Ім'я файлу: Реферат Матвійчук М.В..docx
Розширення: docx
Розмір: 156кб.
Дата: 23.10.2022
скачати
Пов'язані файли:
911D7F37-0C0C-4260-8C21-E47A45284F9C(1).pptx

МІНІСТЕРСТВО АГРАРНОЇ ПОЛІТИКИ УКРАЇНИ

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«НАЦІОНАЛЬНИЙ АГРОЕКОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

Кафедра «Менеджмент ЗЕД»

РЕФЕРАТ

З МЕНЕДЖМЕНТУ

Виконала:

Студентка заочного відділення

Матвійчук Марина Вахтангівна

Група МЗз 17(нтн) б

Викладач:

Кравчук Ірина Ігорівна

Житомир

2017

ПЛАН

  1. Сутність ієрархії в менеджменті.

  2. Функції менеджменту

  3. Управлінські рішення

  4. Влада і менеджмент

  5. Соціальна відповідальність менеджменту



  1. Сутність ієрархії в менеджменті.

Ієрархія менеджменту – це службова драбина, ряд посад, послідовність підпорядкування у порядку переходу від нижніх рівнів до вищих і навпаки.

Протягом багатьох десятиліть організації створювали так звані ієрархічні структури менеджменту. Для них характерно наступне принципове положення – ієрархічність менеджменту, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим. Зміст, форми і методи менеджменту залежать від ієрархічного рівня його здійснення в організації. Як правило, на підприємстві можна виділити три ієрархічних рівня менеджменту: вищий, середній і нижній.



Форма піраміди показує, що на кожному наступному рівні управління знаходиться менше людей, ніж на попередньому.

Одна з форм поділу управлінської праці носить горизонтальний характер – розстановка конкретних керівників на чолі окремих підрозділів. Горизонтально розділена таким чином управлінська робота повинна бути скоординована, щоб організація могла домагатися успіху у своїй діяльності. Керівникам вищої ланки доводиться витрачати час на координування роботи керівників середньої ланки, які, в свою чергу, також координують роботу керівників нижньої ланки, а ті роботу неуправленческого персоналу, тобто людей, які фізично виробляють продукцію або надають послуги. Таке вертикальне розгортання поділу праці в результаті і утворює рівні ієрархії менеджменту.

Між частинами структури встановлюються стійкі зв’язки, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв’язки забезпечують узгодженість дій між елементами структури і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв’язки – це зв’язки підпорядкування, і необхідність їх виникає при наявності декількох рівнів управління.

Департаменталізація, або поділ на відділи. Це ще одна фундаментальна характеристика організаційної структури. Є базисом для угруповання окремих посад у відділи та відділів в організацію в цілому. Менеджери повинні прийняти рішення про те, як командний ланцюжок об’єднає співробітників для виконання поставлених перед ними робочих завдань. Відповідно до різних форм використання командного ланцюжка в процесі формування відділів виділяють п’ять основних підходів до розробки структури організації: лінійної, функціональної, дивізіональної, матричної, командної і мережевий.

Норма керованості (норма контролю) визначає число співробітників, безпосередньо підпорядкованих менеджеру. Ця характеристика структури визначає ступінь, в якій менеджер відстежує дії підлеглих. У відповідності з традиційними поглядами теорії організаційного будівництва норма керованості не повинна перевищувати 7 ± 2 підлеглих на одного менеджера. Однак слід зазначити, що діапазон норми керованості досить широкий і визначається декількома факторами.

На збільшення норми керованості впливають такі фактори:

  • Стабільний, рутинний характер виконуваних підлеглими завдань.

  • Виконання працівниками однотипних робочих завдань.

  • Всі підлеглі знаходяться в одному приміщенні.

  • Висока кваліфікація і досвід роботи співробітників.

  • Виконувана підлеглими робота регламентована правилами та процедурами.

Середня норма керованості в організації свідчить про висоту структури організації. Для високої структури характерна низька норма керованості і велике число ієрархічних рівнів; для плоскої структури – висока норма керованості в горизонтальному вимірі і незначне число рівнів ієрархії.

Централізація і децентралізація. Поняття централізації і децентралізації ставляться до ієрархічних рівнів прийняття управлінських рішень.

