Ім'я файлу: 23. Бюджетування проектів.docx
Розширення: docx
Розмір: 41кб.
Дата: 14.04.2021
скачати
Пов'язані файли:
Інновації та іх роль в економічному розвитку.docx
Бюджети та фіскальна політика держави.docx


План

Вступ

1. Сутність бюджетування

2. Види бюджетів

а) основний бюджет

б) операційний бюджет

в) фінансовий бюджет

3. Бюджетування проекту: основні поняття

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

В управлінському обліку поняттю план відповідає термін «бюджет». Бюджет — це кількісний план у грошовому вимірі, заздалегідь підготовлений і прийнятий до певного періоду часу, який зазвичай відображує заплановані на цей період величини доходів, витрат і капіталу, необхідні для досягнення запланованої мети. Тобто бюджет являє собою фінансовий план, який пояснює майбутні операції й оцінює очікуваний напрям дій для досягнення фінансових і оперативних цілей підприємства. Отже, бюджет можна вважати інструментом фінансового менеджменту. В свою чергу, процес підготовки окремих бюджетів на основі оцінки майбутніх результатів операцій за різними альтернативними рішеннями отримав назву бюджетування. Бюджети розробляються як в цілому для підприємства, так і для окремих структурних підрозділів або функціональних сфер діяльності суб’єкта господарювання. Тому бюджетування звичайно розглядають як двосторонній поток інформації:

• низхідний — визначення цілей та завдань для кожного підрозділу підприємства виходячи із загальних цілей;

• висхідний — інтеграція бюджетів окремих підрозділів у єдиний бюджет.

Таким чином, бюджетування — динамічний процес, який об’єднує цілі, плани, рішення для їх досягнення, а також оцінку їх виконання. Він є невід’ємною рисою ефективного фінансового планування, оскільки, за оцінками західних спеціалістів, підприємства, що не складають річні бюджети, втрачають за рік до 20 % своїх доходів.

1. Сутність бюджетування

Функціональні бюджети являють собою окремі складові зведеного бюджету, які стосуються відповідальності окремого менеджера.

Зведений бюджет — це узагальнюючий план роботи підприємства, який відображує майбутні операції всіх його підрозділів протягом бюджетного періоду. Його формат залежить від розміру підприємства та характеру його діяльності. Зведений бюджет — це деталізований план на майбутнє. Звичайно процес його формування здійснюється протягом шести місяців до початку бюджетного року.

Операційні бюджети являють собою сукупність бюджетів, які відображують доходи та витрати підприємства.

Фінансові бюджети — це сукупність бюджетів, які містять інформацію про заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства.

Бюджет капітальних інвестицій відображує потреби підприємства у капітальних інвестиціях (модернізація існуючих та створення нових засобів праці) і величину коштів, необхідних для їх здійснення, який охоплює плани інвестицій в основні засоби або додаткові виробничі лінії

Оскільки бюджети відображають майбутні операції фірми, то мірою здійснення цих операцій вони перетворюються на базу для оцінки діяльності менеджерів.

Порівняння фактичних результатів із запланованими дає можливість визначити ефективність і результативність діяльності.

Крім того, бюджети мотивують працівників підприємства на досягнення поставленої мети за умови, що вони брали участь у розробленні бюджетів і зацікавлені в досягненні встановлених показників.

У деяких випадках складання бюджетів передбачено законодавством або є умовою контрактів. Наприклад, установи, що фінансуються з державного бюджету або зі спеціальних фондів, мають складати бюджети в межах виділених коштів.

Бюджетування здійснюють у двох напрямах.

Перший напрям — підготовка функціональних бюджетів, тобто бюджетів підрозділів підприємства. Відповідно підрозділ підприємства, для якого може бути складений окремий бюджет і здійснений контроль за його виконанням, є бюджетним центром.

Другий напрям бюджетування — розробка стандартів (норм) витрат на виробництво окремих виробів ( або послуг).

