1   2   3   4
Ім'я файлу: Нечипоренко Оболонь.pdf
Розширення: pdf
Розмір: 942кб.
Дата: 22.02.2021

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ
НАВЧАЛЬНО-НАУКОВИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І УПРАВЛІННЯ
Кафедра маркетингу
КУРСОВА РОБОТА
з дисципліни «Промисловий маркетинг» на тему: « Оцінювання стратегічних розривів методом GAP-аналізу»
Студентки ННІ ЕіУ 4 курсу 3 групи
Нечипоренко Дар’ї Володимирівни
Напрям підготовки 075 “Маркетинг”
Керівник доц. Крайнюченко О.Ф.
Члени комісії _________ Крайнюченко О.Ф.
________ Бєлова Т.Г.______
________ Скригун Н.П.____
Київ – 2020 рік

НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ
Навчально-науковий інститут Економіки і управління
Кафедра маркетингу
Спеціальність 075 «Маркетинг»
З А В Д А Н Н Я
на курсову роботу з дисципліни «Промисловий маркетинг» здобувачу
Нечипоренко Дар’ї Володимирівні
1. Тема роботи: Оцінювання стратегічних розривів методом GAP-аналізу
2. Термін здачі здобувачем закінченої роботи:_24 листопада 2020 р.______
3. Вихідні дані до проекту (роботи): Закони Верховної Ради України та постанови Кабінету міністрів України з питань економічного розвитку; с п е ц і а л ь н а м а р к е т и н г о в а л і т е р а т у р а ; в и х і д н і д а н і підприємства.______________________________________________________
4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які підлягають розробці): визначення методичних підходів до аналізу розривів між цілями та можливостями підприємства, аналіз цілей і ринкових можливостей підприємства, оцінювання стратегічних розривів методом GAP-аналізу, розроблення рекомендацій та пропозицій щодо подолання розривів між цілями та можливостями підприємства
5. Перелік графічного матеріалу: рис. 1.1, рис. 2.1 та рис. 2.2.
6. Дата видачі завдання _19 жовтня 2020 р.___________________________
Керівник: _________________ Крайнюченко О.Ф.
Завдання прийняв до виконання __________ ______________
!2

КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН
Здобувач ______________ Нечипоренко Д.В.
Керівник роботи ______________ Крайнюченко О.Ф.
№ Назва етапів курсового проекту (роботи)
Строк виконання етапів проекту
Примітки
Вступ
22.11.20 р.
У друкованому вигляді
Розділ 1 27.10.20 р.
У друкованому вигляді
Розділ 2 12.11.20 р.
У друкованому вигляді
Розділ 3 20.11.20 р.
У друкованому вигляді
Висновки
22.11.20 р.
У друкованому вигляді
Список використаної літератури
27.10.20 р.
У друкованому вигляді
Здача готової роботи на перевірку у повному обсязі
24.11.20 р.
У друкованому вигляді
Захист курсових робіт
2.12.20 р.
!3

ЗМІСТ
Стор.
Вступ………………………………………………………………………5
Розділ 1. Теоретико-методичні основи аналізу розривів у рамках стратегічного маркетингового планування на промисловому підприємстві ..7 1.1. Теоретичні засади обґрунтування цілей підприємства як одного із стратегічних орієнтирів господарської діяльності підприємства…7 1.2. Методичні підходи щодо визначення та аналізу маркетингових можливостей підприємства………………………………………………….…11 1.3. Методика проведення GAP-аналізу як основного інструменту аналізу розривів між цілями та можливостями підприємства……………..19
Розділ 2. Аналіз розривів між стратегічними цілями та маркетинговими можливостями ПРАТ «Оболонь»…………………………23 2.1. Маркетингова характеристика ПрАТ «Оболонь».………………23 2.2. Визначення невідповідностей між цілями і можливостями
ПрАТ «Оболонь» на основі GAP- аналізу……………………………….….31
Розділ 3. Розроблення основних напрямів та пропозицій щодо ліквідації розривів між цілями та можливостями ПрАТ «Оболонь»………40 3.1. Окреслення пріоритетних для ПрАТ «Оболонь» напрямів подолання розривів між його цілями та можливостями……………………40 3.2. Розроблення спеціальної програми ліквідації розривів…………41
Висновки………………………………………………………………..45
Список використаної літератури…………………………..………….50
!4