Централізація означає, що владні повноваження щодо прийняття рішень концентруються на верхніх рівнях управління організації. Організації, в яких керівництво вищої ланки залишає за собою більшу частину повноважень, необхідних для прийняття найважливіших рішень, називаються централізованими.

Децентралізація означає, що владні повноваження щодо прийняття рішень зміщуються в напрямку нижніх рівнів організації. Організації, в яких повноваження розподілені по нижнім рівням управління, називаються децентралізованими. Оптимальний рівень прийняття рішень може бути вибраний за результатами проведених в організаціях експериментів. Делегування – це процес передачі менеджерами владних повноважень і відповідальності співробітникам, які займають позиції на нижчих рівнях ієрархії. Тенденція сучасних організацій свідчить про стійке прагнення менеджерів делегувати частину повноважень на самі нижні рівні владної піраміди, що дозволяє домогтися максимального ступеня гнучкості при задоволенні потребностей споживачів і адаптації до зовнішнього середовища.

  1. Функції менеджменту

Під функціями менеджменту слід розуміти відносно відокремлені напрями управлінської діяльності (трудові процеси в сфері управління), які забезпечують управлінську дію. Вони відображають суть і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління. Процес управління здійснюється шляхом реалізації певних функцій. Визначення переліку цих функцій - одне з найважливіших завдань теорії менеджменту.

Управління розглядається як процес, оскільки робота для досягнення мети за допомогою іншої — це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожна з яких сама по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція також є процесом, тому що складається із серії взаємопов'язаних дій. Процес управління — це є загальна сума всіх функцій, а саме:

- планування;

- організація;

- мотивація;

- контроль.

Ці чотири первинні функції управління об'єднані зв'язуючими процесами комунікації і прийняття рішення.

Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути мета організації і що повинні робити її члени, щоб досягти цих цілей. По суті – це підготовка сьогодні до завтрашнього дня, визначення того, що потрібно і як цього домогтися.

План являє собою складну соціально-економічну модель майбутнього стану організації. Стадії процесу планування в основному універсальні. Що ж стосується конкретних методів і стратегії, то вони істотно розрізняються. Звичайно організація формує єдиний план для управління її загальною діяльністю, але в її рамках окремими менеджерами застосовуються для досягнення конкретних цілей і задач організації різні методи. У такий спосіб складена карта шляху, по якому повинна пройти організація за конкретний період часу.

Планування, як основна функція менеджменту являє собою вид діяльності по формуванню засобів впливу, що забезпечують єдиний напрямок зусиль усіх членів фірми на досягнення загальних цілей. Планування як процес управління включає розробку і реалізацію засобів впливу: концепцію, прогноз, програму, план. Кожне з засобів впливу має свою специфіку й умови використання.

Концепція – іде, теоретичні і методологічні основи її розробки, обґрунтування, методи й умови реалізації. Будь-яка теоретична економічна проблема до її втілення в економіці проходить стадію формування концепції.

Прогноз – наукове передбачення можливого стану фірми, корпорації, економіки, суспільства в цілому. Прогнози в бізнесі розробляються по складних соціально-економічних проблемах, як правило, на довгостроковий чи середньостроковий період. Найчастіше прогноз використовується в стратегічному управлінні.

Програма – закінчений комплекс завдань, заходів, робіт, об'єднаних загальною метою, що має конкретний кінцевий результат, що вимагає залучення значних ресурсів, здійснюваний сукупністю взаємодіючих органів, організацій, обличчя різних функціональних сфер економіки.

Єдиного методу планування, який би відповідав кожній ситуації, не існує. Тип планування й акцент, що робить менеджер у процесі планування, залежить від його положення в організаційній ієрархії фірми, тобто процес планування здійснюється відповідно рівням організації. Так, стратегічне планування (вищий рівень) – це спроба глянути в довгостроковій перспективі на основні складові організації.

На середньому рівні управління займаються тактичним плануванням, тобто визначаються проміжні цілі на шляху досягнення стратегічних цілей і задач. Тактичне планування по своїй суті подібно зі стратегічним.

Планування здійснюється і на нижньому рівні організації. Воно називається оперативним плануванням. Це – основа основ планування. Усі три типи планів складають загальну систему, що називається генеральним, чи загальним планом, чи бізнес-планом функціонування організації.

Планування припускає використання всіх методів, тактик і процедур, що менеджери використовують для планування, прогнозування і контролю майбутніх подій.

