Вступ
Психологічні типи керівників
Труднощі, вимоги та обмеження у роботі керівників
Висновки
Список використаних джерел
Вступ
Індивідуальні особливості поведінки керівника в процесі управління звичайно розглядаються як стиль керівництва. Кожна людина має свої природні схильності; свою, вироблену роками, манеру спілкування з людьми. Ставши керівником, людина схильна, у більшості випадків, використовувати якийсь один стиль: авторитарний, демократичний (колегіальний) або стиль невтручання.
Особистий стиль керівництва, який залежить від типу особистості, – це індивідуальні особливості особистісної, щодо стійкої системи методів, способів, прийомів впливу керівника на колектив з метою ефективного і якісного виконання управлінських функцій; це система управлінських впливів керівника на підлеглих, обумовлених специфікою поставлених перед колективом завдань, взаєминами керівника з підлеглими й обсягом його посадових повноважень.
Загострення конкуренції та соціальні обставини примусили керівників займатися проблемами «людських стосунків», аналізом мотивів, якими керувалися підлеглі. Одночасно компанії, підбираючи менеджерів, стали більше цікавитись мотивами їх діяльності і такими критеріями, як здатність переконувати; терпимість (заради інтересів прибутку) до інакодумаючих, до талановитих, але складних у повсякденному житті новаторів; схильність до аналізу соціальної ситуації та можливих соціальних наслідків господарських рішень; бажання і здатність до подальшого навчання, динамізм у знаннях, думках, позиціях.
Спроби розробити якусь систему якостей для використання оцінки керівника було дуже багато, але вони мали свої недоліки. Одні мали одноманітність підходу, інші, навпаки, відбір якостей перетворювали в описування усіх ознак особистості, а багато з них дублювали якості, де відзнака входила в іншу, більш загальну. Саме тому проблема визначення придатності і ефективності певного типу особистості людини до керівної роботи є досить актуальною.
Психологічні типи керівників
Поняття “тип” (грец. typos – відбиток, форма) висвітлює характерні властивості особистості, представника певної групи людей. Характерологічними властивостями особистості керівника є суспільна скерованість особистості, “потаємне” “Я” і стереотипи поведінки, які сукупно становлять цілісність поняття “тип керівника”.
Тип керівника – особистість, яка в узагальненій формі втілює певні характерологічні властивості.
На формування типу керівника впливають: політична система суспільства (тоталітарна, демократична тощо) ; виробничі відносини, які залежать від способу господарювання; загальнолюдські цінності; цінності певного суспільства, які становлять мораль (релігія, традиції, “неписані закони” тощо) ; психофізіологічна природа людини, зумовлена способом існування індивіда як частки природної системи (виявляється переважно в потребах) ; національний менталітет.
Тип поведінки керівника є суттєвим чинником впливу управлінського стилю на якість і ефективність роботи організації. Згідно з теорією К. -Г. Юнга залежно від способів сприймання інформації й процесу прийняття рішень виокремлюють чотири типи особистості:
ті, що думають свідомо. Такі особистості люблять порядок, чіткість і контроль, надають перевагу короткочасним програмам і приймають стандартні рішення;
ті, що думають інтуїтивно. Вони більш схильні до довгострокового планування, виявляють нахили до інновацій, сміливо йдуть на ризик;
ті, що відчувають свідомо. Привабливими вважають короткочасні програми, особливу увагу приділяють людському чиннику;
ті, що відчувають інтуїтивно. Здебільшого покладаються на інтуїцію, уникають правил, їх приваблюють довгострокові цілі й проблеми, що вимагають нестандартних рішень.
На основі цієї теорії у США були розроблені тести, використання яких дає змогу виявляти охарактеризовані вище типи керівників.
У багатьох сучасних дослідженнях йдеться про новий тип керівника, який головним своїм завданням вважає створення власного іміджу і таким чином сприяє формуванню й утвердженню бюрократії.
