Ім'я файлу: Управління конфліктами - Контрольна робота - Загородько Ю.В..do
Розширення: docx
Розмір: 57кб.
Дата: 16.05.2020
Пов'язані файли:
Управління конфліктами - Контрольна робота - Загородько Ю.В..do
Управління конфліктами - Контрольна робота - Загородько Ю.В..do

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Київський університет ринкових відносин

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни

«ОПЕРАЦІЙНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

на тему:

«Операційна стратегія підприємства»

Виконала:

Студентка факультету

Бізнесу, адміністрування та права

V курсу, групи МЗМ – 19

Спеціальності

«Менеджмент»

заочної форми навчання

Загородько Ю.В.
Перевірив:

к.е.н. Лопатенко Л.О.

Київ-2020

Зміст

Вступ……………………………………………………………………….......…..3

1.Наслідки конфліктів в організації………………………………………….…..4

2.Технолргія управління конфліктами…………………………………………..8

3.Правила управління конфліктами………………………………….…………12

4.Методи і стилі розв’язання конфліктів……………………………………....15

5.Удосконалення методів і стилів розв’язання конфліктів……………...……23

Висновки…………………………………………………………………………26

Список використаних літературних джерел…………………………………...30

Вступ.

Конфлікт - складне психологічне явище, що може мати багато різновидів залежно від причин виникнення, кількості і складу учасників, форми вияву, результатів та ін. Кожен конфлікт розвивається і має певну послідовність стадій.

Суперечності, що виникають у результаті відмінності у поглядах, інтересах, прагненнях людей і сприймаються та оцінюються його учасниками як несумісні з їх власними. Це супроводжується спробами примусового нав'язування власної позиції і призводить до психологічної напруженості та протиборства. Основними складовими конфлікту є: учасники конфлікту; причини його виникнення; сприйняття конфліктуючими один одного в ситуації, що виникла (насправді чи уявно); спрямованість і емоційна виразність дій конфліктуючих.

Необхідно розрізняти причину і привід виникнення конфлікту, причому вони можуть бути як справді суттєвими, так і незначними й оцінюватись кожною із сторін по-різному. Причини не завжди "лежать на поверхні", вони інколи знаходяться в минулому і тому приховані, незрозумілі одній із конфліктуючих сторін.

Конфлікт може виникнути непередбачене (випадково, ситуативно) чи викликатися спеціально (провокуватися), загострюватися при виникненні сприятливої ситуації. Є ще один варіант виникнення конфлікту, який полягає в поступовому накопиченні у стосунках різних, поки що незначних суперечностей, виникненні ворожнечі та її загостренні, "розпалюванні" родичами, близькими — аж до цілковитої неможливості нормального співіснування.

1.Наслідки конфліктів в організації.

Навіть неглибокий аналіз перерахованих у таблиці нижче позитивних і негативних наслідків конфлікту дає змогу зробити висновок, що ті самі види конфліктів, залежно від їх розвитку і вирішення, можуть давати діаметрально протилежні результати.

Таблиця «Наслідки організаційних конфліктів»

Позитивні (конструктивні, функціональні )

Негативні (деструктивні, дисфункціональні)

  1. Ініціювання змін, відновлення прогресу в організації.

  2. Чітке формулювання і вираження інтересів, надання гласності реальним позиціям сторін з певної проблеми.

  3. Мобілізація впливу, інтересу і ресурсів для вирішення проблем.

  4. Формування в учасників конфлікту почуття причетності до прийнятого у його результаті рішення, що полегшує його реалізацію.

  5. Стимулювання більш продуманих і обґрунтованих дій.

  6. Спонукання учасників до взаємодії і вироблення нових, більш ефективних рішень проблеми.

  7. Розвиток в учасників конфлікту здатності до співпраці у майбутньому.

  8. Зменшення психологічної напруженості у відносинах між людьми, більш чітке з’ясування їх інтересів і позицій.

  9. Започаткування традицій групового мислення, конформізму і розвиток індивідуальності працівника.

  10. Залучення пасивної частини співпрацівників до вирішення організаційних проблем.

  11. Виявлення неформальних груп, їх лідерів і дрібніших угруповань, що може бути використане керівником для підвищення ефективності управління.

  12. Вироблення на майбутнє дій.

  1. Посилення напруженості у відносинах між опонентами, зростання ворожості, погіршення морального клімату.

  2. Обмеження взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

  3. Зменшення ділових контактів всупереч функціональній необхідності, формалізація спілкування, зростання групового індивідуального егоїзму.

  4. Послаблення мотивації до праці внаслідок негативного настрою і невпевненості у позитивному вирішенні проблемзниження продуктивності праці й зростання плинності кадрів.

  5. Відволікання від роботи, втрата часу і засобів на ведення конфлікту, ліквідацію його наслідків.

  6. Безглузда витрата сил і енергії на конфлікт, суб’єктивні переживання і стреси.

