Разработка конкурентной стратегии на рынке общественного питания г. Екатеринбурга на примере пивоваренной ресторации «vaer»

1 2 3

Ім'я файлу: 3229279.docx
Розширення: docx
Розмір: 182кб.
Дата: 22.01.2022
скачати
Пов'язані файли:
+1873397.docx
2405293.docx
1852356.docx
3348356.docx
+3362870.docx
3718976.docx
3937522.docx

Разработка конкурентной стратегии на рынке общественного питания г. Екатеринбурга на примере пивоваренной ресторации «VAER»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение
Актуальность темы междисциплинарной работы в курсе. Обеспечение конкурентоспособности - главная стратегическая задача любого предприятия.

В настоящее время, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятия и организации осваивают новые виды услуг, новые формы бизнеса, ставя на первое место не только своих сотрудников, но и борясь за каждого клиента. Изучается рынок, собирается необходимая информация, анализируется, после чего разрабатываются стратегии развития рынка.

В соответствии с концепцией маркетинга компании достигают конкурентного преимущества, разрабатывая предложения, которые удовлетворяют потребителей в большей степени, чем предложения конкурентов. Компании обеспечивают более высокую потребительскую ценность, предлагая клиентам более дешевые цены, чем конкуренты, или предоставляя большие преимущества, которые оправдывают более высокие цены.

Каждая фирма уникальна по-своему, и процесс разработки конкурентной стратегии для каждой фирмы уникален, поскольку зависит от положения фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, состояния экономики, культурной среды и многого другого.

Значимость темы исследования заключается в том, что конечной целью любого предприятия является победа в конкурентной борьбе. Победа - это стабильное положение на рынке, закономерный результат постоянных и грамотных усилий предприятия. Будет ли это достигнуто или нет, зависит от конкурентоспособности предприятия, то есть от того, насколько оно лучше по сравнению со своими аналогами-продуктами и услугами других предприятий.

Предметом исследования междисциплинарной работы по курсу является конкурентоспособность пивоваренного ресторана «VAER».

Предметом междисциплинарной работы в курсе являются процессы, механизмы и методы оценки конкурентоспособности предприятия на примере пивоваренного ресторана «VAER» и пути повышения его уровня.

Целью исследовательской междисциплинарной работы в курсе является выявление особенностей формирования конкурентоспособности предприятия на примере пивоваренного ресторана «VAER».

Исследовательские задачи междисциплинарной курсовой работы:

раскройте сущность понятий конкуренция и конкурентоспособность;
оценить оцените конкурентоспособность ресторанов Екатеринбурга;
выявить особенности формирования конкурентоспособности пивоваренного ресторана «VAER»;
разработайте рекомендации по улучшению работы ресторана Ark brewery.

В процессе написания курсовой работы используются такие методы исследования, как наблюдение, сравнение, абстрагирование, анализ и синтез. Методом, используемым при оценке конкурентоспособности предприятия, является SWOT-анализ (оценка слабых и сильных сторон данного предприятия).

Теоретико-методологической основой для изучения данной работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам оценки и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции.

В первой главе данного исследования будут использованы методы анализа и управления конкурентоспособностью предприятия, описанные в источниках, перечисленных в качестве списка использованных литературных источников.

Во второй части курса мы подробно описали пивоваренный ресторан «VAER». Мы провели исследование ресторана и его конкурентов. Мы изучили потребительский спрос, изучили сильные и слабые стороны предприятия.

В третьей главе мы разработали рекомендации по улучшению работы ресторана «VAER».

Структура работы. Междисциплинарная курсовая работа состоит из введения, трех частей, выводов, списка использованных литературных источников и приложений. Общий объем работы составляет 40 страниц печатного текста.

Глава 1. Теоретические основы обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке

Понятийный аппарат и сущность обеспечения конкурентных преимуществ предприятия на рынке

Одной из важнейших особенностей рынка является конкуренция как форма взаимного соперничества субъектов рынка и механизм регулирования общественного производства.