За допомогою функції планування у визначеній мірі зважується проблема невизначеності в організації. Планування допомагає краще справитися з невизначеністю і більш ефективно на неї реагувати. Тому варто пам'ятати, що невизначеність – це одна з основних причин, по якій планування може допомогти організації краще керувати в умовах невизначеності, більш ефективно реагувати на зміни зовнішнього середовища.

Функція організації складається у встановленні постійних і тимчасових взаємин між усіма підрозділами організації, визначення порядку й умови її функціонування. Це процес об'єднання людей і засобів для досягнення поставлених організацією цілей.

Ціль планування – це дозволити невизначеність. Проте як би важливим не було планування – це тільки початок. Організація, що має велику кількість різних планів і не має цільної схеми структури перетворення їх у життя, приречена на неуспіх. Справа в тім, що функції планування й організації тісно зв'язані між собою. У деякому змісті планування й організація поєднуються. Планування готує сцену для того, щоб реалізувати мету організації, а організація як функція управління створює робочу структуру, головним компонентом якої виступають люди.

Оскільки концепція організації складається в зведенні воєдино усіх фахівців фірми, завдання полягає в тім, щоб визначити місію, роль, відповідальність, підзвітність для кожного з них.

Таким чином, організація – це друга функція управління.

Сучасні організації:

1. Велика кількість надзвичайно потужних великих комерційних і некомерційних організацій.

2. Велика кількість керівників, невелика кількість керівників середньої ланки.

3. Чітко окреслені управлінські групи, управлінська робота відокремлюється від виробничої діяльності, існує як окремий вид праці, що потребує спеціальної управлінської освіти.

4. Велика кількість компетентних людей, здатних приймати важливі для організації рішення.

5. Наголос на колективну роботу і раціональність.

Поведінка людини завжди мотивована. Вона може працювати ретельно, з наснагою й ентузіазмом, а може ухилятися від роботи. Поведінка особистості може мати будь-які інші прояви. В усіх випадках варто шукати мотив поведінки.

Мотивація – це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистісних цілей і цілей організації. Традиційний підхід ґрунтується на вірі в те, що співробітники – усього лише ресурси, активи, якими повинні змусити ефективно працювати.

Прагнення людини реалізувати себе у своїй справі безперечно. Так уже вона улаштована. Так, де управління й організація праці надають співробітникам такі можливості, їхня праця буде високоефективна, а мотиви до праці – високими. Значить мотивувати співробітників – це торкатися їхніх важливих інтересів, дати їм шанс реалізуватися в процесі трудової діяльності.

Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні і процесуальні.

Теорії змістовної і процесуальної мотивації пов'язані зі значеннями: споживання і винагорода.

Споживи – це усвідомлена відсутність чого-небудь, що спричиняє спонукання до дії. Споживи можна задовольнити винагородами. Винагорода – це те, що людина вважає для собі цінним.

Змістовні теорії мотивації насамперед стараються споживи, спонукаючи людей до дії, особливо при визначенні об'єму і змісту роботи.

Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розповідає зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вигляд поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними.

Контроль – це особливий вид діяльності на підприємстві, який зосереджений на спостереженні за процесом управління та на його оцінці. Контроль є кінцевою функцією менеджменту. У самому загальному виді контроль означає процес порівняння (зіставлення) фактично досягнутих результатів із запланованими.

Деякі організації створили цілі системи контролю. Їх функції складаються в посередництві між планами і діяльністю, тобто система контролю забезпечує зворотний зв'язок між чеканнями, визначеними первісними планами менеджменту, і реальними показниками діяльності організації. І той, хто має сучасні і поточні системи контролю, має більше шансів вижити. Для менеджменту характерно велика кількість не тільки різних видів планів, але і видів і систем контролю. Усі системи контролю завжди базувалися на ідеї зворотного зв'язку, а саме: вони зіставляють реальні досягнення з прогнозними даними. У результаті установлюються відхилення від того, щоб або виправити негативні впливи, або підсилити дію, якщо результати позитивні.

Контроль є таким типом діяльності щодо управління, який дає змогу вчасно виявити проблеми, розробити і здійснити заходи, спрямовані на коригування ходу та змісту робіт в організації до того часу, коли проблеми набудуть ознак кризи.

Остаточна мета контролю полягає в тому, щоб обслуговувати різні плани і цілі менеджменту.