  7. Зміщення акценту: надання більшого значення перемозі в конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми

Позитивним, функціонально корисним результатом конфлікту вважається розв’язання тієї проблеми, що породила суперечності й викликала зіткнення, з урахуванням взаємних інтересів і цілей усіх сторін, а також досягнення розуміння й довіри, зміцнення партнерських стосунків і співробітництва, подолання конформізму, покірності, прагнення до переваги. Соціальний (колективний) конструктивний вплив конфлікту виражається в таких наслідках. Конфлікт є способом виявлення й фіксації суперечностей, а також проблем у суспільстві, організації, групі. Конфлікт свідчить про те, що ці суперечності вже досягли найвищої межі, і тому необхідно вжити негайних заходів щодо їх усунення. Таким чином, будь-який конфлікт виконує інформаційну функцію, тобто надає додаткові імпульси до усвідомлення своїх і чужих інтересів у протиборстві.

Конфлікт є формою розв’язання суперечностей. Його розвиток сприяє усуненню тих недоліків і прорахунків у соціальній організації, що призвели до його виникнення. Конфлікт сприяє зніманню соціальної напруженості та ліквідації стресової ситуації, допомагає «випустити пар», розрядити обстановку. Конфлікт може виконувати інтегративну, об’єднувальну функцію. Перед обличчям зовнішньої загрози група використовує всі свої ресурси для згуртованості та протиборства з зовнішнім ворогом. Крім того, саме завдання вирішення наявних проблем поєднує людей. У пошуках виходу з конфлікту вироб­ляються взаєморозуміння й почуття причетності до розв’язання спільного завдання. Розв’язання конфлікту сприяє стабілізації соціальної системи, тому що при цьому ліквідуються джерела незадоволення. Сторони конфлікту, навчені «гірким досвідом», у майбутньому будуть більше налаштованими на співробітництво, ніж до кон­флікту. Крім цього, розв’язання конфлікту може запобігти виник­ненню більш серйозних конфліктів, що могли б виникнути, якби не було цього.

Конфлікт інтенсифікує й стимулює групову творчість, сприяє мобілізації енергії для вирішення задач, поставлених перед суб’єктами. У процесі пошуку шляхів розв’язання конфлікту відбувається активізація розумових сил для аналізу важких ситуацій, розробляються нові підходи, ідеї, інноваційні технології. Конфлікт може слугувати засобом з’ясування співвідношення сил соціальних груп чи спільнот і тим самим може застерегти від наступних, більш руйнівних конфліктів. Конфлікт може стати джерелом виникнення нових норм спілкування між людьми чи допомогти наповнити новим змістом старі норми. Конструктивний вплив конфлікту на особистісному рівні відбиває вплив конфлікту на індивідуальні риси особи.

підвищення рівня соціалізації людини, розвитку її як особис­тості. У конфлікті індивід за порівняно невеликий відрізок часу може отримати стільки життєвого досвіду, скільки він, можливо, не отримає ніколи у повсякденному житті.

До негативних, дисфункціональних наслідків конфлікту належать невдоволеність людей спільною справою, відхід від вирішення назрілих проблем, наростання ворожості в міжособистісних і міжгрупових відносинах, послаблення згуртованості колективу. Соціальний деструктивний вплив конфлікту виявляється на різних рівнях соціальної системи і виражається в конкретних наслідках. При розв’язанні конфлікту може бути використано насильницькі методи, у результаті чого можливі великі людські жертви й матеріальні втрати. Крім безпосередніх учасників, у конфлікті можуть постраждати й ті, хто їх оточує. Конфлікт може привести сторони протиборства (суспіль­ство, соціальну групу, індивіда) у стан дестабілізації і дезорганізації. Конфлікт може призвести до уповільнення темпів соціального, економічного, політичного й духовного розвитку суспільства Більше того, він може викликати стагнацію та кризу суспільного розвитку, зародження диктаторських і тоталітарних режимів. Конфлікт може сприяти дезінтеграцї суспільства, руйнуванню соціальних комунікацій і соціокультурному відчуженню соціальних утворень усередині суспільної системи. Конфлікт може супроводжуватися наростанням у суспільстві настроїв песимізму й нехтуванням звичаїв. Конфлікт може викликати нові, більш деструктивні конфлікти. Конфлікт часто призводить до зниження рівня організації системи, зниження дисципліни і, як наслідок, до зниження ефективності діяльності.

2.Технологія управління конфліктами.

Професійне управління організаційними конфліктами передбачає послідовні дії менеджерів з їх запобігання (профілактики), діагностики та вирішення.




