Ім'я файлу: бюджетування як складова управління.docx
Розширення: docx
Розмір: 225кб.
Дата: 05.05.2020

Міністерство освіти та науки України

Львівський національний університет імені Івана Франка

Кафедра економіки підприємства

РЕФЕРАТ

Бюджетування як сучасна технологія фінансового планування

Студентки групи Екп-42с

Шилової Анастасії Олександрівни

Перевірив

доц. Максимець Юрій Васильович

ЛЬВІВ-2020

Зміст


ВСТУП 3

1.Технологія фінансового планування 4

2. Види фінансового планування на підприємствах. Особливості бюджетного планування фінансових показників 7

ВИСНОВОК 17

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 18


ВСТУП


Реалізація фінансових стратегій на підприємствах забезпечує ефективне використання фінансових ресурсів, виявлення вигідних напрямів інвестування, дає змогу швидко реагувати на зміни в економіці та на поведінку конкурентів.

Попереднім етапом стратегічного фінансового планування є прогнозування основних напрямів діяльності підприємства. Саме на цьому етапі визначаються основні завдання і головні параметри поточного фінансового планування. У свою чергу, на стадії поточного фінансового планування формується основна база для подальшого розроблення фінансових планів, що забезпечують необхідну інформацію для прийняття нових управлінських рішень.

Базою системи поточного планування діяльності підприємства є його фінансова стратегія та політика. Поточне фінансове планування дає можливість підприємству визначити джерела фінансування, сформувати структуру доходів і витрат, забезпечує стійку платоспроможність.

Одним із напрямів стратегічного фінансового планування вважають процес бюджетування. Але, на жаль, поняття «бюджет» та «бюджетування» на рівні підприємства ще й досі лишаються не зо всім зрозумілими і по-різному трактуються як зарубіжними, так і вітчизняними вченими.

Проблеми стратегічного фінансового планування та бюджетування висвітлено в наукових працях Р. Акмаєва, Р. Акоффа, І. Ансоффа, В. Винокурова, С. Гончарової, Л. Довгань, В. Єфремова, В. Нємцова, С. Оборського, А. Садєкова, З. Шершневої, та ін.

Незважаючи на достатню кількість матеріалів на тему бюджетування та стратегічного фінансового управління, для багатьох підприємців питання щодо процесів бюджетування є незрозумілими. Це відбувається через слабку методологічну базу та недостатню кількість методологічних підходів які б допомогли інтегрувати процес бюджетування в діяльність підприємства.

1.Технологія фінансового планування


Технологія фінансового планування є системою загальних правил, норм, інструментів та методів, що застосовуються при складанні планів щодо формування, розподілу та перерозподілу фінансових ресурсів у процесі управління фінансами підприємства.

Технологія планування полягає в послідовній реалізації таких етапів:

• базовий етап, на якому складається проект фінансового плану (як правило, на основі ймовірного виконання плану за попередній період та чинників, що визначають діяльність підприємства за конкретний часовий горизонт);

• завершальний етап: після внесення всіх уточнень та доповнень у розроблений проект;

• доведення кінцевого варіанта фінансового плану до конкретних виконавців;

• контроль за виконанням фінансового плану.

Дані етапи можна додатково розбити на окремі кроки, виходячи з взаємозв’язку оперативних, тактичних та стратегічних фінансових планів.

Найважливішим етапом планування є прогнозування основних напрямів фінансової діяльності підприємства, яке здійснюється в процесі перспективного планування. У свою чергу базою для розроблення оперативних фінансових планів служить поточне фінансове планування. Використання розглянутих систем фінансового планування дозволяє забезпечити цілеспрямованість фінансової діяльності підприємства та підвищити її ефективність.

Слід зазначити, що планове завдання є обов’язковою програмою дій для безпосередніх виконавців фінансового плану.

