Ім'я файлу: Мотивація як функція менеджменту.docx
Розширення: docx
Розмір: 55кб.
Дата: 07.12.2020
скачати
Пов'язані файли:
право.docx
Розширення: docx
Розмір: 55кб.
Дата: 07.12.2020
скачати
Пов'язані файли:
право.docx
КЛАСИЧНИЙ ПРИВАТНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
_____________________________________________________________________________________________
(повне найменування вищого навчального закладу)
КОЛЕДЖ КПУ
РЕФЕРАТ
з Менеджменту
(назва дисципліни)
на тему:Мотивація як функція менеджменту
Студента 2-го курсу групи КЗН-288
Спеціальності 076 Підприємництво, торгівля та біржова діяльність (Організація обслуговування населення)
Кравцов Олександр Миколайович
(прізвище та ініціали)
Викладач: Шаумян О.Г.
(посада, вчене звання, науковий ступінь, прізвище та ініціали)
Запоріжжя-2020
Зміст
Вступ
1. Теоретичні основи мотивації як функції управління
1.1 Поняття, види й методи управлінської мотивації
1.2 Аналіз сучасних теорій мотивації
2. Основні причини в розбіжності цілей і методів мотивації в організації з позиції співробітника та компанії
Висновок
Список використаної літератури
Вступ
У процесі зародження та формування менеджменту як науки завжди виникали проблеми дієвого і результативного мотивування. Спочатку йшлося більше про матеріальні та організаційні аспекти спонукання. На сучасному етапі все більше уваги акцентується на соціально-психологічних аспектах мотивації, що створюють умови для досягнення високих результатів виробничо-господарської діяльності з мінімальними затратами. Необхідною умовою існування й розвитку суспільства є праця, як доцільна діяльність людей, що спрямована на задоволення їхніх життєвих потреб. Однією з складових праці є її мотивування на рівні агентів (учасників) трудових відносин. Система мотивації характеризує сукупність взаємопов'язаних заходів, які стимулюють окремого працівника або трудовий колектив у цілому щодо досягнення індивідуальних і спільних цілей діяльності підприємства (організації).
В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації особистості набула важливого значення, оскільки вирішення задач, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати персонал підприємств до ефективної діяльності. Мова йде про застосування таких форм і методів стимулювання особистості, які б сприяли високій результативності її роботи.
На сьогодні матеріальне стимулювання працівників підприємств, як основна складова частина загальної системи мотивації, перейняло здебільшого риси, притаманні попередній адміністративно-командній системі господарювання. Внаслідок відсутності прямої залежності розміру премії від конкретних результатів роботи працівників структурних підрозділів підприємства, вона перестала виконувати свою головну функцію - стимулюючу, і перетворилась в просту надбавку до посадового окладу. Відсутність науково-обгрунтованої системи планування, організації, мотивації та контролю діяльності підприємства, а також виважених критеріїв роботи працівників його структурних підрозділів призвели до "зрівнялівки" в системі преміювання. А відсутність висококваліфікованих кадрів, спроможних забезпечити належну організацію і функціонування підприємства за ринкових умов, зводять практично нанівець всі спроби розробки, а тим більше - впровадження високоефективної системи цільового управління, в якій чільне місце належить системі мотивації. Подальше послаблення мотивації праці неминуче призведе до загострення негативних соціально-економічних процесів які мають місце в нашій державі.
Звідси виникає об'єктивна необхідність створення науково-обгрунтованого механізму мотивації праці персоналу підприємств, який би зміг за допомогою дійових важелів і стимулів підвищити зацікавленість працівників продуктивно і якісно працювати, сприяти піднесенню їх конкурентоспроможності, забезпечити якісне оновлення трудового менталітету. Необхідний і інструментарій мотиваційного механізму, здатного поєднати в єдиний вузол цілі і результати діяльності персоналу, щоб на практиці реалізувати ціле-орієнтовану мотивацію його високопродуктивної праці.
Метою роботи є визначення особливостей процесу формування мотивації трудової діяльності на підприємствах та розробка основних напрямків і практичних рекомендацій щодо створення мотиваційного механізму, його ефективного розвитку, який би відповідав пріоритетам формування соціально-орієнтованої ринкової економіки.
Завданнями даної роботи є: вивчення існуючих концепцій мотивації праці; розгляд їх методологічної цінності та сутності; дослідження взаємозв'язку доходів працівників і результативності їх праці; виявлення способів підвищення ефективності мотивації праці за допомогою різних засобів стимулювання.
1. Теоретичні основи мотивації як функції управління
1.1 Поняття, види й методи управлінської мотивації
Мотивація - це процес спонукання людей до праці, який передбачає використання мотивів поведінки людини для досягнення особистих цілей або цілей організації. Поведінка людини визначається мотивами.
Мотив - це внутрішня спонукальна сила, яка примушує людину до здійснення певних дій або вести себе певним чином.
Мотиви проявляються у вигляді реакції людини на фактори його внутрішнього стану або впливу зовнішнього середовища, зовнішніх обставин, ситуацій, умов. Мотиви справляють вплив на поведінку людини, направляють її діяльність в необхідну для організації сторону, регулюють інтенсивність праці, трудовитрати, спонукають проявляти сумлінність, наполегливість, старанність в досягненні цілей.
Мотиви діяльності можуть бути внутрішніми і зовнішніми.
Зовнішні обумовленні бажанням людини володіти неналежними їй об'єктами.
Внутрішні мотиви пов'язані із одержанням задоволення від існуючого об'єкта, який працівник бажає зберегти, або незручностей, які приносять володіння ним, а відповідно бажанням позбавитись його.
