Ім'я файлу: Плинність кадрів.doc
Розширення: doc
Розмір: 32кб.
Дата: 16.04.2020
скачати
Пов'язані файли:
план Д.Р..docx
МЕТОДИЧНІ_РЕКОМЕНДАЦІЇ_ПРО_КВАЛІФІКАЦІЙНІ_РОБОТИ_УПтаЕП зміни.

Плинність кадрів
Навряд чи хто-небудь стане сперечатися, що плинність кадрів негативно позначається на роботі підприємства, не дає сформуватися колективу, а значить і корпоративного духу, що незмінно тягне за собою зниження виробничих показників і ефективності роботи.
Які причини плинності кадрів, як з нею боротися, і чи завжди необхідно це робити?
Для початку визначимося з терміном плинності персоналу:
Плинність персоналу - рух робочої сили, обумовлене незадоволеністю працівника робочим місцем або незадоволеністю організації конкретним працівником.
Плинність може бути:
Внутрішньоорганізаційна - пов'язана з трудовими переміщеннями всередині організації;
Зовнішня - між організаціями, галузями і сферами економіки.
Розрізняють природну і зайву плинність кадрів. Як зрозуміти, природна або зайва плинність кадрів на вашому підприємстві?
Плинність кадрів можна розрахувати за формулою:
Плинність кадрів для планового періоду (F) та середнього (F1):
F = число звільнень у плановий період / Середнє число співробітників у плановий період.
F1 = середньорічна чисельність звільнених * 100 / середньорічна чисельність.
Коефіцієнт плинності кадрів - відношення числа звільнених працівників підприємства, які вибули за даний період з причин плинності (за власним бажанням, за прогули, за порушення техніки безпеки, самовільне догляд тощо причин, не викликаних виробничою або загальнодержавної потребою) до середньооблікової чисельності за той же період.
Природна плинність (3-5% на рік) сприяє своєчасному оновленню колективу і не вимагає особливих заходів з боку керівництва та кадрової служби.
Зайва ж плинність викликає значні економічні втрати, а також створює організаційні, кадрові, технологічні, психологічні труднощі.
Зайва плинність персоналу, за даними західних психологічних досліджень, негативно позначається на моральному стані залишилися працівників, на їх трудової мотивації та відданості організації. З відходом співробітників розвалюються сформовані зв'язки в трудовому колективі, і плинність може набути лавиноподібного характеру. В останні роки на російських підприємствах часто спостерігаються випадки "відходу відділами", коли сформовані робочі колективи, в силу однаковою мотивації і сформованих контактів, вважають за краще переходити в іншу організацію цілком.
Таким чином,
· Плинність кадрів позначається на продуктивності праці не тільки тих працівників, які мають намір йти, але і тих, які продовжують працювати, тобто на життя всієї організації;
· Плинність заважає створювати ефективно працюючу команду, негативно впливає на корпоративну культуру організації.
Незважаючи на гостроту цієї проблеми в багатьох організаціях, «програми збереження персоналу» поки є рідкістю.
Плинність персоналу на порожньому місці не виникає, грамотному керівнику вона завжди говорить про те, що щось у нього в "бізнес - королівстві" негаразд. Які причини плинності кадрів на підприємстві, чому люди йдуть, чому вони йдуть як би несподівано або масово?
Основні і головні причини відходу персоналу наступні:
 неконкурентоспроможні ставки оплати;
несправедлива структура оплати;
 нестабільні заробітки;
 тривалі або незручні години роботи;
 погані умови праці;
 деспотичне або неприємне керівництво;
 проблеми з проїздом до місця роботи;
 відсутність можливості для просування, навчання або підвищення кваліфікації, розвитку досвіду, кар'єрного зростання;
 робота, в якій немає особливої ​​потреби;
 неефективна процедура відбору та оцінки кандидатів;
 неадекватні заходи щодо введення в посаду (відсутність контролю за адаптацією);
 змінюється імідж організації;
 робота з персоналом за принципом «соковижималки» (жорстка структура);
 прецеденти різких звільнень і різких наборів персоналу в організацію (звідси нестабільність компанії).
Як працювати з причинами плинності персоналу?
З причинами плинності персоналу необхідно працювати, їх можна усунути або зменшити їх вплив:
1. Неконкурентоспроможні ставки оплати.
Проведіть або замовте дослідження заробітних плат, порівняйте отримані дані з даними підприємства. Перегляньте ставки там, де вони є нижчими, і там, де вони вищі, тому що переплата також як і не доплата чревата економічними втратами.
