Ім'я файлу: У цій лекції розглядаються загальні організаційні структури та р
Розширення: docx
Розмір: 44кб.
Дата: 26.11.2020
скачати
Розширення: docx
Розмір: 44кб.
Дата: 26.11.2020
скачати
У цій лекції розглядаються загальні організаційні структури та розглядаються їх наслідки
для спілкування. Чи заохочують чи перешкоджають певні організаційні структури
організаційне спілкування?
Одне дуже важливе питання полягає в тому, чи існували більш традиційні ієрархічні структури
їх день. Ми досліджуємо роботу теоретиків організації, які стверджують, що нам потрібно
змінити структуру наших організацій радикальними способами задовольнити поточний ринок
виклики та постійно зростаючі конкурентні вимоги. Які б не були організаційні форми
нарешті, вийти з цих дебатів, всі вони залежать від кількості та якості
спілкування. І тому ми робимо висновок, що роль спілкування стала рівномірною
більш важливим для успіху сучасних бізнес-організацій.
У цій лекції ми будемо:
■ обговорити, як ми можемо визначити та описати різні організаційні структури;
■ обговорити, як організації можна описати з точки зору різних моделей: 1
групи зацікавлених сторін 2 підсистеми організації 3 ієрархія організації;
■ визначити та обговорити, як комунікація представлена у цих різних моделях та
розглянути питання, які впливають на ці офіційні структури, включаючи статус та роль
неформальні мережі;
■ переглянути нещодавню організаційну теорію та визначити ймовірні організаційні зміни та
події на наступне десятиліття;
■ обговорити, як ці зміни вплинуть як на організаційну структуру, так і на комунікацію
1. Поняття організаційної структури
Ви знайдете багато різних способів представити структуру організації в Росії
різні підручники. Якщо ви переглянете деякі класичні тексти про організації, ви знайдете дуже різні вихідні точки. Вони варіюються від внеску організації до
широке суспільство через підходи, засновані на тому, як влада і влада організовані, та
на підходи, що відображають структуру організації з урахуванням вимог
його середовище. Оскільки наша головна мета - зосередитись на спілкуванні, ми не будемо надавати
детальний аналіз різних теорій та метафор. Що ми будемо робити - це показати, як
різні структурні перспективи мають важливе значення для ролі
спілкування, пропонуючи три різні способи опису структури організації:
■ як сукупність груп зацікавлених сторін, які пов’язані за допомогою спілкування;
■ як сукупність керованих підсистем;
■ як заснована на ієрархії команд, яка може бути реалізована різними способами.
Визначення зацікавлених сторін
Провідна британська письменниця про організації, Розмарі Стюарт, визначає зацікавлені сторони
як "люди, які зацікавлені в організації, що може викликати у них прагнення
впливати на дії менеджерів '(1991, с. 80). Вона також зауважує, що "менеджери повинні
враховувати більш - і потужніші - групи зацікавлених сторін, ніж у минулому. 'Інше
Коментатори, такі як американський письменник Стенлі Дітц, стверджували, що ця модель
ділове спілкування набагато актуальніше для сучасних організацій, оскільки вони
потрібно враховувати набагато більше, ніж прості економічні мотиви. Вони повинні розглядати ширші
проблеми та наслідки, а тому спілкування як з постачальниками, так і з місцевими
громада повинна зав'язувати довгострокові стосунки задля загального блага (Deetz, 1995). Це
аналіз також породив нові форми спілкування, як описано у Вставці
КОРОБКА 5.1 КОМУНІКАЦІЯ З ЗАЯВКАМИ Майбутні пошукові конференції - це метод, який деякі старші керівники використовували, намагаючись вдосконалити зв’язки та відносини між різними групами зацікавлених сторін, особливо в періоди змін або економічні негаразди. Ці конференції базуються на трьох основних особливостях: ■ Вони об’єднують „цілу систему” в одному місці, щоб обробляти порядок денний, який зосереджується на завдання організації. ■ Вони наголошують на зв’язках між зацікавленими сторонами. ■ Вони заохочують зацікавлені сторони "взяти у власність" майбутній розвиток компанії та зобов'язуються до майбутніх дій. З до восьмидесяти учасників, тривалістю до трьох днів, і залучення зовнішніх фасилітаторів для управління процесом, це дорогі та важливі події для компанії. Їх потрібно заздалегідь ретельно спланувати, щоб створити порядок денний, який усі учасники зобов'язуються.
