Практична робота із дисципліни "маркетингова політика розподілу" Визначення параметрів маркетингових каналів

ПРАКТИЧНА РОБОТА ІЗ ДИСЦИПЛІНИ "МАРКЕТИНГОВА
ПОЛІТИКА РОЗПОДІЛУ"
1. Визначення параметрів маркетингових каналів
Завдання. Проаналізуйте політику використання підприємством маркетингових каналів (каналів товароруху). Підприємство для аналізу виберіть самостійно, вибір погодьте з викладачем.
Необхідно проаналізувати політику використання маркетингових каналів
ТОВ «Юнітек".
Ефективність каналу розподілу на ТОВ «Юнітек".здебільшого залежить від взаємодії виробника та торгівельного підприємства
(посередника). Оскільки торгівельне підприємство контактує з покупцями цільового ринку, то, об'єднавши зусилля з метою отримання переваг над конкурентами, виробник і посередник мають можливість досягти злагодженості дій стратегій торговця й постачальника та налагодити найефективніший збутовий канал.
ТОВ «Юнітек" на шляху товару від виробника до споживача є посередником. Оскільки ряд товарів підприємство купує у виробників, то місце фірми в першому ланцюзі від виробника до споживача буде виглядати наступним чином (рис. 1):
Рис. 1. Місце фірми ТОВ «Юнітек" в ланцюзі від виробника до споживача при однорівненому розподілі
Частину продукції, що являє собою добрива та пестициди для сільгоспвиробників товариство купує у оптових посередників і відповідно
Виробник
ТОВ «Юнітек»
Кінцевий споживач

місце фірми в ланцюгу від виробника до споживача буде виглядати наступним чином (рис. 2):
Рис. 1. Місце фірми ТОВ «Юнітек" в ланцюзі від виробника до споживача при дворівненому розподілі.
2. Вибір форми товароруху
Завдання. Виберіть більш ефективну форму товароруху (транзитну чи складську) для підприємства, якщо після аналізу діяльності аналогічних підприємств цієї самої галузі стали відомі такі показники:
Варіант №8
1) вартість утримання одиниці товару в запасах, 29 грн;
2) транспортно-заготівельні витрати на постачання одиниці товару за
складської форми, 46 грн;
3) кількість товарів, які постачаються в транзитній формі, 500 од.;
4) транспортно-заготівельні витрати на постачання одиниці товару за
транзитної форми, 65 грн;
5) річна потреба в товарі, 960 од
Розв'язання. Форму товароруху вибираємо, використовуючи формулу:
ТОВ «Юнітек»
Кінцевий споживач
Виробник
Оптовий посередник

Всі дані для розрахунку відомі, отже: Д = [500 • 65 + (500 -960) • 29]- (960 •
46) = -25 000 грн
.
Вибір форми постачання визначаємо за мінімумом витрат. Якщо витрати за транзитної форми менші, то Д буде зі знаком
Якщо витрати менші за складської форми, то Д буде зі знаком "+".
Виконавши всі розрахунки, можна зробити висновок, що для підприємства доцільніше вибрати транзитну форму товароруху, оскільки витрати на товарорух менші.
3. Аналіз основних показників роботи посередників. Вибір
посередника
Завдання. Виконайте аналіз роботи посередників компанії «Монсанто» за
такими критеріями їх оцінки.
1. Відповідність фактичного обсягу плановому.
2. Збереження і розвиток відносин з перспективними клієнтами.
3. Залучення нових клієнтів.
4. Частка посередника в загальному обсязі продажу фірми порівняно з
часткою витрат на роботу з цим посередником.
5. Виконання договірних умов.
Розв'язання. Проведемо вибір посередників для компанії «Монсанто»котра спеціалізується на насінні основних польових культур і реалізує свою продукцію переважно на ринку України. Вибір будемо здійснювати між дистриб’юторами на території України:

- МПП "Фірма "Ерідон" (Києво-Святошинський р-н, Київська обл.,
Україна, 08131, с. Софіївська Борщагівка (промвузол Жуляни), вул.
Чорновола, 30)
- ТОВ "Агроресурс-А" (Кропивницкий, вул. Мурманська 29-М)
- ТОВ "ЛНЗ" ( Черкаська обл., Шполянський р-н, с. Лебедин)
Розглянемо детальніше кожен із критеріїв оцінки посередників.
1. Відповідність фактичного обсягу плановому.
Дані про фактичні й планові обсяги продажу продукції «Монсанто»серед дистриб’юторів наведені в табл. 1.
Таблиця 1. Обсяги продажу продукції «Монсанто» 2018 р.посівних одиниць.
Дистрибьютор
Обсяг продажу
Абсолютне відхилення
Темпи приросту
%
План
Факт
МПП "Фірма "Ерідон"
30000,00 32330,00 2330,00 7,77%
ТОВ
"Агроресурс-
А"
12000,00 11220,00
-780,00
-6,50%
ТОВ "ЛНЗ"
25000,00 26120,00 1120,00 4,48%
Із табл. 1 можна зробити висновки, що МПП "Фірма "Ерідон" реалізовує на
2330 пос.од. (7,77%) більше запланованого, проводяться додаткові закупівлі.
ТОВ "Агроресурс-А" не реалізує повністю весь закуплений обсяг насіння
(залишається 780 пос.од., що становить 6,5%). ТОВ "ЛНЗ" реалізує продукцію «Монсанто» більше запланованого на 1120 пос.од (4,48%)
Отже, з аналізу видно, що найвигіднішим посередником є МПП "Фірма "Ерідон", оскільки план виконується з найбільшим відхиленням.
Кожному з посередників присвоюємо такі оцінні бали:
2 — план перевиконується;
1 — план виконується;
0 — план не виконується.

