, мотиви, побоювання учасників конфліктної взаємодії, адже вони визначають вчинки людей.
Під час вирішення конфліктів у військових колективах використовують прямі і непрямі методи психологічного впливу.
Прямими методами є такі:
терплячий слухач, “жилетка”, в яку можна поплакатись;
розумовий аналітик, знавець психологічних закономірностей;
духовний наставник, “лікар душі”;
порадник;
умілий захисник скривджених;
третейський суддя.
Наведемо непрямі методи психологічного впливу.
“Вихід почуттів”. Якщо людині дати можливість висловити свої негативні емоції, то поступово вони зміняться на позитивні.
“Емоційна компенсація”. Підлеглого, що звертається до командира із наріканням на свого недруга, необхідно розглядати (як це не парадоксально) як потерпаючу особу.
“Авторитетний третій”. Стан конфлікту різко погіршує взаємне сприйняття сторін і робить їхні очікування досить тенденційними. Пропозиція одного із противників про примирення тепер може бути передана лише через третю особу, авторитетну для обох.
“Оголення агресії”. Командир спонукає опонентів сваритися в його присутності і тривалий час не припиняє сварку, дає їм можливість висловити наболіле, а потім починає виховну роботу.
“Примусове слухання опонента”. Командир зупиняє сварку і дає завдання кожному перед тим, як відповісти опонентові, з найбільшою точністю повторити його останню репліку.
“Зміна позицій”. Командир зупиняє сварку, просить опонентів помінятися місцями, уявити себе своїм противником і висловлювати звинувачення від його імені. Метод примушує поглянути на конфлікт очима опонента.
“Розширення духовного горизонту”. Командир протоколює суперечку (робить магнітофонний або відеозапис). Після її припинення запис прослуховують. Як правило, противники відчувають пригнічення від того, що почули, оскільки починають розуміти, що поводилися недостойно.
Адміністративні методи застосовують у крайніх випадках, коли інші способи результату не дають (переміщення по службі, покарання тощо).
Визначення методів розв’язання конфлікту – завершальний етап діагностики, який враховує результати попереднього аналізу і базується на системному підході.
Попередження конфлікту – це вид діяльності суб’єкта управління, спрямований на неприпустимість виникнення конфлікту. Воно ґрунтується на прогнозуванні. На основі отриманої інформації про причини назріваючого конфлікту починають активну нейтралізацію всього комплексу негативних факторів. Це так звана вимушена форма попередження конфлікту.
Конфлікти можна також попереджати завдяки ефективному управлінню підрозділом. У такому випадку управління конфліктом (його попередження) є складником загального процесу управління.
Основними шляхами попередження конфліктів у підрозділі можуть бути:
постійна турбота про задоволення потреб і запитів підлеглих;
підбір і призначення військовослужбовців на посади з урахуванням їх індивідуально-психологічних особливостей;
дотримання принципу соціальної справедливості в будь-яких рішеннях, що стосується інтересів колективу і особистості;
формування високої психолого-педагогічної культури спілкування.
Стимулювання конфлікту – вид діяльності суб’єкта управління, спрямований на провокування конфлікту. Засоби стимулювання конфліктів можуть бути різними: постановка проблемного питання для обговорення на зборах, нарадах, семінарах; критика на нараді ситуації, що склалася тощо. При стимулюванні того чи іншого конфлікту керівник повинен бути готовим до конструктивного управління ним. Це необхідна умова, її порушення призводить до сумних наслідків.
Регулювання конфлікту – вид діяльності суб’єкта управління, спрямований на послаблення і обмеження конфлікту, забезпечення його вирішення. Регулювання передбачає три етапи.
Перший. Визнання реальності конфлікту конфліктуючими сторонами.
Другий. Досягнення угоди між конфліктуючими сторонами з визнання і дотримання норм і правил конфліктної взаємодії.