Наприклад, цікава робота приносить людині задоволення, вона готова працювати більше часу; в іншому випадку працівник на все готовий, аби позбавитись займаної посади. Мотиви у залежності від стимулюючої сфери можуть бути поділені на матеріальні і моральні.
Мотиви, які формуються під дією багатьох зовнішніх і внутрішніх, суб'єктивних і об'єктивних факторів, починають діяти під впливом стимулів.
Стимул - це зовнішня причина, яка спонукає людину діяти для досягнення поставленої мети.
Стимули можуть бути матеріальними, у вигляді дій інших осіб, наданих можливостей, надій тощо.
За змістом стимули можуть бути економічними і неекономічними.
Економічні надають можливість одержувати матеріальні вигоди, які підвищують добробут.
Неекономічні полегшують одержання як прямого матеріального добробуту, так і вільного часу, відповідних духовних благ. В свою чергу, неекономічні стимули діляться на організаційні та моральні. Слід зазначити, що моральні стимули можуть викликати і негативні наслідки: кар'єризм, користолюбство, а матеріальні можуть сприяти працювати високо-ефективно, якісніше.
Критерієм в розподільчих відносинах виступають статусні розрізнення (посади, кваліфікаційні розряди, звання), стаж роботи, приналежність до окремих соціальних груп (інвалід, ветеран праці, учасник війни).
Стимулювання - це застосовування по відношенню до людини стимулів, які діють на його зусилля, стоять перед організацією і включають відповідні мотиви.
Співвідношення різних мотивів, які обумовлюють поведінку людей, створюють достатньо стабільну мотиваційну структуру. У кожної людини мотиваційна структура індивідуальна і обумовлена багатьма факторами: рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією, посадою, ціннісними орієнтаціями тощо.
У людей у різному співвідношенні знаходяться рухомі сили і регулятори поведінки: інстинкти, інтереси, потреби. Дії людини спонукає прагнення до самозбереження, гордість, честолюбство, амбіція, допитливість, симпатії, потяг до влади тощо.
Інстинкт - являє собою нижчу форму спонукання людини до дії.
Інтереси - це вибіркове відношення особистості до певного об'єкта, цілеспрямоване прагнення, потреба, які викликані сукупністю соціально-економічних умов життя людини, колективу, суспільства. В інтересах проявляються актуальні потреби тих чи інших соціальних груп. Інтереси виникають на основі потреб, але не зводяться до них. При поглибленні і стверджені інтересів, вони можуть стати стійкими потребами.
Потреби - це необхідність, яку відчуває людина у певних умовах життя і розвитку. Усвідомлюючись, вони проявляються у формі мотивів поведінки людської особистості, соціальної групи, суспільства в цілому.
Потреби виникають разом із народженням людини і розширюються в міру її розвитку. Тому важливе значення має проблема формування і розвитку потреб, які у суспільстві повинні цілеспрямовано формуватись і виховуватись, розширюючи діапазон інтересів людини. Задоволення потреб здійснюється в процесі мотивації, яка ґрунтується на використанні наявних або створенні нових мотивів.
Механізм мотивації, в основі якого лежать потреби.
Мотиваційний ланцюг "потреби-бажання-винагорода"
Співвідношення різних мотивів обумовлюють поведінку людей, створюють мотиваційну структуру, яка піддається цілеспрямованому формуванню (процес виховання). У кожної людини мотиваційна структура індивідуальна і обумовлюється багатьма факторами: рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією, посадою, ціннісними орієнтаціями тощо.
Кожний менеджер для успішного керівництва людьми повинен в загальних рисах представляти, чого бажають або не бажають його підлеглі, які зовнішні і внутрішні мотиви їх поведінки, в якому співвідношенні вони знаходяться, як можна на них впливати і яких результатів від них слід очікувати. Виходячи з цього керівник повинен формувати певну мотиваційну структуру поведінки підлеглих, розвивати у них бажані мотиви і послаблювати небажані, або здійснювати пряме стимулювання їх дій.
Необхідно відзначити, що між мотивацією і кінцевим результатом діяльності людини відсутній однозначний зв'язок, якому перешкоджають багато об'єктивних і суб'єктивних факторів, таких як здібності працівника, його настрій в даний момент, розуміння ситуації, вплив третіх осіб.
В залежності від того що необхідно стимулювати саму діяльність або її результат - мотивація виступає у двох формах: поточного заохочення (покарання) або винагородження (покарання) за результатами підсумку.
Поточне заохочення або покарання призначені для стабілізації або корегування в необхідну сторону роботи і відноситься до поведінки, яка вже проявилася. Кількісна величина винагородження повинна бути мінімальною для постійного підтримання зацікавленості в продовженні необхідної діяльності і при цьому не виснажувати ресурси організації. Необхідно мати на увазі: важлива не стільки величина, скільки форма, спосіб, режим винагороди. Іноді доцільна винагорода авансом, яка зобов'язує людину працювати краще. Але завжди винагорода повинна бути своєчасною і конкретною. Підсумкова винагорода (або покарання) зв'язується з досягнутим результатом, тому вона повинна відбивати особистий вклад людини в неї, бути справедливою, створювати у людини бажання працювати ще краще в майбутньому.
Основні задачі мотивації:
· формування у кожного співпрацівника розуміння сутності і значення мотивації;
· навчання персоналу організації психологічним основам внутрішньо організаційного спілкування;
· формування у керівників демократичних підходів до управління персоналом з використанням сучасних методів мотивації.
Для вирішення цих задач необхідний аналіз процесу формування мотивації в організаціях, змін, які проходять в їх діяльності при переході до ринкових відносин.
Розглядаючи мотивацію, як процес, можна виділити в ній декілька послідовних етапів.
· Перший етап - виникнення потреб. Людина відчуває що їй чогось не вистачає.
· Другий етап - людиною здійснюється пошук шляхів задоволення потреб.
