Обираємо для аналізу ТМ «Лукас»
Етап 1. Визначаємо показники за факторами „привабливість ринку” та „конкурентоспроможність” залежно від специфіки певної СБО (1).
Таблиця 1 - Показники, які відображають вплив факторів „привабливість ринку” і „конкурентоспроможність”
| Фактори | |
| Привабливість ринку | Конкурентоспроможність СБО |
| Показники | Показники |
| Місткість ринку | Ринкова частка, що контролюється |
| Річні темпи зростання ринку | Темпи зростання ринкової частки |
| Прибутковість | Якість морозива |
| Рівень конкуренції | Престижність товарної марки морозива |
| Бар’єри входу на ринок | Асортимент продукції |
| Циклічність попиту | Ефективність рекламної діяльності |
| Рівень ризику | Виробничі можливості для виходу на новий ринок |
| Схильність ринку до змін при зміні навколишнього середовища | Рівень цін на продукцію |
| Схильність ринку до інфляції | |
| Чутливість ринку до цін | |
Етап 2. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів розраховуємо коефіцієнти вагомості.
Присвоюючи коефіцієнти вагомості, приймаємо вагу фактора за одиницю (1,00), і коефіцієнт вагомості кожного показника в межах цього фактора визначаємо, виходячи з його питомої ваги у цьому факторі (тобто на основі того впливу, який здійснює певний показник на розмір фактора).
Існує також практика визначення вагомості показників не у коефіцієнтах, а у відсотках: вага фактора приймається за 100%, а вага показника визначається згідно з його питомою вагою також у відсотках.
Вагомість показників знайдемо методом попарного порівняння (табл. 1.2 - 1.3).
Таблиця 1.2 - Оцінка коефіцієнтів вагомості показників за фактором „привабливість ринку”
| | Показники | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | ∑ | Вага |
| 1 | Місткість ринку | | 1 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 7 | 0,187 |
| 2 | Річні темпи зростання ринку | 0 | | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 7 | 0,031 |
| 3 | Прибутковість | 1 | 1 | | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 3 | 0,100 |
| 4 | Рівень конкуренції на ринку | 0 | 1 | 0 | | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | 3 | 0,079 |
| 5 | Бар’єри входу на ринок | 0 | 0 | 0 | 0 | | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0,012 |
| 6 | Циклічність попиту | 0 | 1 | 0 | 1 | 1 | | 1 | 1 | 1 | 0 | 8 | 0,234 |
| 7 | Рівень ризику | 0 | 1 | 0 | 0 | 1 | 0 | | 1 | 0 | 0 | 3 | 0,088 |
| 8 | Схильність ринку до змін при зміні навколишнього середовища | 0 | 0 | 0 | 1 | 0 | 0 | 0 | | 0 | 0 | 1 | 0,011 |
| 9 | Схильність ринку до інфляції | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 1 | 1 | | 0 | 4 | 0,078 |
| 10 | Чутливість ринку до цін | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | | 6 | 0,432 |
| | Усього | | | | | | | | | | | 45 | 1,000 |
Етап 3. Для кожного показника в межах кожного з двох факторів оцінюємо ранг.
Ранг встановлюється виходячи із діапазону від одного до п'яти (або від одного до десяти). Він характеризує стан показника на рівні підприємства. Найнижчим вважається ранг "1", найвищим — "5" або "10".
Таблиця 1.3 - Оцінка коефіцієнтів вагомості показників за фактором „конкурентоспроможність”
| | Показники | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | ∑ | Вага |
| 1 | Ринкова частка, що контролюється | | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 7 | 0,200 |
| 2 | Темпи зростання ринкової частки | 0 | | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 0 | 2 | 0,150 |
| 3 | Якість морозива | 0 | 1 | | 0 | 1 | 0 | 1 | 0 | 3 | 0,1 |
| 4 | Престижність товарної марки морозива | 0 | 1 | 1 | | 1 | 1 | 1 | 0 | 5 | 0,1 |
| 5 | Асортимент продукції | 0 | 0 | 0 | 1 | | 1 | 0 | 0 | 2 | 0,050 |
| 6 | Ефективність рекламної діяльності | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | | 1 | 0 | 1 | 0,050 |
| 7 | Виробничі можливості для виходу на новий ринок | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | | 0 | 0 | 0,050 |
| 8 | Рівень цін на продукцію | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | | 7 | 0,300 |
| | Усього | | | | | | | | | 27 | 1,000 |
Етап 4. За кожним показником визначаємо загальну оцінку за формулою:
(7.1)де
— загальна оцінка і-го показника за j-м фактором;
— коефіцієнт вагомості і-го показника за j-м фактором;
— ранг і-го показника за j-м фактором.Етап 5. Загальні оцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином загальну оцінку за фактором розраховуємо за формулою:
(7.2)де
— загальна оцінка j-го фактора,n — кількість показників у межах j-го фактора [18].