Третій. Створення відповідних органів управління, робочих груп з регулювання конфліктної взаємодії.
Вирішення конфлікту – вид діяльності суб’єкта управління, пов’язаний із його завершенням. Це заключний етап управління конфліктом. Вирішення може бути повним і неповним. Повного вирішення досягають при усуненні причин, предмета конфлікту і конфліктних ситуацій. Неповне розв’язання конфлікту має місце, коли усувають не всі причини або конфліктні ситуації. Воно може бути етапом на шляху до повного вирішення.
Рішення щодо управління конфліктом – це вибір, який повинна зробити людина (посадова особа) з усунення причин конфлікту або зміни мети поведінки його учасників. Залежно від виду конфлікту пошуком рішень можуть займатися як окремі особистості (внутрішньоособистісні і міжособистісні конфлікти), так і командування, кадрові органи, психологи.
Алгоритм діяльності керівника в процесі управління конфліктом залежить від багатьох факторів: змісту конфлікту, умов його виникнення і розвитку та ін. Тому універсального алгоритму управління конфліктами немає. Можна визначити лише доцільні кроки. Вони тісно пов’язані з етапами прийняття раціонального науково-обгрунтованого рішення. Кожен етап за змістом реалізує певну функцію управління (аналіз, планування, організацію, мотивацію, контроль) через систему методів залежно від виду конфлікту.
Отже, конфлікти у військових підрозділах – складне явище, яке не є фатальною неминучістю. Їх можна попереджати і долати, якщо виявляти причини і умови їх виникнення та розвитку, своєчасно вживати необхідних заходів. Правильний підхід до проблеми попередження конфліктів і вміле їх вирішення дозволяє суттєво покращити стан військової дисципліни у військових частинах і підрозділах.
Аналіз реальних конфліктів, що мали місце у військових колективах, показує, що типовими серед них є наступні:
1) конфлікти, пов'язані із суперечністю між порядними військовослужбовцями і воїнами, що проявили в конкретному випадку елементи непорядності (до 30% всіх конфліктів);
2) боротьба за соціальний статус у колективі (близько 50% випадків);
3) вирішення у такий спосіб суперечностей між «новаторами» і «консерваторами» (близько 20% конфліктів).
Прикладом конфлікту між порядними і непорядними військовослужбовцями може служити конфлікт, що відбувся в одному із зенітних ракетних підрозділів. Начальник продовольчого складу прапорщик З., що в цілому сумлінно відносився до виконання своїх обов'язків, став допускати випадки розкрадання м'яса і продажу його своїм сусідам у селищі, розташованому неподалік від підрозділу. Про це стало відомо прапорщикові В., який жив у тому ж селищі. Він попередив прапорщика З., що при повторенні подібного доповість про крадіжку командуванню підрозділу. Прапорщик З. не повірив цьому, оскільки вони з дитинства росли на одній вулиці і підтримували добрі стосунки. Після декількох випадків розкрадання м'яса прапорщиком З. прапорщик В. публічно викрив розкрадача. Між ними почався серйозний конфлікт, який продовжувався близько півтора року. Врешті-решт прапорщик З. офіційно визнав свою неправоту.
Ця конфліктна ситуація свідчить про те, що суперечність між чесністю і нечесністю є вельми гострою. Навіть дружні стосунки не можуть запобігти конфлікту, в основі якого лежить загострення даної суперечності. Молодому офіцерові необхідно пам'ятати, що нечесні вчинки, що допускаються військовослужбовцями будь-якої категорії, несуть у собі зародок конфлікту між тими, хто допускає подібні вчинки, і порядними воїнами. Отже, одним зі шляхів попередження конфліктів такого типу є створення у військовому колективі атмосфери високої порядності військовослужбовців усіх категорій, виховання їх у дусі чесності і принциповості.
Досить поширеними є конфлікти, пов'язані з боротьбою між військовослужбовцями за збереження або завоювання певного соціального статусу в колективі.