ВСТУП
Стратегічне планування формує основу для усіх управлінських рішень.
Функції організації, мотивації і контролю менеджменту орієнтовані на розробку і реалізацію стратегічних планів.
Актуальність проблеми полягає у активному впливі чинників зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства на реалізацію і розробку стратегій його діяльності. Це веде за собою необхідність регулярного переосмислення процесу, а точніше визначення найкращих варіантів здійснення стратегічного планування в сьогоднішніх умовах та ліквідації розривів між цілями та можливостями підприємства.
Проблемам стратегічного управління та стратегічного планування присвячені праці провідних іноземних вчених, таких як Ансофф І., Гофер
К.В., Друкер П.Ф., Портер М.Е., Ендрюс К., Куінн Дж., Мінцберг Г.,
Стрікленд А., Томсон А.А., Чендлер Е., Хендерсон Б.Дж., Фатхутдінов Р.А. та
інші. Провідними вітчизняними науковцями також багато уваги приділяється проблемам здійснення стратегічного управління в сучасних економічних умовах на основі концепції стратегічного планування. Їх у своїх працях вивчають Ігнатьєва І.А., Андрійчук В.Г., Вихор М.В., Галанець В.В.,
Дем’яненко С.І., Довгань Л.Е., Крисанов Д.Ф., Липчук В.В., Наливайко А.П.,
Нелеп В.М., Нємцов В.Д., Онищенко О.М., Пасхавер Б.Й., Саблук П.Т.,
Трегобчук В.М., Шпичак О.М. та інші.
Метою курсової є робота над основними напрямами та пропозиціями щодо ліквідації розривів між цілями та можливостями підприємства ПрАТ
«Оболонь».
Для досягнення поставленої мети були поставлені та вирішені наступні
завдання:

досліджені теоретико-методичні основи аналізу розривів між цілями та можливостями підприємства;
!5


проаналізовані цілі і ринкові можливості ПрАТ «Оболонь»;

оцінена відповідність ринковими можливостями і цілями ПрАТ
«Оболонь»;

розроблена індивідуальна програма для ліквідації розривів;

були окреслені пріоритетні для ПрАТ «Оболонь» напрями подолання розривів між його цілями та можливостями;

запропоновані спеціальні заходи для ліквідації розривів між цілями та можливостями ПрАТ «Оболонь».
Об’єктом дослідження є стратегічні цілі та ринкові можливості ПрАТ
«Оболонь».
Предметом дослідження є процес аналізу та ліквідації розривів між цілями та можливостями діяльності на ПрАТ «Оболонь» у рамках стратегічного маркетингового планування на промисловому підприємстві.
Основними методами кабінетних досліджень, які були застосовані в роботі, є традиційний аналіз (аналіз діяльності підприємства, конкурентів, ринків), контент-аналіз (аналіз інформаційних матеріалів), економіко- математичні методи, метод аналогій (співставлення товару підприємства з аналогічним товаром на іншому ринку, на іншому сегменті ринку, схожим товаром на існуючому ринку). Основними методами польових досліджень, які використані в роботі, є спостереження.
Структура і обсяг роботи. Курсова робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків та списку використаної літератури. Загальний обсяг роботи становить 47 сторінок, включаючи 12 таблиць, 3 рисунки. Список використаної літератури складається з 18 найменувань.
!6