Взаємозв'язок цих напрямів полягає в тому, що на підставі бюджетів окремих підрозділів визначають ставку розподілу їх накладних витрат між окремими видами продукції. Це дає можливість скласти нормативну (стандартну) калькуляцію повної виробничої собівартості одиниці продукції. Своєю чергою, стандарти (норми) витрат використовують для складання бюджетів витрат на виробництво[10, c. 129-131].

На підставі бюджетів усіх підрозділів готують генеральний (зведений) бюджет підприємства.

Генеральний (зведений) бюджет (Master Budget) — сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства. Він включає дві групи бюджетів: операційні та фінансові.

Операційні бюджети (Operating Budgets) — сукупність бюджетів витрат і доходів, які забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток.

Фінансові бюджети (Financial Budgets) — сукупність бюджетів, що відображає заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства. Прикладами фінансових бюджетів є бюджет грошових коштів та бюджетний баланс.

В узагальненому вигляді ієрархію бюджетів наведено на рис. 3.

Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування:

1) "згори — вниз";

2) "знизу — вгору";

3) "знизу — вгору / згори — вниз".

Підхід "згори-вниз" (Тор — Down) означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня. Такий підхід дає можливість повністю врахувати стратегічні

Цілі компанії, зменшити витрати часу й уникнути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів.Разом з тим недоліком такого підходу є слабка мотивація менеджерів нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони не брали участі, та нехтування джерелом інформації, яке перебуває на цьому рівні управління.

Тому підхід "згори — вниз" є виправданим лише в жорстко централізованих організаціях або невеликих фірмах, де не існує значної дистанції між головним керівництвом і операційними підрозділами. Поряд з тим, такий підхід може бути застосований у разі відсутності в керівників середньої та нижчої ланки необхідних знань і досвіду в розробленні значних бюджетів.

Підхід "знизу — вгору" (Bottom — Up) означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб тощо) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають[6, c. 117-119].

Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управління.

Наприклад, керівники ділянок складають бюджети, які потім узагальнюють у бюджеті відповідного цеху.

Своєю чергою, бюджети цехів узагальнюють у бюджети заводу. На підставі бюджетів заводів складають загальний бюджет виробництва компанії.

За такого підходу керівництво компанії відповідає головним чином за координацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету.

Перевагою такого підходу є мотивація керівників нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комунікації між різними підрозділами компанії, що сприяє точності та ув'язці запланованих показників.

Недоліком цього підходу є зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування значної кількості людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних.

Крім того, за такого підходу посилюється вплив поведінки та кваліфікації окремих людей на бюджетний процес. Зокрема, в практиці непоодинокими є випадки застосування "бюджетного зазору", тобто завищення запланованих витрат або заниження запланованих доходів з метою забезпечення в майбутньому високих показників діяльності та гарантованої винагороди. У разі недостатніх знань і досвіду бюджетування керівників нижчої та середньої ланки зростає кількість помилок, що також знижує надійність бюджетів.

Виходячи з цього, підхід "знизу — вгору" застосовують лише в разі, коли структура компанії забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні й достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.

У практиці поширенішим є комбінований підхід "знизу — вгору / згори — вниз" (Bottom — Up / Top — Down), який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів.

За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії.

У процесі складання й узагальнення бюджетів здійснюють обговорення їх та узгодження керівниками різних рівнів.

Узгоджені бюджети аналізує і координує бухгалтер-аналітик. Він визначає відповідність запланованих витрат і наявних ресурсів, узгодженість інших показників, складає проформи фінансових звітів. Отже, бухгалтер-аналітик відіграє дуже важливу роль у процесі бюджетування, оскільки готує вихідні дані для планування (інформацію про результати минулої діяльності), перевіряє й узагальнює підготовлені бюджети, надає необхідні консультації.

Після затвердження загального бюджету вищим керівництвом підприємства бюджети спрямовують у відповідні підрозділи і вони є підставою для виконання керівниками бюджетних центрів[3, c. 434-437].

2. Види бюджетів

а) Основний бюджет;

Основний бюджет - це фінансове та кількісне відображення виробничих планів усіх підрозділів підприємства, необхідних для досягнення поставлених цілей. Основний бюджет складається:

- з операційних бюджетів;

- із фінансових бюджетів.

