Ім'я файлу: Реферат Планування та формування персоналу.odt
Розширення: odt
Розмір: 41кб.
Дата: 05.11.2020
скачати
Розширення: odt
Розмір: 41кб.
Дата: 05.11.2020
скачати
Міністерство освіти і науки України
АЗОВСЬКИЙ МОРСЬКИЙ ІНСТИТУТ
Національного університету «Одеська морська академія»
(АМІ НУ «ОМА»)
РЕФЕРАТ
“Планування та формування персоналу в організації”
студента 3 курсу кафедри «Менеджмент і підприємництво на морському транспорті» (заочна форма)
ДОМІНЮКА Леоніда
м. Маріуполь
2020 рік
ЗМІСТ
Вступ
1. Об’єктивні й суб’єктивні чинники зміни потреб організації в персоналі
2. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу
2.1. Зміст, завдання та принципи кадрового планування
3. Методи визначення потреб організації в персоналі
4. Види планів з питань персоналу
5. Джерела поповнення й оновлення персоналу
6. Методи професійного підбору кадрів
Література
Вступ
В умовах трансформаційної економіки особливого значення набувають питання підготовки фахівців у галузі управління персоналом підприємств та організацій для народного господарства України.
При ньому велика роль не тільки використовуваного зарубіжного, а й наявного накопиченого досвіду вітчизняними структурними підрозділами за роки переходу нашої держави до ринкових відносин.
Робота з персоналом - найважливіша функція управлінської діяльності менеджера. Серед багатьох проблем кадрової роботи найбільш насущними є:
- науковий підхід до організації управління персоналом;
- розробка методик проведення якісного відбору претендентів на відповідні посади;
- кваліфіковане узгодження кадрової політики зі стратегічними цілями організації;
- аналіз і оцінка роботи персоналу і т.д.
Перетворення форм і методів управління в підприємницьких структурах, спрямоване на розвиток підприємливості і творчості, стане ефективним у тому випадку, якщо буде здійснюватися кадрами, здатними на високому професійному рівні вирішувати завдання управління персоналом фірм, скеровувати трудовий потенціал працівників на досягнення мети організації. Керівники всіх рівнів повинні вміти розбиратися в основах кадрового менеджменту, уміти професійно оцінювати відносини, що складаються у командах, скеровувати роботу лідера таким чином, щоб це служило інтересам як організації в цілому, так і кожного її члена.
1. Об’єктивні й суб’єктивні чинники зміни потреб організації в персоналі
Ефективне й відносно стабільне функціювання організації в ринковому просторі безпосередньо пов’язане з ритмічним використанням різноманітних ресурсів і в першу чергу ресурсів праці.
Утрата чіткого ритму у використанні персоналу вказує на появу перешкод на шляху їхнього планомірного надходження до організації, руху в ній та послідовного перенесення частини живої праці на виготовлену продукцію. Різкі коливання темпів планомірно-послідовного виробничого застосування кадрів свідчать передусім про негаразди в системі управління персоналом. Наслідком їх прояву є виникнення дисбалансу між величиною кадрового потенціалу, що має організація, та обсягом виробничих завдань, які вона виконує. Для послаблення дисбалансу потрібно постійно відстежувати й відтворювати пропорційність між величинами кадрового потенціалу й обсягами виробництва, що є однією з найважливіших цілей та першочергових завдань кадрової політики організації.
У кожній організації на основі розрахунків встановлюється притаманна тільки їй нормативна чисельність персоналу. Відхилення реальної чисельності кадрів від нормативної потреби в них убік збільшення або зменшення, як правило, негативно впливає на виробничий ритм виготовлення продукції (надання послуг).
Так, перевищення допустимої для організації певної кількості персоналу вказує на збільшення її кадрового потенціалу. А це означає, що в цьому випадку вона здатна підняти свої виробничі навантаження, вирішувати завдання підвищеної виробничої складності. Але з якихось причин об’єктивного чи суб’єктивного характеру це не відбувається. У конкретних умовах даного виробництва слід відзначити, що сформований керівництвом організації кадровий потенціал буде завищеним і таким, що перевищує її здатність скористатися ним для підвищення ефективності своєї діяльності. Утримання надлишкової частини персоналу потребує додаткових витрат, які обтяжливо впливають на фінансове становище організації. Соціальним наслідком такого явища може стати посилення невдоволеності кадрів роботою та підвищення їхньої плинності. Можливі також негативні прояви організаційного й технічного характеру у вигляді найрізноманітніших відхилень від нормального стану виробничого процесу.