Керівники бюрократичного типу. Зовні вони намагаються підкреслити свою перевагу, але дуже некомфортно почувають себе під час взаємодії із підлеглими. Виявляють активність у роботі різних комітетів. У своїх безпосередніх керівників створюють враження постійної зайнятості. Головна шкода від такого типу керівників полягає у зниженні рівня мотивації до сумлінної праці серед кваліфікованих працівників.
Велику пізнавальну і практичну цінність мають дослідження поведінки керівників у конфліктній ситуації, вияви якої зводяться до п'яти типів: конкуруючий, компромісний, той, що пристосовується, уникає і співпрацює.
Інші дослідження стверджують, що в управлінській культурі наявні чотири основних типи керівників:
1. “Майстри”. Дотримуються традиційної системи цінностей, яка охоплює виробничу етику і ставлення до співробітників, що залежить від того, наскільки творчо вони виконують свої обов'язки. Такі керівники бувають поглинутими предметом своїх творчих пошуків настільки, що це заважає їм керувати складними і мінливими організаційними системами.
2. “Борці з джунглями”. Пристрасно прагнуть до влади, сприймають себе та інших мешканцями “людських джунглів”, де кожен прагне з'їсти іншого. їх інтелектуально-психічний потенціал скерований переважно на забезпечення власної вигоди і добробуту. Колег по роботі сприймають як конкурентів або ворогів, а підлеглих – як засіб боротьби за владу. Серед них виокремлюють два підтипи – “леви” (переможці, які досягли успіху і будують свою імперію) і “лисиці” (влаштувавши свої гнізда в корпоративній організації, продовжують спритно і з вигодою просуватися далі. Але їхні плани можуть розвалитися, наштовхнувшись на протистояння тих, кого вони свого часу обманули або використали).
3. “Люди компанії”. Ідентифікують себе з організацією, до якої належать. Усвідомивши свою психологічну слабкість, прагнуть підпорядкувати себе іншим, дбаючи більше про безпеку, ніж про успіхи. Найбільш творчі з них створюють у компанії доброзичливу атмосферу, проте в умовах жорсткої конкуренції неспроможні успішно налагоджувати справи.
4. “Гравці”. Розглядають ділове життя та свою роботу як своєрідну гру, люблять ризикувати, але обґрунтовано, схильні до нововведень. Прагнуть не створення власної “імперії”, а задоволення від перемоги.
Серед сучасних керівників корпорацій найширше представлений саме останній тип. Керівникам, які посідають найвищі пости, найчастіше притаманні риси “гравців” та “людей компанії”.
Російський психолог Ю. Красовський розглядає принципи класифікації типів керівників як результат професійного емпіричного досвіду керівника. Крім стилів організаційної поведінки, він виокремлює дві групи типів керівників:
1. “Опорні” – співробітники, які становлять ділову основу організації. До них належать типи “творець” і “незамінний”, які є ядром організації, забезпечують активність її функціонування.
2. “Ажурні” – “прикраса” організації, створюють фон, однак ніколи не стануть опорою підрозділу або організації. До цієї групи належать поширені стереотипи, що виявляються зі значною мірою стійкості:
“мораліст”. Схильний до розмірковування на моральні теми, любить повчати, вказувати на недоліки тощо;
“дилетант”. Береться за будь-яку справу, незважаючи на відсутність знань, досвіду для їх здійснення;
“скептик”. Його супроводжують недовіра до всього, сумніви у всьому;
“попелюшка”. Це слухняні виконавці, яким нерідко доводиться братися за чорну, невдячну роботу, не претендуючи на відповідне оцінення своїх старань;
“себелюбець”. Наділений загостреним почуттям гонору, дуже активний, намагається демонструвати свої можливості й здібності тощо;
“діловий”. Його характеризують прагматичність, відсутність відчуття перспективи;
“гравець”. Здатний швидко запалюватися у здійсненні справи, але так само швидко і охолоджуватися до неї. Його інтереси і мотиви нестійкі та вибіркові. За жорсткого контролю і відповідальності йому під силу складні завдання, він бере активну участь у життєдіяльності організації;
“енергійний”. Вирізняється надзвичайною активністю;
“архіваріус”. Надзвичайно педантичний і скрупульозний, неухильно виконує інструкції. Охайність і ретельність допомагають виконувати роботу, яка для інших є важкою і нецікавою.