Технологія управління конфліктами

























Запобігання конфліктам

Діагностика конфліктів

Вирішення конфліктів

Запобігання (профілактика) конфліктам — здійснення керівництвом організації або її підрозділами заходів щодо недопущення деструктивного розвитку конфліктних ситуацій. Профілактика конфлікту в організації здійснюється вищим керівництвом, керівником підрозділу і трудовим колективом. Для ефективного запобігання конфліктам керівник повинен мати: здатність до аналізу соціальної ситуації та її конфліктно-логічного діагностування; знання психології людей і закономірностей їх поведінки; власну витримку, неупередженість і послідовність стосовно опонентів; уміння вести індивідуальні бесіди і переговори на принциповій, діловій основі; достатньо влади й авторитету.

Запобіганню конфліктам сприяють заходи:

  • правильний добір і розміщення кадрів, урахування сумісності

членів колективу;

  • постійне вдосконалення оплати праці у зв’язку із зміною ситуації;

  • ритмічність роботи, увага до умов праці і життя працівників;

  • удосконалення методів управління організацією;

  • правильний вибір стилю управління;

  • своєчасне забезпечення ресурсами, їх раціональний і справедливий розподіл;

  • відповідність прав і обов’язків працівників, особливо керівників, підтримка високої трудової дисципліни;

  • чіткий розподіл виробничих завдань, повноважень і відповідальності;

  • формування сприятливих міжособистісних відносин;

  • урахування особливостей неформальної структури колективу;

  • зміцнення колективних норм саморегуляції працівників, згуртування колективу;

  • приділення особливої уваги нерозповсюдженню чуток, пліток дрібних сварок, що створюють сприятливий для конфліктів ґрунт;

  • забезпечення рівномірності завантаження всіх працівників;

  • виявлення конфліктних особистостей.

Діагностика конфліктів — збирання і аналіз різнобічної інформації про конфлікти. Найважливішими аспектами діагностики конфлікту є:

  • причини або джерела конфлікту, тобто об’єктивні та (або) суб’єктивні протиріччя, на яких він базується;

  • природа конфлікту: існує він на базі організаційних цілей або на тому, що цілі його учасників несумісні з цілями організації;

  • історія конфлікту: стадії і тенденції його розвитку; поворотні точки розвитку; середовище виникнення і прогресування;

  • сторони конфлікту: прямі учасники, підбурювачі, посібники, організатори, посередники тощо;

  • ставлення сторін до конфлікту, їхні мета, очікування, умови; здатні вони вирішити конфлікт самостійно, або звернутися до посередників;

  • формальні та неформальні взаємини і позиції сторін, зокрема їхніх лідерів.

Методами правильної і своєчасної діагностики конфліктів є: регулярне ділове спілкування із співпрацівниками; диференційований підхід до людей; принципові, засновані на діловій аргументації індивідуальні бесіди; прийняття обґрунтованих, виважених управлінських рішень.

Вирішення конфліктів — зняття протиріч, що зумовили конфлікт, і встановлення нормальних відносин між конфліктуючими сторонами.

Загальні рекомендації менеджерові щодо вирішення конфліктів між підлеглими:

1) необхідно визнати існування конфлікту, зрозуміти його суть, визначити позиції й інтереси сторін. Для цього слід:

· поговорити з опонентами, прихильниками учасників конфліктної ситуації;

· одержати інформацію про сутність конфлікту від незалежних і компетентних свідків (бажано неформальних лідерів колективу);

2) визначити можливість переговорів після визнання існування конфлікту і неможливості його швидкого вирішення;

3) обговорити процедуру переговорів, визначити місце і терміни початку обговорення проблеми;

4) виявити коло питань, що є предметом конфлікту. Уточнити позиції сторін, визначити точки найбільших розбіжностей і точки можливого зближення сторін;

5) виробити два-три варіанти дій щодо вирішення проблеми, маючи на увазі, що опонентам, як правило, невигідний тривалий конфлікт;

6) у результаті взаємного обговорення варіантів сторони доходять загального рішення, яке можна представити у вигляді усних або письмових домовленостей, резолюції, договору;

7) реалізувати ухвалене рішення на практиці. Конфліктуючі сторони повинні продумати, як організувати виконання рішення, визначити завдання кожної із них.

3. Правила управління конфліктами

Управління конфліктами — цілеспрямований вплив на поведінку людей у конфліктних ситуаціях; діяльність з метою запобігання, врегулювання та розв’язання конфліктних ситуацій, непорозуміння між окремими людьми і соціальними групами.

Правила управління конфліктами:

- інституалізація конфлікту (встановлення норм і процедур його врегулювання), яка містить:

- заборону на застосування насильницьких засобів;

- прийняття всіма сторонами відповідних правил, домовленостей і норм розв’язання конфлікту;

- обмеження кількості учасників і сфер конфлікту;

- контроль з боку третіх осіб;

- структуризація конфліктних груп, встановлення учасників конфлікту, представників (лідерів) конфліктуючих груп.