Проведіть або замовте аналогічні дослідження по інших виплатах (лікарняним, відпусток, пільг і т.п.).
2. Несправедлива структура оплати праці.
· Перегляньте структуру заробітної плати, переважно за допомогою оцінки складності роботи, для виявлення неадекватні ставки. Проаналізуйте диференційовані тарифи, перегляньте їх, якщо виявляться «перекоси ставок».
· Якщо відбуваються значні коливання в оплаті в результаті системи премій або системи участі в прибутках, перевірте ці системи та перегляньте їх.
3. Нестабільні заробітки.
Проведіть аналіз причин нестабільності заробітків. Їх може бути безліч, починаючи від неефективної стратегії бізнесу, до недостатньої кваліфікації вашого персоналу.
4. Погані умови праці.
· Порівняйте умови праці (години роботи, гнучкість змін, обладнання, ергономіку робочих місць, стан систем опалення, кондиціонування, освітлення) вашої компанії з умовами праці конкурентів ринку або компаній, на які ви рівняєтесь. Розробіть заходи щодо поліпшення умов праці: більш гнучкий графік роботи, нові меблі або перестановка меблів, додавання кулерів або освітлення можуть зробити чудеса.
Проведіть або замовте дослідження задоволеності своєю роботою та умовами роботи співробітників. Ви отримаєте повну інформацію про те, чим саме, якими аспектами праці незадоволені ваші співробітники.
5. Деспотичне або неприємне керівництво.
· Кожен керівник, особливо керівник середньої ланки повинен бути ретельно підібраний на цю посаду, мають бути оцінені його потенціали та можливості. Вони повинні постійно удосконалюватися в управлінні шляхом навчання та підвищення кваліфікації. Причому, ефективніше, якщо таке навчання відбувається не внутрішніми тренерами, а зовнішніми фахівцями.
· Перевірте, чи діє на вашому підприємстві чітка кадрова політика і яка вона. Можливо, її необхідно переглянути або вдосконалити. Займіться розробкою системи корпоративного навчання.
6. Робота, в якій немає особливої ​​потреби.
· Можливо, ваші співробітники не відчувають потреби і необхідності своєї роботи в масі всього підприємства. Спробуйте зробити їх роботу більш привабливою, шляхом підвищення відповідальності, розширення сфери діяльності або скорочення непотрібної, монотонної роботи на даній посаді.
Проведіть або замовте дослідження мотивації ваших співробітників і ви точно будете знати, чого вони хочуть від вашого підприємства, і якими методами треба підвищувати їх ефективність праці.
7. Неефективна процедура відбору та оцінки кандидатів.
· Для ефективної системи відбору та оцінки необхідно мати: посадові інструкції, положення про структурні одиниці, чіткі критерії відбору та оцінки кандидатів, валідні і надійні методи оцінки кандидатів, кваліфікованих фахівців з відбору та оцінки. Перевірте наявність цих параметрів, якщо що-небудь відсутня, терміново приймайте адекватні заходи, починаючи від найму фахівця з персоналу, закінчуючи розробкою і затвердженням документів.
8. Неадекватні заходи щодо введення в посаду.
· За кадрової статистикою найбільший відсоток звільнень відбувається в перші три місяці роботи працівника, тому що ніхто не вводить його в посаду, не адаптує до нової роботи, до нової культури компанії. Саме в перші три місяці у співробітника або з'являється лояльність до компанії, або вона вже не з'являється ніколи. Проаналізуйте, яким чином на вашому підприємстві працює програма адаптації, хто цим займається. Особливо загострите увагу на адаптації менеджерів середньої ланки і рідкісних фахівців високої кваліфікації.
9. Робота з персоналом за принципом «соковижималки» (отримання максимуму від співробітника, поки він повний ентузіазму, «вичавлений» співробітник стає непотрібним компанії).
· «Вичавлений» персонал йде з компанії і зі «швидкістю думки» поширює негативну інформацію про компанію, «відлякуючи» подальших кандидатів. Тому: перегляньте кадрову політику в цій галузі, пом'якшите своє ставлення до співробітників (якщо зможете).
· Такі компанії формують витривалих співробітників для своїх конкурентів, ваша компанія стає трампліном для подальшої кар'єри покинув вас персоналу. Подумайте, чи треба формувати штат конкурентам.
10. Імідж компанії.
· Перегляньте всі перераховані вище пункти і зверніть особливу увагу на ті з них, які негативно впливають на репутацію організації як роботодавця (подумайте, в яку організацію Ви б самі не пішли працювати).