Якщо чисельність персоналу менша від нормативної, кадрового потенціалу стає недостатньо для розв’язання нагальних проблем розвитку організації. Планові перетворення виробничої та управлінської бази організації в цьому разі не забезпечуються достатньою професійною й інтелектуальною підтримкою наявних кадрів. Колектив організації стримано ставиться та сприймає плани адміністрації щодо реконструкції діючого виробництва. У такого колективу немає глибокої зацікавленості самих працівників у оволодінні суміжними професіями, бажання перекваліфікації як відгуку на потребу переоснащення наявного виробництва. Персонал стає байдужим до вдосконалення системи управління організацією. Усе це є ознакою прояву суперечностей між сформованим на об’єкті персоналом і створеними умовами для його реалізації.
Підпорядкованість цілей організації умовам, у яких вона функціонує, підкреслює її залежність від дії різних чинників. Кожний чинник по-своєму впливає на загальний соціально-економічний стан організації. Регулювання дії цих чинників дає змогу коригувати обсяги завдань, які потрібно вирішувати організації, а значить, установлювати потрібну величину персоналу.
За своєю суттю встановлення чисельності персоналу на даний момент та на перспективу є процесом планування ресурсів праці (рис. 6.1). У процесі планування вирішуються такі питання: для чого, де, коли, скільки, якої якості (кваліфікації) та, головне, за якою ціною знадобляться організації працівники для вирішення завдань, які стоять перед нею. Тому основною метою планування персоналу є реалізація частини загального плану розвитку організації щодо забезпеченості її необхідною кількістю працівників, потрібної кваліфікації та продуктивності з оптимальними витратами на наймання та утримання. На думку фахівців, недосконале планування людських ресурсів шкідливо позначається на результатах діяльності організації та може призвести до значних збитків. Разом з тим, планування, виконане на рівні сучасних вимог та на основі передових засобів і технологій, сприятиме значному зростанню прибутковості організації.
У процесі планування потреб у персоналі до уваги береться дія багатьох чинників, під впливом яких перебуває організація. Відповідно до місця організації на ринку праці, усю сукупність чинників, що визначають потребу в персоналі, можна поділити на дві групи за ознакою напряму дії.
Першу групу становлять зовнішні чинники. У цій групі виділяють підгрупу факторів безпосереднього впливу на стан ринку праці, звідки до організації надходить робоча сила. Цю підгрупу становлять чинники, що визначають макроекономічні характеристики ринку праці. До них належать такі, як темпи економічного зростання, рівень інфляції та безробіття, структурні зрушення. Вплив цих чинників має двоякий характер: з одного боку, вони формують ситуацію на ринку праці, що проявляється в зміні пропозиції на ресурси праці, а з іншого - впливають на стратегію організації щодо визначення її потреби в працівниках.
Так, у період відносно стабільного економічного зростання збільшується платіжна спроможність населення. В економіці це створює додаткові можливості для зростання обсягів реалізації товару організації. Разом з тим зростає попит на працю й заробітну плату, а значить, стимулюється додаткова потреба в персоналі.
До іншої підгрупи чинників, що кардинально можуть змінити потребу організації в персоналі, відносять техніко-технологічні фактори, наприклад, упровадження персональних комп’ютерів вивільнило багатомільйонну масу рахівників. Стрімке розповсюдження комп’ютерної інтернет-системи, яка діє на базі новітніх інформаційних технологій, значно прискорило та спростило інформаційний обмін між організаціями. Для кадрових служб названі процеси повинні стати сигналом для налагодження тісної співпраці з технічними підрозділами організацій у справі оцінки наслідків впливу на попит в персоналі та впровадження прогресивних технологічних систем.
Значний вплив на попит в персоналі справляє політика. Її відносять до групи опосередкованих чинників. Різні політичні колізії змінюють стан ринку праці через зміни в чинному законодавстві. Це може бути встановлення нового податкового режиму, запровадження нових принципів соціального страхування, уведення нових положень у трудове законодавство тощо. Важливим інструментом впливу на попит на робочу сили вважається також державне регулювання макроекономічних показників. Через це регулювання в країні утворюється нова політична обстановка.