· Третій етап - характеризується визначенням цілей (напрямків) діяльності для задоволення потреб.
· Четвертий етап - реалізація дій, які задовольняють потреби.
· П'ятий етап - пов'язується із здобуттям винагородження за реалізацію окремої роботи, яку людина виконала і може задовольнити свою потребу.
· Шостий етап - задоволення потреби. При цьому людина не зупиняє своєї діяльності до виникнення нової потреби.
Для створення відповідної мотивації в організації необхідно спрямовувати зусилля персоналу на створення належного клімату.
Існують два типи мотиваційного клімату: заряджувальний і розряджувальний.
Заряджувальний мотиваційний клімат характеризується такими особливостями: своєчасне визначення і схвалення високих результатів роботи; урізноманітнення робіт, які дозволяють в повній мірі використовувати потенціал співробітника; високий рівень самостійності і відповідальності за роботу; постійна участь в прийнятті управлінських рішень, які стосуються роботи; постійне навчання і професійне зростання; постійні і добрі професійні і особисті стосунки зі співпрацівниками; довіра до працюючих в колективі; наочність трудових досягнень; високий статус посади; постійна інформованість колективу і високий рівень заробітної плати.
Розряджувальний мотиваційний клімат в організації характеризується наступними обставинами: постійне непорозуміння між працюючими в колективі; недостатня довіра до співпрацівників; погані побутові умови роботи; непридатне і погано утримуване виробниче обладнання і допоміжне устаткування; відсутні можливості для навчання і професійного зростання; недостатня увага до працюючих з боку адміністрації; відсутність своєчасної оцінки праці кожним працюючим; низький рівень співробітництва працюючих та адміністративного апарату; монотонна і нудна робота, а також неадекватний рівень заробітної плати виконуваному обсягу роботи.
Типовими причинами виникнення мотиваційних проблем з персоналом організації є: працюючі не знають точно своїх обов'язків; постійний адміністративний тиск на підлеглих; недостатній професійний ріст і набуття нових навичок; нечітко визначений час роботи спеціалістів; заробітна плата не відповідає професійному рівню працівника; небезпечні умови праці і застаріле обладнання; недостатнє визначення адміністрацією результатів праці підлеглих; погані ділові стосунки з окремими керівниками підприємства; порушення роботодавцем своїх обіцянок; закритий характер прибутків підприємства.
Методи мотивації працюючих - це частина організаційної культури. Основне призначення методів - забезпечення максимального залучення працюючих, володіючих знаннями, до вирішення загальних задач організації. В теорії виділяють наступні головні методи мотивації.
Примушення - засновано на почутті страху підпасти покаранню, наприклад у вигляді звільнення, переводу на нижче оплачувану роботу, штраф та ін.
Винагородження - засновано на системі економічного (заробітна плата, премії, участь у прибутках тощо) та неекономічного (нагорода, подяка тощо) стимулювання високопродуктивної праці.
Солідарність - розвиток у працівників власних цінностей і цілей, які близькі до цінностей і цілей організації, що досягається шляхом переконання, виховання, навчання і створення сприятливого організаційного клімату в організації.
Солідарності як методу мотивації надається велике значення там, де особливо цінять роль групової і командної роботи та прикладають зусилля для створення сприятливого клімату, який об'єднує працюючих в єдиний цілісний колектив.
Застосування кожного методу мотивації або їх сполучення залежить від конкретних умов, в яких працює організація. В адміністративних установах, заснованих на наказах і розпорядженнях, конкретне застосування методів примушення відносно дисципліни, порядку роботи, додержання норм, стандартів та інших вимог необхідно. Використання мотивів примушення в творчих колективах може принести велику шкоду, яка викликає загасання енергії пошуку, страху здобуття негативного результату.
Використання винагородження засновано на положеннях теорії потреб в тому, що цілі, прагнення, цінності й поведінка виступають як мотиви. Винагорода викликає віру людини в себе, дає надію на успіх у виконанні завдань, посилює бажання працювати з підвищеною віддачею. Позитивні заходи діють ефективніше, ніж негативні.
В системі мотивації необхідно знайти вірне співвідношення між винагородою і покаранням. Негативна реакція керівництва сковує активність працівника, викликає негативні емоції, створює стресові ситуації, знижує в собі ступінь задоволеності. В той же час позитивна оцінка проведеної роботи підвищує самооцінку, мотивує трудову активність, посилює творчу ініціативу.
Ефективність економічних методів різко зростає при їх сполученні з іншими, насамперед з моральними методами мотивування. До моральних методів стимулювання відносимо визнання, яке може бути особистим або публічним. Суть особистого визначення складається в тому, що кращих працівників постійно згадують в спеціальних доповідях вищому керівництву організації, їх персонально поздоровляє адміністрація з приводу ювілеїв і сімейних свят, залучають до розробки стратегічних планів розвитку організації. Але в Україні така практика не здобула широкого розповсюдження. Публічне визнання складається у розповсюдженні інформації про досягнення працівників на спеціальних стендах (Дошка пошани), нагородження людей почесними знаками, грамотами, внесення їх досягнень до спеціальних книг.
Специфічними моральними методами мотивації є похвала і критика. Похвала повинна іти слідом за кожною гідною дією виконавця і навіть за самим незначним позитивним результатом, здобутим ним, але обов'язково конкретним, який сприяє досягненню цілей організації. До цього морального методу пред'являють такі вимоги, як дозованість, послідовність, регулярність. Відсутність похвали, особливо за добру роботу, несправедлива або нещира похвала де - мотивують працівника, тому для підвищення її дієвості бажано використовувати об'єктивні критерії. Критика є негативною оцінкою результатів роботи окремих працівників або трудових колективів, результатів їх роботи. Критика повинна бути: конструктивною; стимулювати дії людини, які направлені на усунення недоліків, доброзичливою без обвинувачення; поважною по відношенню до підлеглого; зауваження необхідно висловлювати в непрямій формі, а доводи повинні бути аргументованими. Не можна категорично вимагати визнання помилок людини, яку критикують; бажано підкреслювати можливість усунення недоліків і продемонструвати готовність надати допомогу.