| Продукт | Обсяг реалізації продукції СГП, т/рік | Питома вага СГП, % | Обсяг реалізації продукції СГП ЗАТ «Лукас», т/рік | Ємність ринку, т/рік | Темпи зростання ринку, % | Відносна ринкова частка ТОВ «Своя марка» | ||
| 2019 | 2020 | |||||||
| Лукас-конфети |  | 18,21 | 4876,5 | 48921,7 | 43214,6 | 101,4 | 1,15 | |
| Лукас-десерти |  | 12,52 | 4211,2 | 37821,2 | 32145,4 | 112,0 | 1,13 | |
| Лукас-рулети |  | 18,89 | 5782,2 | 54321,7 | 52345,5 | 112,3 | 1,12 | |
| Лукас-печиво |  | 11,84 | 3021,4 | 33712,7 | 34654,2 | 111,6 | 1.15 | |
| Вафлі |  | 5,81 | 2076,3 | 30009,5 | 26123,5 | 91,6 | 1,21 | |
| Торти |  | 5,09 | 1232,7 | 22321,7 | 20850,2 | 98,1 | 0,1 | |
| Зефір |  | 9,41 | 1694,3 | 21345,7 | 31129,2 | 117,4 | 0,32 | |
| Нутелла |  | 5,01 | 1765 | 19876,3 | 19987,2 | 82,3 | 1 | |
| Всього | 22093,2 | | 26357,3 | | 259449,3 | | | |
Так, для стратегічних бізнес одиниць (окремих видів морозива, що випускається ТОВ «ЛУКАС») загальні оцінки для побудови матриці “McKincey - General Electric” за факторами наведені в Розрахуємо ринкову частку для кожного СГП (як величину сегмента кругової діаграми):
РЧ1=64,2% 231,12°
РЧ2=20,3% 73,08°
РЧ3=15,1% 54,36°
РЧ4=0,4% 1,44°
Побудуємо поле матриці: на горизонтальній осі відкладемо значення фактора конкурентоспроможність СГП у межах від 1 до 10, а на вертикальній осі відкладемо значення фактора привабливості ринку в межах від 1 до 10.
Поле матриці ділимо на дев’ять рівних квадратів (рис.1.1). Положення кожного СГП визначаємо, виходячи із загальних оцінок факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку.
Положення кожного СГП показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає розмірам ринку. Відповідним сегментом вказується ринкова частка кожного СГП.
Рис. 2.2 – Матриця «Мак-Кінсі - Дженерал Електрик»
Висновки:
СГП «Торти» потрапили до зони росту, яка характеризується перспективним ринком збуту та сильними конкурентними позиціями СГП підприємства. Даний СГП потрапив до квадрату 1, для якого характерна стратегія захисту позицій, тому увагу необхідно сконцентрувати на підтриманні конкурентних переваг за допомогою розширення виробництва та інвестицій в даний СГП.
СГП вафлі то цукеруи потрапили в зону вибіркового розвитку, яка характеризується середніми показниками привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП. Для них рекомендується стратегія вибіркового розвитку, а саме пошук шляхів отримання конкурентних переваг, які можна реалізувати через підвищення продуктивності праці за даними напрямками та впровадження інноваційних технологій. СГП нутелла потрапив до зони збору урожаю. Незважаючи на те, що дана зона характеризується неперспективним ринком збуту та слабкими конкурентними позиціями СГП, все ж таки не рекомендується застосовувати стратегію елімінації щодо даного СГП, оскільки в найближчому майбутньому прогнозується значне підвищення темпу росту даного ринку. І в такому випадку підприємство може скористуватися таким показником, як досвід роботи в даній сфері. Отже, рекомендується проводити стратегію підтримання даного СГП, уважно слідкувати за динамікою ринку, та на її основі переходити до стратегії розвитку товару, чи стратегії диверс.