Ім'я файлу: Мучасні проблеми теорії.docx
Розширення: docx
Розмір: 45кб.
Дата: 16.12.2020
скачати
Пов'язані файли:
Опробування кк.docx

План
Вступ
1. Рішення, невизначеність і ризик: поняття

1.1 Визначення і основні характеристики поняття «рішення»

1.2 Суть поняття «невизначеність»

1.3 Суть поняття «ризик»

2. Прийняття рішень: методологія, методи і підходи

2.1 Методологія і методи прийняття рішення

2.2 Підходи до прийняття рішень

3. Аналіз зовнішньої середи і її вплив на реалізацію управлінських рішень

Висновок

Список використаних джерел

Вступ
Рішення - це вибір альтернативи. Прийняття рішень - зв'язуючий процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції. В умовах ринкової економіки менеджер своїми рішеннями може вплинути на долі багатьох людей і організацій.
Залежно від рівня складності завдань, середа прийняття рішень варіюється залежно від ступеня ризику.
Умови визначеності існують, коли керівник точно знає результат, який матиме кожен вибір. В умовах ризику ймовірність результату кожного рішення можна визначити з відомою вірогідністю. Якщо інформації недостатньо для прогнозування рівня ймовірності результатів залежно від вибору, умови прийняття рішення є невизначеними. В умовах невизначеності керівник на основі власного судження має встановити ймовірність можливих наслідків.
Кожне рішення пов'язане з компромісами, негативними наслідками і побічними ефектами, значення яких керівник повинен співвіднести з очікуваною вигодою. Всі рішення, як запрограмовані, так і не запрограмовані, що приймаються менеджером повинні бути засновані не тільки на судженнях, інтуїції і минулому досвіді, а й застосовувати раціональний підхід до прийняття рішень.
При прийнятті рішень сучасний менеджер повинен: широко використовувати різні методи науки управління; оцінювати середу прийняття рішень і ризики; знати і вміти застосовувати різні моделі і методи прогнозування для прийняття рішень.

1. Рішення, невизначеність і ризик: поняття

1.1 Визначення і основні характеристики поняття «рішення»

Рішення - це вибір альтернативи.

До рішень відноситься як малозначний вибір одягу для роботи або меню другого сніданку, так і вибір місця роботи або супутника життя. Хоч часто альтернатив безліч - в меню може бути 50 найменувань, в університеті понад 100 основних спеціальностей - майже всі щоденні рішення ми приймаємо без систематичного продумання. Що стосується інших рішень, наприклад, про те, куди попрямувати жити після закінчення коледжа або який стиль життя задовольнив би нас, то ми приймаємо їх після роздумів, дриваючий дні, місяці, роки. Іноді внаслідок психологічних чинників, що неусвідомлюються ми приділяємо непропорційно багато уваги певним рішенням. Наприклад, деякі люди мучаться тижнями з приводу купівлі пари туфель і діють імпульсивно, придбаваючи автомобіль вартістю 15 тис. дол.

Однак в управлінні прийняття рішення більш систематизований процес, ніж в приватному житті. Ставки часто багато вище. Приватний вибір індивіда позначається, передусім, на житті його власної і небагато пов'язаних з ним людей. Менеджер вибирає напрям дій не тільки для себе, але і для організації і інших працівників. Люди, що знаходяться на верхніх поверхах великої організації, часом приймають рішення, пов'язані з мільйонами доларів. Що ще важливіше - управлінські рішення можуть сильно впливати на життя багатьох людей, щонайменше, кожного з тих, хто працює з керівником, що прийняв рішення, і, можливо, кожного в організації. Наприклад, менеджер може ухвалити рішення штрафувати кожного працівника, чия перерва на чашку кави продовжиться більше за 10 мін. або тих, хто займається на роботі суспільною діяльністю. Інший керівник може вирішити, що зайва суворість в цих питаннях загрожує стати причиною моральних проблем, результатом яких буде зростання числа прогулів, текучості кадрів і, можливо, погіршення обслуговування споживачів, зниження продуктивності і якості продукції. Відмовляючись від адміністративних покарань, керівник вирішує, що буде більше путтю від прямого, але твердої розмови з працівником. Однак згодом випадки спізнення, що повторюються на роботу і зниження активності внаслідок бурхливої суспільної діяльності можуть примусити керівника все ж ухвалити рішення про звільнення працівника. Якщо організація велика і впливова, рішення її вищих керівників можуть визначальним образом змінювати місцеве оточення.

Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях управління. Однак керівники будь-якого рангу мають справу з власністю, належною іншим людям, і через неї впливають на їх життя. Якщо керівник вирішує звільнити підлеглого, останній може сильно постраждати. Якщо поганого працівника не зупинити, може постраждати організація, що негативно позначиться на її власниках і всіх співробітниках. Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень. Перш ніж зрозуміти, як керівник може діяти більш раціонально і систематизування, давайте детальніше познайомимося зі загальністю прийняття рішень, його органічним взаємозв'язком з процесом управління і деякими характеристиками організаційних рішень.

1.2 Суть поняття «невизначеність»

Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли вимагаючі обліку чинники настільки нови і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантній інформації. У результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати в швидко змінних обставинах.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформацію і аналіз з накопиченим досвідом, здібністю до думки або інтуїцією, щоб додати ряду результатів суб'єктивну або передбачувану імовірність. Нижче, при розгляді методу експертних оцінок, описаний цікавий новий підхід до отримання додаткової інформації в частково невизначених ситуаціях.

Друга можливість - діяти відповідно точному до минулого досвіду, думок або інтуїції і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідне, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі. Тимчасові і інформаційні обмеження мають найважливіше значення при прийнятті управлінських рішень.

Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах невизначеності розроблений в теорії, однак на практиці формалізовані алгоритми аналізу застосовуються досить рідко. Основна трудність тут складається в тому, що неможливо оцінити імовірності виходів. Основний критерій - максимізація прибутку - тут не спрацьовує, тому застосовують інші критерії:

  • максимин (максимізація мінімального прибутку)

  • минимакс (мінімізація максимальних втрат)

1.3 Суть поняття «ризик»

До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як міра можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума імовірностей всіх альтернатив повинна бути рівна одиниці. У умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення імовірності - об'єктивність. Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Приклад об'єктивної імовірності полягає в тому, наприклад, що монета лягає вгору «решкой» в 50 % випадків. Інший приклад - прогнозування рівня смертності населення компаніями, що займаються страхуванням життя. Оскільки все населення служить базою експерименту (досвіду), страхові актуарії можуть з високою точністю передбачити, який відсоток людей певного віку помре в цьому, наступному і т. д. роках. За цими даними вони визначають, скільки страхових внесків вони повинні отримати, щоб сплатити заяви про виплату страхової винагороди і проте мати прибуток.

Керівництво зобов'язано враховувати рівень ризику як найважливіший чинник. Наприклад, фірма «Редіо Корпорейшн оф Америка» втратила 500 млн. долл. внаслідок невдалої спроби створення дискового відео програвача. Фірма «Зеніт Корпорейшн», знаючи про величезні збитки конкурента, вирішила відмовитися від продовження досліджень в даній області, полічивши цю технологію дуже ризикованої. Однак фірма «Соні» після декількох років невдалих спроб перемогла американських і європейських конкурентів, випустивши такий програвач, який сьогодні завойовує ринки США.

Існує декілька способів отримання організацією релевантної інформації, що дозволяє об'єктивно розрахувати ризик.