У процесі розроблення фінансових планів необхідно дотримуватися таких принципів :

  • цільовий характер планування - має на меті визначення цільових показників діяльності підприємства;

  • наукова обґрунтованість - полягає в тому, що кожен фінансовий план містить елементи директивності, які необхідно узгодити зі знанням власних сильних та слабких сторін і передбаченням ринкової кон’юнктури. Прикладом наукового обґрунтування фінансових планів можуть бути маркетингові дослідження;

  • відповідність планових завдань наявним ресурсам, тобто кожен план має бути підкріплений об’єктивно оціненими ресурсами;

  • необхідність узгодження планових показників - досягається використанням балансового методу, причому узгодження не тільки за окремими показниками, але й за темпами їх приросту, тобто в динаміці;

  • багатоваріантність - «вибір стратегічних альтернатив»; можливість вибору кількох сценаріїв розвитку подій створює основу для більш обґрунтованого прийняття рішень.

Аналіз і контроль виконання фінансових планів (контролінг)

  • відповідність горизонту планування - означає, що більший проміжок часу зменшує ймовірність виконання фінансового плану;

  • конкретизація цілей - вибір та обґрунтування системи ключових показників;

  • регулярність і періодичність - процес планування має відтворюватися в часі через визначені проміжки часу.

  • адекватність - витрати на організацію процесу планування мають відповідати рівню розвитку підприємства.

Процес фінансового планування на підприємстві завершується визначенням фактичних кінцевих фінансових результатів діяльності підприємства, порівнянням їх із запланованими показниками, виявленням причин відхилень від планових показників, розробленням заходів щодо усунення негативних явищ.

До методів фінансового планування належать: аналіз чутливості реагування, стрес-тестування, сценарний аналіз, планування на основі попередніх показників («від досягнутого»), нормативний, статистичний, індексний, планування на основі обмежень (лімітів).

Загальне керівництво плановою роботою виконує керівник підприємства, методичне керівництво — керівники фінансових підрозділів.

Динамічне ринкове середовище вимагає від вітчизняних підприємств переходу до більш якісного складання та виконання фінансових планів. Дотепер вітчизняні компанії здійснюють фінансові операції, розроблені на основі фінансових звітів за певний період, звітів про рух грошових коштів та балансу. Така оцінка цих операцій, без сумніву, дуже важлива, однак не менш суттєвим є планування фінансових операцій.

Під час фінансового планування фактично неможливо не брати до уваги фактор отримання прибутку. Основною метою фінансового планування в сучасних умовах є розуміння і прогнозування фінансового майбутнього підприємства. Нова роль фінансового планування — перспективна оцінка, а не тільки узагальнення бізнес-планів підприємства, визначення потреб майбутнього зовнішнього фінансування та окреслення в часі меж можливостей підприємства здійснювати фінансування за рахунок власних коштів, розроблення та верифікації внутрішніх поточних бюджетів компанії.

До новітніх тенденцій розвитку внутрішньофірмового фінансового планування можна віднести:

- прогнозування на основі перспективних оцінок;

- проведення аналізу чутливості здійснюваних прогнозів;

- розмежування понять «плани фінансової діяльності» та «бюджети компанії»;

- верифікацію бюджетів відповідно до стратегічного плану;

- контролінг із застосуванням визначення рівня якості здійснення фінансових планів.

2. Види фінансового планування на підприємствах. Особливості бюджетного планування фінансових показників


Існують такі види фінансового планування - бюджетне та небюджетне. Небюджетне фінансове планування на сьогодні не отримало широкого використання, оскільки базується тільки на вартісній оцінці підприємства, що, у свою чергу, не дозволяє збалансувати доходи та витрати за напрямками діяльності підприємства.

Значно спростити і полегшити процес планування дозволяє бюджетне планування (або бюджетування), методологічно опрацьоване західною практикою. Підприємства активно впроваджують цю систему з метою економії фінансових ресурсів, скорочення невиробничих витрат, більшої гнучкості в управлінні й контролі за собівартістю продукції, а також для підвищення точності планових показників.

Процес бюджетування на підприємстві поєднує роботу зі складання оперативного, фінансового і зведеного (консолідованого) бюджетів, керування і контролю за виконанням бюджетних показників.

