Зміст

ВСТУП

1.Технологія фінансового планування

• 
  цільовий характер планування - має на меті визначення цільових показників діяльності підприємства;
  
• 
  наукова обґрунтованість - полягає в тому, що кожен фінансовий план містить елементи директивності, які необхідно узгодити зі знанням власних сильних та слабких сторін і передбаченням ринкової кон’юнктури. Прикладом наукового обґрунтування фінансових планів можуть бути маркетингові дослідження;
  
• 
  відповідність планових завдань наявним ресурсам, тобто кожен план має бути підкріплений об’єктивно оціненими ресурсами;
  
• 
  необхідність узгодження планових показників - досягається використанням балансового методу, причому узгодження не тільки за окремими показниками, але й за темпами їх приросту, тобто в динаміці;
  
• 
  багатоваріантність - «вибір стратегічних альтернатив»; можливість вибору кількох сценаріїв розвитку подій створює основу для більш обґрунтованого прийняття рішень.
  

• 
  відповідність горизонту планування - означає, що більший проміжок часу зменшує ймовірність виконання фінансового плану;
  
• 
  конкретизація цілей - вибір та обґрунтування системи ключових показників;
  
• 
  регулярність і періодичність - процес планування має відтворюватися в часі через визначені проміжки часу.
  
• 
  адекватність - витрати на організацію процесу планування мають відповідати рівню розвитку підприємства.
  

2. Види фінансового планування на підприємствах. Особливості бюджетного планування фінансових показників

• 
  у фінансовому менеджменті – дає можливість заздалегідь сформулювати уявлення про структуру бізнесу організації, регулювати обсяг витрат у межах, що відповідають загальному припливу коштів, визначити, коли і на яку суму повинно бути забезпечено фінансування;
  
• 
  в сфері управління комерційною діяльністю – змушує керівника систематично займатись маркетингом для розробки більш точних прогнозів та ідентифікувати найбільш доцільні й ефективні комерційні заходи, зважаючи на наявні ресурсні можливості щодо їх здійснення;
  
• 
  у сфері загального управління – чітко визначає місце кожної функції (комерційної, виробничої, фінансової, адміністративної і т.д.), дозволяє забезпечити належну координацію дій всіх служб, орієнтуючи їх на спільну діяльність для досягнення затверджених в бюджеті показників;
  
• 
  в сфері управління витратами – сприяє більш ощадливому використанню ресурсів і пошуку шляхів зниження витрат.
  

• 
  розроблення бюджетів усіма підрозділами, що сприяє поліпшенню координації дій усередині підприємства;
  
• 
  забезпечення єдиного порядку підготовки, аналізу й затвердження бюджетів;
  
• 
  координація діяльності підрозділів підприємства в процесі розроблення бюджетів;
  
• 
  структурованість бюджетів;
  
• 
  обґрунтованість показників бюджетів досягнутими результатами, тенденціями, економічними чинниками та заданими темпами розвитку підприємства;
  
• 
  відкритість бюджетів до змін (надання менеджерам прав коригування показників бюджету відповідно до виявлених проблем чи зміни обсягів виробництва і продажу);
  
• 
  участь у бюджетуванні менеджерів усіх підрозділів, що відповідають за виконання бюджету
  

• 
  регулювання фінансових компетенцій — визначення потреби у фінансових ресурсах, необхідних для досягнення поставлених цілей окремими підрозділами підприємства, визначення обсягу і складу витрат, пов’язаних із діяльністю окремих структурних одиниць і підрозділів;
  
• 
  прогнозування — у бюджетах знаходять свій фінансовий вираз майбутні операції підприємства;
  
• 
  координація наявних та мобілізованих фінансових ресурсів — їх спрямування на досягнення цілей, визначених у стратегії розвитку підприємства;
  
• 
  мотивація до ефективної діяльності - виконання бюджетних показників є ознакою ефективності діяльності окремих осіб, структурних підрозділів.
  

1. 
   бюджетування через приріст - складання бюджетів на підставі фактичних результатів, досягнутих у попередньому періоді. При такому підході фактичні показники минулого періоду коригують з урахуванням зміни зовнішніх та внутрішніх чинників. Застосовується у випадку, якщо профіль роботи підприємства не змінюється. Перевагою такого методу є його простота, він не потребує значних затрат ресурсів на розрахунок. Однак цей метод має суттєвий недолік - неурахування вимоги ефективності витрат при перенесенні досягнутих результатів на наступний період;
   
2. 
   бюджетування «з нуля» - метод, за якого кожного разу необхідно робити повне обґрунтування запланованих витрат так, наче діяльність здійснюється вперше. Застосовується у випадку, якщо проектується нове підприємство або підприємство змінює профіль роботи.
   

1. 
   Технологія бюджетування, до складу якої входять інструменти фінансового планування (види і формати бюджетів, система цільових показників і нормативів), порядок консолідації бюджетів різних рівнів управління і функціонального призначення і т.п.
   
2. 
   Організація бюджетування, яка включає фінансову структуру компанії (склад центрів обліку, які є об’єктами бюджетування), бюджетний регламент і механізми бюджетного контролю (процедури формування бюджетів, їх представлення, узгодження і затвердження, порядок послідуючого коректування, збору та обробки даних про виконання бюджету), розподіл функцій в апараті керівництва (між функціональними службами та структурними підрозділами різного рівня) в процесі бюджетування, систему внутрішніх нормативних документів (положень, посадових інструкцій та інших).
   
3. 
   Автоматизація фінансових розрахунків, що передбачає складання фінансових прогнозів, включаючи сценарний аналіз, постановку так званого суцільно управлінського або інтегрованого обліку, у межах якого в будь-який час можна одержати оперативну інформацію про хід виконання бюджетів за окремими напрямами господарської діяльності, видами продукції чи контрактами підприємства, його структурними підрозділами, філіями, дочірніми компаніями тощо.
   

1. 
   операційний бюджет (operating budget);
   
2. 
   фінансовий бюджет (financial budget).
   

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