Коли зовнішня інформація недоступна, організація може добути її своїми силами, провівши дослідження. Аналіз ринку настільки широко використовується для прогнозування сприйняття нових продуктів, телевізійного шоу, кінофільмів і політиків, що він сам по собі перетворився у важливу сферу діяльності, а також став невід'ємною частиною діяльності майже всіх великих організацій, що мають справу з широкою публікою. Однак аналіз ринку не має статусу суворо наукового дослідження. Наприклад, саме за результатами подібного аналізу фірма «Коламбіа Пікчерз» вирішила не брати участь у виробництві фільму «Е. Т.». Це рішення пішло як реакція на висновок, що виявився невірним, що фільм розрахований на 8-літніх дітей, а на практиці він став самим касовим за весь час існування кінематографа.

Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо поступить досить інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Не можна було, наприклад, передбачити, куплять або не куплять мільйони американців персональні комп'ютери, випробувавши ідею всього на декількох десятках сімей. Потрібна була реакція декількох сотень респондентів. Крім того, імовірність достовірна тільки як середня величина і в довгостроковій перспективі. Монета може лягти «орлом» вгору 10, 20 і більше число разів в серії. Так, якщо страхова компанія, що має поліси на 50 тис. автомобілів, спроможний передбачити збитки від аварій з високою точністю, спираючись на статистичні середні для всієї популяції дані, керівник дрібної компанії не зможе цього зробити. Одна з 15 машин компанії може попасти в незвичайну аварію і заподіяти їй багатомільйонний збиток.

У багатьох випадках організація не має в своєму розпорядженні достатню інформацію для об'єктивної оцінки імовірності, однак, досвід керівництва підказує, що саме може, швидше усього, трапиться з високою достовірністю. У такій ситуації керівник може використати думку про можливість здійснення альтернатив з тією або інакшою суб'єктивною або передбачуваною імовірністю.

Рішення компанії про те - страхувати чи ні свій парк автомобілів - хороший приклад рішення, що приймається в умовах ризику. Керівник, відповідальний за це рішення, не упевнений в тому, що аварії будуть, а якщо будуть - те не знає, у що вони обійдуться. Але з статистики страхування він знає, що один з десяти водіїв раз в році попадає в аварію і середній збиток становить 2000 долл. Якщо організація має 500 автомобілів, то вірогідні 50 аварій за рік загальною вартістю 100 тис. долл. Насправді аварій може трапитися менше, а втрати можуть виявитися вище. Якщо керівник вирішить придбати страховий поліс на весь парк, він буде коштувати рівне 110 тис. долл., незалежно від фактичного числа аварій, і рішення буде прийняте, як би в умовах визначеності.

Аналіз і прийняття управлінських рішень в умовах ризику зустрічається на практиці найчастіше. Тут користуються ймовірностний підходом, що передбачає прогнозування можливих виходів і привласнення ним імовірностей. При цьому користуються:

  • відомими, типовими ситуаціями (типу - імовірність появи герба при киданні монети рівна 0.5);

  • попередніми розподілами імовірностей;

  • суб'єктивними оцінками, зробленими аналітиком самостійно або із залученням групи експертів.

Послідовність дій аналітика в цьому випадку така:

  • прогнозуються можливі виходи;

  • кожному виходу привласнюється відповідна імовірність;

  • вибирається критерій (наприклад, максимізація математичного очікування прибутку);

  • вибирається варіант, що задовольняє вибраному критерію.

2. Прийняття рішень: методологія, методи і підходи

2.1 Методологія і методи прийняття рішення

Ефективність управління залежить від комплексного застосування багатьох чинників і не в останню чергу від процедури рішень, що приймаються і їх практичного втілення в життя. Але для того, щоб управлінське рішення було дійовим і ефективним, треба додержати певні методологічні основи.

Процес і процедура прийняття рішень

Для того щоб ухвалити управлінське рішення, кожний менеджер повинен добре розбиратися не тільки в понятійному апараті, але і досить кваліфіковано при цьому застосовувати на практиці:

  • методологію управлінського рішення;

  • методи розробки управлінських рішень;

  • організацію розробки управлінського рішення;

  • оцінку якості управлінських рішень.

Спробуємо коротко розглянути інструментарій і понятійний апарат менеджера.

