1   2   3
Ім'я файлу: разработка решений.docx
Розширення: docx
Розмір: 82кб.
Дата: 03.05.2021

Название учебного заведения

 

 

 

Кафедра

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: « Основные подходы к разработке новых peшeний »

 

 

 

 

 

Проверил:

 

 

Выполнил:

 

 

 

 

 

 

 

 

Город - 2021

 

Оглавление


ВВЕДЕНИЕ 7

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ PEШEНИЙ 9

1.1. ТРЕБОВАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ НОВЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ PEШEНИЙ 9

Поскольку любая организация является априори вечно развивающейся системой, которая постоянно развивается, любое решение по управлению ею (особенно если оно рассчитано на относительно длительный период времени) обычно требует корректировок, а иногда и новых peшeний[22]. Наконец, такое требование к содержанию управленческого решения, как полнота реестра, подразумевает соблюдение формы изложения решения, согласно которой формулировка решения устраняет недоразумения или двусмысленность в понимании возложенных на исполнителей задач. 10

Чтобы сделать содержание правильного решения более полным, следует обратить внимание на функции, которые оно выполняет. Таких функций три: 11

Каждое решение делается с упором на конкретную стратегию управления социально-экономической системой с учетом ее долгосрочной перспективы. В то же время наилучший результат достигается, когда решение гарантирует, что реализация принципа «выгодна для организации, чтобы быть выгодной для каждого отдельного сотрудника». 11

Координация, определяющая местоположение каждого соединения, каждое подразделение и каждый сотрудник задачи, поставленные административным решением, координируют и объединяют свою деятельность и доступные ресурсы во времени и пространстве; Активность данной функции обеспечивает слаженность деятельности рабочей группы, ритм выполнения программы, который определяется принимаемыми решениями. 11

Мобилизация означает, что решение руководства предлагает определенную степень активизации как рабочей группы, так и отдельных поставщиков услуг для достижения результатов, определенных соответствующим решением. 11

Следует учитывать, что управленческое решение приводит к положительному результату только в том случае, если оно обеспечивает выполнение всех вышеперечисленных функций. Таким образом, недооценка этих функций может привести к несогласованности в прогрессе команды и отдельных сотрудников, потере инициативы и даже невозможности реализовать принятые решения. Бесспорно, тот или иной руководитель, принимающий то или иное управленческое решение, не всегда основывается только на своих профессиональных знаниях и жизненном опыте, но и на значительных теоретических знаниях, которые ученые разных стран накопили за многие века без даже осознания. В современных условиях вопросы прогресса и развития теории принятия peшeний находятся в центре внимания экономистов, юристов, философов, математиков, социологов, психологов и т. д. В этой области произошел настоящий «прорыв» в связи с широким использованием компьютерных технологий, стремительным развитием информационных технологий. 11

Современные исследователи пришли к выводу, что среди основных аналитических технологий поддержки управленческих peшeний, используемых в условиях конкуренции, рекомендованы следующие: «What-if анализ», оптимизационный анализ «Howcan анализ», корреляционно-регрессионный анализ, анализ прогнозирования на основе трендов и т.д. [7]. Эти технологии являются инструментом для рационализации и интенсификации управленческой деятельности, они позволяют решать различные задачи и проблемы конкретной отрасли и предприятия, а также снижать уровень риска и неопределенности при принятии управленческих peшeний. 12

Сам процесс принятия управленческого решения опирается на значительные объемы информации, характеризующие распространение, развитие и экономическое значение факторов конкурентной среды. Только в результате своевременного получения и полноценной обработки этой информации можно принять оптимальное решение, которое обеспечит ефективнудияльнисть предприятия и его высокую рентабельность. 12

1.2. РЕШЕНИЯ, ПРИНИМАЕМЫЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 13

РАЗДЕЛ 2. МОДЕЛИ И ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ НОВЫХ PEШEНИЙ 18

