Міністерство освіти І науки україни тернопільський національний економічний університет

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
Тернопільський національний економічний університет
Навчально-науковий інститут міжнародних економічних відносин ім. Б.Д. Гаврилишина
Кафедра міжнародного туризму і готельного бізнесу
Онищук Марія Вікторівна
Формування організаційної культури підприємства при здійсненні ЗЕД / Forming of
corporate culture carrying out foreign economic activity
спеціальність: 6.030601 - Менеджмент освітньо-професійна програма – Управління міжнародним бізнесом
Випускна кваліфікаційна робота
Виконала студентка групи
МАУБ-41/1
Онищук М.В.
_________________________ підпис
Науковий керівник: канд. економ. наук, доцент
Мазур В.С.
_________________________ підпис
Випускну кваліфікаційну роботу допущено до захисту:
«__» _______________20___р. підпис
Завідувач кафедри
__________________ Ю.П.Гуменюк
підпис
ТЕРНОПІЛЬ – 2019

2
АНОТАЦІЯ
Онищук М. В. Формування організаційної культури підприємства при здійсненні ЗЕД.
Дослідження на здобуття освітньо-кваліфікаційного рівня «бакалавр» за спеціальністю 6.030601 – Менеджмент. – Тернопільський національний економічний університет, Тернопіль, 2019.
Розглянуто теоретичні засади формування організаційної культури підприємства, її функції та типи. Досліджено процес формування організаційної культури за матеріалами досліджуваного підприємства. Розроблено шляхи вдосконалення організаційної культури підприємства «САД.ГРАН.ПЛЮС» на основі впровадження стратегії адаптації корпоративної культури та формування бізнес-моделі мотивації персоналу як фактору покращення його організаційної культури.
ANNOTATION
Onyshchuk M. V. Forming of corporate culture carrying out foreing economic activity.
Thisresearchistosubmit a
MasterofEconomicsofEnterprisedegreeonspecializations6.030601 – Management –
Ternopilnationaleconomicuniversity, Ternopil’, 2019.
Thetheoreticalbasisoforganizationalcultureofthemodernenterprise, itsfunctionsandtypesareconsidered.
Theprocessoforganizationalcultureformationisanalysedonmaterialsoftheinvestigatede nterprise.
Thewaysofimprovingtheorganizationalcultureofthecompany
“SAD.GRAN.PIYUS” aredevelopedthroughtheimplementationofthecorporatecultureadaptationstrategyandth eformationofbusinesssmodelforworforcemotivationas a factorwhichimprovesitsorganizationalculture.

3
ЗМІСТ
ВСТУП……………………………………………………………………….………5
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ ТА РОЗВИТКУ
ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ НА ПІДПРИЄМСТВІ……………………..……6 1.1. Поняття,функції та типи організаційної культури підприємства….…….…..6 1.2. Світовий досвід формування організаційної культури………...……………21 1.3. Моделі мотивації персоналу………………….……………….………………26
Висновки до 1 розділу………………………...……………………………………34
РОЗДІЛ 2. ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОЦЕСУ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ
КУЛЬТУРИ ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС»……………………………………….…37 2.1. Cоціально - економічна характеристика підприємства ………………….…37 2.2. Аналіз моделі мотивації персоналу досліджуваного підприємства……….44 2.3.Оцінка формування організаційної культури досліджуваного підприємства…………………………………………………………………..……48
Висновки до 2 розділу…………………………………………………………..…49
РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ
ТОВ «САД.ГРАН.ПЛЮС»……………………………………………………..….50 3.1. Розробка стратегії організаційної культури підприємства…………….……50 3.2. Формування бізнес-моделі мотивації персоналу на підприємстві як фактору покращення його організаційної культури ………………………………………57
Висновки до 3 розділу…………………………………………………………...…62
ВИСНОВКИ………………………………………………………………………..64
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………….67
ДОДАТКИ…………………………………………………………………….……72