Безсумнівно, що в майбутніх контрольних системах будуть використані нові пристосування і нові досягнення, однак базис, на якому вони створюються, залишиться тим же.

Функція контролю не є кінцевим пунктом усього процесу управління організацією. На практиці такого кінцевого пункту не існує взагалі, тому що кожна управлінська функція спонукувана інший. Виникає свого роду поступовий круговий рух. Наприклад, інформація, отримана в процесі контролю, може використовуватися на етапі планування, організації і мотивації співробітників.

Менеджери високого рівня велику частину свого робочого часу витрачають на здійснення функцій плануванні і контролю, а більш низького рівня більше зайняті підбором кадрів, організацією їхньої праці. Однак на всіх рівнях управління вони у визначеній мірі використовують і виконують усі чотири функції управління: планування, організації, мотивації і контролю. Менеджерів на всіх рівнях оцінюють по двох основних критеріях: результативності (тобто можливості досягти бажаного результату) і ефективності (можливості досягнути результату з найменшими витратами).

Кожна функція менеджменту являє собою сферу дії визначеного процесу управління, а система управління конкретним видом діяльності – це сукупність функцій, зв'язаних єдиним управлінським циклом. Основні функції мають самостійність і випливають одна за іншою поки кожна конкретна не виконається.


  1. Управлінські рішення

Сутність та класифікація управлінських рішень

Управлінське рішення - це формалізований на альтернативних засадах метод менеджменту за допомогою якого керуюча система організації отримує можливість безпосередньо впливати на керовану.

Прийняття рішень в організації являє собою свідомий вибір з наявних варіантів або альтернатив напрямку дій, що скорочують розрив між сьогоденням і майбутнім бажаним станом організації. Сам процес прийняття рішень включає безліч різних елементів, але неодмінно в ньому присутні такі елементи, як проблеми, цілі, альтернативи і рішення.

Даний процес лежить в основі планування діяльності організації, тому що план - це набір рішень по розміщенню ресурсів і напрямків їхнього використання для досягнення цілей організації. Прийняття рішень - це "центр", навколо якого обертається життя організації. Рішення можна розглядати як продукт управлінської праці, а його прийняття - як процес, що веде до появи цього продукту.

У керуванні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить досить формалізований характер, тому що рішення стосується не тільки однієї особистості, а найчастіше воно відноситься до підрозділу або до організації в цілому.

Прийняття рішень - це наука і мистецтво. Роль прийнятого рішення величезна. Найважливіше питання успішного функціонування організації полягає в тім, як організація може виявляти свої проблеми і вирішувати їх. Кожне рішення націлене на якусь проблему, а правильне рішення - це те, що максимально відповідає цілі організації. Цілі, які часто намагаються досягти, бувають у ряді випадків недостатньо усвідомленими.

Встановлення неправильних цілей означає, отже, і рішення неправильно сформульованих проблем, що може привести до набагато більшого марнотратства ресурсів, чим неефективне рішення правильне сформульованих проблем. У цьому зв'язку дуже велика роль керівника. Адже рішення не тільки процес, але й один з видів розумової діяльності і прояву волі людини.

Його характеризують такі ознаки:

  • Можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів (якщо немає альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення);

  • Наявність мети (безцільний вибір не розглядається як рішення).

У цьому плані, роль керівника складається в умінні виробляти правильне судження, правильно осмислювати реальні (а не узяті з заздалегідь складеного переліку) проблеми і постійно націлювати себе на керування, що випереджає події. Слід зазначити, що виявлення проблем є не тільки одним з етапів процесу ухвалення рішення, але і постійно діючою функцією керування в будь-якій організації.

У менеджменті поняття "проблема" використовується для позначення розриву між бажаним станом (насамперед цілями) тієї або іншої організації і її фактичним станом. А саме рішення проблеми розглядається як засіб подолання такого розриву, вибір одного з багатьох об'єктивно існуючих курсів дій (альтернатив), що дозволяють перейти від стану, що спостерігається, до бажаного.

Відповідальність за прийняття важливих рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях керування. Однак керівники будь-якого рангу мають справу з власністю, що належить іншим людям, і через неї впливають на їхнє життя. Якщо керівник вирішує звільнити підлеглого, останній може сильно постраждати. Якщо поганого працівника не зупинити, може постраждати організація, що негативно позначиться на її власниках і всіх співробітниках. Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень.