Розрізняють дві складові частини загального бюджету - підготовка операційного бюджету та підготовка фінансового бюджету. Операційний бюджет може складатися з таких документів: бюджет продажу, виробництва, виробничих запасів, прямих витрат на матеріали, виробничих накладних видатків, прямих витрат на оплату праці, комерційних витрат, управлінських витрат та ін. На основі показників операційного бюджету складається фінансовий бюджет, до якого належать: звіт про прибутки та збитки, звіт про рух грошових коштів, баланс та інвестиційний бюджет. Саме документи фінансового бюджету є основними «робочими інструментами», на основі яких аналізується ефективність роботи підприємства.

Деякі підприємства готують бюджет прибутків та збитків, бюджет руху грошових коштів і на цьому зупиняються, ігноруючи плановий баланс. У підсумку підприємства мають інструмент для складання платіжного календаря, дотримання платіжної дисципліни та контролю витрат, проте залишають поза увагою можливості системи бюджетування, пов’язані зі стратегічними показниками, внаслідок чого не можуть визначити рентабельність власного капіталу, обіговість активів, фінансову стійкість бізнесу та інші фінансові показники.

Бюджетування включає вибір видів і структури бюджету.

Консолідований (зведений) бюджет складається з інтегрованих один з одним бюджетів, що відбивають очікування керівництва щодо продаж, витрат, інших фінансових операцій у наступному періоді.

Консолідований бюджет – це скоординований за всіма підрозділами і функціями план діяльності підприємства загалом, що об’єднує блоки окремих бюджетів і характеризує інформаційний потік для прийняття і контролю управлінських рішень в області фінансового планування.

Зведений (консолідований) бюджет поділяється на дві частини:

· Операційний бюджет (operating budget).

· Фінансовий бюджет (financial budget)[4, c. 187-189].

б) Операційний бюджет;

Операційний (поточний, періодичний, оперативний) бюджет – це система бюджетів, що характеризує доходи і витрати за операціями або окремими функціями підприємства.

Операційнийбюджет - це сукупність бюджетів затрат і доходів, які забезпечують складання бюджету прибутку. До операційних бюджетів належать:

бюджет продажів;

бюджет виробництва;

бюджет прямих матеріальних затрат;

бюджет прямих затрат на оплату праці;

бюджет виробничих накладних затрат;

бюджет запасів па кінець звітного періоду;

бюджет виробничої собівартості готової продукції;

бюджет собівартості реалізованої продукції;

бюджет витрат на збут;

бюджет адміністративних витрат;

бюджет прибутку.

Операційні бюджети класифікують на:

Бюджети витрат. В бюджеті витрат визначені очікувані витрати для відповідного центру відповідальності. При цьому витрати поділяють на :

а) постійні витрати. Постійні витрати визначаються на закладі бюджету та попереднього періоду і, як правило, є незмінними.

б) змінні витрати. Змінні витрати розраховуються виходячи з обсягів виробничої діяльності і нормативів витрат ресурсів на виробництво одиниці продукції у відповідному центрі відповідальності.

в) дискреційні витрати. Обсяги дискреційних витрат не пов’язані з певними фінансовими довгостроковими зобов’язаннями або обсягами виробництва і тому вони не можуть бути точно розрахованими. Суми дискретних витрат визначаються для кожного центру відповідальності суб’єктивними рішеннями вищого керівництва організації;

Бюджет доходів. В бюджеті доходів визначаються грошові надходження, що передбачається отримати в процесі діяльності відповідного центру відповідальності;

Бюджет прибутків. Бюджет прибутків можна розглядати як комбінацію бюджетів витрат і доходів, що утворюють єдиний баланс прибутку[13, c. 75-77].

в) Фінансовий бюджет.

Фінансовий бюджет – це план, в якому відображаються обсяг і структура грошових коштів та їх використання. Фінансовий бюджет включає:

· бюджет грошових коштів;

· бюджет капітальних інвестицій;

· прогнозний бухгалтерський баланс.

Фінансовий бюджет складається на базі інформації бюджетного звіту про прибутки і збитки.