До основних характеристик бюджетування можна віднести; короткостроковість (до одного року, хоча капітальні бюджети складаються і на більш тривалий період - п’ять, десять років); високий рівень конкретизації; тісний взаємозв’язок із контролем та аналізом відхилень.

Комплексний підхід до трактування змісту поняття «бюджетування» знаходимо в роботі Д.М. Гладких, який розглядає його як частину управлінського обліку і розкриває значимість у багатьох сферах використання [5]:

  • у фінансовому менеджменті – дає можливість заздалегідь сформулювати уявлення про структуру бізнесу організації, регулювати обсяг витрат у межах, що відповідають загальному припливу коштів, визначити, коли і на яку суму повинно бути забезпечено фінансування;

  • в сфері управління комерційною діяльністю – змушує керівника систематично займатись маркетингом для розробки більш точних прогнозів та ідентифікувати найбільш доцільні й ефективні комерційні заходи, зважаючи на наявні ресурсні можливості щодо їх здійснення;

  • у сфері загального управління – чітко визначає місце кожної функції (комерційної, виробничої, фінансової, адміністративної і т.д.), дозволяє забезпечити належну координацію дій всіх служб, орієнтуючи їх на спільну діяльність для досягнення затверджених в бюджеті показників;

  • в сфері управління витратами – сприяє більш ощадливому використанню ресурсів і пошуку шляхів зниження витрат.

Таким чином, внутрішньофірмове бюджетування – це не стільки інструмент, скільки управлінська технологія, яка передбачає підготовку, складання та затвердження системи пов’язаних між собою бюджетів, узгоджених за строками, мотивацію до їх виконання, контроль за реалізацією із подальшим регулюванням господарської діяльності підприємства чи коригуванням його цільових орієнтирів задля узгодження бюджетних (планових) показників із фактичними з урахуванням впливу факторів зовнішнього середовища; це показник якості управління на підприємстві, відповідності рівня його менеджерів та управлінських рішень сучасним вимогам.

Бюджет - це оперативний фінансовий план, що складається у формі кошторису або балансу доходів і витрат на короткостроковий період і забезпечує ефективний контроль за надходженням та витрачанням коштів на підприємстві.

Бюджети, що розробляються на підприємстві, різні за формою та змістом. Ті, які характеризують проміжні операції - закупівлю сировини і матеріалів, бюджет виробництва, - охоплюють інформацію тільки про витрати; інші, наприклад бюджет продажу, тільки про доходи. Укрупнені бюджети (бюджет грошових коштів) відображають як витрати, так і доходи підприємства. Форми бюджету підприємство вибирає самостійно.

Бюджетування базується на таких засадах:

  • розроблення бюджетів усіма підрозділами, що сприяє поліпшенню координації дій усередині підприємства;

  • забезпечення єдиного порядку підготовки, аналізу й затвердження бюджетів;

  • координація діяльності підрозділів підприємства в процесі розроблення бюджетів;

  • структурованість бюджетів;

  • обґрунтованість показників бюджетів досягнутими результатами, тенденціями, економічними чинниками та заданими темпами розвитку підприємства;

  • відкритість бюджетів до змін (надання менеджерам прав коригування показників бюджету відповідно до виявлених проблем чи зміни обсягів виробництва і продажу);

  • участь у бюджетуванні менеджерів усіх підрозділів, що відповідають за виконання бюджету

Бюджетування здійснюється «знизу вгору» і «згори вниз». Бюджетування «знизу вгору» (з рівня підрозділів) проводиться із залученням працівників підрозділів. Завдання оперативного рівня такі самі, як і завдання підприємства в цілому, тому індивідуальні бюджети вільно інтегруються в консолідований (зведений) бюджет підприємства. При складанні бюджету «згори вниз» бюджет передається керівництвом менеджерам структурних підрозділів для його деталізації та розроблення рекомендацій.