Визначення ієрархії Ми вже припускали, що в сучасному існують різні форми ієрархії організації. Один досить типовий набір визначень походить від Ендрюса та Гершеля (1996). Вони пропонують шість відомих форм організації: 1) традиційна централізована структура; 2) централізована структура з децентралізованим управлінням; 3) дивізіональна форма; 4) децентралізована структура; 5) матрична структура; 6) те, що вони називають організацією „типу D”.
У перших двох із цих форм ми маємо потужний контроль вищого керівництва
група, яка, як правило, базуватиметься в одному фізичному місці. Традиційна централізована
організація робить акцент на контролі та координації через дуже чітку ієрархію. Як ти
спускаючись по ієрархії, ви знаходите людей, які працюють над все більш спеціалізованими завданнями.
Існують стандартні способи роботи, і ці стандартні процедури можуть спричинити це
проблеми, якщо перед персоналом постають нові проблеми для вирішення.
В іншому типі централізованої структури управління децентралізоване для деяких
міра. Іншими словами, топ-менеджмент буде контролювати такі основні функції, як
виробництва або збуту, але менеджери нижчих рівнів матимуть певний розсуд, коли вони
приймати конкретні оперативні рішення.
У формах 3 та 4 ми маємо структури, де перейшло вище керівництво
авторитет досить різними способами. У структурі підрозділу організація має
центральний офіс, який координує та контролює, але основною роботою організації є
здійснюється в його підрозділах. Ці підрозділи можуть базуватися на різних функціях або
продуктів, або в різних географічних регіонах. Підрозділи матимуть повноваження робити
рішення в певних межах. Можливо навіть існування підрозділів всередині одного
організації, які безпосередньо конкурують між собою.
У децентралізованій організації всі ці підрозділи належать холдинговій компанії
яка може докласти небагато зусиль для координації за умови, що економічні показники діяльності
різні підрозділи відповідають цілям.
У матричній структурі ми маємо подвійну структуру команд, щоб співробітники звітували перед ними
старший персонал з точки зору їх ролі спеціаліста. Це сильно відрізняється від традиційного
ієрархія, де кожен працівник прагне мати єдиного керівника. Остаточна форма - тип
D - характеризується „розподіленою роботою”, де робота розподіляється
між "ядром" організації та периферійними підрозділами, які можуть залучати зовнішні
субпідряд та різні інші механізми, засновані на використанні інформаційних технологій.
2. Визначення структур всередині структур
Хоча широкі характеристики ієрархії корисні, ми можемо стверджувати, що небагато
організації (особливо великі) повністю відповідають єдиній базовій структурі. Таким чином ми
потрібно більш детально розглянути, як працюють деякі основні структури: лінійна, штатна / функціональна,
матриця та комітет.
Структура лінії. Структура ліній заснована на ідеї, що на кожному рівні люди контролюють
і керувати роботою групи на рівні нижче за них. Інструкції та інформація
проходять зверху вниз, а інформація та запити передаються знизу
вгору. Побічне спілкування відбувається через точку перетину. Така структура має
потенційні переваги:
■ У ньому чітко викладено межі адміністративної відповідальності (ви знаєте, що вам потрібно
і кому ви звітуєте).
■ Усі рівні організації повинні бути проінформовані про питання, які мають відношення
їх площа.
Але він також має потенційні недоліки:
■ Це призводить до надмірно довгих ліній зв'язку (наприклад, коли повідомлення є
перейти через організацію).
■ Люди вищих рівнів можуть бути легко перевантажені інформацією.
■ Це може призвести до „розділення” інформації.
Для подолання деяких проблем лінії використовувались різні методи
спілкування, включаючи:
1) Договірні лінії зв'язку. Старший менеджер може звернутися на кілька рівнів за адресою
один раз, чи через засідання, чи за допомогою загального повідомлення.
2) Зменшення кількості адміністративних рівнів. Якщо спілкування пройдено
менше людей, непорозуміння менш імовірне. Однією з характеристик багатьох великих
організацій протягом останніх двадцяти років проводилась регулярна реструктуризація, яка відбулася
зменшили рівні середнього управління (іноді їх називають відкладанням чи зменшенням розміру).