До основних фінансових бюджетів належать:

Касовий бюджет. В касовому бюджеті охарактеризовані потоки грошових коштів (щоденні або щотижневі), які дозволяють організації виконувати її зобов’язання. Касовий бюджет розкриває у кількісних показниках групові надходження в організацію і напрямки використання коштів;

Бюджет капіталовкладень. Такий бюджет являє собою план інвестицій в основні фонди організацій. Капіталовкладення визначаються в бюджеті з точки зору їх впливу на грошові потоки (чи вистачить доходів організації для відшкодування інвестицій і відповідних експлуатаційних витрат)[16, c. 163-164].

3. Бюджетування проекту: основні поняття

Бюджетування проекту - це визначення вартості робіт, виконуваних у рамках проекту та процес формування на цій основі бюджету проекту, що містить встановлений розподіл витрат за видами робіт, статтями витрат, за часом виконання робіт, за центрами витрат або з інших позиціях.

Структура бюджету визначається планом рахунків вартісного обліку конкретного проекту. Зазвичай для її визначення достатньо традиційного бухгалтерського плану рахунків. Бюджетування є плануванням вартості або планом витрат. Це означає, що бюджет повинен давати уявлення, коли, скільки і за що буде виплачено грошей. Тому тут можливе застосування будь-яких методів представлення витрат, головне - щоб вони задовольняли практичним вимогам зацікавлених у них стейкхолдерів, сформованим стандартам і відповідали на цікаві стейкхолдерів проекту питання.

В якості форми представлення бюджету можуть виступати:

• календарні плани-графіки витрат;

• матриці розподілу витрат;

• стовпчасті діаграми витрат;

• стовпчасті діаграми кумулятивних (наростаючим підсумком) витрат;

• лінійні діаграми розподілених у часі кумулятивних витрат;

• кругові діаграми структури витрат.

На різних етапах розвитку проекту розробляються різні види бюджетів, які розрізняються як призначенням, так і необхідною точністю. Як видно з табл. 3.1, допустима похибка бюджету суттєво знижується в міру розвитку проекту.

Стадії проекту

Види бюджетів

Призначення бюджетів

Похибка

Концепція проекту

Бюджетні очікування

Попереднє планування платежів і потреб у фінансах

25-40%

Обгрунтування інвестицій

Техніко-економічне обгрунтування

Попередній бюджет

Обгрунтування статей витрат, обгрунтування і планування залучення і використання фінансових коштів

15-20%

Тендери, переговори, і контракти

Уточнений бюджет

Планування розрахунків з підрядниками і постачальниками

8-10%

Розробка робочої документації

Остаточний бюджет

Директивне обмеження використання ресурсів

5-8%

Реалізація проекту

Завершення проекту

Фактичний бюджет

Управління вартістю (облік і контроль)

0-5%

Бюджет проекту подібний кошторисі поточних витрат бізнес-одиниці компанії. Основна відмінність тут полягає в тому, що він охоплює весь проект від початку до завершення, у той час як бюджет бізнес-одиниці складається поквартально або щорічно. Для більш ефективного контролю бюджет проекту повинен підрозділятися на дві частини: бюджет прямих і бюджету непрямих витрат.

Бюджет прямих витрат є основним засобом контролю й керування для менеджера проекту і беруть участь у проекті керівників функціональних підрозділів. Сюди включаються витрати (заробітна плата, транспортні витрати тощо) всіх членів команди проекту, виконують окремі завдання, а також:

• вартість закуповуваних матеріалів;

• вартість виробництва;

• вартість відхилень від стандартного використання технологій;

• вартість введення продукту проекту в експлуатацію;

• вартість поставок;

• інші прямі витрати.

У свою чергу, прямі витрати повинні бути представлені таким чином:

• бути розбиті в точній відповідності зі структурою проекту до рівня завдань;

• включати щотижневі витрати на заробітну плату, матеріали (придбані або виготовлені за контрактом) та інше для кожного завдання і елемента проекту проміжного рівня;

• включати накладні витрати, безпосередньо пов'язані з оплатою праці і матеріалів;

• підсумовуватися з різних завданням, виконуваних беруть участь організаціями;

• забезпечувати резерви управління (тобто залишати деякий резерв часу і вартості "про всяк випадок").