Важливо знати, з ким можна вести роботу щодо розв’язання конфлікту. Неструктуровані, аморфні групи носіїв конфліктних інтересів небезпечні, а також менш керовані, непередбачувані:

  • редукція конфлікту, його послідовне послаблення шляхом переходу на більш м’який рівень протиборства;

  • раціоналізація конфлікту, зниження його емоційного забарвлення;

  • концентрація уваги не на заявлених вимогах, а на реальних інтересах опонента;

  • розширення комунікацій між сторонами з метою отримання достовірної інформації і зміцнення довіри;

  • сегментація, поділ конфлікту на багато складових, що уможливить виділити точки дотику сторін і питання, щодо яких можливі компроміси;

  • здійснення розмежування між учасником і предметом конфлікту, тому що суперництво з певних питань не повинно переростати в особисту ворожнечу і образу;

  • обмеження сфери суперництва;

  • тимчасове (стадійне) обмеження конфлікту; чим раніше буде зупинено процес розвитку конфлікту, тим простіше його розв’язати;

  • при розв’язанні конфлікту не можна діяти за принципом «або все, або нічого»; поступове поліпшення конфліктної ситуації краще, ніж швидке закінчення розв’язання конфлікту;

  • конфлікти вирішуються за допомогою змін, а не шляхом заморожування. За «консервації» ситуації ймовірно, що через деякий час конфлікт спалахне знову;

  • не бажані односторонні проступки, оскільки сторона, яка зробила проступки, почуває себе обмеженою і ображеною, що підриває надійність угоди;

  • не можна заганяти суперника в «глухий кут». Під час вирішення

конфлікту важко поважати гідність сторони, яка потерпіла поразку, у протилежному разі можливий неочікуваний вибух її агресивності, перехід конфлікту в більш небезпечну фазу;

  • вирішення конфлікту повинно спиратися на цінності, що визнаються всіма сторонами і оточенням; тоді буде менше взаємних образ;

  • виходити з того, що в основі конфлікту часто кілька причин; використовувати різноманітні засоби для його вирішення;

  • обмеження кількості учасників врегулювання конфлікту представниками (лідерами) конфліктуючих сторін;

  • визначення кола ймовірних альтернатив, допустимих поступок до прийняття спільного рішення;

  • визначення ціни перемоги і поразки на ранніх стадіях конфлікту, краще до його появи. Це допомагає запобігти конфлікту;

  • результати врегулювання повинні ґрунтуватися на чітко і зрозуміло сформульованому договорі та припускати ефективний контроль.


4. Методи і стилі розв’язання конфліктів.

Відома велика кількість методів і стилів розв’язання конфліктів. Умовно їх можна розподілити на кілька груп, кожна з яких має свої особливості та місце застосування.

Структурні методи розв’язання конфліктів. Їх застосовують при організаційних конфліктах, що виникають через неправильний розподіл функцій, повноважень і відповідальності, недосконалу організацію праці, неправильну систему мотивації і стимулювання працівників.

До структурних методів належать:

  • чіткий розподіл і роз’яснення прав та обов’язків, повноважень і відповідальності. Метод полягає в роз’ясненні тих результатів, які очікуються керівництвом від кожного працівника і підрозділу (що повинно бути зроблено чи досягнуто; хто отримує і хто надає різну інформацію; система повноважень і відповідальності; чітке визначення порядку і правил дій);

  • застосування координаційних і поєднуючих механізмів:

  • управлінської ієрархії, яка упорядковує інформаційні потоки, процеси прийняття рішень і взаємодію людей;

  • принципу єдинства керівництва (у кожного працівника чи підрозділу повинен бути тільки один безпосередній керівник), згідно з яким підлеглі, які конфліктують між собою, повинні для розв’язання конфлікту звернутися до нього;

  • диспетчерських служб, комплексних проблемно-цільових груп, загальних нарад різних відділів, нарад і комісій, які забезпечують злагоджену роботу підрозділів підприємств;

  • визначення і доведення до персоналу організаційних комплексних цілей.

Місія, філософія, цінності діяльності організації розкривають зміст комплексних цілей, які є мотивуючими факторами, що орієнтують усіх працівників, підрозділи на співпрацю. Таким чином забезпечується злагоджена робота персоналу, керівники підрозділів приймають рішення в інтересах всієї організації;

Люди, які роблять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, приймають рішення і діють в інтересах всієї організації, повинні заохочуватися. Важливо не здійснювати заохочення­ підрозділів і працівників, яким байдужі інтереси і цілі організації.

Скоординоване використання системи винагород і покарань допомагає людям зрозуміти, як їм слід діяти в конфліктних ситуаціях, щоб це відповідало бажанню керівництва. Також сама по собі справедлива винагорода позитивно впливає на поведінку людей, допомагає уникнути конфліктів.

Психологічні методи вирішення конфліктів. До них належать:

1. Правильна організація своєї поведінки, вміння висловлювати свою точку зору, не викликаючи захисної реакції опонента.