Дистрибь.тори отримують такі оцінки: МПП "Фірма "Ерідон" – 1,
ТОВ "Агроресурс-А – 0, ТОВ "ЛНЗ" – 1.
2. Збереження і розвиток відносин з перспективними клієнтами. Введемо шкалу оцінки:
1 — є багато постійних клієнтів, які задоволені якістю надання послуг аптекою.
0 — постійних клієнтів майже немає.
Особливості споживчої поведінки дають змогу зробити висновки, що прихильність до дистриб’ютора визначається доступністю цін, різноманітності товарів та зручністю розташування складів.
Проведемо аналіз дистриб’юторів за зручністю розташування складських приміщень.
МПП "Фірма "Ерідон". Має найбільшу кількість складів на території
України, тому витрати для клієнтів на логістику мінімальні. Фірма здатна задовольнити потреби клієнтів на всій території України
ТОВ "Агроресурс-А. Це локальний дистриб’ютор, що базується виключно на території Кіровоградської області. Тому клієнти та дистриб’ютор добре знають один одного та мають гарні відносини. Клієнти постачальника є постійними.
ТОВ "ЛНЗ". Доступні ціни натовар та розташування складів в Черкаській області дуже вигідне, сільгоспвиробники центральної України є постійними клієнтами підприємства.
У результаті проведення аналізу всі дистриб’ютори отримують оцінку-1.
3. Залучення нових клієнтів.
Найбільш вагомими показниками для залучення нових клієнтів є ціна, наявність вибору товару на складі та кваліфікований персонал дистриб’ютора.

Введемо шкалу оцінювання:
З — висока перспектива залучення нових клієнтів (дистриб’ютор задовольняє всі найбільш вагомі показники привабливості);
2 — середня перспектива залучення нових клієнтів (дистриб’ютор задовольняє два із трьох найбільш вагомих показників привабливості);
1 — низька перспектива залучення нових клієнтів (дистриб’ютор задовольняє один з трьох найбільш вагомих показників привабливості);
0 — немає перспективи залучення нових клієнтів (не задовольняє найбільш вагомі показники привабливості).
МПП "Фірма "Ерідон". Має кваліфікованих працівників, широкий асортимент товарів та доступні ціни.
ТОВ "Агроресурс-А. Асортимент товарів не великий, працівникі кваліфіковані, які можуть надати якісну консультацію, ціни високі.
ТОВ "ЛНЗ". Має широкий асортимент товарів, ціни найнижчі наринку, але якість працівників бажає кращого.
Маємо наступні оцінки дистриб’юторів: МПП "Фірма "Ерідон" - 3,
ТОВ "Агроресурс-А – 1, ТОВ "ЛНЗ" – 2.
4. Частка посередника в загальному обсязі продажу фірми порівняно з часткою витрат на роботу з цим посередником. Дані про частку посередників в загальному обсязі продажу «Монсанто» та витрати на роботу з цими посередниками наведені в табл. 2, 3. Витрати містять суму, витрачену на укладання посередницьких угод, частку у витратах на доставку, надання рекламних листівок тощо.
Таблиця 2. Частка посередників у загальному обсязі продажу «Монсанто» " у 2018 р.
Дистрибьютор
Обсяг продажу пос.од.
Частка %
МПП "Фірма "Ерідон"
32330,00 12,93%
ТОВ "Агроресурс-А"
11220,00 4,49%
ТОВ "ЛНЗ"
26120,00 10,45%
Всього
250000,00 100,00%

Таблиця 3. Частка витрат на роботу з посередниками в 2018 р.
Дистрибьютор
Сума витрат, тис. грн
Частка %
МПП "Фірма "Ерідон"
250,00 12,50%
ТОВ "Агроресурс-А"
180,00 9,00%
ТОВ "ЛНЗ"
210,00 10,50%
Всього
2000,00 100,00%
Введемо шкалу оцінювання:
2 —Д > 0, частка посередників у загальному обсязі прибутку фірми є більшою, ніж частка витрат на роботу з цим посередником;
1 —Д = 0, частка посередників у загальному обсязі прибутку фірми дорівнює частці витрат на роботу з цим посередником;
0 —Д < 0, частка посередників у загальному обсязі прибутку фірми є меншою, ніж частка витрат на роботу з цим посередником.
МПП "Фірма "Ерідон": Д = 12,93-12,5 = 0,43 (оцінка – 2)
ТОВ "Агроресурс-А : Д = 4,49 - 9 = - 4,1 (оцінка – 0)
МПП " ТОВ ЛНЗ": Д = 10,45 -10,5 = - 0,05 (оцінка – 0)
5. Виконання договірних умов за посередницької діяльності для аптек передбачає: проведення у визначенні строки рекламних акцій, введення у визначений фірмою-виробником період знижок на насіння певних видів, їх розміщення на сайті дистриб’ютора та рекламних банерах.
Кожен з аспектів виконання договірних умов розглянемо за допомогою такої шкали оцінювання:
1 — повністю виконується; 0,5 — частково виконується; 0 — не виконується.