“Ажурні” й “опорні” групи керівників мають спільні характеристики (табл. 1).
Таблиця 1
Характеристика стилів стереотипізації в організаційній поведінці
| | “Творець” | “Незамінний” | “Себелюбець” |
| Характер ділової активності | Працює швидко і красиво, самостій-ний, цілеспрямова-ний, схильний до творчих рішень. Доводить справу до кінця без проміжного контролю, але може захопитися. Має добру інтуїцію | Працює багато, різ-номанітно, цілеспря-мований, універсаль -ний, самостійний. Здатен виконати будь-які види робіт. Має великий професійний досвід. | Виявляє активність вибірково, потребує контролю. Схильний до різноманітності захоплень, на цьому заснована його висока загальна активність |
| | “Творець” | “Незамінний” | “Себелюбець” |
| Стиль спілкування | Генератор ідей, критичний, може бути категоричний у суд-женнях, вимагає зважати на його думку, відстоює свої погля-ди, приймає позиції інших | Легко розуміє керівника і сприяє взаєморозумінню, інформаційно- довідковий, зв'язківець, схильний до вказівок і справляння впливу | Схильний до розхвалювання самого себе, намагання давати вказівки |
| Ставлення до оточення і самооцінка | Відкритий, не егоцентричний, потре-бує оцінювання і підкріплення своєї активності, поваги. Має значущі мотиви престижу, розвинуте почуття гумору, доб-розичливий, оптимістичний, може бути іронічним. | Вимогливий до себе і оточення. Пишається своїм досвідом та універсальністю, рівний, доброзичливий, але схильний чинити тиск. Стійкий у сто-сунках, може бути ригідним і схильним до стереотипізації | Егоцентричний, марнославний, захоплений, схильний до не-адекватності оцінок, доброзичливий, але може бути агресивним, якщо зачіпають його самолюбство; має виражену вимогливість до інших. |
| Специфіка ролі і функцій в інформа- ційному і діловому обміні | Ініціативний, авторитетний, з високим рівнем відповідаль-ності, орієнтований на співробітництво і соціальний комфорт, вразливий і потребує підтримки, має широке коло ділових інтересів, схильний надавати допомогу | Має високий рівень відповідальності, авторитетний, впорядковує відносини, вирішує суперечності, пропонує способи і спрямованість прийняття рішень, створює системи зворотних зв'язків. | Генерує суспільну думку, може нав'я-зувати боротьбу і конкуренцію. |
В управлінській практиці поширені й такі типи керівників:
“штабісти”. Наділені високою виконавчою дисципліною, самоорганізацією праці, вмінням діяти згідно із законом, функціональним мисленням. Проте вони не схильні до самостійних рішень в екстремальних ситуаціях, ризику, відповідальності тощо;
“борці за справедливість”. Виявляють ініціативу, добропорядність, принциповість, професіоналізм у роботі. Попри певну зовнішню схожість суттєво відрізняються від “скандалістів”, у яких завищений рівень домагань за недостатності кваліфікації та здібностей;
“орачі”. Ретельно виконують свої службові обов'язки, кар'єра для них – не самоціль, а моральне заохочення часто важить більше, ніж матеріальне;
“імітатори”. Потрапивши на керівну посаду випадково або завдяки зв'язкам, вони імітують бурхливу діяльність, оточують себе “привілейованими”, виявляють надмірну активність. Здебільшого їм не вистачає професійної, ділової компетентності.