Це часто робилося в рамках вправи на «реінжиніринг», використовуючи ідеї, описані в
Графа 5.2.
ПРОЦЕС РЕІНЖЕНЕРІНГУ
Реінжиніринг бізнес-процесів (BPR) був визначений її засновниками як „основне переосмислення
і радикальний дизайн бізнес-процесів для досягнення значних поліпшень у критичному, сучасному
міри продуктивності, такі як вартість, якість, послуга та швидкість »(Hammer and Champy, 1993, с. 32).
Вони припустили, що радикальне переосмислення того, про що йде мова в організації, призведе до таких змін, як:
■ зміни в організаційній структурі, такі як перехід до спільної роботи;
■ зміни у визначенні роботи та ролі із збільшенням розподілу відповідальності;
■ зміни ролей менеджерів - вони стають більше схожими на радників чи фасилітаторів;
■ різке зменшення кількості рівнів управління - ієрархія стає більш рівною. У інших
слова, «реінжиніринг» означає, що організації починають спочатку, переоцінюючи способи свого створення
продукти або послуги, що забезпечують цінність для своїх споживачів ”(Andrews and Herschel, 1996, p. 351). Але
це працює? У середині 90-х років реінжиніринг піддався дуже серйозній критиці (Micklethwait and
Вулдрідж, 1996, гол. 1).
Було запропоновано:
1) Багато, якщо не більшість реінжинірингових проектів, не вдається досягти - цей показник BPR має 85 відсотків відмов
(Birchall and Lyons, 1995, с. 237);
2) Реінжиніринг не враховує м’якіші людські фактори, що впливають на бізнес
продуктивність;
3. Просте покладання на скорочення витрат та ІТ не забезпечує обіцяних поліпшень
організація повинна «інвестувати в людей насамперед». Навіть статті, які припускали, що BPR мав більше
Вражаючий запис про успіх також припускав, що це не буде працювати без сильного акценту на
навички культурних змін, включаючи чіткі комунікації та розвиток довіри. Деякі з них
недоліки можна подолати чітким визначенням відповідальності. Але для більшості цілей a
чисто функціональна організація не є практичною.
Персонал або функціональна структура
Що стосується персоналу або функціональної структури, управління включає як спеціаліста, так і
функціональні менеджери, кожен з яких інструктує працівників щодо певного аспекту їх роботи. Версія
цю модель відстоював один із ранніх теоретиків управління, Фредерік Тейлор,
який зазвичай асоціюється з розбиттям ручних завдань на невеликі функціональні завдання. Він
насправді припускав, що менеджмент також повинен діяти таким чином, але менеджменти
свого часу не бажав втрачати владну базу і просто застосовував свою логіку до
робітників. Було б практично неможливо, щоб бізнес працював як суто функціональний
організації, оскільки не було б кого координувати роботу або приймати остаточні
відповідальність. (Тейлор виступав за департамент центрального планування, який би все зробив
Однак більшість організацій використовують спеціальні функції, як і існують
потенційні переваги функціональної структури:
1) працівники проходять інструктаж фахівців, що володіють експертними знаннями;
2) лінії зв'язку короткі.
Але є відповідні недоліки:
1) працівники мають багато керівників і можуть отримувати суперечливі вказівки.
2) працівники можуть зазнати труднощів у визначенні пріоритетів.
3) працівники можуть зіграти одного керівника проти іншого.