МПП "Фірма "Ерідон": Підтримує проведення рекламних акцій (1), знижки робляться на всі види насіння (1), вся інформація про товар доступна сайті та рекламних банерах (1).
ТОВ "Агроресурс-А: Завжди пропонують споживачам рекламні акції (1), знижки робляться вибірково (0,5), на сайті та рекламних банерах розміщені найбільш вигідні для підприємства товари (0).
МПП " ТОВ ЛНЗ": Рекламні акції не завжди проводяться (0,5), знижки на всі товари та інформація про товар розміщена на сайті(2).
Для кожного дистриб'ютора підраховуємо зведену шкалу оцінювання за критерієм виконання договірних умов:
МПП "Фірма "Ерідон" – 3 бали
ТОВ "Агроресурс-А – 1,5 бали
МПП " ТОВ ЛНЗ" – 2,5 бали
6. Остаточна комплексна оцінка посередників. Для комплексної оцінки посередників спочатку визначимо вагомість кожного критерію для
«Монсанто»(табл. 4).
Таблиця 4. Визначення вагомості критеріїв вибору посередника
1 2
3 4
5
Сума
Частка
1 1
0 0
1 2
0,18 2
0 1
0 1
2 0,18 3
1 0
0 0
1 0,09 4
1 1
1 1
5 0,46 5
0 0
1 0
1 0,09

Отже, комплексні показники вибору посередників дорівнюють:
І Ерідон – 0,18*1+0,18*1+0,09*3+0,46*2+0,09*3=1,82
І Агроресурс – 0,18*0+0,18*1+0,09*1+0,46*0+0,09*1,5=0,405
І ЛНЗ – 0,18*1+0,18*1+0,09*2+0,46*0+0,09*2,5=1,125
Таким чином, згідно з критерієм оптимальності найвигіднішим посередником для компанії «Монсанто» є МПП "Фірма "Ерідон", оскільки має найбільше значення показника комплексної оцінки.
4.
Аналіз процесу організації оптових закупівель
Завдання. Проаналізуйте організацію оптових закупівель продукції
(розглянути три товарні групи) для підприємства ТОВ «Зелена Садиба»
Це підприємство закуповує та реалізує мінеральні добрива(ТОВ «Єврохім»,
ВАТ «Азот», ПАТ «Сумихімпром», пестициди (ТОВ «АХТ»,
ТОВ «Альфа
Смарт Агро»), насіння (ТОВ «Монсанто», ТОВ «Сингента»).
Організація оптових закупівель здійснюється у шість етапів:
1) вивчення попиту споживачів;

2) обґрунтування вибору постачальника;
3) розроблення оперативного плану оптових закупівель;
4) ухвалення рішення щодо закупівлі і постачання товарів;
5) налагодження оперативного контролю за виконанням укладених договорів;
6) встановлення економічної ефективності оптових закупівель.
Проаналізуємо кожен з етапів детальніше.
1. Вивчення попиту споживачів. Придбання товарів без урахування попиту споживачів призводить до сповільнення товарообігу" збільшення витрат обігу на їх доведення до кінцевих споживачів, що в результаті призведе до погіршення фінансового стану підприємства. Тому цей етап досить важливий.
Для визначення попиту споживачів на продукцію кожної товарної групи проведемо дослідження зміни обсягів реалізації продукції за 2015—2018 рр.
(табл, 5).
Таблиця 5. Обсяги реалізації продукції за 2015—2017 рр.
Найменування товарних груп
Рік
2015 2016 2017
Мінеральні добрива, тис. кг
358 365 372
Пестициди, тис. л
49 50 51
Насіння, тис. уп.
29 35 42
Відповідно до даних досліджень, можна зробити висновок, що у 2018 році потенційний попит споживачів на продукцію кожної товарної групи в середньому становив: мінеральні добрива 365 тис. кг усіх виробників на 3285 тис. грн, 50 тис. л пестицидів на 12500 тис. грн., 35 тис. уп. насіння на 1225 тис грн.
2. Обґрунтування вибору конкретного постачальника. Коли постачальників багато, вибір найбільш придатного з них здійснюється за найсуттєвішими критеріями: ціна одиниці товару; якість товарів; віддаленість постачальника;