4
ВСТУП
Актуальність теми дослідження. В умовах суттєвих соціально- економічних змін організаційна культура стає все більш значущим фактором впливу на ефективну господарську діяльність та конкурентоспроможність підприємств.
Зарубіжний досвід доводить, що успішні компанії характеризуються високим рівнем розвитку корпоративної культури.
Організаційна культура є ключовою складовою їхньої конкурентної переваги, найпотужнішим чинником успіху.
Організаційна культура об’єднує усі види діяльності та взаємини всередині підприємства, формуючи його ділову репутацію. Здатність ефективно аналізувати та оцінювати корпоративну культуру дає можливість керівникам приймати обґрунтовані управлінські рішення, правильно формувати стратегічні цілі та здійснювати результативну діяльність. Таким чином сучасні підприємці потребують вироблення методичних підходів до оцінки корпоративної культури з метою більш ефективного застосування її у своїй діяльності.
Дослідження поняття «організаційна культура», її складових, типів та способів формування містяться у наукових працях як вітчизняних, так і зарубіжних вчених. Важливий внесок у розроблення даної проблеми зробили ряд зарубіжних вчених, серед яких В. Оучі, Е. Шейн, Г. Хофстеде, Д. Равасі, С.
Роббінс, Ф. Харріс, Т. Діл, Т. Парсонс та ін. Проте дана сукупність досліджень та меодичних підходів не є адаптованою до українського менеджменту та розкриває лише загальні характеристики впливу корпоративної культури на показники ефективності компанії.
Серед вітчизняних науковців, що зробили суттєвий вклад у розвиток теорії та практики застосування та розвитку корпоративної культури можна виділити наступних: І. В. Грошев, О. В. Харчишина, В. О. Анішенко, І. І. Стец,
Ю. В. Гайдай, О. І. Бала, Г. М. Захарчин, О. М. Собко, Н. З. Мачуга, О. П.
Дяків, А. А. Герасимчук, Н. І. Дряхлов, Н. В. Смолінська, В. В. Стадник, М. І.
Магура, Г. Ф.Ассонов, Л. А. Канарьова, М. Б. Курбатова, С. Г. Абрамова, Г. М.

5
Захарчин, О. С. Віханський та ін.
Разом з тим, аналіз процесу формування організаційної культури, її вплив на результативність діяльності вітчизняних підприємств вимагає подальшого дослідження. Фактично є відсутніми наукові праці з питань розвитку, забезпечення та розповсюдження механізмів передового досвіду використання організаційної культури у сфері українського менеджменту. Також трактування категорії «організаційна культура» є неоднозначним, що викликає потребу у визначенні її інформаційної природи. Існує потреба у розробленні стратегії адаптації організаційної культури транснаціональних корпорацій до умов вітчизняного ринку. Все це зумовлює необхідність більш глибинного наукового вирішення описаних проблем, що визначає актуальність даногодослідження.
Мета і завдання дослідження. Метою дипломної роботи є розробка теоретичних положень та прикладних засад системи формування, вдосконалення та ефективного забезпечення організаційної культури сучасного підприємства.
Для досягнення поставленої мети у роботі необхідно було вирішити наступні завдання:
1. Розкрититеоретичнізасадиформуванняорганізаційноїкультурипідприємс тва;
2. Дослідити процесформування організаційноїкультури
ТОВ
«САД.ГРАН.ПЛЮС»;
3. розробитинапрямивдосконаленняорганізаційноїкультуриТОВ
«САД.ГРАН.ПЛЮС».
Об’єктом дослідження є процес формування організаційної культури як основи успішного функціонування організації.
Предметом дослідження є теоретико-методичні та прикладні аспекти розробки системи формування та вдосконалення організаційної культури підприємства.
Методи дослідження. Теоретичні та методологічні основи дослідження складають сучасні підходи управлінської психології щодо

6 формуванняорганізаційної культури та теорії розробки сильної культури для успішного функціонування підприємства. Основу дослідження склало поєднання наукових підходів та принципів, які дали змогу комплексно та всебічно дослідити проблему формування організаційної культури та її вплив на ефективну діяльність підприємств. Емпіричні висновки роботи ґрунтуються на використанні методів порівняння, індукції та моделювання для систематизації принципів формування та зміни організаційної культури. Для визначення рівня організаційної культури та основі оцінки її функціональних складових було використано метод експертних оцінок. Побудова бізнес-моделі мотивації персоналу як фактору покращення корпоративної культури здійснювалась на основі конструктивного методу.
Інформаційною базою дослідження є дані Державної служби статистики
України, матеріали фінансово-економічних видань, звітні дані підприємства, наукові праці вітчизняних та зарубіжних науковців, що досліджують питання організаційної культури, Інтернет-публікації за темою дослідження.
Наукова новизна одержаних результатів полягає в розвитку теоретичних положень та розробці практичних рекомендацій щодо формування, вдосконалення та ефективного забезпечення організаційної культури сучасного підприємства.
Практичнезначенняодержанихрезультатівполягає у тому, щоусівисновки та рекомендації автора можуть бути використані в діяльностіпідприємств.
Апробаціярезультатівдослідження.
Основніположення
і результатидослідженнядоповідалися на
XVIМіжнароднійнауково- практичнійконференції«Економічний і соціальний розвиток України в XXI столітті: національна візія та виклики глобалізації» (м. Тернопіль, 2019 р.).