Структура комітету Термін „комітет” використовується (і зловживається) для різних типів організаційні структури. Строго кажучи, комітет - це група людей, які є обирається членами організації для контролю її справ. Члени комітету потім обирати певних носіїв посади, як правило, стільця, секретаря та скарбника. Комітет може також призначити виконавчого директора для прийняття політичних рішень та для забезпечення повсякденності функціонування організації. Голова, повноваження якого надано комітетом, є відповідає за його безперебійне функціонування. Однак члени комітету можуть, за певних умов умови, зняти крісло з офісу. Комітети часто призначають підкомітети допомогти їм у виконанні конкретних завдань. Ці підкомітети можуть бути як постійними, так і спеціальними (створені для цього) комітети. За це постійно відповідають постійні комісії поточна діяльність, така як фінанси, реклама тощо, при створенні спеціальних комітетів для спеціального завдання і розпускаються після завершення завдання. Клубами та професійними організаціями часто керують комітети, які діють демократичні принципи. Як правило, рішення приймається більшістю голосів, хоча вони часто намагаються для досягнення консенсусу. Деякі комітети, особливо в бізнесі, не є справді демократичними але мають варіації щодо демократичного принципу. Традиційні університети, наприклад, часто працюють за системою взаємопов'язаних комітетів та членів цих комітетів комітетів часто визначається статусом або запрошенням. Підвищення управлінського рівня у вищому освіта послабила ці структури. У бізнесі мало «справжніх» комітетів і галузь у тому сенсі, який ми визначили вище, але більшість ділових організацій призначають
комітети з координації та спеціальних цілей. Наприклад, репрезентативна система
зазвичай працює зі структурами комісійного типу. Потенційні переваги цієї конструкції
включають наступне:
■ Це дозволяє швидкий обмін інформацією та ідеями.
■ Це заохочує співпрацю.
■ Це генерує нові ідеї та інформацію.
Є також потенційні недоліки:
■ Рішення залежать від частоти зустрічей.
■ Ефективність дуже залежить від секретаріату та голови.
Структура матриці
Структура матриці є різновидом основної функціональної структури. У цій структурі
наступний звіт керівнику:
■ ряд виконавчих менеджерів проектів, кожен з яких відповідає за виконання конкретного проекту
проект;
■ ряд спеціалістів-менеджерів, кожен з яких відповідає за діяльність спеціаліста.
Керівник проекту має прямий контроль над спеціалістами, виділеними до
проекту. І менеджер проекту, і спеціалісти можуть звернутися до менеджера-спеціаліста
поради та підтримка. Виділений персонал все ще відповідає перед своїм спеціалістом
якість їх роботи, тоді як керівники проектів мають повний контроль над роботою
розподілених по командах. Цей тип конструкції може добре працювати в ситуаціях, які вимагають
гнучкість. Потенційні переваги включають короткі лінії зв'язку, доступ до них
інформація спеціалістів та ефективна міждисциплінарна співпраця. Де життя
Проект обмежений, команди можуть створюватися, розширюватися, укладати контракти та демонтуватися в процесі роботи
вимагає. Як постійне розташування матрична структура представляє труднощі, оскільки
менеджери-спеціалісти, як правило, втрачають контроль над своїм персоналом. Були використані матричні структури
успішно для кінцевих проектів у галузі досліджень, розробок, проектування та підряду
3. Складності в структурах
Більшість організацій використовують певну комбінацію цих структур. Великі організації
часто використовують функції лінії та персоналу поряд з елементами матричної системи та
комітетська система. Наприклад, може бути відділ досліджень та розробок
організована за проектною системою з міжвідомчими координаційними функціями (такими як
безпеки, зв’язків з громадськістю, планування досліджень тощо), які обробляються за допомогою модифікованої системи комітетів.
Існує ще низка складностей, які мають значення для спілкування:
1) Розмежування між роботою та представницькими ролями. Люди можуть бути
однакові, але дві системи різні. Вони мають різні цілі і різні
структури, і ролі, які люди виконують у них, різні. Також будуть розбіжності
залежно від типу репрезентативної системи: чи вона встановлена суто працівниками, чи a
структура спільного управління та співробітників, або квазісудова структура? Спілкування
між керівництвом та цією структурою, очевидно, дуже важливо
2) Характер дорадчих ролей. Деякі структури містять персонал із суто дорадчим персоналом
функції; інші містять персонал як з дорадчим, так і з делегованим адміністративним персоналом
відповідальність. Прикладами можуть бути співробітники, що мають спеціальний досвід у галузі людських ресурсів.
3) Роль неформального спілкування. Оскільки це піднімає важливі питання про те, як ми
визначити „справжню” організаційну структуру.
Зростаюча організація
Іноді підручники створюють враження, що це питання лише для великих фірм.