Конкуренция-это экономическая конкуренция между изолированными товаропроизводителями с целью удовлетворения их интересов, создания благоприятных условий для производства и реализации товаров и получения более высокой прибыли. Это также механизм регулирования производственных отношений конкретного товара (товаров, продукции, работ, услуг), повышения его качества, одно из объективных условий функционирования рынка, наличие на нем большого количества независимых покупателей и продавцов. Она является объективной закономерностью товарного производства и характерна для всех этапов развития цивилизованного рынка, выступает в качестве внешней производительной силы, которая заставляет предприятия и граждан повышать производительность труда, снижать издержки производства, увеличивать сбережения, ускорять темпы НТП, организационные и структурные изменения в экономике [8; с. 184-187].

С другой стороны, конкурентоспособность предприятия - это его комплексная сравнительная характеристика, отражающая степень преимуществ перед конкурирующими предприятиями с точки зрения набора оценочных показателей эффективности на определенных рынках за определенный период времени. Это означает, что конкурентоспособность может быть оценена путем сравнения конкурентных позиций нескольких предприятий на конкретном рынке. В то же время обязательным требованием является сравнение оценочных параметров, а именно:

технология,
потенциальные возможности объекта,
уровень персонала,
система управления,
уровень инноваций,
статус коммуникации,
уровень маркетинговой политики,
экспортно-импортные возможности и другие параметры.

Конкурентными преимуществами являются наличие определенных ресурсов, особенностей, которые делают предприятие более конкурентоспособным по сравнению с другими предприятиями, которые работают или могут работать в той же области.

Чтобы быть конкурентоспособным на рынке, предприятие должно обладать уникальными конкурентными преимуществами. Это так называемые преимущества стратегического такой же. Учитывая преимущества имеющихся ресурсов или предпочтений, обеспечивающих оперативную эффективность, можно добиться лишь временного результата, в современных условиях этого недостаточно. Поэтому важным направлением в формировании конкурентных преимуществ является разработка компанией эффективной стратегии развития, которая будет основываться на уникальном положении компании, ориентируясь на уникальные виды деятельности. Это обеспечит долгосрочные конкурентные преимущества [3; 53].

Основные принципы и этапы исследования уровня конкурентоспособности предприятия

Основными принципами определения конкурентоспособности туристских предприятий являются следующие:

1. Оценка деятельности компании должна проводиться с позиции конкретного субъекта рынка-производителя или потребителя услуг. В зависимости от цели оценки выбирается номенклатура комплексных и индивидуальных показателей. При оценке конкурентоспособности предприятия потребителем степень удовлетворения его потребностей услугами предприятия может быть определена только по относительным показателям потребительского качества. При проведении самооценки своей конкурентоспособности туристические предприятия могут работать как с потребительскими параметрами (местоположение покупателей, местоположение предприятия), так и с производственными параметрами (отношения с поставщиками, информационные системы управления и распределения, снижение затрат).

2. Ориентация на определенный тип и сегмент рынка. Сегменты рынка можно различать по разным характеристикам, но наиболее универсальным является уровень доходов потребителей, который определяет уровень качества обслуживания.

3. Обеспечение сопоставимости предприятий по видам.

4. Соблюдение норм законодательства Российской Федерации и международных норм и правил в сфере туризма и антимонопольной деятельности. Такая обязательная норма, как наличие соглашения между клиентом и поставщиком услуг, специфична для индустрии туризма.

5. Ориентация на определенный тип рынка (внутренний, внешний).

6. Предотвращение двойного учета показателей при оценке конкурентоспособности туристического бизнеса.

7. Формирование номенклатуры показателей с учетом рекомендуемых требований и защита обязательных требований стандартов. Этот принцип позволяет включать в номенклатуру оценочные показатели конкурентоспособности вместе с рекомендуемыми показателями параметры, выходящие за рамки обязательных требований стандартов (умение выполнять услуги, предоставление услуг, которые стандарт не предусматривает для определенных видов или категорий предприятий) [1; с. 430-434].