Незалежно від домінування ознак, на підставі яких можна зарахувати керівників до певного психологічного типу і які визначають стиль їх роботи, кожен із них повинен бути наділений якостями, без яких неможливо вибудувати стратегію своєї поведінки й управлінську кар'єру. До таких якостей належать:
1. Історія. Допомагає суб'єктам управління спостерігати, осмислювати простір і час, які відходять у минуле, максимально використовувати минулий досвід в управлінській діяльності, у виробленні власного стилю керівництва і типу поведінки. Однак більшість керівників ігнорує ці уроки, найімовірніше через незнання їх.
2. Аналіз. Дає змогу спостерігати й оцінювати справи у певний момент. Для цього керівникові необхідно немало знати, спиратися на якомога ширшу інформацію, бути високорозвиненою особистістю.
3. Передбачення. Озброює відчуттям певності перспектив розвитку, правильності обраного типу поведінки. Однак без усвідомлення уроків історії й аналітичних навиків досягти цього неможливо. Інакше передбачення нічим не відрізнятиметься від примітивних прогнозів, які ніколи по-справжньому не допомагають справі.
Урахування цих чинників є запорукою опанування керівником культури управління, допомагає виробити в собі необхідну для будь-якої управлінської діяльності рису – почуття відповідальності.
Труднощі, вимоги та обмеження у роботі керівників
Не кожному керівникові відразу вдається адаптуватися до умов життя в організації, завоювати повагу і довіру підлеглих. Багатьом із них доводиться відчувати як власну непідготовленість до виконання нових обов'язків, так і явний або прихований спротив очолюваного колективу.
На підставі проведених у США спеціальних опитувань виокремлено такі основні причини виникнення труднощів у роботі керівників. :
1. Обмануті очікування. Управлінський досвід переконує, що більшість керівників-початківців за своїм характером є типовими “спринтерами”, здатними викладатися на короткій дистанції, відразу очікуючи винагороди. А реальна практика потребує готовності до роботи на довгій дистанції, тривалого й неухильного наближення до результату через подолання різноманітних перешкод, затрачаючи на це значно більше інтелектуальних, емоційних сил, ніж отримуючи віддачі. До того ж, під час ділових ігор у навчальних закладах майбутні фахівці часто грають ролі керівників високого рангу. Саме тому, влаштувавшись на роботу, вчорашній “генеральний директор” чи “керівник велетенської корпорації” буває розчарований, коли йому пропонують посаду керівника нижчого рангу та ще й ставляться до нього як до новачка. Важливою обставиною є і те, де він починає кар'єру. У великій організації домінує тяжіння до “стандартизації” співробітників. У невеликих організаціях молодому фахівцю майже відразу доручають самостійні справи і прийняття відповідальних рішень, що сприяє збагаченню його управлінського досвіду. Результати досліджень засвідчують: пропрацювавши 5-10 років і досягнувши за цей час середніх ступенів ієрархічної градації, фахівці доходять висновку, що робота у великих організаціях більш відповідальна і творча, ніж у дрібних фірмах.
2. Некомпетентний перший шеф. Перший керівник відіграє в долі молодого фахівця надзвичайно важливу роль, адже стиль його роботи здатний як деформувати будь-які правильні установки, так і спрямувати їх у правильне русло. Особливо згубними є нестача уваги, надмірно “поблажливий” режим, відсутність можливості виявити себе, відзначитися успішним розв'язанням складного завдання.
3. Соціально-психологічна глухота. Багато молодих фахівців, приходячи на виробництво, не враховують найпершої заповіді соціологів і соціальних психологів про те, що взаємини в організації формуються на людських стосунках. Без знання законів і закономірностей спілкування, взаємодії людей у групі неможливо забезпечити виконання наказів керівництва, змусити неухильно виконувати доручення. Переконані у важливості лише наукових рекомендацій з питань організації управління, молоді керівники ігнорують реальні соціально-психологічні відносини в групі, чим шкодять і власній кар'єрі, і нормальному функціонуванню організації.
Унаслідок зневаги до соціально-психологічних особливостей управлінської діяльності молоді керівники часто конфліктують із підлеглими та організацією загалом. Іноді минає кілька років, перш ніж вони усвідомлять, що успішно працювати в колективі можна лише на основі поєднання людських і ділових відносин.