Однак структура є настільки ж проблемою для невеликої компанії, що розвивається
є очевидні відмінності в масштабі. Структура може стати особливо важливою, коли
компанія намагається рости. Розглянемо випадок невеликої організації обслуговування, створеної двома
партнери. Скільки додаткового персоналу вони можуть набрати до того, як їм потрібно буде створити рівень
управління? Що робити, якщо вони вирішать відкрити другий сайт? Як цим вдасться керувати? Це
розвиток може також створити напругу у відносинах між двома партнерами. Біля
Почніть, можливо, вони зможуть розподілити роботу порівну і не турбуватися про спеціалізацію.
Але коли у них з’явиться значна робоча сила, вони матимуть ряд додаткових
проблеми. Наприклад, як вони матимуть справу зі складностями трудового законодавства та
права на добробут? Чи наймуть вони якийсь дорадчий персонал, чи попросять якусь зовнішню фірму?
вирішити ці аспекти? Все це є критично важливими питаннями організаційної структури.
4. Роль "неформальної організації" Багато авторів роблять різницю між "формальною" організацією та ‘Неформальна’ організація. Офіційна організація - це організація, виражена в організаційна схема: офіційні ролі роботи та лінії відповідальності та спілкування. Неформальна організація - це та мережа відносин, яка співіснує, базуючись на особисті та політичні відносини: „багато членів організації можуть залучати владу від їхньої ролі в [цих] соціальних мережах ”(Морган, 1997, с. 187). Спілкування по всьому ця неформальна організація часто вважається неякісною, оскільки є сумішшю витоків, чутки та спекуляції. Однак іноді дуже точна інформація (а іноді дуже незручно для керівництва) може охопити працівників через цю мережу, яка може визначати по-різному, включаючи виноградну лозу, мережу «старих хлопців» та компанію світські зібрання. Ми можемо детальніше розглянути цю «неформальну організацію», розглянувши це поняття виноградної лози.
Виноградна лоза. Гері Крепс (1990, с. 208) визначає виноградну лозу як « спілкування, яке розвивається серед членів організації і не є обов’язковим передбачена формальною структурою та ієрархією організації, але виростає з цікавість членів організації, міжособистісний потяг та соціальна взаємодія ”. Його Огляд досліджень і написання про виноградну лозу свідчить про те, що вона: ■ це та суміш витоків, домислів, вигаданих здогадок та пліток, яка циркулює в організація; ■ часто розглядається як «злий» чи «зловмисний»; ■ може бути дуже швидким і точним; ■ ‘є дуже потужним та потенційно корисним каналом комунікації’ (Крепс, 1990, с. 209). У британському довіднику з методів внутрішнього спілкування виноградна лоза вказана як метод "Який повинен бути включений у будь-яку комунікаційну стратегію як частина медіа-міксу" (Скоулз, 1997, с. 139). І це поняття використання або управління виноградною лозою є досить справедливим загальна тема в декількох керівних текстах та статтях. Але ми думаємо, що це поняття «формальна проти неформальної» організація може ввести в оману. Це передбачає дві паралельні системи спілкування - такі, що базуються на раціональному переслідуванні цілей організації а інший - на основі емоцій та стосунків. Якщо керівництво відчуває, що може передавати свої «офіційні» повідомлення через ієрархію та використовувати «все швидші методи спілкування », щоб« обійти виноградну лозу »(Scholes, 1997, с. 141), тоді вони прийняття хибного погляду на процес спілкування.