Бюджетний процес чинить значний тиск не тільки на менеджерів проекту, але й на відділи та підрозділи, так як він висуває таку альтернативу: "якщо ви укладаєтеся в бюджет, ви дієте ефективно, якщо ж ви перевищуєте бюджет, робота виконана погано".

Однак ця вимога найчастіше застосовується до реальним бюджетам, тому що вони як створюються, так і виконуються під певним тиском факторів як об'єктивного, так і суб'єктивного штибу. Наприклад, менеджер проекту, найманий па роботу, часто змушений погоджуватися з бюджетом, зробленим без його участі, який йому здається нереалістичним. В іншому випадку його може чекати відмова від укладення контракту. Однак якщо він погодиться з бюджетом, який з очевидністю не відповідає заданим термінами і наявним ресурсам, то як тільки досягнення результатів зажадає витрат понад запланованого бюджету, менеджер буде змушений пояснювати виниклу проблему, незважаючи на те, що бюджет був з самого початку встановлений на занадто низькому рівні.

Однак при раціональній організації проектного управління мета бюджету полягає насамперед у визначенні істинної ціни вартості проекту для компанії. Тому якщо керівник проекту прийме бюджет, який суттєво вийде за прийнятні для стадії обґрунтування витрат 15-20% похибки, досить імовірно, що справа не обмежиться поясненнями топ-менеджменту компанії причин перевищення бюджету, але керівник проекту позбудеться роботи.

Для того щоб цього уникнути, американський учений М. Томсетт пропонує менеджерам складати свій власний бюджет проекту з наступних причин.

1. Ви несете відповідальність за звітність по майбутнім витратам проекту і можливостям витрат їхнього бюджету. Це не представляється можливим, якщо ви працюєте з заздалегідь визначеним бюджетом.

2. Як менеджер проекту, ви краще за всіх повинні знати, скільки коштує даний проект. Бюджет, який ви закладаєте є фінансово вимірної метою, яка повинна задовольняти вас за наступними параметрами: 1) давати вам можливість для вимірювання успіху проекту, 2) служити способом вимірювання вашої компетенції як менеджера проекту.

3. Ви також повинні передбачити можливість припущень в деяких статтях бюджету. Це важливо, якщо мають значення можливі майбутні обгрунтування тих чи інших витрат. Допущення зіставляються з можливостями па даний момент без урахування можливих ускладнень. Тільки коли у вас з'явиться можливість порівнювати на даному рівні, процес бюджетування буде працювати за наміченим планом.

Бюджет проекту складає, відстежуються і виконуються незалежно від бюджетів бізнес-одиниць і бюджетів всієї компанії, так як:

1) проекти не повторюються. Бюджети відділів готуються щорічно, і часто переглядаються кожні півроку (а іноді і частіше). Проекти ж закопчують життя після їх виконання, час здійснення проекту не прив'язане до фіскального році. Таким чином, перегляд проектного бюджету небажаний, за винятком випадків виявлення грубої помилки в початковому варіанті бюджету, або в разі різкої зміни навколишнього середовища, в якій реалізується проект;

2) в руках менеджера проекту знаходиться безпосередній контроль за виконанням бюджету. Бюджети відділів часто залежать від відносин між декількома підрозділами: виконавчий відділ надає ліміт витрат якомусь відділу, грунтуючись зазвичай на даних, наданих іншим відділом; але рішення стосовно системи і персоналі приймається топ-менеджментом. Проект, навпаки, використовує бюджет у двох напрямках: 1) використання наявних ресурсів - персонал і досягнення - які вже входять до бюджету і розпорядження відділу; 2) обмежене використання зовнішніх ресурсів, які залучаються на тимчасовій основі. Найм додаткового працівника в ваш відділ звичайно виливається в постійні витрати; додатковий працівник для проекту зазвичай задіює вже наявні у відділі сили;

3) успіх виконання бюджету тісно пов'язаний з точним дотриманням плану робіт за проектом та плану використання ресурсів. Успіх бюджету залежить від того, наскільки добре менеджер проекту розпланував виконання кожної фази, і чи дотримуються працівники з команди проекту встановленим розкладом. Якщо затримується здійснення деякої роботи або етапу проекту через необхідність у більшій кількості часу або людських ресурсів, ніж було визначено, це відіб'ється на бюджеті несприятливими наслідками у вигляді зростання вартості виконання робіт проекту.