4. Пасивність. Твердження про енергійність та активність усіх молодих керівників не завжди є обґрунтованим, оскільки нерідко причиною їх невдач стає надмірна пасивність. Вона зовсім не тотожна ліні, а протилежна ініціативі й творчому підходу.
5. Ігнорування реальних критеріїв оцінювання. Попри намагання підвищити об'єктивність оцінювання керівника і його роботи, дотепер головним критерієм і запорукою службового просування є те, наскільки керівник подобається своєму начальнику. Значно простіше, якщо результати діяльності виражені конкретними показниками – випуском продукції, рентабельністю, обсягом реалізації, ростом продуктивності праці тощо. Однак часто можливе лише суб'єктивне оцінювання вищого керівництва. При цьому вирішальними можуть бути методи керівництва, манера вдягатися, володіння професійною термінологією, навіть зачіска. Керівники вищого рівня найчастіше оцінюють своїх молодих підлеглих, керуючись тим, наскільки ті схожі на них у молодості. Йдеться, насамперед, про методи керівництва, а вже потім – про манери. Керівники старшого покоління, виховані в авторитарному стилі, вважають його ефективнішим. Тому молодь, більш схильна дотримувати колегіальності в управлінні, рано чи пізно зіштовхнеться з прихованою чи явною недовірою і невдоволенням вищого керівництва, що нерідко ускладнює просування по службі.
6. Конфлікт поколінь. Майже всім управлінським культурам властива напруженість у стосунках між молодими і досвідченими керівниками: молоді дратують старших упевненістю в тому, що інженерно-технологічних знань досить для успішного розв'язання будь-яких ділових проблем; керівники старшого покоління часто свідомо чи несвідомо побоюються своїх молодих колег не через ризик втратити керівне крісло, а з природного остраху застаріти, відстати, перестати бути потрібним і незамінним. Отже, якщо молодий фахівець не хоче, щоб керівники старшого покоління були перешкодою в його посадовому рості, він не повинен приховувати того, що переймає їхній досвід.
Вимоги до роботи керівників. Ефективність роботи керівників залежить від різноманітних чинників, зокрема й від дотримання ними певних вимог. Передусім це “вимоги до результатів праці”, “вимоги до поведінки і відносин” тощо. Впливають на якісні й кількісні показники діяльності керівників і певні обмеження та альтернативи (ресурсні, правові, технологічні), угоди з профспілкою, розташування робочого місця керівника та його організації чи підрозділу, політика й культура організації, готовність інших схвалити те, що намагається зробити керівник.
В осмисленні суті вимог до керівника важливим є з'ясування їх джерел. У психології управління існують різні тлумачення та класифікації вимог. Згідно з однією з них (автор – Р. Стюарт) виокремлюють такі вимоги:
вимоги начальника. Передбачають виконання роботи, важливої з погляду начальника. Йдеться про “законні” очікування начальника, які керівник не має права ігнорувати;
вимоги колег. Стосуються вони запитів на надання послуг, інформації або допомоги, що керівник отримує від колег в організації;
зовнішні вимоги. Вони охоплюють запити на надання послуг, інформації чи допомоги, які керівник отримує від людей із зовнішнього оточення організації. Йдеться про ті запити, задоволення яких є обов'язковим і не може бути передоручене підлеглим;
системні вимоги. Передбачають розрахунки (бюджети) і звіти, підготовка яких є обов'язковою і не може бути цілком передоручена підлеглим; наради, які не можна не відвідати; громадські заходи, які не можна ігнорувати;
вимоги підлеглих. Як правило, вони пов'язані з аналізом актуальних проблем, пошуком оптимальних шляхів їх подолання, координацією конкретних дій. Можуть стосуватися й особистісних питань чи міжособистісних відносин;
вимоги самого керівника. Виявляються в питаннях, які керівник особисто повинен проаналізувати, роботі, яку він має виконати згідно із своїми звичками та правилами, обов'язками чи очікуваннями інших.