На жаль, в країні спостерігається падіння престижності праці, особливо у суспільному виробництві. Це стало наслідком того, що значна частина населення, не маючи реальної можливості придбання різних благ за рахунок чесної і сумлінної праці, надає перевагу зменшенню рівня власних домагань, зменшуючи потреби. В результаті спостерігаємо трудову пасивність, а відповідно споживчу пасивність.
Формою прояву трудової пасивності стало зниження у багатьох інтересу до підвищення кваліфікації і професійної майстерності. Навчання і творчість втрачають свої позиції. У частини працівників підвищилася незадоволеність працею навіть при зростанні заробітної плати, оскільки посилилось відчуття несправедливого її розподілу.
Таким чином, стан трудової мотивації сьогодні характеризується такими ознаками:
· загальною трудовою пасивністю;
· низькою значимістю громадських мотивів праці, службового, професійного і кваліфікаційного росту;
· визначення соціального статусу особистості, як правило, по нетрудовим критеріям;
· бажання мати стабільну, престижну, високооплачувану роботу, яка забезпечує необхідний рівень потреб;
· високим рівнем безробіття, особливо серед молоді, яка не може знайти роботу за своїми здібностями;
· надмірним захопленням грошовим стимулюванням, недоотриманням певних психологічних та етичних норм, при нагородженні;
· відсутність чітко сформульованих критеріїв і умови нагородження державними відзнаками, значне скорочення кількості рядових працівників серед нагороджених;
· зростаючий протекціонізм при висуванні на роботу і підвищенні в посаді, в результаті чого до управління залучаються некваліфіковані кадри.
У менеджменті повинні використовуватися усі ефективні форми зовнішнього впливу на працюючого, щоб він скоріше мотивувався до високоефективної праці.
1.2 Аналіз сучасних теорій мотивації
Літературні джерела чітко виділяють дві групи теорії мотивації:
· змістовну
· процесійну.
Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації таких внутрішніх потреб, які примушують людей діяти так, а не інакше. Іншими словами, змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.
Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі:
1) теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;
2) теорія ERG Клейтона Альдерфера;
3) теорія потреб Девіда МакКлеланда;
4) теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.
В основі змістовної концепції мотивації лежать потреби людини, тобто її відчуття нестачі чогось, дискомфорту, які вона бажає перебороти. Потреби можуть бути первинними (природного походження) і придбаними (соціальними). До первинних відносяться потреби в їжі, воді, теплі, до придбаних - потреби в спілкуванні, здобутті знань, самореалізації.
При усвідомленні потреб у людини виникає бажання їх задовольняти, а відповідно, виникає інтерес який дозволяє це зробити. Але інтерес стає мотивом для активних дій тільки тоді, коли людина впевнена в тому, що досягти бажаного їй по силам. До прихильників цієї концепції відносяться американські психологи А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф Герцберг.
Теорія мотивації по А. Маслоу.
Теорія мотивації по А. Маслоу була сформульована у 40-х роках минулого століття. У людей, згідно цієї теорії постійно виникають різні потреби, які можна об'єднати в групи ієрархії. Маслоу виділив п'ять таких груп і представив їх у вигляді піраміди.
1. Фізіологічні потреби є необхідними для виживання і включають потреби в їжі, воді, відпочинку та ін. Для їх задоволення необхідний мінімальний рівень заробітної плати і необхідні умови праці.
2. Потреби безпеки включають потреби в захисті від фізичних і психологічних загроз з боку зовнішнього середовища і впевненість в тому, що фізіологічні потреби будуть задовольнятися в майбутньому. Це може вирішитися за допомогою заробітної плати, яка перевищує мінімальний рівень. Така заробітна плата дозволяє користуватися страхуванням, накопичувати кошти на старість. Впевненість у майбутньому - це робота в надійній організації, яка надає співробітникам окремі соціальні гарантії. Без задоволення потреб першого і другого рівня неможлива нормальна життєдіяльність людини.
3. Соціальні потреби включають підтримку з боку оточення, визнання заслуг людини, приналежність до тієї чи іншої спільноти. Для їх задоволення необхідна участь в груповій роботі, увага до людини з боку керівництва і колег по роботі.
4. Потреби у самоствердженні включають визначення людини з боку оточення. Вони задовольняються шляхом визначення компетенції, завоювання авторитету, досягнення лідерства та популярності, здобуття публічного визначення. Управління цими потребами досягається за рахунок присвоєння цим особам титулів і звань, а також вручення нагород тощо.
5. Потреби у самовираженні включають потреби в реалізації своїх потенційних можливостей й зростанні як особистості. Для задоволення цих потреб людині необхідна максимальна свобода творчості, вибору методів і засобів вирішення поставлених перед нею завдань. Чим більш високе місце в ієрархії займають окремі потреби, тим для меншої кількості людей вони стають реальними мотивами поведінки.
Незадоволені потреби за Маслоу, спонукають людей до активних дій, а задоволені перестають бути мотивацією, їх місце займають інші незадоволенні потреби. При цьому первинні потреби вимагають першочергового задоволення, а після того як вони будуть задоволені, починають діяти вторинні потреби.
В теорії Маслоу не враховується ситуаційні фактори, які впливають на потреби. Автор наголошував на жорсткій послідовності при переході від одного рівня потреб до іншого тільки у напряму знизу вверх. Він наполягав на тому, що задоволення вторинних потреб приводить до послаблення їх взаємодії на мотивацію.