2. Метод «саморефлексії», заснований на можливості людини поглянути на певну ситуацію з позиції зовнішнього спостерігача, усвідомити себе в тій ситуації і те, як вона сприймається іншими людьми. Рефлексія допомагає людині виявити справжні причини своєї внутрішньої напруженості, переживань і тривог, знайти розумний вихід із конфлікту.

3. Керування емоціями і періодичне “очищення” від надлишку негативних почуттів, таких як образа, гнів, страх, ненависть. Для цього

використовують:

  • фізичні навантаження, творчість, прогулянки пішки, сльози, секс,

сон тощо;

  • можливість висловитися в колі друзів, «розрядитися» в спортивних

іграх.

4. Вміння розпізнавати реальні джерела своїх внутрішніх конфліктів у результаті самоаналізу, за неможливості — звернення до психолога.

5. Свідоме використання психологічних захисних механізмів, які певною мірою сприяють зняттю внутрішньої напруженості, допомагають здолати проблеми. Серед захисних механізмів можна виділити:

- заперечення (ухилення від сприйняття негативної інформації);

- витіснення (мотивоване забування, «витіснення» неприємних думок);

- раціоналізація (пояснення своїх вчинків почуттям власної гідності та самоповаги, навіювання собі думок про мало значимість проблеми, незацікавленість у ній);

- відокремлення (небажання думати про можливі наслідки тих подій, у яких людина повинна брати участь ).

6. Заняття йогою, медитація, аутотренінг для відновлення і мобілізації фізичних і духовних сил.

Міжособистісні стилі розв’язання конфліктів. У 1972 р. американські вчені К. Томас і Р. Кілменн дійшли висновку, що вибір конфліктної поведінки залежить від інтересів учасників конфліктуючих сторін і характеру ви­користовуваних ними заходів. Залежно від різноманітного поєднання названих характеристик виділяють п’ять стилів розв’язання конфліктів: ухилення, пристосування, конфронтація, співпраця.

Стиль ухилення від конфлікту. Ухилення як стиль поведінки в конфліктах характерний браком у сторони, що конфліктує, бажання активно здійснювати свої інтереси, йти назустріч опонентам, прагненням уникнути конфлікту. Такий стиль поведінки застосовується, якщо:

  • відчувається перевага противника і нестача власних ресурсів, необхідних для конфліктних дій;

  • значення проблеми невисоке і на протидію не варто марнувати час і ресурси;

  • потрібно навмисно затягнути час, щоб зібратися із силами і дочекатися зручної ситуації, потрібного моменту;

  • з’являється можливість досягти власних цілей іншим, не конфліктним шляхом.

Ухилення є виправданим в умовах конфлікту, що виник із суб’єктивних причин, наприклад, міжособистісних. Воно сприяє підтриманню рівних відносин з оточенням. Але якщо конфлікт виник з об’єктивних причин, ухилення може виявитися неефективним, оскільки спірна проблема залишиться невирішеною.

Стиль пристосування (до інтересів і вимог опонента). Цей стиль розв’язання конфлікту передбачає необхідність жертвування своїми інтересами на користь опонента, виконання його вимог і відмови від власних цілей. Стиль пристосування нерідко доводиться застосовувати підлеглим у конфліктах із керівниками, а також керівникам вищого рівня, які розуміють неперспективність боротьби, що може спричинити втрату роботи чи інші великі неприємності. Крім того, стиль пристосування застосовується в ситуаціях, коли:

· учасник конфлікту не вважає проблему важливою для себе і виявляє готовність взяти до уваги інтереси іншої сторони;

· сторони демонструють поступливість і спеціально поступаються один одному, зберігаючи при цьому добрі взаємовідносини, партнерські зв’язки;

· необхідно зменшити напруження, принести якусь жертву заради збереження миру у відносинах і запобігання конфронтації, не поступаючись при цьому своїми принципами.

Пристосування може застосовуватись за будь-яких типів конфліктів, але найчастіше використовується в конфліктах організаційного характеру, коли сторонами є керівники і підлеглі. Малоефективним є стиль пристосування в ситуаціях, коли учасники конфлікту охоплені почуттями образи і роздратування, а їх інтереси і цілі не піддаються узгодженню.

Стиль конфронтації. Сутність цього стилю полягає у бажанні нав’язати свою волю і розв’язати конфлікт з допомогою сили (влади, адміністративних санкцій, економічного тиску, шантажу тощо), не враховуючи інтереси опонента. Конфронтацію застосовують у ситуаціях, коли:

· існує очевидна перевага в силі, ресурсах впливу і впевненість у

перемозі;

· проблема має життєво важливе значення для учасника конфлікту;

· конфліктуюча сторона займає вигідну для себе позицію і має можливості використати її для досягнення власних цілей;

· компроміс утруднений з огляду на специфіку об’єкта: його не можна поділити (наприклад, вакантну посаду).

У певний формі силовий стиль розв’язання конфліктів використовується у всіх організаціях. Нерідко він є найбільш ефективним і єдино можливим.

