Реферат
На тему:
Наслідки не здатності організації до змін
Підготував:
Хмельницький 2020
План
На шляху до змін
Причини опору персоналу організаційним змінам.
Наслідки опору організаційним змінам.
Як боротися з опором організаційним змінам?
Висновок
Список використаних джерел
На шляху до змін
Стрімкий розвиток техніки і технології виробництва, постійні зміни споживчих переваг у бік більш якісного продукту, збільшення масштабів бізнесу, посилення конкуренції на більшості ринків не залишають керівникам українських компаній вибору між «змінюватися» або «не мінятися». Той, хто сьогодні «не змінюється» завтра виявиться «за бортом» корабля під назвою «Успіх».
Управління змінами для сучасного топ-менеджера стає обов'язковою функцією, без виконання якої він навряд чи стане успішним.
Як правило, зміни носять проектний характер і супроводжуються опором персоналу підприємства, що часто може стати причиною провалу подібних проектів.
Особливо гостро відчувається опір персоналу в проектах, які пов'язані зі змінами організаційної структури підприємства, реінжинірингом бізнес-процесів, перерозподілом функціональних обов'язків співробітників, підрозділів, що виводить існуючу систему з рівноваги.
Причини опору персоналу організаційним змінам.
Поняття організаційні зміни. Можна виділити два основних підходи до трактування цього поняття.
Перший з них ґрунтується на тому, що організаційні зміни - це різні типи нововведень, які можуть поєднуватися в різних напрямках: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів та ін.
Другий підхід більш вузький і грунтується на тому, що не існує універсального типу організаційної структури, який забезпечував би максимальну ефективність управління на всіх стадіях розвитку організації. Тому, зі зміною ситуаційних чинників, коли організаційна структура перестає адекватно реагувати на їх вплив, повинні відбуватися і організаційні зміни.
Опір організаційним змінам - це здатність персоналу підприємства протистояти нововведенням, яка знаходить вираз у діях, спрямованих на забезпечення збереження існуючого стану підприємства або його окремої системи.
Опір організаційним змінам може бути індивідуальним і колективним, яке, в, свою чергу, можна розділити на опір системи (дане поняття ввів в ужиток Ігор Ансофф) і опір певних груп. Тому доцільно буде розглядати причини опору саме крізь призму даних трьох видів опору, оскільки кожен з них має свою специфіку і характеристики.
Отже, причинами індивідуального опору організаційним змінам є:
1. Фактор страху. Факторами страху для людей можуть бути:
Втрата роботи.
Втрата іміджу і авторитету - особливо гостро відчувається на рівні лінійного менеджменту і керівників вищої ланки.
Зменшення з / п - властиво для співробітників операційного рівня.
Збільшення обсягу обов'язків - збільшення навантаження.
Розрив неформальних зв'язків.
Інстинкт опору змінам, як загальновідоме психологічне явище: 80% людей бояться щось міняти.
2. Фактор інформаційної недостатності. Співробітники пручаються організаційним змінами, тому що, не мають повної та об'єктивної інформації про необхідність змін, результати для них особисто і для організації в цілому, способі змін, відповідальних за впровадження змін.
Співробітники часто:
Вважають зміни непотрібними. Компанія, на їхню думку, і так ефективно працює. Часто подібна ситуація трапляється при спробах керівництва самостійно впровадити проектний офіс і «загнати» всіх у рамки «проектного управління».
Вважають зміни неефективними або недостатньо ефективним, і такими які можуть погіршити ситуацію.
Не знають, як проводити зміни - що вони повинні виконати. Відсутність повної інформації про способи призводить до недовіри до способів впровадження змін.
Чи не мають спільного уявлення про систему змін. Умовою ефективності змін є їх систематичність, в тому числі і в розумінні ключовими співробітниками таких змін.
Вважають агентів змін некомпетентними. Відсутність інформація про тих, хто управляє змінами, або, навпаки, наявність інформації про попередньому на самому успішному досвіді управління подібними проектами може нашкодити керівникові проекту.
3. Фактор обмеженості співробітника.
Інтелектуальна обмеженість. Працівник просто не здатний зрозуміти важливість змін. Не розуміє, значить, пручається.