Методологія управлінського рішення являє собою логічну організацію діяльності з розробки управлінського рішення, що включає формулювання мети управління, вибір методів розробки рішень, критеріїв оцінки варіантів, складання логічних схем виконання операцій.

Методи розробки управлінських рішень включають в себе способи і прийоми виконання операцій, необхідних в розробці управлінських рішень. До них відносяться способи аналізу, обробки інформації, вибору варіантів дій і пр.

Організація розробки управлінського рішення передбачає упорядкування діяльності окремих підрозділів і окремих працівників в процесі розробки рішення. Організація здійснюється за допомогою регламентів, нормативів, організаційних вимог, інструкцій, відповідальності.

Технологія розробки управлінського рішення - варіант послідовності операцій розробки рішення, вибраний по критеріях раціональності їх здійснення, використання спеціальної техніки, кваліфікації персоналу, конкретних умов виконання роботи.

Якість управлінського рішення - сукупність властивостей, якими володіє управлінське рішення, що відповідають в тій або інакшій мірі потребам успішного дозволу проблеми. Наприклад, своєчасність, адресность, конкретність.

Об'єкт прийняття управлінського рішення - багатогранна діяльність підприємства незалежно від його форми власності. Зокрема, об'єктом прийняття рішення є наступні види діяльності:

  • технічний розвиток;

  • організація основного і допоміжного виробництва;

  • маркетингова діяльність;

  • економічний і фінансовий розвиток;

  • організація заробітної плати і преміювання;

  • соціальний розвиток;

  • управління;

  • бухгалтерська діяльність;

  • кадрове забезпечення;

  • інші види діяльності.

Рішення - результат вибору з безлічі варіантів, альтернатив і являє собою керівництво до дії на основі розробленого проекту або плану роботи.

Правильність і ефективність прийнятого рішення багато в чому визначається якістю економічної, організаційної, соціальної і інших видів інформації. Умовно всі види інформації, які використовуються при прийнятті рішення, можна поділити:

  • на вхідну і вихідну;

  • що обробляється і що необробляється;

  • текстову і графічну;

  • постійну і змінну;

  • нормативну, аналітичну, статистичну;

  • первинну і повторну;

  • директивну, розподільну, звітну.

Цінність інформації, що отримується залежить від точності задачі, оскільки правильно поставлена задача зумовлює необхідність конкретної інформації для прийняття рішення.

Вся діяльність рішення, що приймається в будь-якій сфері можна умовно класифікувати і поділити на рішення: по стратегії підприємства; прибутки; продажу; питанням, що впливають на утворення прибутку.

Виконуючи свої функціональні обов'язки, кожний менеджер вибирає найбільш оптимальні рішення, сприяючі перетворенню в життя поставленої задачі.

Прийняття рішення, як правило, зв'язане з вибором напряму дії, і якщо рішення приймається легко, без спеціального опрацювання альтернатив, то хороше рішення прийняти важке. Хороше рішення накладає на менеджера велике соціальне навантаження і залежить від психологічної підготовленості менеджера, його досвіду, особових якостей.

Прийняттю рішення передують декілька етапів:

  • виникнення проблем, по яких необхідно ухвалити рішення;

  • вибір критеріїв, по яких буде прийняте рішення;

  • розробка і формулювання альтернатив;

  • вибір оптимальної альтернативи з їх множин;

  • затвердження (прийняття) рішення;

  • організація робіт по реалізації рішення - зворотний зв'язок.

Об'єктом для виникнення проблем можуть служити підсумкові показники діяльності підприємства (організації). Зокрема, внаслідок діяльності підприємства стали різко гіршати показники кінцевих результатів роботи (підвищення собівартості продукції, зниження зростання продуктивності труда і його якості, прибутку і рентабельності); а також виникли конфліктні ситуації, висока текучість кадрів.