періодичність постачання; комплексність постачання; форми доставки; фінансові умови; гарантії тощо.
Вибір постачальників виконуємо, порівнюючи їх попарно між собою. Для
ТОВ «Зелена Садиба» оберемо одного з двох постачальників — TOB "АХТ" чи TOB "Укравіт", які є постачальниками пестицидів.
Оцінюємо кожного постачальника за певними критеріями (табл. 6).
Таблиця 6. Характеристика постачальників за критеріями
Критерії
Постачальник
TOB "АХТ"
TOB "Укравіт"
Ціна одиниці товару, грн
250 240
Якість товарів, бали
1 1
Віддаленість постачальника, км
210 190
Періодичність постачання, постачання/тиждень
3 2
Чіткість виконання замовлення, бали
2 1
Метод товаропостачання централізований децентралізований
Фінансові умови відстрочка відстрочка
Для характеристик у текстовій формі попередньо виконується шкала оцінювання, а потім розраховуються відносні показники. Так, централізований метод товаропостачання оцінюється у 3 бали, а децентралізований — у 2; оплата за фактом — 1 бал, відстрочка —
2 бали.
Визначимо вагомість кожного з критеріїв (табл. 8).
Таблиця 7. Вагомість критеріїв вибору постачальника
1 2
3 4
5 6
7 У
Вагомість
1 0
1 1
1 1
1 5
0,24 2
1 1
1 1
1 1
6 0,29 3
0 0
1 0
1 0
2 0,09 4
0 0
0 0
1 0
1 0,05 5
0 0
1 1
0 0
2 0,09 6
0 0
0 0
1 0
1 0,05 7
0 0
1 1
1 1
4 0,19
Виконуємо комплексну оцінку постачальників за формулами

ТОВ «АХТ»:
К1 = 0,24*240/250 + 0,29*1/1 + 0,09*190/210 + 0,05*3/3 + 0,09*2/2 + 0,05*3/3
+ 0,19*2/2 = 0,98
ТОВ «Укравіт»
К1 = 0,24*240/240 + 0,29*1/1 + 0,09*190/190 + 0,05*2/3 + 0,09*1/2 + 0,05*2/3
+ 0,19*2/2 = 0,92
Після оцінки кожного постачальника комплексом критеріїв крищим виявився
ТОВ «АХТ». Аналогічним чином для ТОВ «Зелена Садиба» були обрані інші постачальники.
3. Оперативний план оптових закупівель. Розроблення плану оптових закупівель здійснюється у такі 2 етапи.
1) Визначення потреби в оптових закупівлях, тобто складання плану надходження товарів на підприємство (табл. 9). Такий план розробляється для кожної товарної групи. Потребу в оптових закупівлях розраховуємо за формулою

Таблиця 8. План надходження товарів на оптову базу
ТОВ «Зелена Садиба»
" на 2018 р.
№
Найменування товарних груп
План реалізації згідно з попитом, грн
Норматив запасів на кінець місяця
Очікуваний запас на початок року,грн
План надходження, грн
1
Мінеральні добрива
3 285 000 5 926,80 3 528,90 3 287 397,90 2 Пестициди
12 500 000 9 929,50 5 456,50 12 504 473,00 3 Насіння
1 225 000 1032,45 877,9 1 225 154,55
Всього
17 010 000 16 888,75 9 863,30 17 017 025,45
Розрахуємо план надходження для кожної товарної групи:
Н1 = 3 285 000,00 + 5926,80 - 3528,90 = 3287397,9
Н2 = 12 500 000,00 + 9 929,50 – 5 456,50 = 12 504 473,00
Н3 = 1 225 000,00 + 1 032,00 – 877,90 = 1 225 154,55 2) Складання плану оптових закупівель товарів. Він має містити вказівки щодо джерел цих закупівель, строки їх здійснення та відповідальних за проведення закупівель (табл. 9).
4. Ухвалення рішення щодо закупівлі і постачання товарів. Для ухвалення рішення щодо закупівлі і постачання товарів необхідно відповісти на поставлені нижче запитання, враховуючи інформацію та документи отримані на підприємстві.
Рішення про налагодження зв'язків з постачальником і укладення договору приймається, як правило, в три етапи.
Таблиця 9. План оптових закупівель на 2018 рік