Теорія мотивації Д. Мак-Клеланда.
Теорія мотивації Д. Мак-Клеланда є теорією набутих потреб, яка стверджує, що потреби людей набуваються і вивчаються на основі їх життєвого досвіду. Автор виділяє три види потреб: успіх, причетність і влада.
Потреба до успіху проявляється у бажанні людини досягти поставлених цілей за рахунок більш ефективної роботи. Більшість підприємців визначають самостійно цілі, причому таким чином, щоб вони були реальними та був гарантований кінцевий результат і успіх. У цьому випадку вони із задоволенням беруть на себе персональну відповідальність.
Потреба в приєднанні реалізується через добрі відносини з оточенням, його підтримкою. Для задоволення цієї потреби необхідні постійні ділові контакти з партнерами по бізнесу і колегами по роботі, забезпеченість достовірною інформацією тощо.
Потреба у владі міститься в бажанні впливу на поведінку людей, брати на себе відповідальність за їх дії. В даному випадку мова йде не тільки про адміністративну владу, але про владу авторитетну, талант та інше. Одні люди прагнуть до влади заради самої влади, для того щоб керувати підлеглими, самоутверджуючись таким чином. Іншим влада потрібна для вирішення назрілих проблем організації, які вони розуміють краще інших і готові взяти на себе всю відповідальність.
Мак-Клеланд використовував результати свого дослідження для визначення трьох характерних типів менеджерів:
1. Інституціональні менеджери, які відчувають більшу потребу до влади, ніж до приєднання і мають високий рівень самоконтролю.
2. Менеджери, у яких потреба до влади сильніша, ніж потреба у приєднанні, але вони більш відкриті і соціально активні, ніж інституціональні менеджери.
3. Менеджери, у яких потреба у приєднанні сильніша потреби до влади і які також відкриті й соціально активні.
Дослідження показали, що менеджери перших двох типів краще управляють організаціями, завдяки своїй потребі до влади. Менеджери повинні ставити для себе і своїх підлеглих важкі, але досяжні цілі і задачі. Необхідно пам'ятати, що менеджери орієнтовані на успіх у більшості випадків його досягають.
Процесійні теорії мотивацій, на відміну від змістовних, що грунтуються на потребах і пов'язаних з ними чинниках, які визначають поведінку людей, розглядають мотивацію з іншого боку. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як обирає конкретний тип поведінки. Тобто поведінка особистості визначається відчуттям ситуації, очікуваннями, пов'язаними з нею, оцінкою своїх можливостей і наслідків обраного типу поведінки.
Процесійні теорії визнають існування потреб, але передбачають, що поведінка людей визначається не лише ними.
Відповідно до процесійних теорій поведінка особистості є також функцією сприйняття і очікування, пов'язаних із конкретною ситуацією, і можливих наслідків обраного типу поведінки.
Існують такі основні процесійні теорії мотивації:
1. Теорія очікувань Віктора Врума.
2. Теорія справедливості Джона Адамса.
3. Теорія Лімана Портера-Едварда Лоулера.
4. Теорія постановки цілей Едвіна Лока.
Теорія очікування В. Врума.
Врум доводив, що люди постійно знаходяться у стані мотивації, що окрім усвідомлення потреб працівник надіється на справедливу винагороду. Своєю теорією він зробив спробу пояснити, чому людина робить той чи інший вибір, стикаючись з декількома можливостями й скільки вона готова витратити зусиль на досягнення результату.
Ступінь бажаності, привабливості, пріоритетності конкурентного результату в рамках даної концепції здобула назву валентності. Якщо результат має цінність, валентність позитивна; якщо відношення до нього негативне, валентність негативна; якщо відношення байдуже, валентність нульова. Таким чином, валентність - це міра цінності або пріоритетності.
Очікування може відноситися як до можливості виконання якоїсь роботи, так і до можливості одержання за неї справедливої винагороди. Робітник буде мотивований виконати поставлене завдання у тому випадку, якщо його успіх буде помічений керівником і певним чином винагороджений.
Теорія справедливості Дж. Адамса.
На мотивацію людини в значній мірі впливає справедлива оцінка її поточної діяльності та її результатів як у порівнянні з минулим періодом так і у порівнянні з досягненням інших людей. Якщо людина спостерігає, що до неї підходять з такою же міркою, як і до інших, то вона відчуває себе задоволеною і буде проявляти активність, і навпаки. При цьому відчуття незадоволеності може виникнути навіть при високій винагороді. На думку Адамса, кожний мислячий суб'єкт завжди оцінить відношення:
При цьому до витрат включають не тільки зусилля людини по виконанню даної роботи, але її виробничий стаж в організації, рівень кваліфікації, вік, соціальний статус тощо. Оцінка витрат і результатів суб'єктивна, особливо високий суб'єктивізм у відношенні інших осіб, про яких людина може судити лише на підставі припущень і обмеженої інформації. Якщо в результаті оцінок і співставлень виявляються порушення, і якщо ці порушення є хронічними, відбувається демотивація особистості.
Теорія мотивації Л. Портера-Е. Лоулера.
Побудована на сполученні елементів теорії очікування і справедливості. Суть її складається в тому, що вводяться окремі співвідношення між винагородою і досягнутими результатами.
Автори цієї теорії ввели перемінні, які впливають на розмір винагороди: витрачені зусилля, особисті якості людини, усвідомлення своєї ролі в праці. Елементи теорії очікування проявляються в тому, що працівник оцінював винагороду у відповідності з витраченими зусиллями. Елементи теорії справедливості проявляються в тому, що люди мають власну думку з приводу правильності чи неправильності винагороди, у порівнянні з іншими співробітниками, і відповідно цьому ступінь задоволення. Звідси витікає важливий висновок: результати праці є причиною задоволення працюючого, а не навпаки. Згідно цієї теорії результативність праці повинна постійно підвищуватися. Сучасні дослідження підтверджують ідею Портера і Лоулера в тому, що чим краще працюють співробітники, тим сильніше у них відчуття задоволеності.