Бюджетування спрямоване на виконання таких основних завдань:

  • регулювання фінансових компетенцій — визначення потреби у фінансових ресурсах, необхідних для досягнення поставлених цілей окремими підрозділами підприємства, визначення обсягу і складу витрат, пов’язаних із діяльністю окремих структурних одиниць і підрозділів;

  • прогнозування — у бюджетах знаходять свій фінансовий вираз майбутні операції підприємства;

  • координація наявних та мобілізованих фінансових ресурсів — їх спрямування на досягнення цілей, визначених у стратегії розвитку підприємства;

  • мотивація до ефективної діяльності - виконання бюджетних показників є ознакою ефективності діяльності окремих осіб, структурних підрозділів.

Існують два способи бюджетування:

  1. бюджетування через приріст - складання бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. При такому підході фактичні показники минулого періоду коригують з урахуванням зміни зовнішніх та внутрішніх чинників. Застосовується у випадку, якщо профіль роботи підприємства не змінюється. Перевагою такого методу є його простота, він не потребує значних затрат ресурсів на розрахунок. Однак цей метод має суттєвий недолік - неурахування вимоги ефективності витрат при перенесенні досягнутих результатів на наступний період;

  2. бюджетування «з нуля» - метод, за якого кожного разу необхідно робити повне обґрунтування запланованих витрат так, наче діяльність здійснюється вперше. Застосовується у випадку, якщо проектується нове підприємство або підприємство змінює профіль роботи.

Створення і подальше повноцінне функціонування системи бюджетування на підприємстві забезпечується комплексом дій в рамках трьох складових [8]:

  1. Технологія бюджетування, до складу якої входять інструменти фінансового планування (види і формати бюджетів, система цільових показників і нормативів), порядок консолідації бюджетів різних рівнів управління і функціонального призначення і т.п.

  2. Організація бюджетування, яка включає фінансову структуру компанії (склад центрів обліку, які є об’єктами бюджетування), бюджетний регламент і механізми бюджетного контролю (процедури формування бюджетів, їх представлення, узгодження і затвердження, порядок послідуючого коректування, збору та обробки даних про виконання бюджету), розподіл функцій в апараті керівництва (між функціональними службами та структурними підрозділами різного рівня) в процесі бюджетування, систему внутрішніх нормативних документів (положень, посадових інструкцій та інших).

  3. Автоматизація фінансових розрахунків, що передбачає складання фінансових прогнозів, включаючи сценарний аналіз, постановку так званого суцільно управлінського або інтегрованого обліку, у межах якого в будь-який час можна одержати оперативну інформацію про хід виконання бюджетів за окремими напрямами господарської діяльності, видами продукції чи контрактами підприємства, його структурними підрозділами, філіями, дочірніми компаніями тощо.

Процес впровадження системи бюджетування на підприємстві є доволі складним, довготривалим і залежним від специфіки господарських операцій конкретного суб’єкта підприємництва, що потребує адаптації у кожному випадку окремо. До того ж, не існує універсального підходу щодо послідовності реалізації і складу етапів бюджетування, однак в цілому їх можна поєднати у ряд логічно-структурованих етапів [12]: аналіз існуючих бізнес-процесів, їх опис і паспортизація; виділення центрів відповідальності (фінансового обліку); створення бюджетного комітету; розробка бюджетного регламенту і форм бюджетного контролю; автоматизація розробки бюджетів; інтеграція з існуючою системою фінансового планування; створення системи мотивації досягнення бюджетних показників.

Під час бюджетування можуть бути використані різні алгоритми розробки бюджетів, особливістю яких, на відміну від форм бухгалтерської звітності, є те, що вони не стандартизуються, а визначаються цілями та об’єктами планування, характером і обсягами діяльності підприємства, його фінансовою і виробничою структурами [2].

Від вибору методів бюджетного планування, тобто способів та прийомів формування бюджетів, значною мірою залежить реалістичність планових показників. У свою чергу, на цей вибір впливає безліч індивідуальних характеристик підприємства: розмір та життєвий цикл, ринкова кон’юнктура, рівень розвитку корпоративної бюджетної системи, особливості внутрішньо-організаційної побудови, кваліфікація працівників, задіяних у процесі бюджетування, рівень застосування сучасних інформаційних технологій та програмного забезпечення.