5. Бюрократичні структури Хоча ми стверджували, що у більшості організацій всередині є різноманітна структура їх, найпоширеніший опис великих сучасних організацій все ще передає характеристики, які Вебер визначив як бюрократичні. Наприклад, Лодон і Лодон припускають, що "всі сучасні організації однакові, тому що вони поділяють. . . характеристики (Laudon and Laudon, 1994, с. 89). Ці характеристики включають ієрархію, чіткий поділ праці, чіткі правила та процедури та неупереджені рішення. Наймаються працівники і підвищуються на основі їхньої технічної кваліфікації та професійної експертизи. організація присвячена максимізації своєї ефективності. Звичайно, є безліч прикладів бюрократій, якими керовано погано. Але є й більш фундаментальні проблеми: Хекшер і Доннеллон (1994) припускають, що бюрократія має фундаментальні та невід’ємні обмеження, навіть коли цим добре управляють. Вони припускають, що один з його основних принципи - що люди відповідають лише за власну роботу - є фундаментальною вадою сучасне економічне середовище. Цей принцип створює три основні небажані наслідки: інтелект марнується. Працівники працюють не на повну потужність. неформальну організацію не можна «контролювати». Він стверджує, що бюрократичні правила ніколи не можуть бути настільки чіткими та чіткими та вичерпними, щоб вони охоплювали все, що відбувається. В іншими словами, організація зупиниться, якщо весь персонал дотримуватиметься правил
лист. Це часто трапляється, коли персонал, який бере участь у виробничому спорі, вирішує працювати
правило. Тому він стверджує, що "цілий набір неформальних систем та відносин є важливим, якщо
бюрократія - це взагалі працювати ”(Heckscher and Donnellon, 1994, p. 21). Організація
не може ефективно змінитися. Важко уявити, як може розвиватися сувора бюрократія
плавно з плином часу, а не як нападки. Справа починає піти не так, організація
реструктуризується, і починається нова процедура, поки справа знову не почне піти не так. І для цього потрібно
нас до пошуку нових організаційних форм
6. Нові форми господарських організацій
Пол Томпсон та Кріс Уорхерст (1998, стор. 1) припускають, що існує "значне
кількість спільної мови серед популярних ділових та академічних коментаторів про
які тенденції у роботі та на робочому місці ’. Ця спільна база ґрунтується на цьому понятті
що ми перейшли в епоху інформації, де домінуючою формою зайнятості та
виробництво - це вже не виробництво. Це перехід від виробництва до обслуговування
галузі не тільки створюють нові типи працівників, так званих працівників знань, але і вони
також вимагає нових організаційних структур та нових моделей спілкування.
Організації прийматимуть більш плоскі структури з меншим рівнем управління. Але
просто видалення шарів управління не може бути самоціллю. Багато письменників припускають
що це розшарування буде добре працювати лише в тому випадку, якщо буде дозволено співробітникам далі по піраміді
підвищити свої можливості та компетентність. Це цілком може мати особливі наслідки для
ті менеджери середнього рівня, які залишаються.
Ще одна пов’язана рекомендація полягає в тому, що цих нових організацій має стати менше
жорсткий і механістичний. Вони повинні стати більш «органічними»; чіткі відмінності між
ролі, що характеризують офіційні організаційні схеми, будуть розмитими, коли люди співпрацюватимуть для досягнення необхідних завдань. Інша пропозиція полягає в тому, що організації будуть
реструктуризуватися таким чином, щоб існувало лише невелике ядро людей, які безпосередньо працюють у
організації.
Чи означає це зміну парадигми? Одне з тлумачень полягає в тому, що організації рухаються
до абсолютно нового способу роботи. Замість того, щоб бути постійним розвитком
з попередньої практики це означає радикальні та революційні зміни. Розглянемо
наступні цитати Дона Тапскотта (1996, с. 12): „нове підприємство - це мережа
розподілені команди, які виступають клієнтами та серверами один для одного »та« компанії потребують
принципово нові стратегії для нової економіки. Мережа створює нові структури
і нові стратегії. 'Ці зауваження надають смак деяким новим ідеям і
перспективи, які лежать в основі розвитку так званої "віртуальної організації". Це
форма організації ‘не має ідентифікованої фізичної форми. . . його межі визначені і
обмежена лише доступністю ІТ ”(Harris, 1998, p. 75). Мартін Гарріс обговорює
кілька моделей віртуальної організації і передбачає, що всі вони базуються на трьох
основні ідеї:
■ Зміни, необхідні для процвітання та процвітання організацій, означають докорінні зміни
минула практика. Іншими словами, ми переживаємо зміну парадигми.
■ Технологія, ІКТ, відіграватимуть центральну роль у цих змінах. Ці бачення незмінно покладаються
на ІТ для забезпечення гнучких комунікаційних зв'язків та зберігання та розповсюдження інформації
■ Потрібно переглянути "етичну / моральну структуру організації". Іншими словами,
поведінка, заснована на ієрархії та контролі, повинна бути замінена новими моделями
стосунки. Однією з ключових концепцій є те, що ми повинні рухатись до відносин із високою довірою.
Ми, безумовно, можемо знайти приклади організацій, які важко класифікувати
умовні терміни.