Общая процедура исследования, оценки и, в целом, управления конкурентоспособностью Предприятия включает в себя следующие основные этапы:

1) выявление факторов внешней и внутренней среды, влияющих на уровень конкурентоспособности предприятия, и оценка их значимости;

2) группировка факторов, анализ их внутригрупповых и межгрупповых взаимосвязей;

3) оценка влияния факторов (или групп факторов), выбранных для изучения уровня конкурентоспособности предприятия, и количественное определение этого уровня;

4) прогнозирование изменений факторов, включенных в модель, в связи с возможными изменениями условий внешней и внутренней среды;

5) прогнозирование уровня конкурентоспособности предприятия;

6) поиск путей и методов повышения конкурентоспособности;

7) разработка комплекса мер по повышению конкурентоспособности;

8) оценка прямых и косвенных затрат на реализацию разработанных мер;

9) выбор критериев эффективности мер по повышению конкурентоспособности предприятия;

10) определение эффективности разработанных мер и выбор оптимального комплекса мер регулирования;

11) принятие соответствующих управленческих решений. Конкурентоспособность предприятия определяется показателями, характеризующими:

- конкурентоспособность продукции;

- финансовое положение компании;

- эффективность продаж и продвижения товаров;

- эффективность производства;

- имидж общества и тому подобное.

Конкретный набор показателей зависит от метода оценки конкурентоспособности предприятия [4; с. 8-17.].

Для конкурентоспособность туризма может быть классифицирована по различным критериям. В зависимости от периода, для которого он определен, можно выделить статический, динамический и потенциальный типы конкурентоспособности (рисунок 1.1).

Виды конкурентоспособности туристических предприятий

В зависимости от исследуемого периода

В зависимости от исследуемого периода

В зависимости от аспектов на основе которых рассматривается конкурентоспособность

В зависимости от вида рынка

статическая

динамическая

потенциальная

параметрическая

функциональная

товарная

финансовая

инвестиционная

кредитная

другое

ценовая

по сопоставимой стоимости

по сопоставимой доходности

Рисунок 1.1. Виды конкурентоспособности туристических предприятий Источник: разработано автором
Статическая конкурентоспособность характеризует конкурентные преимущества туристического бизнеса на определенную дату, динамическая - на определенный период времени, потенциальная - большая потенциальная способность противостоять конкуренции по сравнению с аналогичными туристическими предприятиями на конкурентном рынке в будущем [12; с. 258-267].

Современные подходы к оценке конкурентной позиции предприятия на рынке

Каждая фирма стремится узнать, является ли она конкурентоспособной на рынке аналогичных услуг или товаров, поскольку существует множество методов оценки конкурентоспособности. На основе анализа научных работ в области оценки конкурентоспособности предприятия весь набор методов оценки можно объединить в следующие группы: традиционные, матричные, маркетинговые и производственные методы [18, с. 389].

Традиционные методы предусматривают расчет индивидуальных и групповых показателей. На первом этапе оценки определяются наиболее важные для потребителя характеристики продукта: потребительские и экономические. На основе сравнения характеристик базовой модели и исследуемой выборки определяются индивидуальные показатели конкурентоспособности. Далее в рамках каждой группы критериев показатели сортируются по степени их значимости для потребителя. Затем рассчитываются групповые показатели сводного индекса конкурентоспособности по потребительским и экономическим характеристикам, а также интегральный показатель конкурентоспособности [15; с. 284]. В то же время показатель общей конкурентоспособности выглядит следующим образом:

Qя k = общ Qэк (1.1),

где Qя-групповой критерий конкурентоспособности по качественным параметрам; Qэк-это критерий конкурентоспособности по экономическим параметрам. Если суммарный коэффициент конкурентоспособности товара больше единицы, то данный товар считается конкурентоспособным на рынке.