Силовий стиль часто використовують керівники стосовно підлеглих, оскільки за своїм статусом вони мають владу і перевагу в ресурсах впливу. Незважаючи на реальну ефективність, силовий стиль розв’язання конфліктів має значні недоліки. Він не усуває джерело конфлікту, а тільки примушує слабшого тимчасово підкоритися. Через певний час, особливо при зміні співвідношення сил, конфлікт може розпочатися знову. Переможений може виявити прихований опір, накопичувати сили і чекати потрібного моменту. Переможець нерідко розслабляється, втрачає готовність до боротьби і ресурси впливу.

Стиль співпраці. Цей стиль конфліктної поведінки пропонує спільне вирішення проблеми, прийнятне для всіх сторін конфлікту. Співпраця означає уважне ознайомлення з позицією іншої сторони, з’ясування причин конфлікту, відмову від досягнення власних цілей за рахунок інтересів опонента, пошук взаємоприйнятних варіантів розв’язання проблем. Стиль співпраці використовується тими менеджерами, які сприймають конфлікти як нормальне явище соціального життя. У конфліктних ситуаціях співпраця може застосовуватись, якщо:

· проблема стає важливою для сторін конфлікту, кожна з яких не має наміру ухилятися від її спільного вирішення;

· конфліктуючі сторони мають приблизно рівний ранг;

· сторони конфлікту діють як партнери, довіряють один одному.

Переваги стилю співпраці при вирішенні конфліктів безперечні, але для цього потрібні час і витримка, вміння висловлювати і аргументувати свою позицію, уважно вислухати опонентів.

Компромісний стиль вирішення конфліктів. Суть цього стилю полягає в часткових (до відомих меж) поступках опоненту при очікуванні подібних дій з його боку і надії уникнути загострення протиріч. Компроміс є одним із найпоширеніших стилів конфліктної поведінки в управлінській практиці, який дає змогу швидко і порівняно легко загасити конфлікт чи перервати його.

До компромісу звертаються в ситуаціях, коли:

· сторони конфлікту добре поінформовані про його причини і розвиток;

· рівні за рангом конфліктуючі сторони мають взаємовиключні інтереси, усвідомлюють необхідність задовольнятись тимчасовим варіантом вирішення проблеми;

· учасники конфлікту, маючи різний ранг, досягають домовленості, щоб виграти час і зберегти сили, уникнути зайвих втрат;

· решта стилів вирішення конфлікту неефективні.

Компромісна поведінка при вирішенні конфліктів має також недоліки. Вона може заблокувати виявлення джерел конфлікту, виключити глибокий аналіз суті проблеми і пошуку оптимальних шляхів його розв’язання. Крім того, компроміс через вимушені, неприйнятні для кожної сторони поступки зберігає негативне ставлення опонентів один до одного. Якщо за компромісу були принесені у жертву життєво важливі цілі чи цінності, невдоволення може зростати і зрештою призвести до відновлення конфлікту.

Персональні методи. До групи персональних методів управління

конфліктами належать:

· використання владою позитивних і негативних санкцій, заохочення і покарання учасників конфлікту;

· зміна конфліктної ситуації, мотивації працівників за допомогою впливу на їхні інтереси і потреби адміністративними методами;

· переконання учасників конфлікту, яке містить психологічні та педагогічні заходи, виховну і роз’яснювальну роботу, надання психологічної допомоги тощо;

· зміна складу учасників конфлікту і системи їх взаємодії шляхом переміщення людей всередині організації, звільнення чи спонукання до добровільного звільнення.

5.Удосконалення методів і стилів розв’язання конфліктів.

Виділяють чотири основні стадії конфлікту:

Перша - виникнення конфліктної ситуації На цій стадії зароджується протиріччя, яке може ще не усвідомлюватись учасниками та свідками. Якщо конфлікт має наміряний характер, то протиріччя, що було в прихованій формі, загострюється із ініціативи однієї з сторін.

Друга - усвідомлення конфлікту. Конфліктуючі сторони починають розуміти, що перебувають у конфліктних, суперницьких стосунках із відповідним емоційним забарвленням. Формується оцінка ситуації як конфліктної - визначаються причина, привід, склад учасників, перебираються варіанти дій та визначається оптимальний з них, приймається рішення на дію. Рішення може бути двох видів: усіляко попереджувати розвиток конфлікту, шукати компроміс, уникати конфлікту чи, навпаки, активізувати конфлікт, надати йому більш гострої форми і досягти перемоги.

Третя - зовнішній вияв конфлікту, його апогей. Відбувається відкрите зіткнення протиборствуючих сторін, кожна з яких діє відповідно до своїх намірів та прийнятих рішень. Водночас робляться спроби блокувати дії суперника. Сторони можуть погодитись на компроміс, і тоді зіткнення набере форми переговорів (безпосередньо або через третю особу), причому найбільш ефективний результат таких переговорів — взаємні поступки.