Хоча віртуальна організація ще не є домінуючою формою, ми можемо бачити, що багато
організації рухаються в цьому напрямку - за рахунок збільшення залежності від мереж, і
зростанням телемереж.
Мережева організація. Мережеву організацію можна візуалізувати як
кластер або федерація бізнес-одиниць, яка координується центральним ядром
організація - потенційно сильно відрізняється від класичної ієрархічної організації
структура. Центральне ядро забезпечує широке загальне бачення та стратегію, забезпечує
узгоджене адміністрування та забезпечує взаємодію підрозділів для підтримки
спільне призначення. Мережа постійно змінюватиметься для задоволення потреб споживачів
та адаптуватися до змін у діловому середовищі. Електронний зв’язок є
абсолютно центральне місце в цій моделі, що дозволяє швидкий зв'язок не тільки між
ядро та підрозділи, але також між підрозділами. В результаті організація мережі може
бути описаними з точки зору двох різних компонентів:
■ технологічна інфраструктура;
■ соціальна структура: люди в мережі та те, як вони використовують її для взаємодії з нею
інший.
Телемережа. Багато газет та журналів кінця 1990-х років драматично писали
бачення віддаленої роботи або роботи на відстані: поняття дистанційної роботи. Ці популярні акаунти
часто малював або дуже позитивний, або дуже негативний образ. Як правило, позитивні рахунки
наголосити на «визвольних» аспектах можливості працювати у своєму власному середовищі та
можливість контролювати темп і час. Негативні рахунки, як правило, наголошували на проблемах Росії
ізоляція. Урядові звіти повторюють ці коментарі. Підприємства могли б виграти від цього
телеробота за рахунок «більш гнучких практик роботи, значної економії витрат, збільшення
продуктивність та можливість більш точно орієнтувати послуги на потреби споживачів »(с. 57).
Ще раз ми бачимо важливість культури як на національному, так і на організаційному рівні.
У різних культурах дискусії про значення роботи на дистанції також були різними.
Ранні європейські дебати, як правило, розглядали роботу на дистанції як просто некваліфікований, низькооплачуваний офіс
робота, яку виконували вдома. Припускали, що робота була організована а
віддалений, але центральний офіс. У Сполучених Штатах дискусія в основному зосереджувалась на витратах
та переваги усунення поїздок на роботу (Qvortrup, 1998, с. 22, 23). Зовсім недавно там
було більш систематичним обговоренням на міжнародному рівні, який визнав, що там
дуже різні форми роботи на дистанції. Це робить вимірювання та порівняння цілком
важко. Наприклад, Qvortrup викладає п’ять найпоширеніших способів організації дистанційної роботи:
■ Електронні домашні офіси, де працівник працює майже вдома або весь час.
■ Спільні центри об'єктів. Тут є будівля, обладнана ІТ-обладнаннями, якими користується
різні працівники різних компаній або самозайняті. Ці центри можуть бути в
в сільській місцевості або в житловому районі.
■ Супутникові робочі центри. Вони схожі на загальні центри об'єктів, за винятком того, що вони є
належить одній компанії.
■ Центри приватних підприємств. Це приватні центри, які зазвичай знаходяться
у сільських регіонах. Вони пропонують послуги для місцевих робітників, які надають ІТ-послуги
віддалені клієнти.
■ Гнучкі умови роботи. Ця категорія охоплює працівників, які працюють на відстані
засоби основної організації: вони, як правило, мобільні, використовуючи портативне обладнання та
комунікації. Телемережа є більш складною, ніж може здатися спочатку.
7. Швидкість організації змінюється
Хоча прихильники нових організаційних форм можуть наводити переконливі приклади,
ми не можемо припустити, що всі організації настільки прогресивні. Також ми не можемо ігнорувати політичне
наслідки нових форм роботи. Більш песимістична картина зображена в паперах
з щорічної конференції "Міжнародний процес праці" (Томпсон і Уорхерст, 1998).