Найменування товарних груп
Найменування джерел закупівлі
Сума, грн
Відповідальний за закупівлю
Строки
Подання замовлення
Укладення договору
Уточнення специфікації
Мінеральні добрива
ТОВ «Єврохім»,
2 050 000,50
Начальник відділу оптових закупівель мінеральних добрив
15.10.2017 01.11.2017 15.12.2017
ВАТ «Азот»
825 123,63 20.10.2017 01.12.2017 15.12.2017
ПАТ
«Сумихімпром»
409875,87 01.11.2017 10.11.2017 15.12.2017
Пестициди
ТОВ"АХТ"
8 238 125,36
Начальник відділу оптових закупівель пестицидів
20.10.2017 01.11.2017 10.12.2017
ТОВ "Альфа
Смарт Агро"
6 988 125,36 20.10.2017 01.11.2017 10.12.2017
Насіння
ТОВ"Монсанто"
896 254,25
Начальник відділу оптових закупівель насіння
15.10.2017 10.11.2017 20.12.2017
ТОВ"Сингента"
328 745,75 01.11.2017 20.11.2017 23.12.2017
На першому етапі збирають і всебічно аналізують інформацію про ймовірного партнера, відповідаючи на такі запитання.
1. Чи існує цей партнер реально?
2. Який обсяг має його статутна діяльність?
3. Яке його фінансове становище?
Здійснюється перевірка повноважень представника партнера, на якого покладено обов'язки вести переговори.
На другому етапі розробляють (аналізують) проекти текстів договорів.
На третьому етапі здійснюється ділове листування з метою врегулювання розбіжностей і проводиться підписання текстів договорів
5. Налагодження оперативного контролю за виконанням укладених договорів. TOB "Садівник" одержує товари, приймає їх та сплачує, організовує їх складське перероблення.
6. Економічна ефективність оптових закупівель. ТОВ «Зелена Садиба» визначає економічну ефективність оптових закупівель зіставленням прибутку від реалізації товарів і витрат обігу. Воно встановлює націнку в розмірі 9 % для мінеральних добрив, 7 — для пестицидів, 10 % — для насіння. Так, прибуток від реалізації товарів (Пр) (табл. 10) становить:

Пр = 3287397,90*0,09 + 12504473,00* 0,05 + 1225154,55*0,12 = 1068108,01 грн.
Таблиця 10. Розрахунок прибутку від реалізації за товарними групами
Найменування товарних груп
План надходження, грн
Націнка, %
Прибуток, грн
Мінеральні добрива
3287397,90 9,00 295865,81
Пестициди
12504473,00 5,00 625223,65
Насіння
1225154,55 12,00 147018,55
Всього
17017025,45 1068108,01
Для ТОВ «Садівник» оптимальним напрямком оптових закупівель є товарна група «пестициди», оскільки саме з цим напрямом фірма отримує найвищий прибуток.
5 ФОРМУВАННЯ ОПТИМАЛЬНОЇ СТРУКТУРИ МАРКЕТИНГОВИХ
КАНАЛІВ
Під оптимальною структурою маркетингових каналів(за видами роздрібних торговців) розуміємо таке співвідношення кількості учасників маркетингового каналу (роздрібних торговців), яке забезпечує доведення товару чи послуги від виробника до споживачів, одночасно враховуючи інтереси обох сторін.
Процес формування оптимальної структури маркетингових каналів виконуємо в певній послідовності, яка передбачає 7 етапів, що об'єднані в 5 стадій. Схема формування оптимальної структури маркетингових каналів зображена на рис. 5.1.

Інтереси
споживача
І стадія
ІІ стадія
2.
Оцінка ефективності економічної діяльності
3. Аналіз потреб споживача
ІІІ стадія
4. Формування «ідеальної» структури для виробника
5. Формування «ідеальної» структури для споживача
ІV стадія
V стадія
7. Формування оптимальної структури маркетингових каналів
6.
Аналіз ступеня відповідності
1. Дослідження існуючої структури
Інтереси
виробника
Рисунок 5.1 - Схема формування оптимальної структури маркетингових
каналів за видами роздрібних торговців з позиції виробника та
споживача
Іншими словами, для того щоб побудувати оптимальну структуру маркетингових каналів необхідно з'ясувати, у якій пропорції (співвідношення кількості учасників каналу між собою) Необхідно використовувати послуги тих, чи інших учасників маркетингового каналу для доведення продукції чи послуг до кінцевого споживача, одночасно враховувати інтереси як виробника, так і споживала.
Дослідження структури маркетингових каналів була розглянута у першому розділі.
5.1 Розподіл доходу між маркетинговими каналами
У середньому ВАТ «Одеський консервний завод дитячого харчування» реалізує продукцію на суму 64126тис. грн. щомісяця, дохід, який отримує

підприємство щомісяця становить приблизно 3375 тис. грн. Для того, щоб знайти частку доходу, яка припадає на кожного з учасників маркетингових каналів скористаємось обсягом реалізації за кожним з учасників каналів.
Тобто дохід від учасника каналу прямо пропорційний обсягу реалізації, що здійснюється через нього (табл.5.1).
Таблиця 5.1 - Розподіл доходу між учасниками каналів
Учасники каналів
Обсяг реалізації, грн.
Частка обсягу реалізації, %
Дохід, грн.
1 2
3 4
Супермаркети 22725045 35,5 1196055
Фірмові магазини
10711611 16,7 563769
Традиційні магазини
11290750 17,6 594250
Ринки
4886686 7,6 257194
Кіоски
5330640 8,3 280560
Павільйони
9181218 14,3 483222
Всього
64125950 100 3375050
5.2 Розрахунок витрат підприємства на обслуговування каналів
Витрати на обслуговування маркетингового каналу - це сукупні витрати на забезпечення неперервного руху продукції визначеного обсягу від місця її виробництва до кінцевої точки продажу.
Для досліджуваного підприємства виділяємо витрати на:
1) контроль асортименту;
2) просування товару;
3) транспортування;
4) просування товару;
Кожна стаття витрат розглядається окремо для кожного учасника маркетингового каналу.