Психологічна обмеженість - консерватизм. Будь-яка зміна - небажано. Існує негативне ставлення до будь-яких змін
Професійна обмеженість. Питання професійної придатності і компетенцій. Працівник, розуміє необхідність змін, психологічно їх сприймає, але не має належної компетенції, слідчо опирається змінам. Або, зміни будуть вимагати збільшення обсягу обов'язків, які виходять за рамки існуючої компетенції співробітника.
Індивідуальний опір організаційним змінам часто переходить в груповий, яке також має свої специфічні причини, хоча початковим слід все ж визначити саме індивідуальний характер опору.
Сила опору групи залежить від характеру і масштабів загрози її влади, ступеня її впливу на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групових цінностей, і невідповідності змін груповий «моделі реальності».
Так, причинами групового опору організаційним змінам вважаються:
1) порушення організаційними змінами групового статусу-кво. Статус-кво - це специфічне рівновага між різними соціальними групами на підприємстві, яке встановилося в результаті попередніх домовленостей і відповідає інтересам більшості індивідів, що входять до цієї групи;
2) ефект інерції. Невдоволення організаційними змінами, яке має на індивідуальному рівні значних масштабів, призводить до того, що ті соціальні групи, до яких відносяться працівники підприємства, починають надавати колективний опір організаційним змінам. Групи, інтереси яких не постраждали в результаті змін, також починають надавати часткове опір;
3) ефект колективного несвідомого. Дана причина відноситься більше до психологічних особливостей людини.
Третій вид опору організаційним змінам - опір системи. Виникнення даного виду опору пов'язано, як правило, з наступними причинами:
1) невідповідність організаційних змін стратегії підприємства. Будь-яка система прагне до рівноваги. Зміни, які не відповідають хоча б одній з елементів стратегії підприємства (цілі, завдання, методи і т.д.) порушують такий баланс і система починає надавати автоматичний опір;
2) невідповідність організаційної структури підприємства запланованих змін, якщо тільки дані зміни не спрямовані безпосередньо на зміну даної структури;
3) невідповідність організаційних змін корпоративної культури. Культура організації - найбільш статичне утворення, яке слабо піддається моментному впливу. Норми і цінності, на основі яких підприємство здійснює свою діяльність, автоматично стають фактором опору при спробах їх швидко і розрізнено змінити. Тому, найчастіше відразу ж відмовляються від деяких проектів впровадження Офісу управління проектами в компаніях, якщо керівництво хоче отримати результат «тут і зараз»;
4) «запланована» неефективність організаційних змін. Зміни, апріорі неефективні рано чи пізно піддаються справедливому опору персоналу організації;
5) неготовність організації до змін. Головним чином - це морально-психологічне неприйняття необхідності змін основною частиною працівників підприємства.
Наслідки опору організаційним змінам.
Опір організаційним змінам зазвичай має негативні наслідки для підприємства, однак, деякі практики менеджменту вважають дане явище в чомусь позитивним. «Те, що зазвичай приймається за опір, є не просто перешкодою, з яким доведеться боротися, але і творчою силою, яка допомагає організації вижити в цьому складному світі». Однак дане сприйняття опору організаційним змінам можливо лише тоді, коли опір справедливо і викликано прорахунками програми організаційних змін на підприємстві. Головними ж негативними наслідками опору організаційним змінам є:
1) збільшення часу і ресурсів, яких потребує підприємство для впровадження змін;
2) зменшення ефективності організаційних змін;
3) збільшення соціальної напруженості на підприємстві і можливість виникнення корпоративного конфлікту;
4) втрата іміджу керівника змін;
5) повний провал організаційних змін.
Як боротися з опором організаційним змінам?
Яким же чином підприємство, його керівництво повинно долати опір організаційним змінам? На жаль, єдиного рецепта, шляху, йдучи по якому управлінці могли б гарантувати ефективне подолання опору організаційним змінам, не існує, так само, як і не існує єдино правильної моделі впровадження організаційних змін.
До найбільш популярних моделей управління змінами на сьогодні слід віднести:
Модель Коттер (Kotter's 8 step model)
Модель компанії Дженерал Електрик
Модель Джіка (Jick's model)
модель Левіна
Кожна з них моделей акцентує увагу на певних моментах організаційних змін, виділяючи ключові фактори і процеси, які повинні дотримуватися при проведенні організаційних змін і подоланні опору відповідно.
Можна запропонувати наступні методи подолання опору персоналу:
1) інформування та спілкування. Головне завдання управлінців - надати повну, чітку, об'єктивну і правдиву інформацію співробітникам, чиї інтереси будуть порушені в ході проекту змін про необхідність змін, відповідальних за зміни, програмою змін і позитивних результати, які очікують підприємство.