Це свідчить про те, що твердження про „революційні” та гумові зміни можуть бути перебільшеними
коли ми розглядаємо такі докази, як такі:
■ що така “робота над знаннями” насправді надзвичайно рутинна і повторювана;
■ що організації, можливо, захочуть забезпечити послідовність і „якість”, використовуючи сильний контроль
принципи;
■ що деякі сучасні практики людських відносин, які претендують на „розширення прав і можливостей” працівників, є
пристрої «для досягнення не менше, ніж загальна колонізація Росії. . . робоча сила ’;
■ що „більшість компаній у США залишаються традиційно керованими, приєднаними до низької довіри,
низькокваліфікований, авторитарний шлях до конкурентоспроможності;
■ що порівняно невелика кількість робітників в даний час може скористатися гнучкістю, яку
пропонуються ІКТ.
Однак вони також вказують на ситуації, коли спостерігається значний позитив
змінити. Гарріс (1998) пропонує ще одне ускладнення: більші організації можуть містити a
кількість різних структур всередині них - деякі на основі старих форм, а інші на основі
на нових принципах та / або нових технологіях. Він наводить такі різноманітні приклади, як японські
Міністерство міжнародної торгівлі та промисловості та Бі-Бі-Сі для ілюстрації того, що
„Ринки, ієрархії та мережі можуть співіснувати як додаткові альтернативи в межах
однакова інституційна установка ’(стор. 85, наголос в оригіналі). Далі він скаржиться на це
теоретики часто ігнорують це різноманіття, особливо ті, хто виступає за віртуальну організацію.
Якщо організаційні структури все-таки змінюються (хоча б частково) способами, які відстоюються в
попередні розділи, то ділове спілкування також має змінитися. Такі зміни відбудуться
безумовно, впливають на стиль управління. Наприклад, якщо припустити широко
мережева організація з безліччю зовнішніх посилань та субпідрядників, потім менеджери
в "ядрі" організації доведеться набагато більше співпрацювати і менше
директивний стиль. Також збільшаться потреби в горизонтальній співпраці та потреби
керувати зростаючим значенням командної роботи.
7. Швидкість організації змінюється
Хоча прихильники нових організаційних форм можуть наводити переконливі приклади,
ми не можемо припустити, що всі організації настільки прогресивні. Також ми не можемо ігнорувати політичне
наслідки нових форм роботи. Більш песимістична картина зображена в паперах
з щорічної конференції "Міжнародний процес праці" (Томпсон і Уорхерст, 1998).
Це свідчить про те, що твердження про „революційні” та гумові зміни можуть бути перебільшеними
коли ми розглядаємо такі докази, як такі:
■ що така “робота над знаннями” насправді надзвичайно рутинна і повторювана;
■ що організації, можливо, захочуть забезпечити послідовність і „якість”, використовуючи сильний контроль
принципи;
■ що деякі сучасні практики людських відносин, які претендують на „розширення прав і можливостей” працівників, є
пристрої «для досягнення не менше, ніж загальна колонізація Росії. . . робоча сила ’;
■ що „більшість компаній у США залишаються традиційно керованими, приєднаними до низької довіри,
низькокваліфікований, авторитарний шлях до конкурентоспроможності;
■ що порівняно невелика кількість робітників в даний час може скористатися гнучкістю, яку
пропонуються ІКТ.
Однак вони також вказують на ситуації, коли спостерігається значний позитив
змінити. Гарріс (1998) пропонує ще одне ускладнення: більші організації можуть містити a
кількість різних структур всередині них - деякі на основі старих форм, а інші на основі
на нових принципах та / або нових технологіях. Він наводить такі різноманітні приклади, як японські
Міністерство міжнародної торгівлі та промисловості та Бі-Бі-Сі для ілюстрації того, що
„Ринки, ієрархії та мережі можуть співіснувати як додаткові альтернативи в межах
однакова інституційна установка ’(стор. 85, наголос в оригіналі). Далі він скаржиться на це
теоретики часто ігнорують це різноманіття, особливо ті, хто виступає за віртуальну організацію.
Якщо організаційні структури все-таки змінюються (хоча б частково) способами, які відстоюються в
попередні розділи, то ділове спілкування також має змінитися. Такі зміни відбудуться
безумовно, впливають на стиль управління. Наприклад, якщо припустити широко
мережева організація з безліччю зовнішніх посилань та субпідрядників, потім менеджери
в "ядрі" організації доведеться набагато більше співпрацювати і менше
директивний стиль. Також збільшаться потреби в горизонтальній співпраці та потреби
керувати зростаючим значенням командної роботи.