2.1. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В РАЗРАБОТКЕ PEШEНИЙ 18

Поскольку процесс принятия peшeний сочетает в себе логические, рационально значимые и психологические моменты, наиболее важным фактором эффективности управления является профессионализм руководителя, стиль и подход к принятию peшeний. В зависимости от этих факторов менеджер принимает рациональное решение, основанное на опыте или интуитивном решении. 18

Интуитивное решение – это решение, которое принимается только в том случае, если вы чувствуете себя правым. То, что называется «шестым чувством», - это интуитивный выбор. Эмпирическое (адаптивное) решение учитывает предыдущий опыт, аналогично здравому смыслу. Иногда такие решения кажутся интуитивно понятными, потому что их логика не всегда очевидна. Решение об опыте - это решение, основанное на прошлых знаниях или опыте. Тема принятия peшeний на руководящих должностях использует знания о том, что происходило в похожих ситуациях, чтобы предсказать исход альтернативных peшeний в текущей ситуации. Разум выбирает альтернативу, которая работала в прошлом. Такие решения наиболее эффективны в стабильных условиях, и ситуация часто повторяется. Преимущество этого типа решения - скорость принятия и рентабельность, поскольку затраты на получение и обработку информации незначительны. однако необходимо следить за тем, чтобы чрезмерная рациональность ограничивала инновации, приводя к переоценке значения финансов.Я не считаю их неэкономическими целями, поэтому орган, принимающий решения, должен: 18

- быть гибким; 18

- делать все сразу; 18

- экспериментировать; 18

- действовать с большой скоростью; 18

- используйте плохо формализованные системы (это постулаты принципа эффективного управления). 18

В области управленческой науки различают следующие типы профилей принятия личных peшeний: 19

решение сбалансированного типа – характерно для людей, подходящих к проблеме с уже сформулированной исходной модельной проблемой; 19

импульсивные решения, содержащиеся в людях, когда процесс создания гипотез намного опережает шаги по проверке и уточнению гипотез; 19

размеренность в принятии peшeний в результате очень неуверенных peшeний и тщательного поиска; 19

рискованные решения – решения, близкие к импульсивным, но отличающиеся от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики; 19

разумные решения, которые характеризуются чрезвычайной тщательностью в оценке гипотез и критичностью. Они решают проблему на основе тщательного предварительного изучения и анализа условий ее выполнения. Эти решения принимаются высшим руководством организации после всестороннего анализа соответствующей информации. 19

2.2. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ РАЦИОНАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ 20

Все существующие подходы к исследованию процесса принятия экономических peшeний можно условно привести в виде точек, лежащих на прямой между двумя полюсами: с одной стороны – абсолютная рациональность, ориентация преимущественно на математические категории, с другой – абсолютная иррациональность, принципиальная ориентация на социальные или психологические категории [5]. Анализ работы исследователей показал, что, несмотря на значительное количество подходов, большинство из них выделяют три основных подхода, создающих новые: классический, административный и иррациональный (включая социологический и психологический) подходы к стратегическому планированию и позиционированию. Классический подход считается нормативным; он определяет, как должен действовать менеджер, принимающий решение, но ничего не говорит о том, как на самом деле принимается решение. Ценность модели заключается в том, что она побуждает менеджеров принимать рациональные решения. Распространение классического подхода во многом связано с появлением различных количественных методов принятия peшeний с использованием компьютерных технологий. Количественные методы включают построение дерева peшeний, матрицы платежей, анализ прибыльности, линейное программирование, прогнозы и операционные модели. Развитию классического подхода также способствуют корпоративные информационные системы. Но во многих отношениях классическая модель - это «идеальный» способ принятия peшeний, а, как известно, идеал идеален, потому что недостижим. Классическая модель наиболее подходит для программируемых peшeний, трастов или рисковых ситуаций, если доступна вся информация, необходимая для расчета вероятности результата [9]. 20

Административный подход, в отличие от классического, имеет такие основные характеристики: 20

1) орган, принимающий решения, не имеет полной информации о ситуации принятия решения; 21

2) лицо, принимающее решение, не имеет полной информации обо всех возможных альтернативах; 21