У процесі управлінської діяльності керівник пізнає вимоги, зумовлені різноманітними зовнішніми і внутрішніми чинниками. У нього нагромаджуються знання про труднощі, які доводиться долати, виробляються еталони успішного чи неуспішного опанування вимог учасниками трудового процесу та долання ними труднощів. При цьому керівники різних темпераментів відрізняються стилями організаторської діяльності та емоційного впливу, а їх природні особливості виявляються через такі властивості нервової системи, як сила, рухливість, збалансованість процесів збудження та гальмування.
Певну особливість мають вимоги до особистості керівника, безпосередньо пов'язані зі специфікою і особливостями управлінської діяльності. Передусім, це:
зв'язок як з управлінням техніко-технологічними системами, так і з управлінням соціально-виробничими організаціями;
різноманітність різновидів діяльності на різних рівнях управлінської ієрархії, а також управлінських функцій у межах різновиду;
неалгоритмічний творчий характер діяльності, пов'язаний з дефіцитом інформації, постійними змінами зовнішнього середовища;
яскраво виражена прогностична природа розв'язуваних управлінських завдань;
дефіцит часу для управлінських операцій;
висока психічна напруженість, зумовлена великою відповідальністю за прийняті рішення.
Не кожен фахівець може бути успішним керівником. А оволодіння основами управлінського мистецтва ще не гарантує ефективності роботи керівників.
Досвід світових систем управління свідчить про наявність “життєвого циклу” керівника, а отже і про необхідність правильної реалізації всіх його етапів, з-поміж яких виділяють основні:
1. Входження в професію керівника. На цьому етапі молодий фахівець, що опанував необхідні навички і знання, починає реально керувати спочатку невеликими, а потім усе більшими групами чи організаціями людей, усе складнішими роботами і проектами.
2. Здобуття високого рівня кваліфікації. Такий керівник уже володіє достатнім досвідом роботи, але все частіше відчуває потребу нових знань. Встигати за прогресом науки і практики йому стає все сутужніше, а здоров'я погіршується.
3. Завершення професійної кар'єри і підготовки виходу на пенсію. Ефективність роботи керівника в цей час помітно знижується, він сам перестає бути задоволеним своєю роботою, а співробітники все частіше сприймають його як перешкоду у прийнятті ефективних управлінських рішень.
Такий сценарій кар'єри керівника не є неминучим. Цілком можливий стабільно високий рівень роботи керівника до завершення кар'єри, а то й неухильне підвищення ефективності роботи. Але без неухильного виконання обов'язків, без уміння міцно зв'язати слово і діло справжній керівник неможливий. Вступ на посаду означає неодмінне прийняття на себе, крім відповідних службових обов'язків, обов'язку перед народом і конкретною організацією. Хоч у практиці управління, насамперед серед молодих і керівників-початківців, трапляється диференційоване ставлення до обов'язку і посади, що може бути причиною небезпеки. Захоплення посадою, своєю персоною неминуче спричинює відрив від організації та людей, що в ній працюють, породжує адміністрування, нехтування своїх обов'язків.
Суб'єктивні обмеження у роботі керівників. У безпосередній управлінській практиці часто з'являються чинники, які утруднюють, а нерідко й унеможливлюють досягнення керівником очікуваних результатів роботи. Англійські консультанти з управління Майк Вудкок і Дейв Френсіс до таких чинників зараховують:
1. Невміння керувати собою, незнання своїх психофізіологічних можливостей, соціально-професійного потенціалу. Праця управлінця є важкою, сповненою хвилювань, стресів. Тому кожний керівник повинен навчитися ставитися до себе як до унікального і безцінного ресурсу, щоб постійно підтримувати свою продуктивність. Невміння правильно відпочивати, використовувати свій час, енергію, здібності та навички призводить до нездатності справлятися із стресами, керувати собою, ефективно використовувати свій потенціал.