Застосовно до управління всі рішення можна класифікувати як:

  • загальні;

  • організаційні;

  • запрограмовані;

  • незапрограмовані;

  • раціональні;

  • нераціональні;

  • ймовірностний;

  • рішення в умовах невизначеності;

  • інтуїтивні;

  • на основі компромісу;

  • альтернативні.

Відомо, що прийняття рішення завжди зв'язане з певною моральною відповідальністю, залежність від рівня, на якому приймається рішення. Чим вище рівень управління, тим вище моральна відповідальність за прийняте рішення.

Управлінське рішення встановлює перехід від того, що є, до того, що повинне бути пророблене за певний період. У процесі підготовки рішення виявляються проблеми, уточнюються цілі, ведеться варіантне опрацювання рішень, вибір кращого варіанту і завершується його твердження.

Управлінські рішення можуть бути: одноосібні, колегіальні, колективні, стратегічні (перспективні), тактичні (найближчі), оперативні.

Організаційні рішення приймаються на всіх рівнях управління і є однією з функцій роботи менеджера, вони направлені на досягнення поставленої мети або задачі. Вони можуть бути запрограмованими і незапрограмованими.

Запрограмоване рішення - це результат реалізації, визначеної послідовності етапів або дій і приймається на основі обмеженої кількості альтернатив.

Щоб знайти правильні шляхи вирішення проблеми, менеджер не повинен прагнути до негайного її дозволу, так це практично і неможливо, а повинен вжити відповідних заходів по вивченню причин виникнення проблеми, на основі внутрішньої і зовнішньої інформації, що є.

2.2 Підходи до прийняття рішень

Розглядаючи процеси прийняття рішень, потрібно враховувати два моменти. Перший полягає в тому, що приймати рішення, як правило, порівняно легко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напряму дій. Важко ухвалити хороше рішення. Другий момент складається в тому, що прийняття рішення - це психологічний процес. Всі ми по досвіду знаємо, що людська поведінка не завжди логічна. Іноді нами рухає логіка, іноді - почуття. Раціональний підхід до прийняття рішень описаний нижче, але тут важливо пам'ятати, що керівник знаходиться під впливом таких психологічних чинників, як соціальні установки, накопичений досвід і особові цінності. Далі в розділі ми розглянемо вплив деяких поведенческих чинників на процес прийняття управлінських рішень.

Хоч будь-яке конкретне рішення рідко відноситься до якоїсь однієї категорії, можна затверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на думках або раціональний характер.

Інтуїтивні рішення. Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Обличчя, що приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі і не потребує навіть розуміння ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням або шостим почуттям, і є інтуїтивні рішення.

Рішення, засновані на думках. Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на думці, - це вибір, зумовлений знаннями накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося в схожих ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому. Коли, наприклад, ви робите вибір що вивчати - програму навчання управлінню або програму навчання бухгалтерському обліку, ви, швидше усього, приймаєте рішення на основі думки, виходячи з досвіду ввідних курсів по кожному предмету.

Оскільки рішення на основі думки приймається в голові керівника, воно володіє таким значним достоїнством, як швидкість і дешевизна його прийняття. Воно спирається на здоровий глузд, але істинний здоровий глузд зустрічається дуже рідко. Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думки буде недостатньо для прийняття рішення, коли ситуація унікальна або дуже складна. Віце-президент міжнародної консультативної фірми «Буз, Еллен енд Хемілтон» вказує: «Багато які менеджери всі ще вважають, що всі їх проблеми вирішувані за допомогою здорового глузду. Однак те, що представляється простим, цілком може виявитися гранично складним. Проблема може лише здаватися очевидної».

Раціональні рішення. Головна відмінність між рішеннями раціональним і заснованим на думці полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу типу описаного нижче.