РОЗДІЛ 1
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ АНАЛІЗУ РОЗРИВІВ У
РАМКАХ СТРАТЕГІЧНОГО МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНУВАННЯ НА
ПРОМИСЛОВОМУ ПІДПРИЄМСТВІ
1.1. Теоретичні засади обґрунтування цілей підприємства як одного
із стратегічних орієнтирів господарської діяльності підприємства
Основою забезпечення стабільного функціонування підприємств є зростання їх прибутковості, конкурентоспроможності, платоспроможності та ринкової вартості як ключових індикаторів здатності підприємства до розвитку, які безпосередньо залежать від взаємоузгодженої та взаємопов’язаної діяльності усіх підрозділів підприємства. Ефективність їх взаємодії забезпечується за рахунок спеціально організованої системи – економічного управління підприємством [16, с. 41].
Вибір конкретних цілей, їх якісних і кількісних характеристик є
індивідуальним процесом для кожного підприємства та залежить від його фінансового стану та ресурсних можливостей. Таким чином, не може бути однозначного алгоритму розробки та вибору цілей підприємства для будь- якої господарської ситуації, проте можна виділити основні з них. Досягнення головної цілі підприємства реалізується за допомогою цілей різних рівнів.
Значимість окремих цілей, безумовно, різна на окремих етапах розвитку підприємства, і це слід враховувати при виборі шляхів їх реалізації [12, с. 129
– 133].
Існують три основні характеристики, які визначають як саму мету, так і ті зусилля, які вимагаються від працівника щодо її досягнення: складність, специфіка і прийнятність.
1) Складність мети відображає рівень професіоналізму, необхідний для
її досягнення. Чим вища кваліфікація працівника, тим частіше він визначає свою діяльність як систему результатів, яку повинен забезпечити. Складність
!7
цілей визначається процесом її досягнення. Наприклад, для технічної служби може бути поставлена мета – забезпечити задану якість товару. При наявності технічної документації досягнення цієї мети не є чимось особливо складним.
Якщо технічної документації немає, то складність досягнення мети зростає.
2) Специфіка мети відображає кількісний результат, її визначеність.
Специфіка передбачає відповідність процесу досягнення мети посадових обов'язків виконавця. З розвитком ринкових відносин у підприємств дива з'являтися ринкові (маркетингові) мети. Відповідно, для здійснення цих цілей спочатку залучалися фахівці відділів збуту, які не повною мірою розуміли специфіку ситуації, що змінилася на ринку: конкуренція, товари- замінники, інфляція і т. д.
3) Прийнятність мети відображає ступінь сприйняття працівником мети, що перед ним поставлено. Людина завжди оцінює ті трудовитрати, які йому необхідні для досягнення мети, і те, що він отримає в результаті. Якщо вигоди для нього не очевидні, то мета може бути і не прийнята, а значить, і не досягнута. Таким чином, прийнятність мети безпосередньо залежить від мотивації співробітника на її виконання [15].
При визначенні цілей необхідно брати до уваги такі базові вимоги:
• цілі мають бути конкретними;
• цілі повинні бути об’єктивними й реальними, тобто такими, яких можна досягти, виходячи з наявних можливостей;
• виконання цілей має передбачати застосування певних зусиль, інакше це вже будуть не цілі;
• цілі обов’язково повинні передбачати досягнення певних проміжних результатів;
• цілі повинні мати відповідний вимір, систему оцінок, щоб можна було робити висновки про їх виконання;
• одні цілі можуть бути простими і досягатися легко, а інші – складними й важкими. Досягнення складних цілей здійснюється за допомогою реалізації простих цілей як етапів на шляху до перших;
!8