Матричные методы, основанные на построении и анализе двумерных матриц, основаны на принципе системы координат по одной из осей они указывают показатели для оценки состояния или перспектив развития рынка, отрасли, стратегической экономической зоны и, в свою очередь, показатели конкурентоспособности соответствующих сфер бизнеса. Наиболее известным матричным методом является матрица Бостонской консалтинговой группы, которая основана на анализе конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукта. По горизонтали эта матрица показывает темпы роста или снижения объема продаж в линейном масштабе, а по вертикали-относительную долю продукта или услуги на рынке. В то же время предприятия, занимающие значительную долю быстрорастущего рынка, считаются наиболее конкурентоспособными [9; с. 512].

Маркетинговый подход предполагает учет не только требований потребителя к характеристикам продукта, но и оценку совокупности факторов, определяющих эффективность всей маркетинговой деятельности предприятия в целом. К таким факторам относятся эффективность системы снабжения, организация сервисного и гарантийного обслуживания, репутация предприятия и ряд других. В рамках данного подхода выделяются следующие этапы оценки: определение требований потребителей к качеству и экономическим характеристикам продукции; оценка конкурентоспособности продукции на основе характеристик, выбранных потребителями; оценка конкурентоспособности маркетинговой деятельности предприятия по сравнению с конкурентами; формулирование выводов о конкурентоспособности продукции и обоснование мер по ее повышению [19; с. 278].

Производственный подход основан на оценке рентабельности продаж конкретного продукта и его доли на рынке. Согласно этому методу, продукт, рентабельность продаж и рыночная доля производителя которого больше, является более конкурентоспособным. Для разных товаров рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности, и каждому из них присваивается определенный ранг [7; с. 115].

Общий и систематизированный перечень методов оценки конкурентоспособности предприятия приведен в Приложении А.

Обобщая опыт современных подходов к оценке конкурентоспособности предприятия, можно сформулировать несколько методологических принципов оценки конкурентоспособности. Отдельно:

1. В процессе оценки конкурентоспособности предприятия необходимо использовать как индивидуальные, так и интегральные показатели. Индивидуальные показатели позволяют нам оценивать конкурентоспособность по отдельным направлениям и компонентам. Рекомендуется использовать интегральные показатели в процессе принятия стратегических решений в области сбытовой деятельности и выхода на неосвоенные рынки существующей продукции.

2. Целесообразно осуществлять формирование индивидуальных показателей конкурентоспособности с использованием эталонного метода. Преимуществом его использования является возможность последовательной оценки конкурентных позиций предприятия в рамках отдельных элементов и направлений деятельности, основанной на сравнении значений, достигнутых предприятием, с эталонными показателями для данной отрасли или рынка.

3. Состав показателей для оценки конкурентоспособности должен охватывать не только все потребительские и экономические характеристики продукции, но и отражать эффективность производственной системы предприятия в целом, ее гибкость в процессе адаптации к рыночным условиям и деятельности конкурентов, способность максимально использовать имеющийся потенциал в условиях конкуренции.

Оценка конкурентной позиции предприятия на рынке даст представление о существующем положении конкретного хозяйствующего субъекта и откроет возможности для разработки эффективной маркетинговой стратегии.

Глава 2. Исследование конкурентоспособности предприятия на рынке услуг заведений ресторанного хозяйства
2.1. Характеристика организационно-экономической деятельности пивоваренной ресторации «VAER»
«VAER» - современный пивной бар, сочетающий в себе более 15 сортов пива, произведенного на нашей собственной пивоварне в городе Новосибирске, и современную кухню с акцентом на мясные блюда, приготовленные на огне.

Шеф-повар Денис Давыдов разработал меню, способное создать атмосферу гастрономического праздника. Нескучные обеды, понятные и простые блюда в новом прочтении и мясо, очень много мяса!

Квартал Clever park стал новой точкой притяжения, сочетающей в себе энергетику деловой жизни мегаполиса, уют современного жилого квартала и эстетику европейского города, в котором приятно проводить свое время. Это место соответствует нашей философии, поэтому наш первый бар расположился именно здесь.