Управлінські рішення можна класифікувати за такими ознаками:

1. За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків:

  • загальні (прямо чи опосередковано стосуються цієї організації);

  • часткові(торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних відділів та служб).

2. За тривалістю дії:

  • перспективні, стратегічні(їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому);

  • поточні, оперативні(спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).

3. За рівнем прийняття:

  • на вищому рівні;

  • на середньому рівні;

  • на нижчому рівні;

4. За характером розв’язуваних завдань:

  • програмовані (це чіткий набір послідовних кроків, що сприяють вирішенню проблеми);

  • не програмовані (передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації та відсутністю цілей або завдань);

  • компромісні (нейтральне чи тимчасове вирішення проблеми, що умовно задовольняє всі сторони, які беруть участь у конфлікті);

5. За способами прийняття:

  • одноособові(приймаються менеджерами всіх рівнів);

  • колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів);

  • колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості голосів).

6. За способом обґрунтування:

  • інтуїтивні (засновані на відчутті того, що вибір правильний). Це відчуття підказує набутий досвід, аналіз ситуації, врахування сил та суб’єктів впливу, передбачення майбутніх змін.

  • засновані на суб’єктивних судженнях (думках, міркуваннях, висновках).Ці рішення зумовлені знаннями, досвідом, стажем роботи, кваліфікацією;

  • раціональні рішення.



Рис. 1 Класифікація управлінських рішень.

Фактори які впливають на процес вироблення управлінських рішень

На усіх етапах прийняття рішень важливо враховувати фактори, які впливають на цей процес:

  • особисті якості менеджера;

  • поведінка менеджера;

  • середовище прийняття рішення;

  • взаємозалежність рішень;

  • очікування можливих негативних наслідків;

  • можливість застосування сучасних технічних засобів;

  • наявність ефективних комунікацій.

В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це трапляється у житті. Справа в тім, що тут рішення стосується не тільки однієї особистості, найчастіше воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень.

Виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадку керівника більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то в другому - інтерес зрушується у бік створення відповідного середовища навколо цього процесу.

Відмінними рисами прийняття рішень в організації є наступні: свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною; поведінка, заснована на фактах і ціннісних орієнтирах; процес взаємодії членів організації; вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища; частина загального процесу управління; неминуча частина щоденної роботи менеджера; важливість для виконання всіх інших функцій управління.

Результатом роботи менеджера є управлінське рішення. Від того, яке буде це рішення, залежить уся діяльність організації, залежить і те, чи буде досягнута поставлена мета чи ні. Тому прийняття менеджером того або іншого рішення завжди несе за собою визначені труднощі. Це пов'язано з відповідальністю, що бере на себе менеджер, і з невизначеністю, що є присутнім при виборі однієї з альтернатив.

Більшість проблем, що зустрічаються в роботі менеджера, не так часто повторюються, і тому їхнє рішення є теж свого роду проблемою - проблемою вибору, що зробити не завжди легко.

Проблема - це ситуація, що представляє собою перешкоду для досягнення цілей, поставлених організацією. Якби життя було монотонне і передбачуване, то не виникало б ніяких проблем і не довелося б приймати рішення по їх подоланню. Але не можна відразу вгадати, як складеться та або інша ситуація, і тому в процесі планування не можна врахувати усі відхилення бажаної ситуації від дійсної. У результаті цих відхилень і з'являються проблеми. Прийняття неефективних рішень - часто результат відсутності навичок мислити логічно.

Украй необхідно підходити до прийняття рішень як до раціонального процесу. Ціль ухвалення рішення - зробити оптимальний вибір з декількох наявних можливостей, щоб домогтися визначеного результату.

Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення. Більшість розходжень виникає з питання про включення в процес стадії, пов'язаної з виконанням рішення. У багатьох іноземних джерелах весь процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення.

Будь-яке управлінське рішення проходить через три стадії:

  • З'ясування проблеми: збір інформації, з'ясування актуальності, визначення умов при яких ця проблема буде вирішена.