3) Лицо, принимающее решение, не хочет или не хочет (или и то, и другое) предвидеть последствия реализации каждой возможной альтернативы. Принятие решения (или выбор) Г. Саймон объяснил как процесс, в котором одновременно выбирается только одна из множества альтернатив реализации [8]. 21

Г. Саймон подверг критике подход «всеобъемлющей рациональности» и предложил подход «ограниченной рациональности», который учитывает неполноту ресурсов, имеющихся в процессе принятия peшeний, и целесообразность выбора приемлемого, а не лучшего альтернативного решения. Он считал рациональностью выбор желаемых альтернатив поведения, которые основаны на определенной системе ценностей и которые могут быть использованы для оценки последствий действия [9]. Авторы концепции управления также указали, что мозг человека, принимающего решение, может быть заполнен очень большим объемом информации. Он может обрабатывать только ограниченное их количество с ограниченным количеством альтернатив. На самом деле это так, даже если решающий субъект хочет быть рациональным, потому что его рациональность подвержена многим ограничениям: это решается, когда известно гораздо меньше, чем известно в принципе [22]. 21

Классический подход основан на осознанной рациональности принятия peшeний. Предполагается, что лицо, принимающее решение, должно быть абсолютно объективным и логичным, у него должна быть цель, все его шаги в процессе принятия решения сосредоточены на выборе лучшей альтернативы.Основными характеристиками классического подхода являются: 21

1) лицо, принимающее решение, имеет четкую цель принятия решения; 21

2) лицо, принимающее решение, имеет полную информацию о ситуации принятия решения; 22

3) лицо, принимающее решение, имеет полную информацию о всех возможных альтернатив и последствий их реализации; 22

4) лицо, принимающее решение, имеет рациональную систему упорядочения преимуществ по степени их важности; 22

5) цель лица, принимающего решение, всегда состоит в том, чтобы сделать выбор, который максимизирует результат деятельности организации [17]. Внутри рационального подхода существует несколько теорий, объясняющих принятие управленческих peшeний: разработка стратегии (SWОТ-анализ), носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих peшeний в сложных ситуациях, в нем учитываются человеческие и другие ограничения, влияющие на рациональность выбора. 22

Иррациональный подход основывается на предположении того, что решения принимаются еще до того, как исследуются альтернативы. Этот подход преимущественно применяется: 22

1) для решения принципиально новых, нетрадиционных peшeний, для тех, которые сложно решить; 22

2) для решения проблем в условиях дефицита времени; 22

3) когда менеджер или группа менеджеров имеют достаточно власти, чтобы «навязать» свое решение [11]. К иррациональному подхода ученые относят также социологический и психологический подходы, основанные на воздействии сознания и человеческих отношений на процесс принятия peшeний. Социологи изучают процесс принятия peшeний как процесс группово й взаимодействия. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих peшeний: теории политического взаимодействия, коллективного обучения, корпоративной культуры [20]. Общий анализ подходов к процессу принятия управленческих peшeний позволил нам выделить основные современные подходы, которые, по заключению ученых, чаще всего используются при принятии управленческих peшeний на предприятиях. Они не являются синонимами, а не дублируют, а дополняют друг друга, что подтверждается исследованием их содержания. 22

Общий анализ подходов к процессу принятия управленческих решений позволил нам выделить основные современные подходы, которые, по заключению ученых, чаще всего используются принятии управленческих решений на предприятиях. Они не являются синонимами, а дополняют друг друга, что подтверждается исследованием их содержания. Основные преимущества и недостатки каждого из них представлены в таблице 2. 23

2.3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ 27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 34



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы обусловлена стремительным экономическим развитием, вследствие чего для любого предприятия главной задачей остается обеспечение его жизнедеятельности. Управленческие решения напрямую связаны, с одной стороны, с необходимостью повышения конкурентоспособности товаров, предприятия, отрасли, страны, а с другой – с разработкой новых механизмов которые обеспечивают формирование рыночной конкурентной среды. Кроме того, требуют основательного анализа условия, основные проблемы, тенденции развития механизмов и методов принятия управленческих peшeний в новой среде, учитывая специфику целей и задач. В таких сложных условиях именно разработка, принятие и реализация управленческих peшeний требует особого внимания со стороны руководства. Эффективность работы хозяйственных систем в значительной степени зависит от правильности выбора подхода в процессе разработки и принятия управленческих peшeний. Особую значимость этот вопрос приобретает в условиях постоянной нехватки количества вариантов альтернативных peшeний, времени, непредсказуемости последствий от реализации peшeний, а также низкой вероятности правильного его понимания и выполнения коллективом. 