Четверта - вирішення, завершення конфлікту. На цій стадії учасники оцінюють наслідки своїх дій, співставляють досягнутий результат із раніше наміченою метою. Залежно від висновків конфлікт припиняється (затухає) або ж розвивається далі; в останньому випадку він заново проходить через другу, третю та четверту стадії, але вже на новому рівні.

Звичайно, виділення зазначених стадій досить умовне, якщо враховувати різноманітність ситуацій, в яких виникає конфлікт, та форм його перебігу. В одних випадках вони чітко виявляються, в інших - сполучаються, зливаються одна з одною, що зокрема характерно для швидкоплинних конфліктів. Інколи не усвідомлюється або ж погано диференціюється причина конфлікту, рішення про варіант оптимальної поведінки для вирішення конфлікту може прийматися спонтанно. Нарешті, конфлікт може вирішитись повністю, частково чи не вирішитись зовсім (удаване вирішення). В останньому випадку в однієї зі сторін або у всіх учасників виникають негативні емоційні стани (відчуженість, злобливість, песимізм тощо). Невирішений конфлікт може трансформуватися із міжособистісного у внутріособистісний, що супроводжується тяжкими переживаннями, самозвинуваченнями, виникненням невротичних станів, хоча зовні все виглядає пристойно. Вихід однієї зі сторін з конфлікту на останньому етапі його розвитку з установкою на тимчасове припинення протиборства характеризується награною байдужістю, визнанням поразки, зовнішніми проявами згоди, за якими маскується істинне ставлення до суперника. За нагоди такий конфлікт спалахує з новою силою.

Правильна діагностика вищезазначених стадій перебігу конфлікту та чинників, що його загострюють чи пом'якшують, дозволяє зацікавленій стороні вирішити питання про вибір найбільш доцільного способу розв'язання конфлікту, профілактики його можливих деструктивних наслідків, чим значно зменшує негативні наслідки протиборства.

Слід відзначити, що динаміка конфлікту значною мірою визначається тим, яка стратегія поведінки в конфліктній ситуації раніше сформувалась у його учасників. Ця стратегія визначається двома параметрами: наступальність, кооперативність.

Перший - це наполегливість у реалізації власних інтересів, другий - здатність враховувати інтереси іншого. Сполучення цих параметрів дає п'ять тактик поведінки:

- співробітництво (висока наступальність і висока кооперативність) - дії спрямовані на пошук рішення, що задовольняє обидві сторони, спільне обговорення розбіжностей;

- протиборство (висока наступальність і слабка кооперативність) - прагнення наполягти на своєму шляхом відкритої боротьби, застосування примусу та інших засобів тиску;

- поступливість (слабка наступальність і висока кооперативність) - орієнтованість на повне задоволення вимог партнера;

- уникнення (слабка наступальність і слабка кооперативність) - прагнення вийти з ситуації, не поступаючись, але й не наполягаючи на своєму, утримуючись від суперечок, від викладення своєї позиції, уникаючи відповідальності за прийняте рішення;

- компроміс (середні значення наступальності і кооперативності) - прагнення врегулювати розбіжності, поступаючись у чомусь в обмін на поступки іншої сторони, прийняття "середніх" рішень, що задовольняють обидві сторони повною мірою.

Правильною може бути кожна зі стратегій, усе залежить від ситуації розвитку конфлікту. На жаль, люди мають тенденцію користуватися однією стратегією у всіх випадках життя, причому часто вважаючи протиборство єдиним засобом розв'язання конфліктної ситуації.

Висновки.

Вивчивши природу виникнення конфлікту слід відзначити, що конфлікти можуть розв'язуватись як у результаті прийняття та реалізації системи заходів цілеспрямованого впливу на обидві протиборствуючі сторони, так і шляхом само-плинного перебігу, коли учасники чи треті особи не вживають для регулювання процесу ніяких зусиль. "Мимовільне затухання" конфлікту може статись через виникнення нової напруженої ситуації, внаслідок чого попередні переживання мовби відсуваються на другий план. Окремим випадком трансформації конфлікту є "механічне" розведення сторін у просторі. Але позиція "ще трохи, і все вирішиться само собою" - непродуктивна, бо втрати (об'єктивні та суб'єктивні) від конфлікту надто великі, а інколи й непоправні.