Значно складнішим, за своїм впливом на попит на робочу силу є чинник конкуренції. Він тісно пов’язаний з чинником ринку збуту товарів. На фоні відносно стабільного ринку або такого, що скорочується, посилення конкуренції на ринку праці є вагомою підставою для проведення звільнень найманого персоналу. Якщо попит на продукцію фірми швидко зростає, це стає підставою для проведення додаткового набору робочої сили. У цьому разі кадровій службі важливо не тільки виявити тенденції, характерні для розвитку ринку, але й установити їхній зв’язок з динамікою потреб у персоналі. Вирішальною в цій справі є діяльність організації з випередження конкурентів. Їх ефективність полягає в тому, наскільки оперативніше від інших організація здатна набрати потрібних працівників і в такий спосіб випередити конкурентів та отримати додаткові прибутки. Важливо підкреслити, що ця проблема має вирішуватись кадровою службою в тісній співпраці з іншими підрозділами організації, які відстежують динаміку ринку.
Разом із зовнішніми чинниками великий вплив на потребу кадрів справляють внутрішні чинники. Вони тісно пов’язані з цілями організації, а тому відповідно до них можуть бути поділені на такі три групи: стратегічні, середньострокові й поточні. Так, прагнення організації до підвищення якості власного виробництва (товарів чи послуг) у цілому або через поступове її нарощування поліпшенням якості виконання окремих видів робіт розглядається як наявність дії стратегічних чинників. В організації, орієнтованій на стратегічну ціль, потреба в робочій силі стабільна. Планування персоналу за таких обставин не є складною проблемою. Організації, де стратегічний курс часто змінюється, що пов’язано з переходом на випуск нової продукції, пошуками нових ринків, скороченнями окремих сфер бізнесу тощо, мають значні проблеми з визначенням потреби в працівниках та з установленням їхнього якісного рівня.
Отже, планування персоналу є важливою складовою процесу його постійного формування та приведення у відповідність з нагальними потребами розвитку організації.
2. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу
Ефективне планування потреби в людських ресурсах та їхнє раціональне використання можуть здійснюватися лише на підставі глибокого аналізу персоналу, який сформувався в даній організації. Персонал вважається тією складовою виробництва, яка дуже чутливо реагує на техніко-економічні та організаційні зміни, що відбуваються на підприємстві, фірмі. Позитивні й негативні наслідки керівництва виробничо-господарськими процесами перш за все відображаються на кількісно-якісних характеристиках працівників. Чисельність персоналу збільшується або скорочується, змінюються його якісні параметри. Зростає чи знижується кваліфікація працівників, коливається їхній освітній рівень, іншою стає статево-вікова структура, міняється ступінь досвідченості кадрів і т. ін. Тому аналіз у першу чергу повинен розкрити наявну динаміку робочої сили в різних її напрямах та аспектах. Разом з тим він передбачає вивчення та встановлення існуючих тенденцій зайнятості в організації за певний період, сприяє передбаченню її потреб у персоналі в майбутньому. Головна мета такого аналізу - розкрити зміни персоналу під впливом певних факторів та визначити, які саме тенденції зайнятості можуть зберегтись у майбутньому. Якісно проведений аналіз слід вважати початковим етапом складання загальної оцінки використання робочої сили в організації, оскільки рівень зайнятості персоналу в ній не завжди залежить тільки від фактора часу. Інші чинники, про які йшлося в попередньому підрозділі, також будуть впливати на потребу формування комплектності персоналу організації.
Слід також підкреслити, що під час здійснення аналізу до уваги приймається не стільки вплив на потребу в персоналі окремих чинників, скільки їхня комбінована або комплексна дія.
У цілому ж головне завдання аналізу полягає в тому, щоб кількісно визначити якісні характеристики змін, які відбулися в чисельності та структурі персоналу за певний період, та ступінь впливу на них різних факторів; показати, наскільки раціональним виявилось використання потенціалу працівників, а також установити міру його відповідності потребам організації.
В основу реалізації вищезазначеного завдання покладено метод декомпозиції. Спираючись на його основні положення, весь персонал організації за ознакою існуючого на підприємстві поділу праці розділяють на дві великі групи - промислово-виробничий і непромисловий.
До першої групи належать працівники, зайняті в:
—основних підрозділах;
—допоміжних підрозділах;
—лабораторіях;
—дослідних установах;
—апараті управління;
—підрозділах охорони.
До другої групи відносять працівників, зайнятих у підрозділах неосновної діяльності (невиробничий персонал). Це працівники житлово-комунальної служби, медичного підрозділу, культурного закладу, навчальних центрів, закладів соціальної спрямованості.