  • Складання плану рішення: розробка альтернативних варіантів рішення, зіставлення варіантів рішення з наявними ресурсами, оцінка альтернативних варіантів по соціальних наслідках, оцінка альтернативних варіантів по економічній ефективності, складання програм рішення, розробка і складання детального плану рішення

  • Виконання рішення: доведення рішень до конкретних виконавців, розробка заохочень і покарань, контроль за виконанням рішень.

Перша стадія процесу складається у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення.

Кожне нове рішення в керуванні виникає на основі раніше зробленого рішення, дія по якому або завершилася, або відхилилася від спочатку обраного варіанту. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їхнього досягнення.

Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів:

  • здатності системи керування робити це в режимі саморегулювання;

  • досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.

Етап вивчення ситуації спрямований на визнання або не визнання існуючої в організації проблеми. Процес буде йти по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника зовсім очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли мається неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішньому середовищі.

Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу.

  1. Влада і менеджмент

Більшість людей не вбачає відмінності між поняттями керівництва, влади та лідерства, вважаючи, що перебуваючи на керівній посаді, певна особа автоматично має владу над підлеглими і є лідером колективу. Формально це так. Однак на практиці співвідношення цих трьох складових частин управлінського впливу надзвичайно різноманітне, оскільки воно складається під впливом багатьох чинників, до яких належать:

  • тип організації,

  • її масштаби,

  • напрям діяльності,

  • місце в ієрархії управління,

  • особисті якості менеджера та ін.

Керівництво - це право особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати виконання їх. Це право випливає з повноважень керівника, які визначають його компетенцію у межах формальної організації. Діапазон керівника залежить від статусу керівника, тобто чи він є єдиноначальником, чи особою, яка очолює колективний орган управління. Керівник - єдиноначальник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття рішень І контролю за процесом праці, несучи повну відповідальність за діяльність організації.

При колегіальному управлінні спостерігається поділ керівних обов'язків між колегіальним поділом управління (рада, правління тощо) і особою, яка очолює цей орган. Такий поділ здійснюється розмежуванням компетенції колегіального органу і керівника. Як правило, колегіальний орган вирішує найбільш важливі проблеми діяльності організації і делегує керівнику функції виконавця колегіальних рішень та оперативного розпорядництва.

Для того, щоб виконувати функції керівника, йому потрібно мати владу, тобто можливість впливати на поведінку інших.

Реальна влада залежить від ситуації, в якій перебуває керівник. Наприклад, влада молодого керівника, як правило, не рівнозначна владі досвідченого керівника, який здійснює керівні функції в організації тривалий час.

Влада керівника над підлеглими залежить також від його особистих якостей і насамперед від професійної компетенції та вміння знайти ефективні важелі впливу на людей.

На перший погляд, чим вище знаходиться керівник в ієрархії управління, тим сильніший владний вплив він може здійснювати. Це правило щодо колективу в цілому. Що ж до окремої людини, то більшу владу має безпосередній керівник, ніж той, хто перебуває на вищому щаблі управління.

Розрізняють шість форм влади керівника над підлеглими:

  • влада ,що ґрунтується на примусі;

  • влада, заснована на винагороді;

  • експертна влада;

  • еталонна влада;

  • законна влада;

  • харизма.

Влада, що ґрунтується на примусі, поширена у багатьох організаціях. Суть цієї влади полягає в наявності у керівника засобів покарання підлеглого , які можуть зашкодити задоволенню певних суттєвих потреб останнього, чи спричинити якісь інші неприємності.

Влада,що заснована на винагороді,- це можливість задовольнити його потреби і давати задоволення підлеглим.

Експертна влада ґрунтується на впевненості підлеглого про наявність у керівника спеціальних знань, що дають змогу йому задовольняти суттєві потреби підлеглого.

Еталонна влада ще називається владою прикладу. Суть її у тому, що особисті якості керівника настільки привабливі для підлеглого, що останній хоче їх набути, виконуючи доручення і вказівки керівника.

Законна влада ґрунтується на переконанні підлеглого у праві керівника віддавати вказівки, які підлеглий зобов'язаний виконувати. Кожен керівник володіє законною владою у зв’язку з повноваженнями з управління людьми, передбаченими ієрархією управління.

Харизма - це влада, побудована не на логіці, чи силі традицій, а на особистих якостях (здібностях) лідера.

Нове управлінське мислення потребує, щоб керівництво людьми здійснювали не формальні начальники, а лідери, які користуються в колективі неформальним авторитетом.