• не можна визначити ціль без наявності достатньої кількості достовірної інформації про об'єкт;
• недоцільно користуватися тільки яким-небудь одним способом визначення цілей, особливо якщо це стратегічні цілі;
• мета повинна бути чітко описана, і далі необхідно переконатися в тому, що вона правильно зрозуміла тими, кому її доведеться виконувати;
• мета повинна бути конкретною і вимірною, тобто мати кількісний показник результату (наприклад, обсяг реалізації, кількість нових клієнтів, періодичність подання інформації);
• мета повинна бути досяжною в заданий період часу. Виконавець повинен бути впевнений в тому, що зможе досягти результату, тобто повинні бути виділені ресурси (адміністративні, фінансові, трудові) для досягнення мети;
• цілі повинні бути сумісними в часі. Довгострокові цілі відповідають місії, а короткострокові – довгостроковим;
• цілі не повинні бути суперечливими. Це означає, що не повиннісуперечити один одному цілі, пов'язані з прибутковості й до встановлення конкурентної позиції, або цілі посилення позиції на
існуючому ринку й цілі проникнення на нові ринки, цілі підвищення мотивації працівників та публічної благодійності і т. д.;
• цілі повинні бути гнучкими, т. з. їх слід встановлювати таким чином, щоб вони залишали можливість для їх коригування відповідно до змін, що відбуваються в зовнішньому оточенні фірми;
• для досягнення кожної мети повинен бути визначений термін
(тиждень, місяць, рік і т. д.) .
Процес постановки цілей має свої особливості:
• централізована постановка цілей, тобто мети визначаються вищим рівнем керівництва організації. Позитивним аспектом є те, що мета має загальний напрямок, а негативним аспектом є те, що на нижніх рівнях організації може виникати неприйняття поставлених керівництвом цілей і навіть опір їм.
!9

• децентралізована постановка цілей, тобто в процесі встановлення цілей беруть участь всі рівні управління організацією. Позитивним аспектом є те, що участь співробітників у процесі розробки цілей підприємства сприяє підвищенню ефективності їх досягнення. Негативним аспектом є те, що складно знайти компроміс при ранжируванні цілей [7].
Як випливає з визначення організацій, серед всіх компонентів її внутрішньої структури особливе місце займають цілі, так як заради їх досягнення і здійснюється вся діяльність організації. Організація, яка не має мети, безглузда і не може існувати тривалий час. Цілепокладання означає вибір орієнтирів, що визначають спрямованість дій організації.
В основі програмно-цільового підходу лежить встановлення цілей розвитку системи, розробка різних варіантів її досягнення, відбір найбільш ефективних варіантів і формування на їх основі цільових програм. Даний підхід передбачає, що при проведенні будь-якої розробки повинні враховуватися всі її елементи, інакше мета розробки не буде досягнута. Для цього необхідно виходити з деякої ієрархічної структури. Це може бути структура типу «дерева цілей», графа чи інша багаторівнева структура [18].
«Дерево цілей» – це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.
«Дерево цілей» можна визначити, як «цільовий каркас» організації, явища чи діяльності.
Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» – декомпозиція.
Декомпозиція – це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. У даному випадку мова йде про систему цілей організації.
Декомпозиція використовується для побудови «дерева цілей», щоб пов’язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.
Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а
!10
також від того, хто розробляє «дерево цілей», від його уявлення про поставлені перед ним завдання, та сприйняття їхнього взаємозв’язку.
Основне правило побудови «дерева цілей» – це «повнота редукції».
Повнота редукції – процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такі елементи системного підходу:
1. мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки
(декомпозиції) цілей нижчого рівня;
2. цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути подані так, щоб їх сукупність забезпечувала досягнення початкової мети.
Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:
• повнота відображення процесу або явища;
• на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;
• несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;
• декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;
• усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт [9].
1.2. Методичні підходи щодо визначення та аналізу маркетингових
можливостей підприємства
Бізнес не вічний двигун, запустивши який можна спокійно займатись
іншими справами. Якщо мета не просто відкрити компанію, а зробити її успішною, прибутковою та конкурентоспроможною, потрібно навчитися приймати об’єктивні та виважені рішення.
Для цього необхідно чітко розуміти позиції компанії на ринку, можливі перспективи та наявні проблеми. І навряд чи щось допоможе розібратися в ситуації краще, ніж SWOT-аналіз. Даний методичний підхід дає можливості
!11
оцінити зовнішню і внутрішнє середовище фірми, і виявити її місце на ринку, визначити її можливості і загрози.
SWOT-аналіз є простим, але разом з тим, досить ефективним
інструментом. Він проводиться з метою визначити, інтегрувати для компанії
її:
• STRENGTH (сили – сильні сторони);
• WEAKNESS (слабкі сторони);
• OPPORTUNITIES (можливості);
• THREATHS (небезпеки – загрози).
Існує безліч ситуацій, що передбачають застосування SWOT-аналізу:
• запуск стартапів, нових напрямків бізнесу;
• перегляд внутрішньої політики компанії;
• розгляд варіантів та можливостей перебудови бізнесу;
• перевірка правильності заданого курсу розвитку;
• покращення бізнес-процесів;
• для загального розуміння ситуації, що склалася на ринку [8, c.61 –
85].
Метод використовує 4 ключові елементи: сильні та слабкі сторони, можливості та загрози. Задля зручності їх зображують у вигляді таблиці з 4-х стовпців. Матриця SWOT-аналізу представлена у табл. 1.1.
Таблиця 1.1
Матриця SWOT-аналізу
Джерело: [8, c. 75].
Етапи SWOT-аналізу:
Можливості
Загрози
Сильні сторони
1. сили і можливості
СІМ
2.сили і загрози
СІУ
Слабкі сторони
4. слабкості та можливості
СЛВ
3. слабкості і загрози
СЛУ
!12

