Ім'я файлу: Fedenkov_18_Nabor_i_razvitie_komandy_proekta_osnovnye_kharakteri
Розширення: docx
Розмір: 31кб.
Дата: 16.10.2022
скачати
Пов'язані файли:
2,1 РАЗДЕЛ В РАБОТЕ (1) (1).docx
Курсова Інвестиції нової продукції.doc
Розширення: docx
Розмір: 31кб.
Дата: 16.10.2022
скачати
Пов'язані файли:
2,1 РАЗДЕЛ В РАБОТЕ (1) (1).docx
Курсова Інвестиції нової продукції.doc
ПЛАН
Общие понятия: сущность проектного менеджмента и командообразования проекта.
Основные принципы и организационные аспекты формирования эффективной команды
Основные подходы формирования и примерный состав команды
Основные характеристики формируемой команды
1. Общие понятия: сущность проектного менеджмента и командообразования проекта
Управление проектами - это область менеджмента, охватывающая все сферы деятельности субъектов рынка, поскольку все они, так или иначе, претерпевают изменения. Необходимость адаптации к этим изменениям предполагает использование проекта, как особую форму осуществления целенаправленных изменений, ограниченных по срокам, стоимости и другим параметрам. Считается, что в основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.
Сущность методологии УП - это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у специально созданной для этого группы специалистов - команды проекта. Если управление бизнесом предполагает управление определенной функцией или бизнес-процессом в долгосрочном циклическом ходе деятельности, то управление проектами характеризует комплексный и системный подход к управлению деятельностью, направленной на достижение конкретно заявленного результата. Таким образом, бизнес можно представить в виде множества различных по направленности и масштабам проектов, каждый их которых преследует свои цели.
К признакам успешного управления проектами можно отнести [4, с.71-73]:
- актуальность целей проекта для Заказчика: ведь если по ходу реализации проекта была утрачена актуальность результата, то вряд ли этот проект можно считать успешным, даже при идеальном исполнении;
- достижение поставленных целей, с учетом санкционированных изменений;
- отсутствие (снижение количества) несанкционированных отклонений (в том числе бюджета, сроков);
- достижение запланированного уровня качественных показателей результата;
- обеспечение возможности извлечения опыта для реализации последующих проектов.
Факторы, необходимые для успешного управления проектами [4, 76-77]:
- четко поставленные цели, приверженность проектной группы заявленным целям;
- компетентный руководитель проекта, имеющий необходимый технический и административный опыт;
- поддержка со стороны руководителей высшего звена: заинтересованные стороны должны знать об этой поддержке и ее чувствовать;
- компетентные члены проектной группы: успех обеспечивает грамотная и подготовленная группа исполнителей;
- достаточное ресурсное обеспечение;
- адекватное информационное сопровождение: наличие необходимой информации о целях проекта, статусе, изменениях, организационных условиях и потребностях клиентов;
- наличие отлаженных механизмов управления изменениями;
- наличие обратной связи: все заинтересованные стороны по проекту должны иметь возможность изучать положение дел и вносить соответствующие предложения и коррективы;
- неизменность состава ключевых участников команды проекта: частая смена кадров может привести к распылению накопленного группой опыта.
Рассмотрев историю развития и сущность управления проектами, переходим к описанию основных понятий, лежащих в его основе, начнем с основного, а именно с проекта:
1. Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией (Истомин)
2. Проект - набор мероприятий, направленный на оказание определенного вида услуг или предложение определенного продукта, который в конечном итоге служит реализации миссии организации.
Признаки проекта. Во-первых, любой проект всегда направлен на достижение определенной цели.Во-вторых, основной частью проекта являются направленные действия, которые обязательно должны выполняться и кем-то координироваться.В-третьих, проект всегда имеет заданный интервал времени, то есть у проекта есть начало и конец.В-четвертых, нет одинаковых проектов. Каждый проект сам по себе уникален и неповторим. Именно эти четыре характеристики отличают проект от других видов деятельности.
У проекта всегда есть руководитель, и под его наблюдением всегда должны находиться качество работ, бюджет, время. Другими словами - это основные ограничения, которые накладываются на проект. Максимально эффективная деятельность при заданных ограничениях по времени, денежным средствам, качеству конечных результатов, которая направлена на реализацию проекта, и называется управление проектом (далее УП)
При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи:
· формирование команды проекта;
· организация эффективной работы команды.