Подходы к принятию управленческих peшeний является основой эффективной деятельности любого предприятия, при этом они могут основываться как на полностью рациональной основе, так и полной иррациональности. На сегодняшний день ученые выделяют достаточно большое количество современных подходов к принятию управленческих peшeний. Все они имеют место в практическом применении на предприятиях, при этом каждый из подходов имеет слабые и сильные стороны. Именно поэтому весьма важным является их детальный анализ и выявление особенностей применения каждого из них для обеспечения наибольшей производительности использования в будущем.

Исследованием подходов к принятию управленческих peшeний занимались отечественные и зарубежные ученые. В частности, среди них можно выделить таких, как Ю. И. Башкатова, Г. А. Фатхутдинов, А. А. Зайцева, А. А. Радугин, И. Е. Давидович, Н. А. Хрущ, А. С. Корпан, М. В. Желиховская, Г. А. Саймон, М. В. Чабанный, Д. Е. Знак, В. А. Коюда, И. И. Хмеленко, В. Д. Рогожин, А. А. Затейщикова. Несмотря на внимание со стороны ученых к этому вопросу, анализ основных современных подходов к разработке управленческих peшeний осуществлен не был, а исследования в данном направлении требуют систематизации и доработки.

Целью исследования курсовой работы является исследование основных подходов к разработке новых peшeний.

Для достижения цели работы, следует обозначить такие задачи:

  1. изучить особенности принятия и разработки peшeний;

  2. определить требования к разработке новых peшeний;

  3. рассмотреть основные подходы к разработке новых peшeний;

  4. определить особенности использования подходов к разработке новых peшeний на практике.

Объектом исследования является процесс принятия peшeний.

Вследствие, предметом выступают основные подходы к разработке новых peшeний.

Методологическая основа курсовой работы включает сбор и анализ информации, сравнение, типологизацию.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ PEШEНИЙ

1.1. ТРЕБОВАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ НОВЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ PEШEНИЙ

Безусловно, каждый менеджер того или иного уровня всегда стремится принять лучшее, оптимальное управленческое peшeниe, которое обеспечит успешное peшeниe поставленной проблемы, вопросы. Учитывая то, что управленческие решения является многоаспектными и содержат экономическую, социальную, организационную, правовую, психологическую и педагогическую составляющие, то успешное peшeниe должно отвечать таким требованиям, а именно быть:

  • научно обоснованным;

  • целенаправленным; 

  • количественно и качественно определенным;

  • правомерным;

  • оптимальным; 

  • комплексным; 

  • гибким; 

  • полностью оформленным. 

Рассмотрим каждое из этих требований с точки зрения их содержания. Научная обоснованность предполагает, что управленческие решения отражают технические, экономические, организационные и другие аспекты его деятельности с учетом объективных закономерностей развития объекта управления.

Эффективность означает, что каждое управленческое решение должно иметь цель, которая четко связана со стратегическими целями и планами развития объекта управления.

Количественная и качественная определенность управленческого решения обязательно предполагает достижение организацией ожидаемых результатов, выраженных в количественных и качественных показателях, соблюдение которых позволяет достичь цели данного решения.

Законность предполагает соблюдение применимых правовых норм всеми подразделениями управления, то есть решение руководства не должно нарушать применимые правовые нормы и должно соответствовать компетенции структурного подразделения аппарата управления или должностного лица.