1) На першому етапі компанія складає список своїх слабких і сильних сторін.
Сила – це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість, що дає їй додаткові можливості. Слабкість – це відсутність чогось важливого, для її функціонування, те що не вдається у компанії в порівнянні з іншими фірмами або щось, що ставить її в несприятливі умови. Слабка сторона може зробити фірму вразливою, а може і ні.
Коли внутрішні сильні і слабкі сторони виявлено, складається таблиця
«Сила – слабкість».
До сильних сторін відносять:
• видатна компетентність у створенні цінності для споживача;
• достатні фінансові ресурси;
• висока кваліфікація персоналу;
• хороша репутація в покупців;
• популярність в якості лідера ринку;
• можливість отримання економії від росту обсягу виробництва;
• відповідна технологія;
• наявність інноваційних технологій і можливості їх реалізації;
• переваги в області витрат та інше.
До слабких сторін фірми можна віднести:
• відсутність чітких стратегічних напрямків;
• погіршується конкурентна позиція;
• застаріле обладнання;
• низька прибутковість;
• внутрішні виробничі проблеми;
• відставання в галузі досліджень і розробок;
• слабке уявлення про ринок;
• недоліки продукту;
• вузька продуктова лінія;
• маркетингові здібності нижче середнього;
• нездатність фінансувати необхідні зміни [17].
!13

Керівництво повинне визначити чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися зовнішніми можливостями і протистояти загрозам, а також виявити внутрішні слабкі сторони, які можуть ускладнити проблеми організації, посилити небезпеки. Процес, при якому здійснюється діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обстеженням.
Управлінське обстеження – це методична оцінка функціональних зон організації для виявлення її сильних і слабких сторін. Як правило, виділяють п’ять основних функцій організації: операції (виробництво); маркетинг; фінанси (бухгалтерський облік); людські ресурси; культура та імідж організації.
2) На другому етапі компанія визначає перелік можливостей і загроз, укладених у зовнішньому середовищі.
Ринкові можливості багато в чому визначають стратегію компанії. У залежності від умов галузі можливості можуть бути як багатообіцяючими, так і безперспективними. Можливості – це сприятливі шанси, що надаються зовнішнім середовищем, які можуть бути використані фірмою для поліпшення свого становища.
Найчастіше на добробут фірми негативно впливають досить певні фактори зовнішнього середовища (можливі зовнішні події або зміни в майбутньому) – загрози.
Коли зовнішні можливості та загрози виявлено, складається таблиця
«Можливості – загрози».
До можливостей відносяться:
• вихід на нові сегменти і ринки;
• розширення продуктової лінії;
• ноу-хау у випуску нової продукції;
• зниження бар'єрів входження на привабливі ринки;
• освоєння взаємодоповнюючих продуктів;
• можливість перейти в групу з кращою ринковою позицією;
прискорення зростання ринку;
• вертикальна інтеграція.
!14