2. Розмиті особисті цінності. Керівники щодня приймають управлінські рішення, що ґрунтуються на особистих цінностях та принципах. Якщо їх цінності недостатньо чіткі, керівнику не вистачатиме твердих підстав для суджень, а тому вони можуть сприйматися оточенням як необґрунтовані. Сучасна концепція успішного управління орієнтована на такі цінності, як ефективність, реалізація потенціалу працівників, готовність до нововведень.
3. Невиразні особисті цілі. Керівники впливають на своє ділове та особисте життя, оцінюючи можливості та обираючи певні альтернативи. Нерідко вони не мають можливості й умов, або виявляють нездатність для реалізації цілей. Керівник також може прагнути до недосяжних чи неприйнятних з погляду суспільства цілей, не враховувати можливостей своїх підлеглих, недооцінювати, відкидати запропоновані співробітниками альтернативні варіанти. Такі керівники рідко досягають успіху, вони нездатні оцінити успіх інших, оскільки обмежені нечіткістю особистих цілей.
4. Зупинений саморозвиток. Керівники можуть досягати значного саморозвитку, проте не всі вміють подолати слабкості й працювати над собою. Багато з них недостатньо динамічні, уникають гострих ситуацій, втрачають природну співчутливість, тому їхні приховані здібності залишаються нерозвиненими, ділове життя стає рутинним, оскільки вони в інтересах особистої безпеки виключають з діяльності ризик. Саморозвиток таких керівників припиняється.
5. Невміння розв'язувати проблеми. Кваліфіковане розв'язання проблеми є важливою управлінською навичкою, яка сприяє продуктивності управління. Проте деякі керівники не можуть методично й раціонально працювати над розв'язанням проблем, приймати якісні рішення. Вони некваліфіковано проводять наради щодо розв'язання проблем, встановлення цілей, оброблення інформації, планування та контролю. Це породжує нагромадження нерозв'язаних проблем, що з часом паралізує дії управлінця.
6. Дефіцит творчого підходу. Управлінець з відносно низькою винахідливістю рідко висуває нові ідеї, нездатний налаштувати на творчість інших. Здебільшого такі керівники недостатньо обізнані з методами підвищення винахідливості. До того ж, їм не вистачає і волі, оскільки винахідливість вимагає подолання перешкод, невдач. Отже, керівник, який не схильний експериментувати, ризикувати, зберігати творчий підхід до роботи, не може розраховувати і на високі її результати.
7. Невміння впливати на людей. Керівники постійно повинні впливати на підлеглих, а також на тих, хто до сфери їх підпорядкованості не належить. Проте не всі здатні здобути їхню підтримку і завдяки цьому забезпечити необхідні для роботи ресурси. Вони схильні звинувачувати, критикувати інших. Отже, ненаполегливому керівнику важко встановити взаємодію з оточенням через недостатньо розвинене вміння виражати себе, слухати інших і впливати на них.
8. Недостатнє розуміння особливостей управлінської діяльності. Окремі керівники не уявляють сутності управлінської діяльності, не знають особистісних характеристик людей, якими керують. Усе це спричинює невміння прогнозувати поведінку підлеглих, їхні помилки й реакції. Керівникам, нездатним вивчити власні управлінські підходи, бракує вміння зрозуміло пояснити їх. Суттєві труднощі вони мають і в налагодженні зворотного зв'язку, зацікавленні підлеглих. Керівники, що недостатньо розуміють мотивацію працівників, обмежені недостатнім розумінням суті управлінської діяльності.
9. Слабкі навички керівництва. Для ефективного управління людьми та ресурсами керівнику потрібно багато навичок. Втрата робочого часу та неефективність методів роботи призводять до незадоволення людей. Вони починають працювати, не повністю реалізовуючи свої можливості, інтелектуально-професійний і соціально-психологічний потенціал. Всередині таких груп ролі погано визначені, взаємини – неефективні, моральний стан швидко погіршується. За таких обставин мало хто визнає роль керівника і його як авторитетну особистість. Практика свідчить, що нерозвинутість, обмеженість управлінських навичок керівника унеможливлює досягнення ним практичних результатів, робить неефективними вимоги до підлеглих.