Вивчення природи лідерства в соціальних спільностях показує, що лідери, як правило, мають ряд чітко виявлених якостей:

  • По-перше, спосіб життя лідера передбачає тісне поєднання кар’єри і особистого життя.

  • По-друге, лідер ніколи не зупиняється у своєму розвитку. Здібності, честолюбність, талант, знання стимулюють лідера до подальшого розвитку і удосконалення їх.

  • По-третє, лідер знаходить своє справжнє покликання у застосуванні успадкованих здібностей та набутих навичок, розуму, знань, таланту як способу самореалізації саме у керівництві іншими людьми.

Відмінності між статусом лідера і формального керівника підрозділу випливають з особливостей ролі та функцій, виконуваних першим і другим. Керівник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття контролю і рішень за процесом праці підлеглих. Якщо у керівника це певна група людей, якою він керує, виступаючи часто зовнішньою цілевстановлюючою силою, то у лідера колектив підрозділу перетворюється в команду.

Лідер є членом цієї команди, займаючи разом з тим особливе місце в ній. Його основне завдання - не приймати рішення, а допомагати іншим членам команди в пошуку проблем, які потрібно вирішити, в формуванні цілей і завдань колективної діяльності.

Лідер концентрується на пошуку шляхів погодження різноманітних, часто протилежних інтересів інших працівників та необхідних ресурсів для вирішення проблем. Звідси зростає роль знань, інтелектуального потенціалу лідера, оскільки тільки це дає змогу йому виконувати його функції і знаходити та ставити проблеми перед іншими членами команди.

Феномен лідерства ґрунтується на авторитеті керівника. Розрізняють формальний, особистий і повний авторитет керівника.

Формальний авторитет керівника виплітає з його прав як посадової особи розпоряджатися підлеглими, давати їм завдання, вимагати виконання їх, контролювати і стимулювати їхню працю.

Особистий авторитет керівника визначається комплексом його особистих якостей як людини, таких як людяність, толерантність, етичність та ін.

Повний авторитет керівника, або авторитет лідера, виявляється при поєднанні формального і особистого авторитету особи, яка обіймає керівну посаду.

Високих особистих та загальних результатів організації здатний досягти нині лише той менеджер, який є лідером серед підлеглих.

  1. Соціальна відповідальність менеджменту

Визначення соціальної відповідальності. Формальне визначення соціальної відповідальності припускає обов'язок керівництва організації приймати рішення і здійснювати дії, що збільшують рівень добробуту і відповідають інтересам як суспільства, так і самої компанії.

Зацікавленою групою називається будь-яке співтовариство усередині організації чи поза нею, що пред'являє визначені вимоги до результатів діяльності компанії і характеризується визначеною швидкістю. Найбільш важливі зацікавлені групи великої компанії, її фундамент (без якого не може існувати) зацікавлені групи – інвестори, акціонери, працівники, покупці і постачальники. До числа впливових зацікавлених груп відносяться також уряд і жителі регіону, у якому розміщене виробництво компанії.

Багато корпорацій існують на підставі ліцензії чи інших дозвільних документів, їх діяльність обмежується законами про безпеку праці, захисту навколишнього середовища й іншими. До зацікавленої групи жителів регіону (вірніше буде назвати їх співтовариством) ми відносимо не тільки проживаючих у ньому людей, але і місцеву владу, природне середовище і фізичне оточення, якість життя людей. Окремо виділювані групи з особливими інтересами можуть містити в собі торгові і професійні асоціації, а також комісії з захисту прав споживачів. Соціально відповідальні організації враховують вплив своїх дій на всі зацікавлені групи.

Види відповідальності в менеджменті. У моделі оцінки корпоративної соціальної діяльності за основу береться загальна соціальна відповідальність компанії, обумовлена відповідно до чотирьох критеріїв: економічна, юридична, етична і прийнята на себе відповідальністю.

Економічна відповідальність. У граничному випадку економічна відповідальність фірми зводиться винятково до максимізації прибутку. Дану концепцію запропонував і розробляє нобелівський лауреат, економіст Мілтон Фрідмен. Згідно М.Фрідмена діяльність компанії повинна бути підлегла одержанню прибутку, а її єдина місія полягає в підвищенні прибутку (доти, поки дії організації не виходять за рамки закону).