Оптимальность в любом случае управленческого решения определяет выбор такого варианта, который соответствует экономическим и социальным критериям производственной эффективности и хозяйственной деятельности предприятия и получения максимальной прибыли при минимальных затратах и ​​лучшем удовлетворении социальных условий и потребностей. .. Подготовка, общение с исполнителями и эффективный контроль за исполнением решения не могут быть выполнены заранее или с опозданием.

Требование сложности – это согласованная компиляция всех элементов управленческих peшeний, касающихся оборудования, технологий, организации бизнес-процессов и рабочей силы, с учетом имеющихся материальных, денежных и других ресурсов, а также результатов управления. При этом следует исходить из того, что количественные и качественные изменения хотя бы в одном из результатов приведут к соответствующему изменению в других, и поэтому сложность управленческих peшeний предполагает учет всех основных взаимосвязей и взаимозависимостей в деятельности компании. . экономическая организация.

Гибкость в формулировании управленческих peшeний требует наличия пространства для творческой деятельности исполнителей, их рациональной инициативы, поиска эффективных путей и средств достижения поставленных целей.

Поскольку любая организация является априори вечно развивающейся системой, которая постоянно развивается, любое решение по управлению ею (особенно если оно рассчитано на относительно длительный период времени) обычно требует корректировок, а иногда и новых peшeний[22]. Наконец, такое требование к содержанию управленческого решения, как полнота реестра, подразумевает соблюдение формы изложения решения, согласно которой формулировка решения устраняет недоразумения или двусмысленность в понимании возложенных на исполнителей задач.

Чтобы сделать содержание правильного решения более полным, следует обратить внимание на функции, которые оно выполняет. Таких функций три:

  • Каждое решение делается с упором на конкретную стратегию управления социально-экономической системой с учетом ее долгосрочной перспективы. В то же время наилучший результат достигается, когда решение гарантирует, что реализация принципа «выгодна для организации, чтобы быть выгодной для каждого отдельного сотрудника».

  • Координация, определяющая местоположение каждого соединения, каждое подразделение и каждый сотрудник задачи, поставленные административным решением, координируют и объединяют свою деятельность и доступные ресурсы во времени и пространстве; Активность данной функции обеспечивает слаженность деятельности рабочей группы, ритм выполнения программы, который определяется принимаемыми решениями.

  • Мобилизация означает, что решение руководства предлагает определенную степень активизации как рабочей группы, так и отдельных поставщиков услуг для достижения результатов, определенных соответствующим решением.

Следует учитывать, что управленческое решение приводит к положительному результату только в том случае, если оно обеспечивает выполнение всех вышеперечисленных функций. Таким образом, недооценка этих функций может привести к несогласованности в прогрессе команды и отдельных сотрудников, потере инициативы и даже невозможности реализовать принятые решения. Бесспорно, тот или иной руководитель, принимающий то или иное управленческое решение, не всегда основывается только на своих профессиональных знаниях и жизненном опыте, но и на значительных теоретических знаниях, которые ученые разных стран накопили за многие века без даже осознания. В современных условиях вопросы прогресса и развития теории принятия peшeний находятся в центре внимания экономистов, юристов, философов, математиков, социологов, психологов и т. д. В этой области произошел настоящий «прорыв» в связи с широким использованием компьютерных технологий, стремительным развитием информационных технологий.

Современные исследователи пришли к выводу, что среди основных аналитических технологий поддержки управленческих peшeний, используемых в условиях конкуренции, рекомендованы следующие: «What-if анализ», оптимизационный анализ «Howcan анализ», корреляционно-регрессионный анализ, анализ прогнозирования на основе трендов и т.д. [7]. Эти технологии являются инструментом для рационализации и интенсификации управленческой деятельности, они позволяют решать различные задачи и проблемы конкретной отрасли и предприятия, а также снижать уровень риска и неопределенности при принятии управленческих peшeний.

Сам процесс принятия управленческого решения опирается на значительные объемы информации, характеризующие распространение, развитие и экономическое значение факторов конкурентной среды. Только в результате своевременного получения и полноценной обработки этой информации можно принять оптимальное решение, которое обеспечит ефективнудияльнисть предприятия и его высокую рентабельность.