Проблеми побудови та впровадження бюджетування як прогресивної управлінської технології в компаніях багатьох країн світу були вирішені ще чверть століття тому, в Україні ж цей процес тільки набирає обертів і охоплює поки що незначну аудиторію. Зокрема, підсумкові дані опитування менеджерів усіх ланок управління, проведеного на українських підприємствах різних форм власності і видів діяльності, які використовують систему бюджетування чи окремі її елементи, засвідчили, що основними причинами (у порядку значущості), які зумовили необхідність цього кроку є: нестача інформації про реальні витрати та надходження; нецільове використання ресурсів; необхідність вартісної оцінки виробничо-господарських операцій; значні фінансові втрати; низький рівень фінансової дисципліни; загроза банкрутства та невисока ліквідність [7].

Доцільність впровадження бюджетування на підприємствах усіх галузей економіки, розмірів та напрямів діяльності обумовлюється тим, що побудова та аналіз бюджетних форм надає менеджменту компанії інформацію для обґрунтування та прогнозування наслідків того чи іншого управлінського рішення (виробничого, інвестиційного, маркетингового тощо), оцінки досягнутих результатів порівняно з цілями, встановленими фінансовими планами минулих періодів. Незважаючи на існування беззаперечних переваг, бюджетування також супроводжується рядом негативних моментів для підприємств, які намагаються використати його в рамках існуючої системи фінансового планування (рис. 1).

Управління бюджетним процесом здійснює бюджетний комітет - орган, що постійно діє і займається детальною перевіркою стратегічних виробничих та фінансових планів, дає рекомендації, розв’язує протиріччя й оперативно вносить корективи в діяльність компанії. До нього, як правило, входять керівники верхньої ланки, хцо утворюють консультативну групу, до діяльності якої також можуть бути залучені й зовнішні консультанти.


Плани і бюджети, що застосовуються в системі фінансового планування, класифікуються за низкою ознак.

За методами розроблення розрізняють стабільний і гнучкий бюджети (плани). Стабільні бюджети не залежать від зміни обсягів діяльності підприємства (наприклад, бюджет витрат на оплату праці управлінського персоналу). Гнучкий бюджет передбачає встановлення планових поточних чи капітальних витрат не у фіксованих сумах, а у вигляді нормативу витрат на одиницю об’ємного показника діяльності підприємства (наприклад, обсяг випуску чи реалізації продукції).

В аналітичних цілях (для поглибленого аналізу причин відхилень) існує також поділ бюджетів на статичні й гнучкі залежно від кількості наведених варіантів розрахунків. Статичні розробляють для фіксованого рівня реалізації (виробництва), гнучкі бюджети складають для кількох рівнів реалізації (виробництва) у межах релевантного діапазону. Отже, гнучкий бюджет - це бюджет, який складається не для конкретного рівня ділової активності, а для певного його діапазону. Він ураховує зміни витрат залежно від зміни рівня реалізації, є динамічною базою порівняння результатів із запланованими показниками.

У гнучкому бюджеті відображаються доходи і витрати, скориговані на фактичний обсяг реалізації, а в статичному - доходи і витрати, обчислені на базі запланованого обсягу реалізації. Різниця між гнучким і статичним бюджетами виникає внаслідок змін в обсягах реалізації і характеризує якість роботи менеджера відділу збуту.

За широтою номенклатури витрат розрізняють бюджети функціональний і комплексний. Функціональний, як правило, розробляється за 1-2 статтями витрат (наприклад, бюджет оплати праці), комплексний розробляється за широкою номенклатурою затрат (наприклад, бюджет адміністративно-управлінських витрат).

За рівнем узагальнення показників бюджети поділяються на індивідуальні і зведені. Консолідований (зведений) бюджет складається з інтегрованих індивідуальних бюджетів, що характеризують прогнозовані обсяги продажу, витрат, інших фінансових операцій у наступному періоді.

Отже, консолідований бюджет - це скоординований за всіма підрозділами і функціями план діяльності підприємства в цілому, що об’єднує блоки окремих бюджетів і створює потоки інформації, потрібні для прийняття і контролю управлінських рішень у сфері фінансового планування.