Юридична відповідальність. Під юридичною відповідальністю розуміється необхідність для організації підлаштовуватися встановленим суспільством правилам, досягнення її економічних цілей у рамках закону. Закони можуть видаватися місцевою або центральною владою.

Етична відповідальність. Етично відповідальна поведінка компанії означає суспільно корисні дії, що не передбачені законами або не відповідають прямим її економічним інтересам. Ми говорили, що для того щоб поведінка організації була етичною, її менеджери повинні дотримуватися принципів рівності, чесності і неупередженості, дотримувати права співробітників. Як неетичні оцінюються рішення, що дозволяють людині чи всій організації одержувати вигоди за рахунок суспільства.

Прийнята на себе відповідальність. Прийняття на себе відповідальності носить для корпорації винятково добровільний характер і зв'язана з бажанням компанії внести свій внесок у розвиток суспільства, до якого її не зобов'язують ні економічні мотиви, ні закони, ні етика. Як правило, маються на увазі різні дії філантропічного характеру, яких ніхто не вимагає і які не приносять компанії відчутної вигоди.

Управління етикою і соціальною відповідальністю компанії

Керівництво компанії покликане контролювати її моральне «здоров'я», використовуючи такі методики, як особистий приклад, моральний кодекс і різні етичні структури.

Особистий приклад. Директор і старші менеджери компанії повинні відкрито і впевнено підтримувати норми етичної поведінки, виступати ініціаторами відновлення етичних цінностей організації. Прихильність етичним цінностям необхідно декларувати під час виступів, у директивах, внутрішньофірмових публікаціях. Але особливу роль грають дії менеджменту. Якщо керівництво приносить етику в жертву однохвилинним інтересам, у компанії миттєво поширюються слухи про це. Наступні клятви в прихильності етичним ідеалам марні. Таким чином, поведінка керівників задає тон всієї організації.

Моральний кодекс. Це формальний виклад етичних і соціальних цінностей організації; він покликаний донести до співробітників принципи, яких дотримується компанія. Як правило, моральний кодекс фірми базується на заявлених принципах організації, або в ньому викладається її політика. Заявлені принципи визначають цінності компанії і загалом описують її обов'язки, якість продукції, відношення до працівників. Найбільш значимі з них можна віднести до того, що називається «корпоративне кредо» (зокрема, уже згадуваний «Шлях ЯР» компанії Hewlett-Packard).

Заявлена політика — це опис (знову ж досить загальне) порядку дій компанії і її співробітників у конкретних, що торкаються питання етики і моралі ситуаціях (ринкова практика, конфлікти інтересів, дотримання законів, патентна практика, подарунки співробітникам, надання їм рівних можливостей). У моральному кодексі компанії, як правило, формулюються цінності чи зразки поведінки співробітників (як припустимі і бажані, так і неприйнятні) і можлива реакція менеджменту.

Етичні структури. До етичних структур відносяться різні системи, посади і програми, за допомогою яких компанія прагне стимулювати відповідне моральним принципам поводження співробітників. Комітет з етики компанії, як правило, утворить група вищих керівників, на яких покладена обов'язок спостерігати за дотриманням працівниками етичних принципів і виносити рішення у випадку виникнення спірних ситуацій.

Крім того, комітет відповідає за покарання тих, хто порушує правила етики, що має немаловажне значення, якщо організація прагне безпосередньо вплинути на поводження працівників. Комісар, чи уповноважений з питань етики, — це один з вищих керівників компанії, що є її «совістю»: до нього стікається інформація про виникаючі етичні проблеми, він займається врегулюванням конфліктів, а також вказує керівництву на потенційні джерела утруднень.

 Формальне визначення соціальної відповідальності припускає обов'язок керівництва організації приймати рішення і здійснювати дії, що збільшують рівень добробуту і відповідають інтересам як суспільства, так і самої компанії.

У моделі оцінки корпоративної соціальної діяльності за основу береться загальна соціальна відповідальність компанії, обумовлена відповідно до чотирьох критеріїв: економічна, юридична, етична і прийнята на себе відповідальністю.

Керівництво компанії покликане контролювати її моральне «здоров'я», використовуючи такі методики, як особистий приклад, моральний кодекс і різні етичні структури.

Використані джерела інформації:

  • http://5ka.at.ua/l

  • http://referat-ok.com.ua/

скачати

© Усі права захищені
написати до нас