Для детей в «VAER» есть замечательная детская комната и спортивно-игровая площадка. Здесь много летних террас. Воздух рядом с заведением очень чистый, и здесь царят тишина и покой. Все это связано с удачным расположением заведения. И в то же время недалеко от центра города [17].

В сети заведений был создан комплекс диагностических мероприятий» ресторанный самогон « для оценки деятельности заведений сети. Существует также общая система управления корпоративной сетью: были построены системы управления компанией бухгалтерский учет и отчетность, создана управляющая компания и ее функциональные обязанности и структура, собственная продуктовая политика и управление ассортиментом, технологический менеджмент и товароведение, финансовая политика и система ключевых показателей эффективности, бюджетная политика и управление затратами, кадровая политика и развитие персонала, управление ИТ и многое другое.

Пивоваренный ресторан «VAER» следует рассматривать как структурное подразделение ресторана «Самогонный аппарат». В сети учреждений есть 4 отдела, которые взаимодействуют друг с другом и подчинены главному офису, поэтому вы можете определить структуру управления предприятием как линейно функциональную.

Распределение полномочий в обществе:

- на финансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведения бухгалтерского баланса компании;

- перед отделом маркетинга стоит задача разработки и планирования маркетинговых программ, анализа продаж,проведения маркетинговых исследований и т.д.;

- на отдел продаж возложена задача по работе с поставщиками;

- отдел кадров занимается трудоустройством, увольнением, обучением персонала и тому подобным.

Менеджеры ресторана непосредственно следуют инструкциям офиса, а также решают все проблемы, связанные с функционированием ресторана на территории отеля.

Всем процессом руководит генеральный директор и владелец, он также делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия, каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации берут на себя обязанности по выполнению этих задач и подотчетны руководителю в рамках своей должности.
2.2. SWOT-анализ деятельности пивоваренной ресторации «VAER»
Самой простой и удобной технологией анализа ситуации является SWOT-метод. Она заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации, разделении их на четыре категории: сильные стороны( сильные стороны), слабые стороны (слабые стороны), возможности (возможности) и угрозы (угрозы) - и установлении связей между ними [5; 15].

Широкое использование и развитие SWOT-анализа объясняется тем, что стратегическое управление связано с большим объемом информации, которую необходимо собирать, обрабатывать, анализировать, использовать, и поэтому необходимо находить, разрабатывать и применять методы организации такой работы. SWOT-анализ в настоящее время является одним из наиболее распространенных методов анализа, поскольку благодаря своей концептуальной простоте и ясности он может быть использован практически в любой сфере деятельности[10].

Элементы SWOT-анализа организации делятся на две группы-факторы внутренней и внешней среды. Таким образом, сильные и слабые стороны являются факторами внутренней среды организации, и, следовательно, она контролирует ее. Возможности и угрозы связаны с характеристиками внешней среды и не подвержены влиянию организации. Как отметил А. Романюк: «При анализе SWOT вам не нужно бояться показывать слабые стороны и угрозы. На первый взгляд может показаться, что глупо самому раскрывать свои слабости, но это впечатление обманчиво. Не забывайте, что с планом работы библиотеки знакомятся представители органов власти, которые, помимо сильных сторон библиотечного учреждения, также оценивают, насколько тщательно учитываются угрозы и слабые стороны. Кроме того, зная об их слабостях и угрозах, их легче избежать или предотвратить» [16].

Результаты SWOT-анализа деятельности ресторана-пивоварни «VAER» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1.