· Вам слід також розглянути і сильні сторони вашої організації, такі як цікава робота, можливості навчання та підвищення кваліфікації, перспективи просування по службі, страхування, пільги та допомоги для працівників. Ці факти необхідно порівняти з тими, які пропонують конкуренти, і скласти список найбільш вигідних пунктів. У якійсь мірі кандидати пропонують себе самі, але вони також і купують те, що організація може їм запропонувати. Якщо ринок праці є ринком покупців, організація, яка пропонує себе кандидатам, повинна вивчити їхні вимоги у співвідношенні з тим, що вона може запропонувати. Їх вимоги можна виразити в шести пунктах: заробітна плата, перспективи, навчання, зацікавленість, умови праці, надійність організації.
11. Прецеденти різких звільнень і різких наборів персоналу в організацію.
· Знайдіть причини таких подій у вашій компанії, наскільки це було виправдано? Пам'ятайте, що з такою динамікою в п'ятий черговий раз набору персоналу після п'ятого скорочення ви навряд чи наберете кваліфікований штат фахівців.

Ще необхідно враховувати такі фактори, які факультативно сприяють догляду персоналу:
· Вік співробітника (найбільш ризикований вік переходу на іншу роботу до 25 років);
· Кваліфікація співробітника (працівники нижчої кваліфікації частіше міняють роботу);
· Місце проживання співробітника (чим далі співробітник живе від роботи, тим більше ризик його догляду);
· Стаж роботи на підприємстві (після трьох років стажу відбувається різке зниження плинності, що пояснюється фактором віку, так і проблемами адаптації).

Визначення економічного збитку, викликаного плинністю персоналу
Для визначення величини економічного збитку від плинності кадрів рекомендується використовувати такі методи.
1. Втрати, викликані перервами в роботі, визначаються як добуток трьох показників: середньоденної вироблення, що припадає на одного працівника, середньої тривалості перерв у роботі, викликаних плинністю, і числа працівників, які вибули з причини плинності:
де Nпр - втрати, викликані перервами в роботі;
В - середньоденна вироблення на одну людину;
Т - середня тривалість перерви, викликаної плинністю;
Чт - число вибулих з причини плинності.
Nпр = В * Т * Чт
2. Втрати, зумовлені необхідністю навчання і перенавчання нових працівників, обчислюються як добуток витрат на навчання, частки плинності в загальному числі вибулих, поділене на коефіцієнт зміни чисельності працівників у звітному році в порівнянні з базовим:
де По-втрати, викликані необхідністю навчання і перенавчання співробітників; Зо - витрати на навчання і перенавчання;
Ді - частка зайвого обороту, плинності;
Кі - коефіцієнт зміни чисельності працівників у звітному періоді.
За = Зо * Ді * Кі
3. Втрати, викликані зниженням продуктивності праці у робітників перед звільненням, тобто вартість недоотриманої продукції, визначаються як добуток коефіцієнта зниження продуктивності праці, її середньоденного рівня, кількості днів перед звільненням працівників, які вибули з причини плинності:
де СРВ - середня виробка;
КСП - коефіцієнт зниження продуктивності праці перед звільненням;
Чу - число днів перед звільненням, коли спостерігається падіння продуктивності праці.
СРВ * КСП * Чу
4. Втрати, спричинені недостатнім рівнем продуктивності праці знову прийнятих робітників Nпр, визначаються як добуток числа працівників, які вибули з причини плинності, суми творів показників середньоденної вироблення робітника в кожному місяці періоду адаптації, помісячних коефіцієнтів зниження продуктивності праці і числа днів у відповідному місяці:
де Срва - середньоденна вироблення робітника в кожному місяці періоду адаптації;
Км - помісячний коефіцієнт зниження продуктивності праці за період адаптації;
Чм - число днів у відповідному місяці.
Срва * Км * ЧС
5. Витрати з проведення набору персоналу внаслідок плинності Зорг визначається як добуток витрат на набір і частки плинності в загальному числі звільнених, поділене на коефіцієнт зміни чисельності працівників:
де Зн - витрати на набір;
Кізм. - Коефіцієнт зміни чисельності працівників, що дорівнює відношенню чисельності на кінець періоду до чисельності на початок періоду; Дт. - Частка плинності.