Теорія постановки цілей Е. Лока.
Теорія постановки цілей Е. Лока базується на припущенні, що всі працівники в різній мірі сприймають ціль організації, як свою особисту, і бажають її досягти здобуваючи задоволення від виконання цієї роботи. Причому її результативність визначається такими характеристиками цілей, як прихильність до них людини, їх сприйнятливість, складність тощо.
Якщо цілі реальні, то чим вони вище, тим більших результатів добивається людина в процесі їх досягнення. До високих результатів ведуть ясність і визначеність цілей, чіткість і конкретність їх постановки. В той же час їх розпливчастість, аморфність визиває розпорошення зусиль, а тому і негативний результат. Чим вище сприйняття цілей для робітника, тим наполегливіше він буде добиватися їх досягнення, незважаючи на складність, специфічність та інші перепони.
У відповідності з теорією постановки цілей значний вплив на мотивацію чинить і досягнутий результат. Якщо результат позитивний, виконавець задоволений собою, мотивація до праці підвищується і навпаки.
На ступінь задоволеності досягнутим результатом впливає його внутрішня і зовнішня оцінка. Із зовнішньою оцінкою можуть бути окремі недоліки і недоречності. Так, виконавець, бажаючи здобути високу оцінку, може брати на себе занижені обов'язки. У іншому випадку працівник виконує великий обсяг роботи, але за об'єктивних причин не виконував їх повністю, за що знижують йому оцінку, що у підсумку приводе до демотивації людини.
2. Основні причини в розбіжності цілей і методів мотивації в організації з позиції співробітника та компанії
В даний час домогтися успіху, ігноруючи проблему мотивації персоналу, не можна. Хоча впровадження програм стимулювання завжди вимагає фінансових і тимчасових витрат, ефект, який вони можуть принести при правильному їх застосуванні, значно більше. А ефективний тільки той працівник, який високо мотивована.
За оцінкою провідних фахівців, близько 50% людей змінюють і займаються пошуками нового місця роботи саме через зниження нематеріальної мотивації. За оцінками хедхантерів, серед топ-менеджерів таких від 15% до 40%.
На першій стадії втрати мотивації співробітник відчуває лише здивування, настороженість, розгубленість. У нього виникає стрес. Він задається питанням, хто винен в що відбувається - він сам, керівництво, система управління? На цьому етапі співробітник працює поки нормально. Зовнішні прояви цієї стадії втрати мотивації можуть бути непомітними.
На думку фахівців, є одна ознака, на який керівникові варто звернути увагу. Якщо новий співробітник подовгу засиджується на роботі, незважаючи на те, що явно не завалений роботою, - це може бути проявом настороженості і розгубленості.
Ігнорування.
Підлеглі зазвичай помічають помилки керівника або системи управління. Лояльний співробітник, швидше за все, спробує поділитися з начальством своїми думками. Постійне ігнорування його ідей вже веде до демотивації.
На цьому етапі, як зазначають психологи, співробітник проявляє явні ознаки невдоволення - якусь агресивну демонстративність. Невдоволення на цій стадії, може, проявляється в невербальній формі: співробітник може не пропустити керівника вперед у дверях, перестає прислухатися до його слів, ігнорує його.
Співробітник може свідомо і несвідомо почати ухилятися від виконання якихось завдань керівництва, знаходячи для цього різноманітні дрібні приводи: не встиг, був зайнятий, боліла голова і т.п.
На думку експертів, співробітники високої кваліфікації, провідні фахівці, топ-менеджери дуже часто залишають компанію вже на цьому етапі.
Несвідомий саботаж.
У співробітника, який утвердився в думці, що причина невдач у керівництві або системі управління, з'являється неусвідомлена надія на промах керівника, на те, що система знову дасть збій. Він розраховує, що після чергового серйозного збою керівництво, нарешті, зацікавиться його думкою, рекомендаціями.
Це виражається, наприклад, в усвідомленому і неусвідомленому саботажі: приховуванні від керівництва службової інформації, спробах уникати зустрічей з начальством.
Без надії.
Зрештою, співробітник втрачає надію на зміну ситуації. Він розчаровується в керівництві, у своїй роботі в даній компанії.
На цьому етапі падає ефективність роботи співробітників. Співробітники, що переживають подібне, починають працювати дуже повільно, виконувати замовлення у два-чотири рази довше. Люди емоційні, експресивні можуть почати демонстративно порушувати трудову дисципліну. У цей момент невдоволення співробітника набуває цілком оформлену, словесну форму. Людина ділиться невдоволенням в курилці, в їдальні. На цьому етапі втрата мотивації починає наносити відчутної матеріальної шкоди бізнесу компанії. Через демотивованість співробітників зриваються контракти, падають продажі і т.п.
На цьому етапі практично всі менеджери й фахівці починають активно шукати іншу роботу, дзвонять рекрутерам і хедхантера. У таких компаніях переважає персонал, що знаходиться на третій-четвертій стадії втрати мотивації.
Страйк.
Це фаза відчуження працівника від керівництва й компанії в цілому. Працівник хоче лише зберегти своє обличчя перед іншими співробітниками, перед самим собою, але йому вже все одно, що про нього думає і говорить керівник. Співробітник починає виконувати тільки номінально обкреслені перед ним обов'язки. Явний симптом такого стану - ігнорування планових заходів і мовчазне виконання будь-яких розпоряджень керівництва. Надмірна покірність, байдужість на обличчі співробітника - показники того, що людина дійшов до стадії, коли відновлення мотивації й довіри до керівництва й компанії вже неможливо.