До загроз можна віднести:
• можливість появи нових конкурентів;
• уповільнення зростання ринку;
• зміна потреб і смаків покупців;
• зростаючий вплив постачальників;
• можливість поглинання більш великою фірмою;
• несприятлива політика уряду;
• несприятливі демографічні зміни.
Необхідно пам'ятати, що можливості галузі – це не завжди можливості фірми, так як не кожна компанія має гарні позиції на ринку. Найбільш вигідними для фірми є ті можливості галузі, які забезпечують компанії максимальне зростання прибутку, тобто при яких компанія здобуває найбільші конкурентні переваги.
Аналіз зовнішнього середовища служить інструментом, за допомогою якого розробники стратегії контролюють зовнішні по відношенню до організації чинники з метою передбачати потенційні загрози і знову відкриваються можливості. Аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації своєчасно спрогнозувати появу загроз і можливостей, розробити ситуаційні плани на випадок виникнення непередбачених обставин, а також стратегію досягнення цілей та перетворення потенційних загроз у вигідні можливості.
Практика показує, що найбільшої уваги з боку керівництва заслуговують наступні фактори:
• економічна ситуація;
• політичні фактори й законодавчі аспекти;
• соціальна атмосфера;
• технологічні фактори;
• постачальники і споживачі;
• конкуренти;
• міжнародні чинники.
При аналізі економічних чинників розглядають:
!15

• темпи інфляції (дефляції);
• податкову ставку;
• міжнародний платіжний баланс;
• рівень зайнятості населення в цілому та в галузі;
• платоспроможність підприємств.
Політичні – область, пов'язана з законодавством, нормативними рішеннями та адміністративними підходами. При аналізі політичних чинників необхідно стежити:
• за угодами з тарифів і торгівлі між країнами;
• протекціоністської митної політикою, спрямованою проти третіх країн;
• нормативними актами місцевих органів влади та центрального уряду;
• рівнем розвитку правового регулювання економіки;
• ставленням держави і провідних політиків до антимонопольного законодавства;
• кредитною політикою місцевої влади;
• обмеженнями на отримання позик і наймання робочої сили.
Соціальніфактори зовнішнього середовища включають мінливі суспільні цінності, установки, відносини, очікування і звичаї. В умовах економічної нестабільності саме в соціальному середовищі народжуються багато проблем, які становлять велику загрозу для організації. Щоб ефективно справлятися з цими проблемами, організація як соціальна система повинна змінюватися, пристосовуватися до зовнішнього середовища.
Технологічні чинники – вирішальне значення має технологічний прогрес. Відставання від конкурентів у техніці і технології – вірний шлях до програшу фірми. Аналіз зовнішнього технологічного середовища повинен враховувати зміни:
• у технології виробництва;
• конструкційних матеріалах;
• застосування комп'ютерної техніки для проектування нових товарів і послуг;
!16