(Зн * Дт) Кізм
6. Втрати від шлюбу у новоприбулих працівників визначаються як добуток загальної величини втрат від браку, частки втрат від браку в осіб, якi до одного року, частки плинності у складі звільнилися, поділене на коефіцієнт зміни чисельності працюючих:
де ПБН-втрати від браку у новачків;
Про - загальні втрати від браку;
ДБР. - Частка втрат від браку в осіб, які пропрацювали менше одного року;
Кізм - коефіцієнт зміни чисельності працівників, що дорівнює відношенню чисельності на кінець періоду до чисельності на початок періоду;
(ПБН * Про * Д / бр) Кізм

Загальна величина втрат, економічного збитку, викликаного плинністю персоналу дорівнює сумі всіх приватних втрат. За оцінками витрати на заміну робочих становлять 7-12% їх річної заробітної плати; фахівців 18-30%; керуючих 20-100%.
Як керувати процесом руху персоналу?
Іноді плинність кадрів - не завжди так погано, як здається на перший погляд.
Для деяких сфер діяльності мінливість співробітників - зовсім не результат помилок керівництва. Наприклад, серед торгового персоналу кадрова плинність практично неминуча. А безумовним «лідером» у цій галузі є ресторанний бізнес.
Звичайно, жодна компанія не зрадіє, якщо почнуть іти топ-менеджери і шеф-кухаря. Але, що стосується самих нижніх сходинок кар'єрних сходів - то тут постійне оновлення штатів навіть вітається.
Тому, головне для керівника - правильно вміти вибирати людей і створити систему, яка дозволить керувати «плинністю», мінімізувати її.
Методи управління і мінімізації плинності персоналу.
 виявлення причин звільнення кожного працівника і ведення статистики цих причин;
 ведення статистики звільнень (кількість на місяць, на квартал, на рік), статистику звільнень по відділах, за посадами, за стажем роботи;
 розробіть програму ротації персоналу (як горизонтальну, так і вертикальну);
 розробіть систему добору й адаптації персоналу;
 зробіть систему наставництва для «новачків», залучаючи туди більш досвідчених співробітників;
 чітко визначте імідж вашої компанії на ринку праці та при необхідності формуйте його для успішної роботи;
 створюйте тимчасові групи співробітників для роботи над проектами;
 використовуйте деяких працівників як внутрішніх консультантів у різних частинах компанії;
 проведіть систему оцінки співробітників і формуйте кадровий резерв;
 стежте за кар'єрою ваших пішли співробітників та їх котируванням на ринку праці;
 Якщо співробітники нарозхват, можливо, організація стала «кузнею кадрів» для інших підприємств. Значить, є недоліки у плануванні кар'єри і розвитку персоналу. Якщо ваших співробітників беруть на іншу роботу з працею, це теж сигнал відставання вашої компанії або симптом негативних змін галузі;
 прийміть на роботу менеджера з персоналу або зверніться за кадровими консультаціями до фахівців з кадрового менеджменту.
При аналізі плинності кадрів важливо оцінити, які по «якості» співробітники йдуть, а які залишаються в організації, чи збігається тенденція зміни якості персоналу із стратегічними цілями компанії. Це дає зрозуміти - чи є існуючий рівень плинності позитивним чи негативним явищем:
· Якщо йдуть саме ті кадри, від яких вже давно треба було позбутися, значить, організація на вірному шляху;
· Якщо ж вона втрачає кращих співробітників, то питанням плинності необхідно серйозно зайнятися.
Якщо кадрова плинність для вашого бізнесу - природна побічний ефект, треба заздалегідь підготуватися до того, що вам доведеться постійно підбирати новий персонал і здійснити необхідні заходи, щоб справи не стопорили через відсутність робочих рук. Тоді дійте так:
1. Перш за все, найміть грамотного фахівця з підбору персоналу: одного, кілька (це залежить від розмірів плинності).
2. Оцініть, на яких позиціях у вашій компанії найбільш імовірна часта зміна персоналу, і, відповідно, якого віку, статі, з якою освітою вам знадобляться кандидати. Після того, як буде визначена ваша "цільова аудиторія" серед претендентів, можна вибирати найбільш оптимальні варіанти підбору персоналу, а саме:
· Кадрові агентства, - їх актуальна база даних, методи оцінки, напрацьовані контакти дозволять вам з максимальною швидкістю підбирати персонал.
· Беріть участь у так званих «ярмарках вакансій».
· Використовуйте ЗМІ і Інтернет (особливо власний сайт компанії) для пошуку персоналу.
Ірина Григор'єва, 23 лютого 2004
[15.06.2006]


//ua-referat.com
скачати

© Усі права захищені
написати до нас