управлінський рішення невизначеність ризик

3. Аналіз зовнішньої середи і її вплив на реалізацію управлінських рішень

Багато які чинники зовнішньої середи можуть впливати на організацію. Взаємозалежність чинників зовнішньої середи - це рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші чинники. Так само, як зміна будь-якої внутрішньої змінної може позначатися на інших, зміна одного чинника оточення може зумовлювати зміну інших. Наприклад, в 70-е рр. зниження постачання нафти, передусім внаслідок політичної структури і цілей інших країн, надало сильний вплив на загальний стан економіки США. Зростання цін на продукти нафтопереробки спричинило загальне підвищення цін майже вагою. Ця ж зміна стала каталізатором серії урядових акцій, наприклад, спроб регулювання температури в суспільних місцях розподілу палива, встановлення нормативів на ефективність використання палива, введення податків на надприбуток нафтових компанії, установи великого федерального проекту по подоланню енергетичної залежності від інших країн.

До того, як сталося різке падіння цін на бензин, середа прямого впливу багатьох організацій також була під ударом, оскільки профспілки вимагали компенсацій в зв'язку зі стрибками цін на споживчу продукцію. Деякі фірми, наприклад, що випускали автомобілі для заміських подорожей і великі моделі, а також що займалися автомобільним туризмом, постраждали через стік споживачів. Але в деяких випадках ефект виявився позитивним. Пошли в гору справи у ряду фірм, виробляючих теплоізоляційні матеріали, розробляючих синтетичні палива і що випускають електромобілі і пристрої, працюючі від сонячної енергії. У той же час в цих секторах зросла конкуренція, оскільки багато які фірми вирішили домагатися своєї частки в галузях виробництва, що розвиваються.

Взаємозвязаність різних чинників зовнішньої середи, як вважають ЕМЕРИ і ТРИСТ, повинна була перетворити середу сучасних організацій в ту, що бурхливо змінюється. Керівники більше не можуть розглядати зовнішні чинники ізольовано. Вони повинні зрозуміти, що ці чинники взаємопов'язані і змінюються. Славнозвісний автор в області управління Пітер Друкер описує проблеми і виклики менеджерам у часи бурхливих змін в книзі з такою ж назвою. Фахівці недавно ввели поняття «хаотичних змін» для опису зовнішньої середи 80-х рр., який характеризується ще більш швидкими змінами і більш сильною взаємосвязвязоностю. Емери і Тріст приводять як приклад провал однієї англійської фірми по виробництву харчових консервів, яка «так і не зуміла усвідомити, що радий зовнішніх подій стає настільки взаимоувязанним, що це веде до безповоротних загальних змін». Як вони вказують далі, «виживання стає вирішальним образом, пов'язаним з рівнем знань організації про її оточення».

Під складністю зовнішньої середи розуміється число чинників, на які організація зобов'язана реагувати, а також рівень вариативности кожного чинника. Якщо говорити про число зовнішніх чинників, на які організація вимушена реагувати, то якщо на неї давлять державні постанови, часте переукладення договорів з профспілками, декілька зацікавлених груп впливу, численні конкуренти і прискорені технологічні зміни, можна затверджувати, що ця організація знаходиться в більш складному оточенні, ніж, покладемо, організація, стурбована діями усього трохи постачальників, трохи конкурентів, при відсутності профспілок і уповільненій зміні технології.

Рухливість середи - це швидкість, з якою відбуваються зміни в оточенні організації. Багато які дослідники вказували, що оточення сучасних організацій змінюється з наростаючою швидкістю.

Однак при тому, що ця тенденція є загальною, є організації, навколо яких зовнішня середа особливо жвава. Наприклад, два дослідники виявили, що швидкість зміни технології і параметрів конкурентної боротьби в фармацевтичній, хімічній і електронній промисловості вище, ніж в машинобудуванні, виробництві запасних частин до автомобілів і кондитерської промисловості. Швидкі зміни відбуваються в авіаційно-космічній промисловості, виробництві комп'ютерів, біотехнології і сфері телекомунікацій. Менш помітні відносні зміни зачіпають меблеву промисловість, виробництво тари і пакувальних матеріалів, а також харчових консервів.