Результаты SWOT - анализа деятельности пивоваренного ресторана «VAER»

	Положительное влияние	Негативное влияние
Внутренняя среда	Оригинальное интерьер и меню; экстерьер; квалифицированные официанты; большая площадь ресторана и его вместимость; возможность проведения масштабных банкетов и фуршетов; удачная концепция заведения; проекты “Самогонной ресторации”; сравнительно небольшое количество конкурентов в этом районе; удобное расположение заведения	Высокая типность цены; одно-меню; ограниченный контингент гостей; слабая реклама; нехватка средств для развития
Внешняя среда	Тенденция к закрытию Конкурирующих ресторанов; открытие большого количества малых предприятий в непосредственной близости от ресторана; расширение меню ресторана	Колебания курса иностранной валюты; изменения в политике поставщиков; активизация конкурирующих ресторанов

Источник: построено автором

Для определения сильных и слабых сторон пивного ресторана, помимо информации, полученной из интернет-ресурсов, мы руководствовались результатами изучения отзывов гостей ресторана, а также результатами анализа деятельности конкурентов.

На наш взгляд, к сильным сторонам деятельности ресторана можно отнести следующее.

Оригинальное меню. Посуда в «VAER» изготовлена из экологически чистых продуктов. Это стало возможным благодаря сотрудничеству с частными фермерскими хозяйствами, но самое главное-наличие собственного производства. Большая часть продукции выращивается на личной ферме в Екатеринбурге и на ферме. Посещение заведений конкурентов показало, что ни один другой ресторан в городе не предлагает такого ассортимента блюд. В заведении есть собственная пивоварня, пиво производится из немецких сортов солода - Пилснер, Мюнхен и Карафа. В зависимости от сорта, период «созревания» составляет 21-25 дней, а срок хранения-5-7 дней; Интерьер и экстерьер. Ресторан-пивоварня построен в форме корабля, аналогов которому нет в мире. «VAER» также является экологическим проектом – он должен быть оснащен собственными источниками питания. В планах окончательно отказаться от коммунальных источников электроэнергии, благодаря солнечным панелям, которые уже покрыли крышу дома. А ландшафт ресторана и его интерьер украшены великолепными тематическими скульптурами.

Руководство ресторана разработало четкую стратегию своего развития, в соответствии с которой осуществляется и развивается его деятельность.

Квалифицированные официанты. Гости заведения всегда отмечали высокое качество обслуживания в ресторане. Официанты проходят специальную подготовку и стажировку перед поступлением в штат, а также сдают экзамен на знание меню напитков и меню ресторана.

В пивном ресторане есть зал с большой площадью ресторана и его вместимостью. Эта положительная характеристика также дает возможность проводить большие банкеты и приемы.

«VAER» расположен в такой зоне города Екатеринбург, где существует относительно небольшое количество конкурентов в этой области.

Несмотря на небольшую конкуренцию в данной местности, пивной ресторан имеет удобное расположение заведения. Ресторан расположен в живописном месте с удобной транспортной развязкой и парковкой, рядом находятся офисные центры, жилой квартал и центр города.

Успешная концепция, несомненно, положительно влияет на успех заведения, потому что помимо таких характеристик, как отличная кухня, приятная атмосфера и красивый интерьер, потребителей также привлекает концепция.

Проекты «самогонных ресторанов». Руководство ресторана разработало множество различных проектов для привлечения гостей. К ним относятся: «программа лояльности» - система скидочных скидок и распродаж, «фермерская торговля» - продажа органических продуктов собственного производства, а также благотворительный фонд под названием «Рука помощи» - сбор пожертвований, направленных на нужды детей, больных раком, сирот и молодежи из малообеспеченных семей [17].
Помимо многих положительных характеристик, пивной ресторан также имеет определенные недостатки. Среди них есть:

Высокие цены. Специфика ресторана заключается в подаче дорогих блюд, ведь для их приготовления используются уникальные технологии и дорогие ингредиенты, а высокая заработная плата сотрудников и поваров также влияет на цену. Большинство гостей ресторана отметили, что не могут позволить себе посещать заведение чаще, чем раз в один-два месяца.

Предложение того же типа. Гостям предлагаются в основном мясные блюда и закуски к пиву. В заведении не установлены особенности питания гостей, которые нуждаются в диетическом питании или имеют определенные ограничения на употребление определенных продуктов.