У воїнів строкової служби такі конфлікти можуть набувати особливо гострих форм і навіть призводять іноді до скоєння тяжких злочинів.
Для молодих сержантів типовим конфліктом є конфлікт під час адаптації до нової посади. При призначенні на посаду командира підрозділу цей процес іноді ускладнюється прихованим або відкритим конфліктом з іншими сержантами, що також претендують на цю посаду.
Як приклад можна навести наступний конфлікт. В одному з батальйонів командиром роти був призначений старший лейтенант П., який до цього служив в іншій частині. Проте в самій роті один із командирів взводів, старший лейтенант Ж., розраховував, що посада командира роти, що звільнилася, буде запропонована йому. Розрахунок ґрунтувався на тому, що взвод, яким командував старший лейтенант Ж., протягом півтора року був відмінним. Командир батальйону, який бачив успіхи командира взводу, обіцяв молодому офіцерові клопотати перед командиром полку про призначення його на посаду командира роти.
Проте ситуація реально склалася інакше. Для старшого лейтенанта Ж. такий поворот подій був несподіваний і тому образливий удвічі. Практично з першого дня невдалий претендент став відчувати до нового командира роти почуття антипатії, яке йому не завжди вдавалося приховати. У бесідах з іншими офіцерами і прапорщиками роти він, як правило, невисоко оцінював компетентність нового командира, побічно давав зрозуміти, що якби він став командиром, то справи в підрозділі йшли б краще. Правду кажучи, потрібно відмітити, що в роботі нового командира, природно, були прорахунки. Старший лейтенант Ж. не упускав випадку їх підкреслити.
Процес входження в посаду командира роти сам по собі досить складний і важкий. Конфлікт ще більш посилив ці труднощі для старшого лейтенанта П. Командир батальйону, спостерігаючи за діями старшого лейтенанта Ж., негативно оцінив їх і поступово змінив своє відношення до нього в гірший бік. Це здалося останньому несправедливим. Одним словом, відкритий конфлікт був припинений тільки тоді, коли старшого лейтенанта Ж. перевели в інший батальйон на рівнозначну посаду.
Можна було б уникнути цього конфлікту? Звичайно, якби була дотримана процедура конкурсного або хочаб голосного призначення на посаду командира роти. Якби старшому лейтенантові Ж. роз'яснили, чому призначили не його, розповіли б про його особисті перспективи, то він навряд чи пішов би на конфлікт. Крім того, вже виниклий конфлікт виглядав би «м'якшим», якби обидва старші лейтенанти вибрали найкращу стратегію своєї поведінки.
Ще одним типом конфлікту є конфлікт, який, з певними обмовками, можна назвати зіткненням між «новатором» і «консерватором». Пояснимо його сутність на конкретному прикладі.
Командир розвідувальної роти однієї з військових частин, що входила свого часу до складу Обмеженого контингенту радянських військ в Республіці Афганістан, мав чималий досвід участі в бойових діях. Він придумав і реалізував наступну, як він сам назвав, «рацпропозицію».
На броні бронетранспортерів (БТР) були встановлені ракетні системи (НУРС), вогонь яких виявився досить ефективним. Частково це пояснювалося тією дійсною поразкою, яку наносив вогонь НУРС, її раптовістю використання із БТР і психологічною дією. В роті за 5 місяців, протягом яких вона вела бойові дії із застосуванням НУРС, втрати зменшилися, а втрати супротивника, на думку особового складу, зросли. Одним словом, до «нової зброї» звик весь особовий склад роти.
У липні в частину прибув новий заступник командира полку з озброєння. Необхідно відзначити, що розміщення НУРС на БТР є порушенням вимог документів, що регламентують їх експлуатацію. Існує небезпека підриву НУРС у місці його кріплення. Як тільки новий заступник командира з озброєння дізнався про факт кріплення НУРС, він відразу ж віддав розпорядження їх зняти.