Установлення чисельного складу обох груп персоналу протягом тривалого часу дає змогу зробити висновок про динаміку наявного співвідношення між працівниками, зайнятими безпосередньою виробничою діяльністю (виготовленням товару, наданням послуг тощо), та частиною персоналу, зайнятою обслуговуванням працівників основної групи. Динаміка співвідношення основних груп персоналу в зіставленні з економічними показниками діяльності організацій є вагомою підставою для серйозних роздумів щодо характеру продуктивної діяльності організації в період, що аналізується.
Надалі розвитком цього напряму аналізу буде проведення розрахунку величин співвідношень чисельності визначених груп працівників, але вже тепер по кожному рівню управління підприємством, установою та ін. Для підприємства, зокрема, це будуть величини співвідношень по заводоуправлінню, на рівні цеху, на рівні дільниці, бригади (групи), ланки. Отримані дані репрезентуватимуть в узагальненому вигляді структуру поділу трудового потенціалу, що має місце на момент обстеження, точніше вертикальне зосередження праці в ключових місцях діяльності.
На наступному етапі аналізу попередньо отримані величини деталізуються та доповнюються даними про чисельність працівників, які виконують різні спеціалізовані функції виробництва й управління. Для підприємства, зокрема, установлюється чисельність керівників, спеціалістів, службовців, робітників їх категоріальних модифікацій. У свою чергу за окремими категоріями персоналу встановлюється чисельність груп з конкретнішою спеціалізацією.
Аналіз чисельності працівників розумової праці здійснюється аналогічним чином також відповідно до модифікацій їхніх спеціальностей.
Як правило, чисельність працівників спочатку аналізується в цілому по організації, а потім по окремих її підрозділах. Це дає змогу конкретніше подати загальну картину розподілу та розміщення трудового потенціалу в організації.
Отже, глибина проведення аналізу залежить від спектра охоплення досліджуваних категорій персоналу. Водночас треба зазначити, що він не повинен перевищувати розумних меж, за якими суттєво втрачає корисність його проведення.
У ході аналізу потрібно чітко відстежувати динаміку кількісних та якісних характеристик кадрового потенціалу. Виконання цих операцій відбувається, зокрема, шляхом порівняння показників окремих складових трудового потенціалу звітного та планового періодів і встановленням відхилень від плану. Розбіжності між ними фіксуються в матеріалах відповідного звіту та супроводжуються докладними поясненнями причин їх виникнення.
Аналіз повинен установити наявність відповідності між фактично утвореною та нормативною або розрахунковою величинами трудового потенціалу. Для цього в ході аналізу по всьому складу показників трудового потенціалу їхні планові величини порівнюються з тими, що є на практиці. На цій основі складається загальна величина досягнутого рівня використання трудового потенціалу, а її відхилення від запланованого показника вказує на ефективність його використання у звітному періоді. Потім за кожним показником або групою показників, що характеризують трудовий потенціал, з’ясовуються причини відхилень від планових величин та проводиться їхня експертна оцінка. На підставі даних оцінки розробляється система заходів комплексного характеру, за допомогою яких керівництво організації збирається послабити дію негативних явищ або взагалі позбутися їх, і в такий спосіб піднести ефективність використання трудового потенціалу на вищий рівень.
Ринок праці потребує глибокого аналізу, оскільки отримані результати створюють основу для розроблення прогнозів розвитку персоналу організацій. Спочатку визначається, у якій кількості робоча сила стане їй у нагоді, далі - яка кваліфікація буде влаштовувати, якого освітнього рівня знадобляться трудові ресурси таін. Плануванню підлягає вся система заходів з підбору, адаптації, навчання та використання кадрів. Важливо також установити, як буде змінюватися структура працюючих у майбутньому внаслідок руху кадрів у організації (за статевою, віковою, освітньою ознаками, стажем роботи тощо). Унаслідок аналізу й передбачення можливих змін установлюються обсяги вибуття кадрів, які потребують заміни, заплановуються заходи з вирішення соціальних проблем, розглядаються питання підготовки кадрів, їхнього професійно-кваліфікаційного просування, планування кар’єри та ін.
Отже, аналіз чисельності та структури персоналу організації є важливим інструментом діагностики стану й динаміки трудового потенціалу. Визначаючи в кожний конкретний період, у якому стані перебувають ресурси праці, організація отримує цінну інформацію, необхідну для прийняття рішень з поліпшення становища в справі використання кадрів, прогнозування їхнього подальшого розвитку.
1 2 3