Количество гостей ограничено. Ресторан рассчитан на людей со средним и выше среднего достатком, что приводит к ограничению проходимости. На самом деле повысить проходимость довольно сложно при условии сохранения таких цен.

Плохая реклама. Хотя в заведении большое количество посетителей, им не хватает рекламы как на местном, так и на региональном рынках.

Нехватка средств на развитие. Большая часть прибыли идет на заработную плату сотрудников, покупку продуктов, поэтому резервных средств для дальнейшего развития пивного ресторана «VAER» нет.

Для выявления благоприятных возможностей и внешних угроз развитию бизнеса мы провели анализ деятельности пивоваренного ресторана «VAER». Этот анализ позволил нам выявить основные возможности для развития бизнеса учреждения.

В связи с нестабильной экономической ситуацией в стране наблюдается тенденция к закрытию конкурентоспособных ресторанов. Этот факт позволяет привлечь бывших клиентов этого заведения в ресторан «VAER».

Открытие большого количества малых предприятий в непосредственной близости от ресторана дает возможность привлекать офисных работников в качестве гостей ресторана, особенно во время обеденного перерыва или для деловых встреч.

Расширение меню ресторана позволит привлечь в ресторан больше гостей.

Мы также выявили потенциальные угрозы развитию ресторанного бизнеса пивного ресторана «VAER», которые возникли из-за неконтролируемой внешней среды.

Колебания курса иностранной валюты могут привести к увеличению покупной цены продуктов и, соответственно, к росту цен в меню ресторана.

Изменения в политике поставок. Планируемое сокращение отсрочки платежей может привести к нехватке оборотных средств в ресторанном бизнесе.

Активизация конкурентных ресторанов может привести к разработке новых маркетинговых стратегий и привлечению PR-компаний к продвижению ресторанных услуг на рынке. Это может помешать пивному ресторану реализовать одну из своих возможностей.

Итак, в ходе SWOT-анализа мы сравнили сильные и слабые стороны ресторана, его потенциальные возможности и угрозы. Несмотря на некоторые внешние угрозы и внутренние слабости, пивной ресторан «VAER» является бесспорным лидером на рынке ресторанных услуг Екатеринбурга.
2.3. Анализ конкурентной позиции ресторана «VAER» на рынке услуг заведений ресторанного хозяйства
Оценка конкурентных позиций ресторанного заведения проводится в несколько этапов. В то же время необходимо учитывать цель, критерии и показатели оценки, источники информации и ряд других составляющих. Компоненты процедуры оценки конкурентоспособности ресторанов изложены в Приложении Б.

Важное место в процессе оценки конкурентных преимуществ предприятий ресторанного бизнеса принадлежит показателям их оценки (Приложение В).

Влияние конкурентов на деятельность ресторана «VAER» довольно значительно. Ведь сфера конкурентов представлена предприятиями, которые предоставляют аналогичные виды услуг и претендуют на то, чтобы быть потребителями услуг пивоваренного ресторана «VAER». При анализе конкурентов очень важно определить основные факторы, которые их характеризуют:

- отбор основных конкурентов для предоставления таких услуг;

- доля рынка основных конкурентов;

- место проведения гонки;

- цели и стратегии конкуренции;

- методы конкуренции, используемые конкурентами;

- состояние деловой и производственной деятельности конкурентов;

- основные показатели эффективности конкурентов.

С целью анализа конкурентной среды ресторана «VAER» во время написания данной работы было проведено маркетинговое исследование. В районе улицы Ткачей и параллельных улиц не было конкурирующих ресторанов, имеющих собственную кухню, а количество посадочных мест составляет более 50. Кроме того, «VAER» не имеет аналогов по концепции, интерьеру, кухне и меню во всем городе.