Добровільна каторга.
Якщо співробітник з якихось причин (зобов'язання перед роботодавцем, відсутність можливості знайти іншу роботу, страх перед зміною місця роботи і т. п.) не йде з компанії, наступає повна апатія й пригніченість. Він ненавидить роботу. Він відчуває жах перед тим, що йому потрібно йти на роботу, сідати в машину, їхати в метро і т.п.
Зовні це виражається в млявому, загальмованому поведінці, навіть сонливості на робочому місці. Нерідко цей стан стає масовим. І тоді співробітники починають занадто багато говорити про відпустку, про покупки, про сторонніх по відношенню до роботи речі.
Всі основні ознаки необхідності впровадження або коригування системи мотивації на підприємстві можна розбити на кілька:
Зміна стратегії компанії, пов'язаної з різким зміною чисельності персоналу. Поява нових амбітних цілей.
Одним з найважливіших моментів, на які треба звернути увагу, оцінюючи оптимальність системи оплати - наявність взаємозв'язку між елементами матеріального стимулювання і цілями, які ставить перед собою компанія. За статистикою 80% стратегій не реалізуються через те, що менеджери у своїй діяльності не мотивовані на досягнення стратегічних цілей компанії. Стратегію необхідно перевести в програму дій, призначити відповідальних осіб, надати економічне вираження проміжним і кінцевим результатам, пов'язати з мотиваційними складовими оплати праці співробітників. Якщо стратегією передбачений великий набір або скорочення чисельності, обов'язково необхідно коректувати систему оплати праці.
Регулярне невиконання оперативних планів.
Якщо оклад в першу чергу визначає прихильність співробітника компанії, то матеріальне стимулювання покликане націлити співробітника на досягнення конкретних виробничих результатів. Залежно від розв'язуваних бізнес - задач компанії, розроблена система бонусів може стимулювати робоче поведінка співробітників, націлене на досягнення індивідуальних або групових результатів. Необхідно оптимальний розподіл преміального фонду або побудова «заробляють» схем. Причому перед працівником повинні ставитися конкретні і зрозумілі йому завдання. Вимоги до постановки завдань наступні: реальність виконання та суттєвість винагороди для працівника за досягнутий результат.
Реальність виконання поставлених завдань (досягнення результатів). Оцінка ефективності роботи персоналу буде неможливою або некоректної при виставленні спочатку недосяжних чи розмито сформульованих цілей. Дуже важливо, щоб поставлена мета була зрозуміла співробітнику, щоб він розумів, яким чином можна її досягти і, отже, отримати стимулюючу виплату.
Суттєвість винагороди за досягнення. Верхній поріг при визначенні розміру такої стимулюючої виплати повинен бути економічно доцільним, але не нижче порога чутливості. Як правило, прагнення до економії на стимулюючих виплат призводить до росту інших видів виробничих витрат, обумовлених втратою якості, затягнутими термінами або відсутністю позитивних результатів при виконанні поставлених завдань.
Вихід в регіони, створення філіальної мережі.
При розвитку компанії виникає ще одна проблема - як зберегти повну керованість підрозділами, забезпечити контроль при віддаленому доступі відділень компанії. Тут необхідна така система мотивації, яка б стимулювала менеджмент віддалених підрозділів підтримувати оперативний зворотний зв'язок і бути самоконтролюючою. Необхідна повна прозорість бізнес-процесів по всій мережі компаній і філій, і система матеріальних виплат повинна бути невіддільна від них і ув'язана з результатами діяльності.
Модернізація виробництва і зміна норм праці.
Удосконалення технології виробництва та переобладнання диктує необхідність в перегляді норм праці, і багато керівників стикаються з проблемою в установці коректних норм, оскільки нерідко продуктивність, описана в паспорті, не досягається в дійсності. Необхідно вирішити питання, як мотивувати персонал на освоєння обладнання в найкоротші терміни і вийти на високі показники продуктивності. З одного боку, не можна встановити погодинну оплату, тому що заявлена продуктивність може бути важко-досяжним без бажання робітника, з іншого боку, неправильні відрядні розцінки на етапі освоєння можуть призвести до втрати якості продукції, або, навіть до збоїв і поломки дорогого устаткування.
Високі постійні витрати і як наслідок висока собівартість продукції.
У ряді підприємств витрати на персонал складають значну частину собівартості продукції, що випускається. При цьому системи оплати непрозорі, відсутні механізми контролю і управління цією групою витрат. Специфіка виробництв створює дефіцит на ринку праці висококваліфікованих працівників, і менеджменту підприємств постійно доводиться шукати шляхи підвищення зацікавленості працівників у результатах праці, а також способи утримання кваліфікованих фахівців на підприємстві. Часто рішення цих проблем призводить до неконтрольованого зростання фонду оплати праці: відбувається підвищення оплати праці працівникам, як за допомогою збільшення гарантованого погодинного заробітку, так і додатковим введенням різних доплат і надбавок.
Незадоволеність керівництва компанії рівнем продуктивності праці, обсягами та якістю послуг, що надаються.
В основному така проблема виникає на підприємствах з тарифно-окладним системами, які на сьогодні безнадійно застаріли. Вони не мають мотивуючими властивостями, тому що працівник, знаючи, що йому гарантована певна сума за певний час роботи, не прагне підвищити свою ефективність. Співробітник не зацікавлений в результатах роботи, тому що, якими б вони не були, він отримає однакову винагороду за свою працю. Кожен працівник відповідає тільки за свою ділянку роботи, і все, що відбувається за межами, - не його клопіт. Якщо в організації є потреба, щоб люди піклувалися про процвітання фірми, в якій вони працюють, проявляли ініціативу, треба давати їм таку можливість. Якщо ж на підлеглих постійно тиснути, у них атрофується бажання працювати і бути ефективними в цій роботі. Байдужі співробітники навряд чи будуть сприяти процвітанню компанії в цілому.