Командир розвідувальної роти виконати це категорично відмовився. Він звернувся за підтримкою до командира полку, який однозначного рішення в цій ситуації приймати не став. Раніше він не забороняв застосування НУРС, оскільки не віддавав розпорядження на їх кріплення. Якийсь позитивний ефект від їх застосування в бою, на думку командира частини, був. З одного боку, він вважав, що НУРС потрібні, з іншого боку, у разі підриву НУРС на броні, не хотів брати відповідальність на себе.
Між заступником командира полку з озброєння і командиром розвідувальної роти виник гострий конфлікт. Він ускладнювався тим, що командир роти мав великий бойовий досвід і мав значний авторитет у офіцерів полку. Конфлікт завершився тоді, коли заступник командира частини залучив до його вирішення службу ракетно-артилерійського озброєння дивізії. Командира розвідувальної роти за порушення правил експлуатації бойової техніки і невиконання наказу начальника попередили про неповну службову відповідність. НУРС з техніки зняли.
Необхідно в даному зв'язку підкреслити, що в таких конфліктах може виявитися правим і «консерватор».
Попередити всі конфлікти у військовому колективі неможливо. Сержант-керівник крім заходів загальної профілактики конфліктів повинен здійснювати такий вплив на вже виниклі конфлікти, який би зменшував їх негативний вплив на діяльність і соціально-психологічний клімат військового колективу.
Практика показує, що керівники у разі конфлікту між підлеглими частіше вважають винним того, хто першим пішов на конфлікт. Тим часом, для конфліктів типу «новатор –консерватор» і «порядний – непорядний» це найчастіше помилкова позиція.
Аналіз великої кількості реальних конфліктів такого типу показав, що приблизно в 75% з них конфлікт починав «новатор» або «порядний» воїн. Дійсно, «консерватора» і «непорядного» зазвичай влаштовує стан справ, що склався. Тому їм немає чого йти на конфлікт.
Сержант-керівник повинен перш за все з'ясувати суть конфлікту і спробувати зрозуміти, в чому кожний із опонентів має рацію, а в чому ні. Прагнення за всяку ціну примирити учасників конфлікту рідко коли є оптимальним.
Наприклад, у конфлікті типу «новатор – консерватор» керівник повинен однозначно підтримати «новатора», якщо він має рацію. Дослідження показують, що перемога «консерваторів» у такому конфлікті здійснює помітний негативний вплив як на спільну діяльність, так і на соціально-психологічний клімат військового колективу. Перемога «новатора» впливає на обох опонентів і колектив благотворно.
У будь-якому конфлікті треба прагнути виявити «правого» опонента і підтримати його. Перемога «правого» в конфлікті сприяє прогресивному розвитку колективу і позитивному вирішенню тієї суперечності, яка лежить в основі конфлікту. Якщо ж, як це іноді буває у молодих керівників, просто намагаються примирити тих, що конфліктують, не визначивши правих і неправих, то таке вирішення конфлікту не дасть позитивних результатів.
Крім того, нерідко бувають конфлікти, де не праві обидва опоненти. Ось у таких випадках виправдана стратегія згладжування суперечності, взаємних поступок, примирення.
Якщо конфлікт триває дуже довго або набув гострої форми, то одним із радикальних засобів його припинення є переведення одного з тих, що конфліктують, в інший військовий колектив.
Не слід нехтувати цим способом у гострих конфліктах, оскільки негативні наслідки їх продовження можуть виявитися досить значними. Випадки вбивства опонента рідкісні, але вони є.
Командирові підрозділу необхідно вміти прогнозувати можливі найбільш несприятливі варіанти розвитку конфлікту і запобігати їм.
На закінчення відзначимо, що до вирішення конфліктів корисно привертати прихильників обох конфліктуючих сторін, а також військовослужбовців, що мають авторитет у колективі.