• управлінні;
• технології збору, обробки і передачі інформації;
• засобах зв'язку.
Постачальники і споживачі – постачальники розрізняються номенклатурою послуг і виробів, їх надійністю, якістю, дизайном і післяпродажним обслуговуванням, умовами постачання і цінами. Споживачі
– їх очікування і смаки, фінансові можливості.
Аналіз факторів конкуренціїпередбачає постійний контроль з боку керівництва організації за діями конкурентів. Це дозволяє керівництву організації постійно бути готовим до потенційних погроз. В аналізі конкурентів виділяють чотири діагностичні зони. Це:
• аналіз майбутніх цілей конкурентів;
• оцінка їх поточної стратегії;
• оцінка передумов щодо конкурентів і перспектив розвитку галузі;
• вивчення сильних і слабких сторін конкурентів [4, с. 498 – 499].
Аналіз міжнароднихчинників особливо важливий для організацій, що працюють або планують діяти на міжнародному ринку. Керівництву необхідно стежити за ситуацією, що складається на великому міжнародному ринку, а також за політикою урядів інших країн, що передбачає зусилля по захисту чи розширенню національного ринку в цілому чи окремих галузей.
3) Визначається взаємозв'язок зовнішніх і внутрішніх факторів. Для оцінки цих складових складається матриця SWOT-аналізу (табл 1.1). На кожному з полів необхідно розглянути можливі парні комбінації і виділити ті, які можуть бути враховані при розробці стратегії. Пари, отримані в полі СІМ необхідно використовувати для розробки стратегії, для отримання максимальної віддачі. Для пар в полі СЛВ стратегія повинна бути розроблена так, щоб за допомогою можливостей, що з'явилися було можливо подолати наявні в організації слабості. Якщо пара знаходиться в полі СІУ, то стратегія повинна пропонувати сили для усунення загроз. Для пар в полі СЛУ організація повинна розробити стратегію, яка дозволить позбутися від слабкості і спробувати подолати навислу над нею загрозу.
!17

4)На четвертому етапі оцінюється значимість факторів і їх вплив на формування стратегії в цілому. Так як деякі сильні сторони вагоміше для компанії, її конкурентоспроможності, так і деякі слабкі сторони можуть виявитися раковими. При визначенні значимості фактора оцінюють силу його впливу на становище компанії. Крім того оцінюють імовірність використання можливості або реалізації загрози. Основним методом при проведенні даного дослідження є метод експертних оцінок.
З точки зору формування стратегії сильні сторони дуже важливі, тому що вони можуть бути використані як основа для формування стратегії і конкурентної переваги.
При розробці стратегії необхідно націлити її на використання перспектив, відповідними можливостями компанії, та забезпечення захисту від зовнішніх загроз.
SWOT-аналіз у підготовці стратегічних рішень:

Узагальнює результати аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища;

Дає можливості виявити слабкі і сильні сторони фірми;

Дозволяє на основі аналізу зовнішнього середовища виявити можливості та загрози для фірми;

Визначає основу для розробки стратегії розвитку фірми [2, с.115].
SWOT-аналіз став легко застосовним для маркетологів і настільки ж схильний до неправильного застосування. Властива аналізупростота може призвести до поспішних і безглуздих висновків, повним таких невизначених і двозначних понять, як «експлуатаційна характеристика продукту», «сучасне обладнання», «ціни». До того ж, користувачі іноді покладаються на застарілу або ненадійну інформацію. Щоб уникнути зазначених помилок і дістати максимум користі з SWOT-аналізу, потрібно дотримуватись наступних нескладних правил:
Правило 1. Ретельне визначення сфери кожного SWOT-аналізу.
Фокусування SWOT-аналізу, наприклад, на конкретному сегменті,
!18
забезпечує виявлення найбільш важливих для нього сильних і слабких сторін, можливостей і загроз.
Правило 2. Сильні і слабкі сторони – це внутрішні риси компанії, отже,
їй підконтрольні. Можливості та загрози пов'язані з характеристиками ринкового середовища та непідвладні впливу організації.
Правило 3. Сильні і слабкі сторони можуть вважатися такими лише в тому випадку, якщо так їх сприймають покупці. Потрібно включати в аналіз тільки найбільш стосовні до справи переваги та слабкості. Варто пам'ятати, що вони повинні визначатися у світлі пропозицій конкурентів.
Сильна сторона буде сильною тільки тоді, коли такою її бачить ринок.
Правило 4. Потрібно бути об'єктивним і використовувати різнобічну вхідну інформацію. Аналіз повинен в якомога більшою мірою грунтуватися на об'єктивних фактах і даних досліджень.
Правило 5. Варто уникати великих і двозначних заяв. Чим точніше формулювання, тим корисніше буде аналіз[5, с. 286].

  1   2   3   4

скачати

© Усі права захищені
написати до нас