Подібні правила повинні застосовуватися (принаймні в ідеалі) менеджерами всіх підрозділів компанії, які мають свій власний бюджет. Кожен менеджер повинен бути відповідальний за відсутність перевищення рівня бюджету і, відповідно, перевитрати коштів. Але на практиці лише менша частина компаній строго слідує цьому правилу. З іншого боку, лише деякі компанії дозволяють менеджерам відділів призначати рівень бюджету, який дійсно необхідний для виконуваного у відділі проекту.

Висновки

Кожне підприємство має певну стратегічну мету (збільшення прибутку, утримання позиції на ринку, лідерство в певній галузі тощо). Для забезпечення досягнення цієї мети здійснюють стратегічне планування.

Стратегічне планування (Strategic Planning) — процес визначення дій, необхідних для досягнення стратегічної мети. Результатом стратегічного планування є довгостроковий план фірми, розрахований на 10—15 років.

Деталізація довгострокового плану здійснюється через бюджетування, яке визначає короткострокові завдання у межах загальної стратегії. Продуктом бюджетування є бюджет.

Бюджет (Budget) — це план майбутніх операцій, виражених у кількісних (здебільшого грошовому) вимірниках.

Період, для якого підготовлений і використовується бюджет, називають бюджетним періодом.

Бюджетним періодом зазвичай є рік, у межах якого можна виокремити короткі періоди (квартал, місяць).

Отже, бюджетування (Budgeting) — процес планування майбутніх операцій підприємства та оформлення його результатів у вигляді системи бюджетів. Метою бюджетування є: / здійснення періодичного планування; / забезпечення координації, кооперації та комунікацій; / змусити менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани; / забезпечення усвідомленості витрат на діяльність підприємства; / створення основи для оцінки і контролю виконання; / мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети організації; / виконання вимог законів і контрактів.

Список використаної літератури

  1. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.; Финансы и статистика, 1998.-95с.

  2. Балабанов И.Т. Игровой практикум по финансам. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 160 с.

  3. Бригхэм Юджин Ф. Энциклопедия финансового менеджмента - М.: РАГС, Экономика, 1998. - 815 с.

  4. Бандурка О.М., Коробов Н.Я., Орлов П.І., Петрова К.Я. Фінансова діяльність підприємства: Підручник. -К.: Либідь, І998,- 310 с.

  5. Белых Л.П. Основы Финансового рынка, - М.: Финансы, 1999.- 230 с.

  6. Ковалев В.В. Финансовый анализ - М.: Финансы и статистика. 1995 -270с.

  7. Михайло Колісник: Фінансовий менеджмент: Матеріали навчального семінару для українських викладачів економіки та бізнесу. - Київ, 1999.

  8. Крайник О.П., Клепикова З.В. Фінансовий менеджмент. Навчальний посібник. -Львів: Державний університет "Львівська політехніка". Київ: "Дакор", 2000. - 260 с.

  9. Манфред Вебер. Коммерческие расчеты от А до Я. Формулы, примеры расчетов и практические советы. - М.; Дело и Сервис. 1999. - 382 с.

  10. Стоякова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков. -М.: Перспектива. 1998. -238 с.

  11. Стоянова Е.С., Викова Б. В., Бланк И А. Управление оборотным капиталом. Учебно-практическое пособие. - М.: Перспектива. 1998. -127с.

  12. Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия. Учебное пособие. - Киев 1998. 152с.

  13. Финансовое управление фирмой Под ред. проф. Терехина В.И., - М.: Экономика 1998-261 с.

  14. Шеремет А., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. М.: ИНФРА-М. 1998 320с.

  15. Інтернет-ресурс: https://studme.org/




скачати

© Усі права захищені
написати до нас