Зведений (консолідований) бюджет поділяється на дві частини:

  1. операційний бюджет (operating budget);

  2. фінансовий бюджет (financial budget).


Операційний (поточний, періодичний, оперативний) бюджет — це система бюджетів, що характеризує доходи і витрати за операціями або окремими функціями підприємства. Операційний бюджет складається з: бюджету продажу (sales budget); бюджету виробництва (production budget); бюджету витрат (за видами витрат: прямих матеріальних, прямих на оплату праці, загаль- новиробничих, адміністративних, витрат на збут, виробничої собівартості продукції тощо); прогноз прибутків і збитків (фінансових результатів).

Фінансовий бюджет - це план, у якому відображаються обсяг і структура грошових коштів та їх використання. Фінансовий бюджет об’єднує: бюджет грошових коштів; бюджет капітальних інвестицій; прогнозний бухгалтерський баланс. Фінансовий бюджет складається на базі інформації бюджету прибутків і збитків, формування якого є кінцевою метою операційного бюджетування.

Відправним етапом процесу бюджетування є бюджет продажу.

Бюджет продажу - операційний бюджет, який містить інформацію про заплановані обсяги продажу, ціни та очікувані доходи від реалізації кожного виду продукції.

Бюджет виробництва показує, скільки одиниць продукції необхідно виготовити (надати послуг), щоб забезпечити запланований обсяг продажу і необхідний рівень запасів. Бюджет виробництва - план випуску продукції в натуральних показниках - складається виходячи з бюджету продажу, ураховуючи виробничі потужності, запаси, зовнішні закупівлі. Він містить аналіз виробничих потужностей; план виробництва; розрахунок виробничого персоналу; розрахунок виробничих витрат. На базі бюджету виробництва складають бюджети закупівлі й використання матеріалів, витрат праці, загальнови- робничих, адміністративних витрат і витрат на збут.

Бюджет витрат доцільно складати на основі принципу аналізу маржинального доходу з розподілом витрат на постійні й змінні, що дає можливість розробити кілька варіантів досягнення бажаного фінансового результату.

Бюджет грошових коштів - це план грошових надходжень і платежів за всіма видами діяльності підприємства. Принципово важливим у бюджетуванні руху грошових коштів є визначення терміну фактичних надходжень і платежів. Бюджет грошових коштів підприємства складає фінансовий відділ. Він формується на місяць, декаду, що дає можливість урахувати сезонні коливання грошових надходжень.

Бюджетування капітальних інвестицій відображає планові витрати, вибір інвестиційних проектів та джерел фінансування. Бюджет капітальних інвестицій на основі вибраного критерію рентабельності інвестицій визначає, які довгострокові активи необхідно придбати або побудувати.

Прогнозний бухгалтерський баланс характеризує зміни фінансового й майнового станів підприємства за умови виконання передбачених бюджетами господарських і фінансових операцій. Він складається методом визначення відсоткового відношення активів до продажу («метод відсотка від продажу»), У разі використання цього методу активи і пасиви поділяють на такі, що на них впливають зміни обсягу продажу (вони називаються спонтанними), і незалежні від цих змін. Під час визначення джерел фінансування враховується структурна політика щодо формування капіталу.

ВИСНОВОК


Підсумовуючи означене, слід наголосити, що в умовах низької фінансової результативності і платоспроможності вітчизняних підприємств, необхідність та доцільність впровадження прогресивної управлінської технології – бюджетування – є аксіоматичною, адже її роль полягає у координації всіх сторін діяльності та зусиль усіх підрозділів на досягнення намічених результатів і, як наслідок, забезпечення високої ефективності підприємництва. Методологічні та практичні засади бюджетування потребують подальшого ретельного опрацювання, оскільки зарубіжні розробки не враховують особливостей розвитку національної економіки, а тому не зможуть бути вільно реалізовані на практиці без модифікацій.