В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят: заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты- банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая руководителем проекта- менеджером проекта, а также, в зависимости от специфики проекта, другие участники. [11, с.85]
Следует отметить, что участники проекта - категория более широкая, чем команда проекта.
Команда проекта - одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Существует два основных принципа формирования команды для управления проектоми:
1) ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.
2) для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.
Система управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта. [3, с.51-52]
Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:
· технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки;
· навыки по решению проблем и принятию решений;
· навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т д.).
Далее перейдем к описанию деятельности основных участников команды проекта. Основные участники проекта:
Инициатор проекта - в качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта. Он выдвигает главную идею, готовит предварительное обоснование и предложения по осуществлению проекта. Но деловая инициатива по осуществлению проекта, в конечном счете, принадлежит заказчику или владельцу проекта.
Спонсор (куратор) проекта - лицо внутри или вне организации, обеспечивающее финансовые ресурсы проекта. Это лицо, которое осуществляет не только финансовую поддержку, но также любую административную или организационную поддержку проекта. Как правило, спонсором является менеджер высшего звена организации, исполняющей проект. Спонсор: определяет приоритеты проекта, обеспечивает проект ресурсами, обеспечивает взаимодействие с функциональными подразделениями, рассматривает и утверждает запросы на изменения. Во внутренних проектах может нести конечную ответственность за результаты проекта.
Заказчик - будущий владелец проекта и потребитель его результатов. Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств. Он же заключает контракты с основными исполнителями проекта и управляет процессами взаимодействия между всеми участниками проекта. Иногда под термином владелец проекта подразумевается не организация-заказчик в целом, а отдельное лицо в этой организации или группа лиц, обличенные достаточной властью и кровно заинтересованные в успешном выполнении проекта. В этом случае функцией владельца проекта будет «политическая поддержка» ваших действий как менеджера проекта при контактах с организацией-заказчиком, а также сглаживание потенциальных конфликтов с другими группами, лоббирующими свои интересы или интересы конкурентов.
Инвесторы - банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, которые вкладывают средства в проект с целью получения на вложенные инвестиции максимально возможной прибыли. Инвесторы заключают соответствующие контракты с заказчиком, а затем контролируют их выполнение и осуществляют необходимые расчеты с другими участниками проекта по мере его реализации.
Потребители конечной продукции проекта - это может быть как сам заказчик, так и различные организации и физические лица, являющиеся покупателями конечной продукции проекта. Они определяют требования к производимой продукции и оказываемым услугам. От их поведения зависит возмещение затрат и прибыль от проекта.
Поставщики - организации, осуществляющие поставки для проекта материалов, оборудования, транспортных средств и т.д. на контрактной основе.
Органы власти - представители местных, региональных и центральных органов власти, контролирующие выполнение определенных государственных и общественных требований к проекту.
Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право выполнения определенных видов работ и услуг, ведение торгов, на право владения земельным участком и т.д. .
2. Основные принципы и организационные аспекты формирования эффективной команды
В основе любого проекта есть цель, для того чтобы успешно ее реализовать мало подобрать подходящий методологический инструментарий, нужно собрать команду профессионалов (команду проекта) обладающих определенным набором компетенций, знаний, умений и навыков, которые с помощью слаженной коллективной работы, смогут достичь поставленной цели. Данный параграф мы начнем с определения команды проекта.
Команда проекта - управленческая команда. Рассмотрим основные факторы, определяющие принципы формирования команды проекта.
Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта - одна из главных в образовании команды. Специфика проекта определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д., а в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т. п. [17, с.44]
Организационно-культурная среда. Организационно-культурная среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики, как принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов -координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения.
Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными. Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватный лидер- тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером.
Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
Команда проекта. Основная роль данной группы - активная поддержка процесса достижения целей проекта. Участники вовлечены в проект с самого начала и заинтересованы в поиске требуемых для проекта ресурсов.