10. Невміння навчати. Майже кожний керівник виступає у ролі наставника. Не розвиваючи цього вміння, він не може передати власний досвід молодому керівникові, допомогти йому в саморозвитку. Байдужість чи невміння передати свої знання і досвід підлеглим уповільнюють і темпи їх професійного зростання. За таких умов молоді керівники часто працюють без зворотного зв'язку з наставником, а його оцінювання та рекомендації є формальними.
11. Низька здатність формувати групу. Досягти певних результатів можна за умови об'єднання з іншими, використання їх умінь. Коли керівникові не вдається перетворити групу на кваліфікований і результативний колектив однодумців, її робота супроводжується труднощами або не має віддачі. Отже, недостатнє вміння формувати продуктивну групу унеможливлює створення сприятливого морально-психологічного клімату, ефективних робочих механізмів.
Сукупність причин і чинників, які забезпечують або утруднюють ефективну управлінську діяльність, актуалізують проблему вивчення якостей необхідних управлінцям для результативної роботи.
Висновок
Тип керівника – особистість, яка в узагальненій формі втілює певні характерологічні властивості.
На формування типу керівника впливають: політична система суспільства (тоталітарна, демократична тощо) ; виробничі відносини, які залежать від способу господарювання; загальнолюдські цінності; цінності певного суспільства, які становлять мораль (релігія, традиції, “неписані закони” тощо) ; психофізіологічна природа людини, зумовлена способом існування індивіда як частки природної системи (виявляється переважно в потребах) ; національний менталітет.
Основні причини виникнення труднощів у роботі керівників: обмануті очікування, некомпетентний перший шеф, соціально-психологічна глухота, пасивність, ігнорування реальних критеріїв оцінювання, конфлікт поколінь та ін.
Ефективність роботи керівників залежить від різноманітних чинників, зокрема й від дотримання ними певних вимог. Передусім це “вимоги до результатів праці”, “вимоги до поведінки і відносин” тощо. Впливають на якісні й кількісні показники діяльності керівників і певні обмеження та альтернативи (ресурсні, правові, технологічні), угоди з профспілкою, розташування робочого місця керівника та його організації чи підрозділу, політика й культура організації, готовність інших схвалити те, що намагається зробити керівник. Найбільш популярним повинен бути так званий ситуативний підхід до керівництва. До факторів, які визначають ситуацію у виробничій організації, звичайно відносять: специфіку цілей і стратегію, рівень її розвитку, технологію, особливості економічної ситуації, у якій діє підприємство, специфіку регіону, рівень відповідальності, зацікавленості, дисциплінованості, кваліфікації і соціокультурного розвитку працівників.
Ситуативний стиль управління гнучко враховує рівень психологічного розвитку кожного підлеглого і колективу в цілому.
Список використаних джерел:
Бандурка Л. Основы психологии управления. – Харків: ІПМ, 1999.
Блейк Р., Моутон Дж. Научные методы руководства. – К. : Наук. думка, 1992.
Зигерт В., Ланг Н. Руководить без конфликтов. – М. : Экономика, 1990.
Кулиев Т. Л., Мамедов В. Б. Руководитель и коллектив: взаимодействие. – М. : Знание, 1990.
Лозниця В. С. Психологія менеджменту: теорія і практика. Навчальний посібник. – К. : Екс-об, 2000.
Мельник Л. П. Психологія управління. – К. : МАУП, 2002.
Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Никифорова Г. С., Дмитриевой М. А., Снеткова В. М. – СПб. : Речь, 2003.
Психологія управління: посібник для студентів вищих навчальних закладів / Л. Е. Орбан-Лембрик. – К. : Академвидав, 2003.
Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Психология управления: учебное пособие. – Ростов-на-Дону. : Феникс, 1997.
Щекин Г. В. Практическая психология менеджмента. – К. : Украина, 1994.