Авторитарний стиль управління організацією гарний у надзвичайних ситуаціях: потоп, повінь, криза і т.п. Не дивно, що люди з відділів йдуть, причому досить несподівано для керівництва (оскільки воно центрованим на собі, підлеглі для них вторинні, тому й сигнали невдоволення, обов'язково в тому чи іншому вигляді передують звільненню, ними не сприймаються).
Є така велика проблема, яка зараз стоїть у багатьох компаній - є керівники, але керівники це одне, а співробітники - це зовсім інше, тобто це не компанія співробітників.
Висновок
Висновки, зроблені в результаті написання курсової роботи свідчать про те, що мотивація - це процес спонукання людей до праці, який передбачає використання мотивів поведінки людини для досягнення особистих цілей або цілей організації Поведінка людини визначається мотивами.
Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.
Щоб не дозволити втрату потенційного прибутку, менеджер повинен досягти максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для ефективного управління таким ресурсом як люди, менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивуючи або не мотивуючи їх.
Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в випускаєму продукцію. Людина - істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.
Ефективність методів керування зв'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і українських підприємств. Однак ті методи атестації, що застосовуються у нас в країні, ще мають дуже багато недоліків, і коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної платні, то ці результати виявляться в центрі найбільшої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів.
Сподіватися на появу абсолютно об'єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об'єкта, як людина, поки що не доводиться.
Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування людськими ресурсами. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинен, у першу чергу, визначати загальну стратегію керування персоналом, якою впливала або бажає впливати фірма.
Продуктивність праці, незалежно від політичного устрою, є найважливішим показником розвитку економіки.
Зростання продуктивності праці забезпечує підприємствам і всьому суспільному виробництву подальший розвиток і сприятливі перспективи, а в комбінації із грамотною маркетинговою політикою, конкурентоспроможність, що є неодмінною умовою ринкової економіки. І, в загальному підсумку, ріст продуктивності праці веде до підвищення рівня життя населення.
При всій широті методів, за допомогою яких можна мотивувати працівників, керівник повинен сам вибирати, яким чином стимулювати кожного працівника для виконання головного завдання - виживання фірми у твердій конкурентній боротьбі. Якщо цей вибір зроблений вдало, то керівник одержує можливість координувати зусилля багатьох людей і спільно реалізовувати потенційні можливості колективу на благо процвітання своєї організації, та й суспільства в цілому. Таким чином, керівник зможе збільшити показники продуктивності праці.
Список використаної літератури
1. Абрамов В.М. “Мотивація і стимулювання праці в умовах переходу до ринку” - Одеса: ОКФА, 1995. - 96с.
2. Афонин А.С. “Основы мотивации труда: организационно - экономические аспекты” - К.: МЗУУП, 1994. - 304с.
3. Баєва О.В., Ковальська Н.І. “Практичні аспекти менеджменту” - К.: МАУП, 2006. - Ч. 1 - 172с.
4. Баєва О.В., Ковальська Н.І., Згалат-Лозинська, Лайко Г.П. “Практикум з менеджменту”: Навч.посіб., 2 ч. - К.: МАУП, 2006. - 178с.
5. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Ісканова О.М. “Організація праці менеджера” - К.: Кондор. - 2003. - 414с.
6. Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О.А.. “Менеджмент. 2-е изд.” -- СПб.: Питер, 2003. -- 224 с: ил. -- (Серия «Учебник для вузов»).
7. Гірняк О.М., Ладновський П.П. “Менеджмент” - Львов: “Магнолія 2006”, 2007, - 352с.
8. Кабушкин Н.И. “Основы менеджмента: учебное пособие” - 5-е изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2002. - 336с.
9. Кредисов А.І., Панченко С.Т., Кредисов В.А. “Менеджмент для керівників” - К.: Товариство “Знання”, КОО, 1999 - 556с.
10. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. “Основи менеджменту: Підручник.” -- К.: «Академ-видав», 2003. -- 416с. (Альма-матер).
11. Мескен М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. “Основы менеджмента” - М.: “Дело”, - 1992. - 702с.
12. Новиков Б.В., Синіок Г.Ф., Круш П.В. “Основи адміністративного менеджменту”: Навч. посіб. - К.: “Центр навчальної літератури”, 2004. - 560с.
13. Осовська Г.В., Копитова І.В. “Основи менеджменту. Практикум: Навчальний посібник.” - К.: Кондор, 2005. - 581с.
14. Осовська Г.В., Осовський О.А. “Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене і доповнене.” - К.: «Кондор», 2006. - 664с.
15. Робінс, Стефан П., Де Ченцо, Девид А. “Основи менеджменту” - К.: Видавництво Соломіє Павличко “Основи”, - 2002. - 671с.
16. Сладкевич В.П. “Мотивационный менеджмент” - К.: МАУП, 2001. - 168с.
17. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. «Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций». -- 3-е изд., стереотип. -- К.: МАУП, 2003. -- 152 с ил. -- Библиогр.: с. 147-148.
18. Федулова Л.І., Федоренко В.Г., Гриньов В.Ф. “Бізнес-менеджмент” - К.: МАУП, 2007, - 632с.
19. Хміль Ф.І. "Основи менеджменту: Підручник". -- К.: Академвидав, 2005. -- 608 с. (Альма-матер).
20. Хомяков В.І. “Менеджмент підприємств” - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: Кондор, 2005. - 434с.