Рабочая/процессная команда. Роль данной группы - выполнение определенных задач или работ. Совместное решение поставленных задач в ходе выполнения проекта, позволяет создать высокоэффективную группу специалистов, способных включаться в проекты на любом этапе.
Команда управления проектом. Роль данной группы - координация, мониторинг и контроль выполнения задач проекта. Результаты исполнения организационных и управленческих функций данной группы позволяют следовать стратегии проекта и реализовывать стратегические решения.
Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений. Этап подбора специалистов в значительной степени успешность работы команды и включает [8, с.73]:
· определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.
· определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.
· проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование.
· проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики.
При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники - перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала. Каждый из источников набора имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:
· административная;
· информационная;
· мотивационная.
Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод).
Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.
Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.
Следующим шагом, в формировании команды, являтся адаптация новых сотрудников. Адаптация содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока. [9, с.65]
Кадровый мониторинг предполагает проведение аттестации и планирования карьеры и позволяет руководству проекта получить несколько результатов:
· позитивный «будоражащий» эффект;
· возможность объективно оценить персонал;
· получить информацию о том, какие характеристики
· сотрудников являются наиболее проблемными;
· поставить перед сотрудником цели на профессиональное
· личностное развитие до следующей аттестации;
· сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности
После того, как адаптация прошла успешно, новые сотрудники проходят программу обучения (если это необходимо). Обучение и развитие предполагает различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности.
Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации Используются три варианта обучения и развития:
· постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта;
· совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов);
· фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.
Стратегия мотивации и стимулирования направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с:
· результатами деятельности;
· стажем деятельности;
· стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта;
· статусом.
Стратегия обеспечение взаимодействия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.
3. Основные подходы формирования и примерный состав команды
К основным факторам, определяющим принципы формирования команды относятся:
формирование организационной структуры
формирование зон ответственности и полномочий
назначение проект- менеджера и менеджеров на ключевые места
организационное развитие команды
организация совместной деятельности
формирование и развитие организационной, деловой и корпоративной культуры
организация коммуникаций и офиса команды.
1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта - одна из главных в образовании команды.Специфика проекта определяет:
- формальную структуру команды, которая утверждается руководством;
- ролевой состав;
- перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды;
- сроки, этапы, виды работ по проекту.
Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т.д. А в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т.п.
2. Организационно-культурная среда. Эта среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда включает в себя окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики [10, с.34-35]
- принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;
- способы распределения власти;
- сплоченность и связанность членов команды;
- характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);
- организация ролевого распределения.
3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидерас другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к самоорганизации и самоконтролю. Наиболее адекватный лидер - тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером.
Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной организацией. Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. При формировании команды могут возникнуть два варианта:
1. Проект реализуется в рамках предприятия (организации) - например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. при этом имеются три возможности:
а) Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает включение управления проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет собственного руководителя проекта, который в рамках организационной схемы одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам (вне зависимости от границ отделов). Он также планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.
б) Классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рамках оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет пред иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия (руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды проекта) полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.
в) Смешанные формы - назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются опытные специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников для этого проекта. [7, с.91-93]
2. Проект реализуется вне рамок одного предприятия (организации), т.е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций.
Как правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и прочим. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, как правило, являющиеся адаптивными организационными структурами.
Наши отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта.
Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.
Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.
Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, уже понимают, что от них требуется для достижения общей цели и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.
Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.
Этап расформирования команды. По завершению проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы:
В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.
Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается, и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.
Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды - 1,5 - 2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.
4. Основные характеристики формируемой команды
Формирование команды зависит не только от специалистов, которые были приглашены в команду проекта, но и от того подхода, который был выбран руководством организации, занимающейся развитием и внедрением проекта, далее мы определим основные подходы к формированию команды. Различают четыре основных подхода к формированию команды:
целеполагающий (основанный на целях);
межличностный;
ролевой;
проблемно - ориентированный.
Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.
Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. [2, с.44]
Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
Проблемно - ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.
Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.
В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:
- изменение набора целей или приоритетов;
- анализ и распределение способа работы;
- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.
Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:
улучшаются руководство и качество принятия решений;
изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);
появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.
Основными характеристиками команды являются:
Состав - совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т.д.