1) витрати на контроль асортименту(Вконтр) — де витрати, пов'язані з візитом у торгову точку працівника відділу маркетингу з метою контролю асортименту наявної продукції та ознайомлення з новими її видами.
Скористаємося методом попарного порівняння для визначення частка витрат на контроль асортименту для кожного каналу. Розрахунки наведені у табл. 5.3.
Таблиця 5.3 - Матриця ранжирування учасників каналів методом
попарного порівняння
Учасники каналів
1 2
3 4
∑
%
1 Супермаркети
1 1
1 3
0,5 2 Фірмові магазини
0 0
0 0
0 3 Традиційні магазини
1 0
1 2
0,33 4 Ринки
5 Кіоски
6 Павільйони
1 0
0 1
0,17
Учасники каналів
1 2
3 4
∑
%
1 Фірмові магазини
0 0
0 0
0 2 Супермаркети
1 1
1 3
0,5 3 Традиційні магазини
1 0
1 2
0,33 4 Кіоски
1 0
0 1
0,17
Для фірмових магазинів здійснення контролю асортименту не є доцільним, оскільки це магазини, до продукція виробника Представлена завжди у повному асортименті і насамперед з'являються новинки.
Супермаркети е стратегічно важливими точками реалізації продукції для підприємства, тому їм приділяється особлива увага. Туди здійснюється стільки візитів, скільки необхідно для забезпечення широкого асортименту продукції та представлення нового товару.
Серед магазинів з традиційною формою торгівлі частіше за все контроль асортименту здійснюються тільки у ті, котрі мають найбільший обсяг реалізації.

Для кіосків приватних підприємців асортимент продукції визначає власник самостійно, а підприємство-виробник у рекомендаційній формі має можливість запропонувати новий товар.
З табл. 5.3 бачимо, що найбільшу частку мають витрати на контроль асортименту для супермаркетів.
У грошовій формі ці витрати прямо пропорційні заробітній платі працівників відділу маркетингу, які виконують ці функції. У відділі маркетингу працює три працівника. Вони витрачають приблизно третину свого робочого часу на здійснення контролю асортименту. Середня заробітна плата таких працівників становить 1000 грн. ВАТ "Одеський консервний завод дитячого харчування" у складі свого персоналу має 30 мерчендайзерів.
Загальні витрати на контроль асортименту за учасниками каналів складають:
Вконт=2000·0,3·3·30=54000 (грн).
Знайдемо частку цих витрат, що припадає на кожного учасника маркетингового каналу (табл. 2.5).

Таблиця 5.4 - Витрати на контроль асортименту за учасниками каналів
Учасники каналів
Частка,
%
Витрати на контроль асортименту, грн.
Супермаркети
0,25 13500
Фірмові магазини
0,2 10800
Традиційні магазини
0,15 8100
Ринки
0,2 10800
Кіоски
0,1 5400
Павільйони
0,1 5400 2) до витрат на просування товару для певного маркетингового каналу відносимо витрати на:
1) виготовлення, розміщення та поширення необхідної кількості рекламних матеріалів у торгових точках (буклети, плакати, інформація листи, листи оголошень тощо);
2) виготовлення зовнішньої реклами з логотипом виробника для торгової точки чи місця продажу та її розміщення;
3) проведення дегустацій продукції та різного виду акцій у точках продажу;
4) купівля та встановлення фірмового обладнання (холодильники, шафи-стелажі) для зберігання продукції (.
Визначення витрат виробника на просування товару вканалах проведено за допомогою експертного методу, виходячи з загальної суми, що витрачає виробник на покриття цих витрат, а також враховуючи кількість роздрібних торговців у кожному каналі. Для. кожного маркетингового каналу
ВАТ «Одеський консервний завод дитячого харчування» такі витрати подано у табл. 5.5.

Таблиця 5.5 - Визначення витрат виробника на просування товару в
каналах
Статті витрат виробника для учасників каналів
Реклам ні матеріали
Зовні
шня реклама
О
бла дн ан ня
Д
ег ус та ці
йн
і а кц
ії
П
ит ом а ва га
, %
Г
рош ов а ф
ор м
а,
г рн ви гот ов ле нн я роз м
іщ ен ня ви гот ов ле нн я роз м
іщ ен ня
Супермаркети
+
+
+
+
+
4 9,4 2
56000
Фірмові магазини
+
-
-
-
+
-
1 0,5 5
4600
Традиційні магазини
+
-
+
+
-
-
2 2,2 1
14000
Ринки
-
-
-
+
+
1
,9 1
0300
Кіоски
+
-
-
+
2
,9 1
4900
Павільйони
-
+
-
+
+
+
1 3,1 6
8000
5.3 Розрахунок транспортних витрат за учасниками каналів
Підприємство використовує два методи транспортування продукції: децентралізований та централізований. Як відомо, при здійснюванні централізованого вивозу продукції транспортні витрати виробника покриває роздрібний торговець.
Так, у випадку з супермаркетами витрати на транспортування повністю компенсуються виробнику, але фірмовими магазинами, магазини
З традиційною формою торгівлі, ринки та павільйони відрізняються між собою обсягами реалізації продукції, віддаленістю від виробника та є одночасно найчисельнішою групою роздрібних торговців. ВАТ «Одеський завод дитячого харчування» щомісяця витрачав на транспортні витрати 187550 гри.