При вирішенні конфліктів найбільш психологічно ефективними є такі напрями: попередження розвитку і накопичення відмінностей у оцінках, поглядах, цілях членів колективу - доцільне на ранніх стадіях розвитку конфлікту, коли протиборство виявляється ще не відкрито, а в непрямій, потайній формі (наприклад, "Чому я повинен працювати за інших?", "Нащо нам ці додаткові проблеми?); досягнення взаєморозуміння - передбачає в основному вплив на розум учасників, коли протиборство вже є очевидним, а кожна сторона прагне навести аргументи на свій захист, вибірково трактуючи ті чи інші факти. Учасників слід спонукати до "стратегії переговорів": розкласти конфлікт на складові, що дозволить знайти елементи збігу оцінок чи перспективної мети. Спочатку згода досягається лише у найбільш загальних чи навіть зовсім часткових моментах, що не є принциповими та болючими для учасників конфлікту, а потім поширюється на інші питання; переведення конфлікту з емоційного на інтелектуальний рівень - виявляється у забороні нетактовних нападок, образ, погроз із метою подолання надмірного збудження сторін та регулювання їх взаємовідносин. Це має здійснюватися спокійним голосом, без упередженості: підкреслюється незначність приводу, через який виник конфлікт, та необхідність його вирішення, робиться спроба переключити увагу учасників на інші аспекти діяльності, не пов'язані з предметом загострення стосунків між ними; трансформація мотивів конфронтації (протиборства) у мотиви пошуку згоди - здійснюється за допомогою роз'яснення небажаних наслідків конфлікту для його учасників та оточення (родичів, близьких, колективу тощо), аморальності боротьби заради задоволення власних егоїстичних інтересів. Зміна позиції та пошук згоди не є проявом слабкості, поразки, це нормальний шлях регулювання взаємостосунків між людьми.

Конкретними засобами вирішення конфлікту можуть бути:

- вирішення проблеми, що стала причиною його виникнення;

- компроміс, що базується на взаємних розумних поступках;

- поступове згладжування протиріч;

- відсторонення конфліктуючих від безпосереднього спілкування на певний час, повне припинення стосунків між ними.

Не менш важливим є питання про попередження конфліктів. Попередити конфлікт - означає завчасно збагнути можливість його виникнення та усунути причину. Для цього потрібно пам'ятати, що людина, як правило, конфліктує в суб'єктивно значимій для себе ситуації, з якої не бачить іншого виходу. Щоб запобігти цьому, спробуйте зрозуміти, чому дана ситуація така важлива для вашого партнера, чому вона викликає такі переживання. Причина не завжди "в сьогоднішньому", конфлікт може бути відстроченим у часі. Людину образили, повелися з нею несправедливо, але вона чомусь не змогла належним чином (у власному розумінні) відповісти; напруженість у стосунках поступово накопичується, і врешті-решт конфлікт спалахує з незначного, зовні неадекватного приводу, причому суперечка, яка виникла у сфері ділових стосунків, може трансформуватись на особисті відносини і навпаки. Метою стає боротьба сама по собі, психологічний зміст якої - довести свою вищість над суперником. Існують досить прості, але ефективні правила поведінки, щоб не провокувати конфлікт:

- при поганому настрої чи в момент роздратування обмежте спілкування;

якщо відчуваєте, що зустріч із людиною чи ситуація можуть викликати у вас роздратування, завчасно підготуйтесь до такого контакту;

- керуйтеся здоровим глуздом і завжди обирайте розумну лінію поведінки;

ваші слова та дії мають бути правомірними і зрозумілими для оточуючих;

- не прагніть принизити співбесідника, бо в цьому випадку дуже велика ймовірність отримати зворотну реакцію;

- не наполягайте на тому, чого людина безсумнівно не може виконати.

Найбільш типова форма ексцесів, що сигналізують про конфлікт, - взаємна лайка, яка сама себе живить: різке слово викликає грубість у відповідь, докір - стимулює відповідну реакцію, але вже на іншому рівні, більш експресивно. Щоб не втягнутись у конфліктну ситуацію, будьте підкреслено спокійні: тримайтесь упевнено, говоріть стримано і владно, уникайте багатослів'я, дивіться співбесіднику в очі. Витримка не принижує вашого авторитету, а надто емоційна реакція - є демонстрацією слабкості та невпевненості у своїй правоті.

Таким чином, конфлікт - складне психологічне явище, що може мати багато різновидів залежно від причин виникнення, кількості і складу учасників, форми вияву, результатів та ін. Кожен конфлікт розвивається і має певну послідовність стадій. Під час конфлікту його учасники займають різні (часто - протилежні) позиції, по-різному усвідомлюють та переживають ситуацію, що виникла. Для попередження і вирішення конфліктів доцільно дотримуватись певної послідовності психологічно оптимальних дій з урахуванням конкретної ситуації.

Список використаної літератури.

  1. В.П.Сладкевич, А.Д.Чернявський – Сучасний менеджмент організації – 2007р.

  2. Л.Є. Довналь, І.П. Малик, Г.А. Мохонько, М.В. Шкробот - Менеджмент організації - 2018р.

  3. Л. С. Шевченко – Менеджмент – 2013р.

  4. С.К Харічкова - Менеджмент організації – 2015р.

  5. Г.В. Осовська - Менеджмент організацій – 2015р.

скачати

© Усі права захищені
написати до нас