Например, группы (команды) могут быть:
- гомогенными - по возрасту, квалификации;
- гетерогенными - по возрасту, квалификации, опыту, культуре и т.д. Эти группы обладают более широким спектром способностей и точек зрения, необходимых для решения проблем.
Чем разнообразней группа, тем сложнее людям этой группы работать вместе. «Дилемма между разнообразием и консенсусом представляет собой тенденцию, вследствие которой разнообразие в группах порождает трудности, но одновременно и повышает возможности решения проблемы».
Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых от-дельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Группы, члены которых обладают сходными потребностями, оказываются более эффективными, чем группы, члены которых различаются между собой.
По отношению к каждому члену группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.
Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе:
по вертикали - руководство и подчинение;
по горизонтали - сотрудничество.
Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе. Статус - эти о относительный ранг, престиж, положение человека в группе. Статус может обуславливаться разными факторами и их сочетаниями: возраст, служебное положение, профессия (квалификация), образование, производительность труда, положение (и авторитет) в других группах. [6, с.54-55]
Конгруэнтность статуса - подразумевает соответствие статуса человека внутри группы и за ее пределами. Например, неконгруентность статусов будет в случае, когда молодого выпускника вуза назначили руководителем проектной группы, состоящей из более старших по возрасту и опыту работников. В подобном случае могут возникнуть проблемы, работа команды будет недостаточно эффективной.
Роль представляет собой совокупность ожиданий относительно члена команды или человека на работе. Группы нередко сталкиваются с проблемами, вызванными трудностями, которые связаны с тем, как члены команды определяют роли и справляются с ними.
Ролевая неопределенность имеет место в тех случаях, когда человеку неясна его роль. Для того, чтобы хорошо выполнять любую работу, человек должен знать, что от него ожидают. Даже в зрелых группах и командах неспособность членов разделить ожидания или прислушаться друг к другу может иногда привести к непониманию.
Ролевая перегрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают выполнения слишком большой работы, с которой тот не может справиться по каким-то объективным причинам (недостатки в ресурсном обеспечении, прбелы в профессиональных знаниях и умениях, проблемы со здоровьем и т.д.).
Ролевой конфликт возникает, когда человек оказывается не в состоянии удовлетворить ожидания окружения, не способен реагировать на ролевые ожидания, которые противоречат друг другу.
Ролевые переговоры - это один из способов управления ролевой динамикой в любой группе или сфере деятельности. Это процесс, в ходе которого индивиды занимаются выяснением ролевых ожиданий каждого относительно других людей.
Список литературы
Исаенко А.Н. Вопросы применения групповой работы при совершенствовании систем (на примере опыта США). Кн.: Проблемы инноватики и экспериментики. - Таллин: ЭСНТО, ПКБСУ, 2011.
Карлофф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика, 2010.-239с.
Кибанов А .Я., Захаров Д-К. Организация управления персоналом на предприятии. -М.: ГАУ. 2005. 137с.
Кинг, Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 2008. - 399с.
Козлов Н.И. Практическая психология на каждый день. М.: Новая школа, 2006.- 319с.
Козлов Н.И. Философские сказки для обдумывающих житье или веселая книга о свободе и нравственности. М.: Новая школа, 2006. -381с.
Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 2007.-384с.
Кочеврин Ю.В. Эволюция менеджеризма. М.: Экономика, 2005.-258с.
Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М.: Зерцало, 2009. - 373с.
Крассовский Ю.Д. Управление поведение в фирме: практическое пособие. - М.: Инфра-М, 2007. 368с.
Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М.: Перспектива, 2007. -288с
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: Инфра-М, 2006. - 255с.
Менеджмент (Современный Российский менеджмент ) под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. М.: «ФБК-ПРЕСС», 2008. - 368с.
Ниссинен И.Х., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования: Пер. с финск. - М.: Экономика, 2008. 192с.
Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. -М.: Финансы и статистика, 2007. - 332с.
Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой./ Пер. с англ. М.: Финпресс, 2008. - 96с.
Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 2009. - 207с.
Поршнев А.Г. Разу М.Л., Филиппов А.B., Якутии Ю.В. и др. Менеджмент. Маркетинг. Персонал. М.: Экономика и жизнь, 2007. - 295с.