Выборка была использована среди заведений ресторанной индустрии с целью сузить круг исследуемых заведений до наиболее похожих. Основные параметры выбора могут быть определены следующим образом:

принадлежность к определенному сегменту рынка, связанному с обслуживанием определенного потребительского континента;
расположение в одном районе, расстояние друг от друга не более 500-600 метров;
наличие собственной кухни и глубина ассортимента продуктов собственного производства не менее 25 блюд;
те же самые методы и формы обслуживания клиентов (этот параметр является наиболее относительным);
примерно равные возможности для создания ресурсного потенциала (трудовых и товарных ресурсов, инвестиций).

Первые три признака являются наиболее значимыми при определении масштабов конкурирующих предприятий. Информация, которая использовалась при исследовании ресторанных заведений, была первичной и собрана непосредственно автором на основе наблюдений, сделанных в залах этих заведений за их деятельностью [13].

Несомненно, пивной ресторан «VAER» обладает рядом преимуществ, в том числе:

1. Высокое качество блюд;

2. Собственная пивоварня;

3. Уникальная концепция;

4. Парковка;

5. Оригинальный интерьер и многое другое.

Анализ сильных и слабых сторон проводится с использованием сравнительных методов. Так, каждая позиция, определенная, например, в SWOT-анализе, оценивается по определенной рейтинговой шкале (баллу) и, как правило, сортируется по важности, то есть решается (для получения более достоверных результатов). Конкурентные силы предприятия по отдельным позициям определяются путем сравнения его оценок.

Для получения общего результата оценки используется показатель» абсолютная конкурентоспособность», для этого предприятия ресторанной индустрии оцениваются по ряду показателей (таблица 2.2).

Обычный рейтинг конкурентоспособности пивного ресторана «VAER» определяется как сумма баллов по всем видам факторов, которые были выбраны для анализа. Сравнение рейтинга конкурентной силы пивного ресторана «VAER» с обычными оценками конкурентной силы его конкурентов, а именно таверны и ресторана , предоставило возможность определить «VAER» как лидера на рынке ресторанных услуг.

Абсолютная конкурентоспособность - это показатель, который имеет другое содержание. Это позволяет определить позицию исследуемого ресторанного предприятия по отношению к условной» идеальной « компании[11; с. 370].

Абсолютная конкурентоспособность рассчитывается по следующей формуле:

(2.3)

Таблица 2.2.

Анализ сильных и слабых сторон ресторанного бизнеса

Фактор	«VAER»	“Лучший город”	“Хмели”
1. Доходность	9	9	9
2. Репутация (имидж)	10	7	9
3. Производительность труда	9	7	6
4. Инновационный потенциал	9	5	5
5. Уровень обслуживания	10	5	8
6. Ассортимент продукции	6	7	8
7. Осведомленность о состоянии рынка	7	6	9
8. Внедрение новинок	8	4	6
9. Социальная ответственность	10	3	3
Конкурентная сила:	78	53	63
Абсолютная конкурентная сила:	5	1	3

Источник: построено автором,
Где

- абсолютная конкурентоспособность предприятия-предмет оценки;

- оценка i-го фактора конкурентной силы (слабости) для оцениваемого предприятия;

- оценка i-го фактора конкурентной силы (слабости) для 7. конкурентное предприятие; n - количество факторов, характеризующих сильные и слабые конкурентные позиции [14; с. 346].

Поэтому абсолютная конкурентная сила пивного ресторана «VAER» оценивается в 5 баллов. Для того, чтобы узнать, мало это или много, необходимо определить абсолютную силу всех четырех участников в соответствии с таблицей 2.2. Этот показатель составляет 1 и 3 балла для 1. a 2. претендента. Как мы видим, только пивной ресторан «VAER» имеет наивысшее значение абсолютной конкурентной силы и опережает ближайшего конкурента по этому показателю на 2 балла.

Учитывая вышесказанное, можно отметить, что пивной ресторан «VAER» уникален и занимает одно из ведущих мест на рынке ресторанных услуг Екатеринбурга.

1 2 3

скачати