Для подолання недоліків бюджетування група дослідників під керівництвом Р.С. Квасницької пропонує дотримуватись таких умов: удосконалювати організаційну структуру підприємства, яка дозволить персоналізувати функції та відповідальність керівників; чітко структурувати всі процеси, визначати відповідальних за них осіб з метою автоматизації операцій і спрощення процесу бюджетування; стандартизувати дані для налагодження їх спільного використання всіма бізнес-одиницями підприємства; удосконалювати облікову систему, адже вона є «постачальником» необхідних даних; інтегрувати бюджетування з організаційною та інформаційною структурами підприємства.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ


1. Міньковська М.В. Аспекти бюджетування: переваги та недоліки, успіхи та помилки / М.В. Міньковська // Економіка промисловості. - 2008. - №4. - С. 161-167

2. Коркуна Д. Бюджетування у системі фінансового планування підприємства / Д. Коркуна // Формування ринкової економіки в Україні – 2009. – № 19. – С. 330-334.

3. Квасницька Р.С. Бюджетування як важливий елемент діяльності підприємства / Р.С. Квасницька, С.О. Джерелейко // Вісник Хмельницького національного університету, Економічні науки. - 2008. - №5, Т.1 - С. 54-56

4. Квасницька Р.С. Бюджетування як елемент фінансового планування підприємства / Р.С. Квасницька, Л.О. Малінчук. – Всеукраїнський науково-виробничий ж-л "Інноваційна економіка". - Тернопільський ін-т агропромислового виробництва НААН (ТІ АПВ НААН). - 2011. - №6(25). - С. 252-254

5. Гладких Д. Особливості планування доходів та витрат / Д. Гладких // Вісник НБУ. — № 1. — С. 6—8.

6. Білик М.Д. Бюджетування у системі фінансового планування / М.Д. Білик // Фінанси України. — 2003. — № 3. — С. 97—109.

7. Ілляшенко Т.О. Бюджетування як напрямок удосконалення системи управління діяльністю підприємств / Т.О. Ілляшенко, К.В. Ілляшенко, М.В. Скобенко // Вісник СумДУ. Серія "Економіка". – 2012. — №3’2012. — С. 36 — 44.

8. Вініченко М.М. Визначення цільової функції бюджетування / М.М. Вініченко // Фінанси України. — 2009. — № 6. — С. 119—124.

9. Онищенко С.В. Упровадження бюджетування на вітчизняних підприємствах / С.В. Онищенко // ФінансиУкраїни. – 2003. – № 4. – С. 45

10. Гаврилова О. Типичные ошибки процесса бюджетирования / О. Гаврилова // Консультант. — 2009. — № 3. — С. 30—32.

11. Тищенко А.Н., Кизим Н.А., Догадайло Я.В. Экономическая результативность деятельности предприятий, 2005. – 169 с.

12. Бугай В.З. Аспекти бюджетування в управлінні господарською діяльністю на підприємстві / В.З. Бугай, А.В. Бугай, Ю.Ю. Ренгевич // Вісник Запорізького національного університету. Економічні науки. – 2010. – №4(8). – С. 10 – 16.

13. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. – М. : Финансы и статистика, 2003. – 767 с.

14. Финансовый менеджмент : теория и практика : Учебник / [Стоянова Е.С., Балабанов И.Т., Бланк И.А. и др.] / Под ред. Е.С. Стояновой. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : Изд-во «Перспектива», 2003. – 656 с.

15. Голов С.Ф. Методи бюджетного планування / С.Ф. Голов // Фінанси України. – 2010. – №12. – С. 37 – 46.

16. Непочатенко О.О. Фінанси підприємств : [підручник] / О.О. Непочатенко, Н.Ю. Мельничук. – К. : «Центр учбової літератури», 2013. – 504 с

17. Куцик П.О. Бюджетування як основна складова оперативного планування та фінансового контролінгу вищих навчальних закладів / П.О. Куцик // Зб. наук. пр. «Економічні науки». Серія «Облік і фінанси». – Луцьк : ЛНТУ, 2010. – Вип. 7(25). – Ч. 2.С. 192 – 201.
скачати

© Усі права захищені
написати до нас