Крім того, рухливість зовнішнього оточення може бути вище для одних підрозділів організації і нижче для інших. Наприклад, в багатьох фірмах відділ досліджень і розробок стикається з високою рухливістю середи, оскільки він повинен відстежувати всі технологічні нововведення. З іншого боку, виробничий відділ може бути занурений у відносно середу, що повільно змінюється, що характеризується стабільним рухом матеріалів і трудових ресурсів. У той же час, якщо виробничі потужності розкидані по різних країнах світу або початкові ресурси поступають з-за кордону, то виробничий процес може виявитися в умовах високоподвижной зовнішньої середи. Враховуючи складність функціонування в умовах високоподвижной середи, організація або її підрозділи повинні спиратися на більш різноманітну інформацію, щоб приймати ефективні рішення відносно своїх внутрішніх змінних. Це робить прийняття рішень більш важким процесом.

Діагностика проблеми

Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляється те, що повинне було трапитися. Наприклад, майстер може встановити, що продуктивність його дільниці нижче за норму. Це буде реактивне управління, його необхідність очевидна. Однак дуже часто керівники розглядають як проблеми тільки ситуації, в яких щось повинно статися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть, якщо справи йдуть добре, буде упреждающим управлінням. У цьому випадку ви усвідомлюєте проблему, коли зрозумієте - дещо можна зробити або для поліпшення ходу справи, або для видобування вигоди з можливості, що представляється. Поступаючи, таким чином, ви виступаєте як менеджер-підприємець.

Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. Робота керівника маркетингом, наприклад, впливає на роботу керівника по збуту, майстрів на виробництві, відділу досліджень і розробок і будь-якої іншої людини в компанії. Аналогічним образом, робота лаборантів позначається на діях лікарів в лікарні. Якщо лабораторія робить помилку, лікар, швидше усього, посилить її, оскільки його рішення спираються на дані лабораторного аналізу. У великій організації можуть бути сотні такої взаємозалежності. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її, але це важко застосовне до організаційних рішень. У результаті, діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в декілька кроків з прийняттям проміжних рішень.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей, що є. Поняття «симптом» вживається тут у цілком медичному значенні. Деякі загальні симптоми хвороби організації - низькі прибуток, збут, продуктивність і якість, надмірні витрати, численні конфлікти в організації і велика текучість кадрів. Звичайно декілька симптомів доповнюють один одну. Надмірні витрати і низький прибуток, наприклад, часто нерозлучні.

Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, які потрібно враховувати застосовно до управління. Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію, що є потрібен. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформацію можна збирати і неформально, вівши бесіди про що склався ситуацію і роблячи особисті спостереження. Наприклад, майстер може обговорити проблему продуктивності з робітниками і передати отриману інформацію вгору.

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Як вказує Розсадив Акофф, керівники страждають від надлишку інформації, що не відноситься до справи. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої. Релевантна інформація (relevant - такий, що відноситься до справи) - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу.

Оскільки релевантна інформація - основа рішення, природно домагатися, по можливості, її максимальної точності і відповідності проблемі. Організації може бути непросто, отримати вичерпну точну інформацію з проблеми.

Якщо працівники вважають, наприклад, що керівництво схильно бачити причину прикрощів в них, вони свідомо або несвідомо представлять інформацію, більш сприятливо освітлюючу їх позиції. Якщо керівник не заохочує чесність, працівники можуть просто повідомляти те, що бажає почути їх начальник. Отримана при цьому інформація в такій же мірі корисна для прийняття рішення, як прохання пацієнта до лікаря підправити свідчення рентгенівського апарату, тому що він не може дозволити собі лягти на операцію. Це підкреслює також необхідність підтримки хороших взаємовідносин в організації.

Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішення. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен усвідомлювати, що саме можна з нею зробити. Багато які можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути сили, що знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження коректуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як перейти до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників, Деякі загальні обмеження - це неадекватність коштів; недостатнє число працівників, що мають необхідну кваліфікацію і досвід; нездатність закупити ресурси по прийнятних цінах; потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою; виключно гостра конкуренція; закони і етичні міркування. Як правило, для великої організації існує менше обмежень, ніж для дрібної або що перемагається безліччю труднощів.

Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч іноді цілком устранимим, є визначуване вищою керівною ланкою звуження повноважень всіх членів організації. Коротко говорячи, менеджер може приймати або здійснювати рішення тільки в тому випадку, якщо вище керівництво наділило його цим правом.

У доповнення до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, по яких має бути оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень.

Визначення альтернатив

Наступний етап - формулювання набору альтернативних розв'язань проблеми. У ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягнути своїх цілей. Проте, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть, якщо всі вони найбільш реалістичне, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.

Оцінка альтернатив

Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.

Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і нестачі кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами. Як згадувалося вище, майже всі важливі управлінські рішення містять компроміс.

Для зіставлення рішень необхідно мати в своєму розпорядженні стандарт, відносно якого можна виміряти вірогідні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Подібні стандарти називають критеріями прийняття рішень, що встановлюються на етапі 2.

Вибір альтернативи

Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками, як показаний на прикладі з автомобілем. Однак якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій думці і досвіду.

Реалізація

Як підкреслює Харрісон: «Реальна цінність рішення стає очевидною тільки після його здійснення». Згідно мал. 3.1., процес розв'язання проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для дозволу проблеми або видобування вигоди з можливості, що є рішення повинне бути реалізоване. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідке, однак буває автоматичним, навіть, якщо воно явно хороше.

Зворотний зв'язок

Ще однією фазою, вхідною в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. По Харрісону: «Система відстеження і контролю необхідна для забезпечення узгодження фактичних результатів з тими, що очікувалися в період прийняття рішення». На цій фазі відбувається вимірювання і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотний зв'язок - т. е. надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорректировать його, поки організації ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництвом виконується, передусім, за допомогою функції контролю.

Висновок

Прийняття управлінських рішень - основна частина роботи менеджерів будь-якої ланки будь-якого підприємства. У зв'язку з цим розуміння всієї тонкості процесу прийняття рішень в різних умовах, знання і застосування різних методів і моделей прийняття рішень грає значну роль у вус? ешной діяльності і подальшому розвитку організації.

Ризики - неодмінна складова ділового життя, а управління ними - частина тієї масштабної роботи, яку веде будь-яка компанія. Оцінка ризиків і невизначеності при плануванні дозволяє компаніям зазделегідь визначити і пом'якшити потенційні втрати, забезпечуючи основу для прийняття якісних рішень і внесення поліпшень в управлінський процес.

Список використаної літератури

1. Акбердин Р. З., Кибанов А. Я. "Вдосконалення структури, функцій і економічних взаємовідносин управлінських підрозділів підприємств при формах господарювання". Уч. допомога. - М., 2005. - 455 з.

2. Андрушкив Б. М., Кузьмін О. Е. Основи менеджменту. - Л., 2001. - 342 з.

3. Аносов И. Стратегичеськоє управління: Сокр. Пер. з англ. - М., 2007. - 512

4. Вейлл Пітер. Мистецтво менеджменту. - М., 2010. - 231 з.

5. Верлока В. С., Міхайлов И. Д. Основи менеджменту. - Х., 2008. - 352 з.

6. Герчикова И. Н. Менеджмент: Підручник. - М., 2001. - 501 з.

7. Менеджмент організації. Учбова допомога/ [З. П. Румянцева, Н. А. Саломатіна, Р. З. Акбердін і інш.]. - М., 2006. - 432 з.

8. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. Пер. з англ. - М., 2000. - 702 з.

9. Минцберг Г. Структура в кулаці: створення ефективної організації. - М., 2002. - 563 з.

10. С. Синк. Управління продуктивністю. - М., 2005.
скачати

© Усі права захищені
написати до нас