1.2. РЕШЕНИЯ, ПРИНИМАЕМЫЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Методы управления процессом разработки, принятия и реализации управленческих peшeний – это методы реализации объективных законов, которые являются частью этого процесса (законы мышления, законы принятия экономических peшeний в экономической сфере; законы, определяющие взаимосвязь между рабочим оборудованием и рабочее оборудование) элементы этих организаций с учетом социально-психологических отношений и т. д. Особенности организационной формы методов управления включают характер действия (прямое, косвенное) и характеристики действия (действие, норма). Способы развития деятельности могут быть индивидуальными, коллективными и коллегиальными.

Чтобы начать анализ методов принятия peшeний и управленческой деятельности, используемых при разработке, принятии и реализации управленческих peшeний, необходимо определить некоторые характеристики: Учитывая, что процесс принятия peшeний включает в себя умственные (интеллектуальные) деятельности людей и руководства организации, целесообразно разделить методы, используемые управленческим персоналом, на методы работы и методы управления. С точки зрения методов принятия управленческих peшeний следует сосредоточить внимание на методах, используемых в деятельности лиц, принимающих и обосновывающих управленческие решения. Для получения целостного представления о системе методов работы с персоналом их следует классифицировать с учетом все направления управленческой деятельности и методы следует визуально интерпретировать в виде родословной, каждый уровень классифицировать по признакам (рис. 1)
Рисунок.1 - Методы разработки, принятия и реализации peшeний

Результат классификации предполагает, что методы управления и методы работы применимы к целевым действиям сотрудников, среди которых существует естественная диалектика. Предлагаемый вариант классификации методов позволяет выбирать их при решении разных типов задач и использовать в своей работе.

Однако есть и другие способы классификации управленческих peшeний. Известно, например, что количество оперативных peшeний, принимаемых в организациях, значительно превышает количество тактических и стратегических peшeний, однако по затратам времени наиболее ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических peшeний в организациях крупного, среднего и малого размеров также имеет свои особенности: на малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но наряду с ростом предприятий существенно возрастает время, затрачиваемое на выработка стратегии развития.

Приведенная ниже классификация позволяет различать классы и типы peшeний, которые требуют разных подходов к организации процесса управления и методов принятия peшeний и которые не равны по времени и по отношению к другим ресурсам (Таблица 1).

Таблица 1 – Классификация peшeний, принимаемых организациями

Критерии

Классы peшeний

Степень структурированности

Слабо структурированные (не запрограммированы) Высоко структурированные (запрограммированы)

Содержание

Экономические, социальные, организационные, технические, научные и т. д.

Количество целей

Одноцелевые, многоцелевые

Длительность действия

Стратегические, тактические, оперативные (или долгосрочные, и среднесрочные, краткосрочные)

Личность, которая принимает решения

Индивидуальные, групповые

Уровень принятия peшeний

Уровень принятия peшeний, организация в целом, ее структурных подразделениях, функциональные службы, отдельные рабочие

Глубина действия

Одноуровневые, многоуровневые

Направление решения

Вглубь организации как системы, за её пределы

Классификация peшeний на высоко и слабоструктурированные позволяет более эффективно организовывать процесс посредством разработки различных подходов и действий, которые должны обеспечивать достижение выбранных целей. Р ишення, что высокой степенью структурированные известные также как запрограммированы. Они выступают как результат реализации определенной последовательности действий или мероприятий. При этом количество альтернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т. д.

Слабо структурированными является peшeния, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, прогнозам работы на новых рынках и т. д. Количество таких peшeний увеличивается с ростом масштабов сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, увеличение ее открытости, поскольку их прямым следствием становятся рост количества связей между организациями, большая динамичность и изменения как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия. В то же время, современные разработки в сфере исследования операций, развития информационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю программируемых peшeний, которые, как уже было отмечено, характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.



  1   2   3

скачати

© Усі права захищені
написати до нас