Інформування повинно проводитися до початку змін, під час змін з ілюстрацією на кожному з етапів відчутних позитивних результатів і після змін, як резюме - що було досягнуто. Це ключовий принцип, завдяки якому можна або уникнути опору, або виявити інші причини, чому люди чинять опір.
У термінах проектного менеджменту, даний пункт - інформування - буде визначено такою сферою, як управління очікуваннями зацікавлених сторін через управління інтеграцією проекту та комунікаціями. На етапі ініціації і планування проекту, менеджер проекту (зовнішній консультант) повинен чітко виявити всі зацікавлені сторони проекту, уточнити їх очікування від проекту і зафіксувати дані очікування в листі вимог і обмежень проекту, дізнатися, який обсяг інформації і за допомогою яких каналів повинен надходити зацікавленим сторонам проекту.
При цьому, керівник проекту змін повинен не просто зафіксувати вимоги і очікування зацікавлених сторін, а й визначити ступінь впливу учасників, продумати антиризикових заходів щодо усунення негативного впливу.
2) залучення і співробітництво. Так, президент компанії Nemiroff Холдинг Олександр Глусь, який з 2006 по 2009 рік очолював комплексну реструктуризацію підприємства і посів перше місце в рейтингу ТОП-100 менеджерів України, в одному зі своїх інтерв'ю зазначив, що «компанії, з низьким ступенем залученості співробітників втрачають до 15 % доходу ».
Організаційні зміни вимагають двостороннього механізму впровадження: зверху вниз і знизу вгору, тому, чим більше буде віддача від осіб, на яких спрямована дія змін - тим краще.
3) переговори і угоди. Найбільш ефективний метод боротьби з груповим опором організаційним змінам. Мається на увазі, виявлення групового інтересу тієї чи іншої групи (як правило - це колектив певного департаменту або «прошарок» менеджерів) і досягнення угоди про співпрацю на основі спільних цілей і орієнтирів - кращий стимул до зменшення опору.
4) делегування повноважень. Визначення найбільш зацікавлених у змінах збоку і зробити їх «агентами» змін.
Менеджер проекту змін повинен виявити рівень мотивації учасників проекту. Делегуйте повноваження тільки тим, хто знаходиться в квадраті «можу і хочу».
5) методи примусу: звільнення, кадрові перестановки і призначення.
Діють при жорсткому стилі керівництва компанією і можуть служити певним попередженням іншим противникам змін при розрізнених, несистемних опорів. Прикладом жорсткого стилю управління може служити компанія «Інком» - лідер Українського IT ринку. Президент компанії Олександр Федченко, в умовах змін, що торкнулися ключові аспектів діяльності компанії і загальноорганізаційні моменти, сконцентрував більшість повноважень в руках менеджерів вищої ланки і особисто керував процесом звільнень, що відбувся в компанії в 2009 році.
Також дані методи слід застосовувати в тому випадку, якщо є справа з такою причиною опору організаційним змінам, як «обмеженість» співробітника, особливо, якщо мова йде про професійну обмеженість.
6) забезпечення додаткового стимулу. Йдеться про мотивацію співробітників. При цьому, як показав практика КН-груп, не обов'язково мотивація повинна бути прив'язана до фінансових показників, але, в разі, якщо таку прив'язку можна побудувати, наприклад «зав'язавши» її на конкретних KPI співробітників, які повинні бути змінені в результаті, то таку прив'язку слід робити.
Висновок
В цілому ж слід зазначити, що подолання опору повинно початися до його проявів, адже ефективна програма змін, яка базується на грамотному процесного підходу до управління змінами, передбачає мінімальну можливість наявності опору лише з боку окремих працівників підприємства, адже в даній програмі вже здійснено моніторинг ситуації на підприємстві і прорахунок можливих сценаріїв поведінки персоналу компанії.
Наскільки дієвими будуть запропоновані методи - залежить від керівництва підприємства, яке здійснює організаційні зміни і компетенції керівника проекту змін.
Перелік джерел посилань:
Максим Сидоренко. Сопротивление организационным изменениям на предприятии: причины, последствия и пути преодоления. [Електронний ресурс] / Режим доступу: http://kn-grup.com/publications/articles/rukovoditelju-proektov/121