Приватні підприємці здійснюють перевезення продукції самостійно на своєму транспорті (децентралізований метод). Тобто підприємство-виробник не здійснює транспортних витрат на обслуговування кіосків.
Таблиця 5.6 - Витрати на транспортування продукції
Учасники каналів
Частка,
%
Витрати на транспортування продукції, грн.
Супермаркети
0
-
Фірмові магазини
21 39300
Традиційні магазини
30,4 57015
Ринки
26,4 49573
Кіоски
0
-
Павільйони
22,2 41662
Всього
100 187550
5.4 Витрати на зберігання продукції
Продукція, що готова до реалізації зберігається на складі виробника.
Витрати на утримання та обслуговування складських приміщень виробника дорівнюють 40500 гри щомісяця. Складські витрати розраховуються залежно від площі, що займає продукція. Тому, розраховуючи витрати на зберігання по каналам, беремо до уваги обсяг продукції, що реалізується через цей канал.
Чим більший обсяг продукції, тим вищі складські витрати.
Продукції ВАТ «Одеський консервний завод дитячого харчування» не знаходиться в складських приміщеннях магазинів, в виставляється одразу на прилавки майже у повному обсязі.
Тому враховуємо витрати на зберігання продукції лише на складі виробника (табл. 5.6).
Таблиця 5.7 - Розподіл витрат на зберігання за учасниками каналу

Учасники каналів
Частка обсягу реалізації, %
Витрати, гри
Супермаркети
39,4 108750
Фірмові магазини
31,2 86255
Традиційні магазини
4,2 11624
Ринки
5,1 14025
Кіоски
13,5 67375
Павільйони
6,6 18057
Всього
100 276086
5.5 Визначення прибутку маркетингових каналів
На основі отриманих даних щодо доходу виробника за кожних учасником каналу (Дмк) та витрат на іх обслуговування (Вмк) знаходимо прибуток виробника від учасників маркетингових каналів (П
мк
) за формулою:
П
мк
= Д
мк
− В
мк
У табл. 2.7 зводимо всі витрати за кожним каналом та розрахуємо їх суму.
Таблиця 5.8 - Зведений розрахунок витрат виробника за учасниками
каналів
Учасники каналів
Контр оль асортименту
Просува ння товару
Транспо рту-вання
Зберіга ння
Всього
1 2
3 4
5 6
Супермарк ети
13500 256000
-
108750 378250
Фірмові магазини
10800 54600 39300 86255 190955
Традиційн
і магазини
8100 114000 57015 11624 190739
Ринки
10800 10300 49573 14025 84698

Кіоски
5400 14900
-
67375 87675
Павільйони
5400 68000 41662 18057 133119
Всього
54000 517800 187550 306086 106543 6
Розрахуємо прибуток виробника за кожним учасником маркетингового каналу (табл. 5.10).
Таблиця 5.9 - Розрахунок прибутку виробника за учасниками каналів
Учасники каналів
Дохід, грн.
Витрати, грн.
Прибуток, грн.
Супермаркети 1196055 378250 817805
Фірмові магазини
563769 190955 372814
Традиційні магазини
594250 190739 403511
Ринки
257194 84698 172496
Кіоски
280560 87675 192885
Павільйони
483222 133119 350103
Всього
3375050 1065436 2309614
Для вдавлення потреб споживачів проводимо якісний та кількісний аналіз за допомогою методу опитування споживачів.
Якісний аналіз виконаний у формі індивідуального інтерв'ю споживачів, у рамках визначеної квоти яка нараховує 10 представників різних груп населення.
Таким чином, було опитано 40 респондентів.
Оскільки мета якісного аналізу - виявити якомога більшу кількість і поглядів на проблему, тому респондентам було поставлено всього одне запитання, на яке їм необхідно було дати максимально широку відповідь: «Які фактори впливають на ваш вибір точки (магазину), де ви купуєте соки?».
Внаслідок узагальнення відповідай респондентів були виділені такі основні якісні характеристики:
1) якість продукції;
2) широкий асортимент продукції;
3) рівень обслуговування (швидкість, відчутність черги);

4) час роботи точки;
5) близькість до місця проживання або роботи;
6) можливість придбання інших товарів.
Кількісний аналіз передбачає широке опитування достатньо великої кількості респондентів, необхідної для виявлення пріоритетності кожної з якісних характеристик. Було опитано 110 респондентів. Респонденту необхідно було проранжирувати (у порядку убування пріоритету) якісні характеристики. Після обробки результатів опитування ТВ ранжирування якісних характеристик за кількісними показниками отримуємо такі дані (табл.
5.9).
Таблиця 5.9 - Ранжирування якісних характеристик
Місце
(пріоритет)
Якісна характеристика
Кількісна характеристика, %
1
Близькість до місця проживання/роботи
38 2
Якість продукції
22 3
Широкий асортимент продукції
19 4
Можливість придбання інших товарів
11 5
Рівень обслуговування (швидкість, відсутність черги)
6 6
Час роботи точки
4
5.6 Формування «ідеальної» структури для виробника
За допомогою показників прибутку виробника за кожним учасником маркетингового каналу знаходимо частку такого прибутку, а потім співвідношення використання маркетингових каналів, тобто «ідеальну» для виробника структуру маркетингових каналів (табл. 5.10).
Таблиця 5.11 – Визначення «ідеальної» для виробника структури
каналів
Учасники каналів
Прибуток, грн
Частка прибутку, %
«Ідеальної» для виробника структури

маркетингових каналів,
%
Супермаркети 817805 35,4 35
Фірмові магазини
372814 16,1 16
Традиційні магазини
403511 17,5 18
Ринки
172496 7,5 8
Кіоски
192885 8,4 8
Павільйони
350103 15,1 15
Всього
2309614 100 100
5.7 Формування «ідеальної» структури для споживача
Визначаємо відповідність якісних характеристик учасникам маркетингових каналів за допомогою експертного методу.
Для кожної якісної характеристики запропоновано два учасника маркетингових каналів, що задовольняють потребиспоживачів: на І місці більшою мірою (приблизно на 60 % - умовно) та на ІІ місці - меншого мірою
(приблизно на 40 %).
Для отримання цифрових значень «ідеальної» структури маркетингових каналії складаємо розрахункову таблицю (табл. 5.12).
Таблиця 5.12 - Розрахункова таблиця визначення «ідеальної» структури
маркетингових каналів, орієнтованої на споживача
Якісна характеристика
Кількісна характеристика, частка
Учасники каналів
І місце = 0,6
ІІ місце=0,4
Близькість до місця проживання/роботи
38 1
1
Якість продукції
22 1
1
Широкий асортимент продукції
19 1
1
Можливість придбання
інших товарів
11 1
1
Рівень обслуговування
(швидкість, відсутність черги)
6 1
1
Час роботи точки
4 1
1

С - супермаркети;
Ф - фірмові магазини;
М - магазини з традиційною формою торгівлі;
Р – ринки;
К - кіоски;
П – павільйони.
Співвідношення використання учасників маркетингових каналів, тобто
«ідеальна» структура маркетингових каналів для споживача становить:
С =0,4*0,22+0,19*0,6+0,4*0,11+0,4*0,06=0,27
Ф =0,6*0,22+0,6*0,06=0,17
М =0,6*0,38=0,23
Р =0,4*0,38+0,4*0,04=0,17
К =0,6*0,11=0,07
П =0,4*0,19=0,09
Отже, «ідеальна» структура маркетингових каналів для споживача має. такий вигляд (табл. 2.13):
Таблиця 5.13 – «Ідеальна» структура маркетингових каналів,
орієнтована на споживала
Учасники каналів
«Ідеальна» для споживачів структура маркетингових каналів, %
Супермаркети
27
Фірмові магазини
17
Традиційні магазини
23
Ринки
17
Кіоски
7
Павільйони
9 6-7 Аналіз ступеня відповідності та формування оптимальної структури маркетингових каналів

Етапи 6-7 доцільно виконувати в одній зведеній розрахунковій таблиці (табл.
5.14).
Таблиця 5.14 - Розрахунок розміру відхилення та структури
оптимальних маркетингових каналів
Учасники каналів
«Ідеальна» для виробника структура маркетингових каналів, %
«Ідеальна» для споживача структур маркетингових каналів, %
Розмір відхилення,
%
Оптимальна структура маркетингових каналів, %
Супермаркети 35 27
±8 31
Фірмові магазини
16 17
±1 16,5
Традиційні магазини
18 23
±5 21
Ринки
8 17
±9 12
Кіоски
8 7
±1 7,5
Павільйони
15 9
±6 12
Сумарний розмір відхилення
±30
Можливі 4 варіанти відповідності двох «ідеальних» структур одна одній, для кожної з яких встановлений розмір допустимого відхилення:
1) повна відповідність — розмір відхилення до 25%;
2) часткова невідповідність - від 26% до 50%;
3) часткова відповідність — від 51 % до 75%;
4) повна невідповідність — більше 75%.
Згідно з критеріями ступеня відповідності для аналізованого випадку характерна ситуація часткової невідповідності (26%<30%<50%)двох
«ідеальних» структур.
У результаті виконаних розрахунків отримано модель оптимальної структури маркетингових каналів для ВАТ «Одеський консервний завод дитячого харчування».
У випадку роботи з 100 роздрібними торговими точками потрібно, щоб серед них були задіяні 27 фірмових магазинів, 21 супермаркет, 27 магазинів з традиційною формою обслуговування та 26 кіосків, які змогли б забезпечити оптимальність структури каналів.