7
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ ТА РОЗВИТКУ
ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ НА ПІДПРИЄМСТВІ
1.1. Поняття,функції та типи організаційної культури підприємства
Поняття «організаційна культура» увійшло до ужитку розвинених країн в двадцяті роки минулого століття. Тоді виникла проблема впорядкування відносин усередині великих фірм і корпорацій, а також усвідомлення їх місця в
інфраструктурі економічних, торгових і промислових зв’язків. Проблема формування організаційної культури як фундаменту для підвищення конкурентоспроможності підприємства стала надзвичайно актуальною. Для забезпечення ефективної діяльності підприємства стали враховуватись не лише матеріальні та фінансові ресурси, а й організаційна культура підприємства.
Вона до сьогодні є управлінським інструментом, який має значний вплив на продуктивність праці персоналу та ефективність менеджменту загалом.
Для того, щоб оцінити вплив організаційної культури на діяльність підприємства, потрібно почати з основного – визначення терміна даного поняття, де культура (від лат. «culture» - «виховання, освіта») є «специфічним способом організації і розвитку людської життєдіяльності, який відображено в продуктах матеріальної та духовної праці, в системі соціальних норм і засад, духовних цінностей, у сукупності відношень людей до природи, між собою і до самих себе»[1].
У другій половинi XX століття почали з’являтись перші чіткі трактування культури організації. Загалом поняття «організаційна культура» охоплює явища духовного і матеріального життя колективу. До них відносять моральні цінності та норми, що домінують у колективі, ритуали, кодекси поведінки та ін.
Існує багато трактувань концепції цього явища серед іноземних та вітчизняних науковців. Деякі з них подані у табл.1.1:

8
Таблиця 1.1.
ВИЗНАЧЕННЯ ПОНЯТТЯ «ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА»
Автор
Трактування
Е. Шейн
Система колективних базових уявлень, які набуваютьсягрупою при вирішенні проблем адаптації до зовнішньогосередовища і внутрішньої інтеграції, які довели свою ефективність і тому розглядаються як цінність і передаються новим членам групи в якості правильної системи сприйняття, мислення
і відчуттявідносно названих проблем
Г. Морган
Один із засобів здійснення організаційної діяльності за допомогою використання мови, фольклору, традицій та інших способів передачі основних цінностей, переконань,
ідеологій, якспрямовують діяльність підприємств
О. Крилов
Сукупність ідей, цінностей, загальноприйнятих моделей і норм поведінки, властивих конкретній організації; спільний досвід членів організації, сформований в процесі колективної діяльності,і виражений як матеріальними, так і духовними формами
К. Голд
Це унікальні характеристики сприйнятихособливостей організації, того, що вирізняє її серед інших угалузі
Е. Петтігрю
Система уявлень, якої притримуються усі члени організації і яка відрізняє дану організацію від інших, соціальний клей, якийдопомагає утримувати цілісність організації
Д. Равасі,
М. Шульц
Низка загальних інтелектуальних розумінь, що інтерпретуються уформальних і неформальнихінструкціях,що визначають відповідні стереотипи поведінки в різнихситуаціях
В. Чарлз
Визначає дорогу, по якій окремі
індивіди
і групи здійснюютьвзаємодію один з одним, з
клієнтами
із власниками/засновниками
Є. Уткін
Система цінностей та переконань, що поділяються усіма працівниками фірми і зумовлюють їх поведінку,
характержиттєдіяльності підприємства
Джерело: Розроблено автором на основі [1, 2, 31,].

9
У "класичному" розумінні організаційна культура розглядається як
інструмент стратегічного розвитку компанії. Організаційна культура існує в будь- якій компанії незалежно від наявності спеціальної служби для роботи з нею чи ні. Грамотне управління організаційною культурою позитивно впливає на бізнес компанії. На практиці фахівці з управлiння людськими ресурсами по- різному iнтерпретують поняття організаційної культури. Неоднозначне тлумачення пов'язане з поєднанням двох протилежних аспектів, які визначають організаційну культуру як систему цінностей та методів управління, тобто нематеріальних активів та конкретних механізмів.
На мою думку, найбільш повне визначення організаційної культури подає
О. Крилов. До головних складових культури він відносить ідеї, цінності, загальноприйняті моделі і норми поведінки, властиві конкретній організації.
Формування таких цінностей здійснюється на основі особистого досвіду засновників, стилю їх управління та ключових цілей їхньої діяльності, що доповнюються набутим досвідом інших членів організації в процесі колективної діяльності [31, с. 104].
Визначення О. Крилова вдало доповнює Е. Шейн, адже вважає, що система корпоративних цінностей передається новим членам групи в якості правильної системи сприйняття та мислення щодо внутрішньої інтеграції та адаптації до можливих змін зовнішнього середовища [1]. Таким чином, нові працівники швидше усвідомлюють особливості корпоративного духу, неформальних норм та правил організації та спрямовують свою діяльність на благо стратегічних цілей.
Я не погоджуюсья з трактуванням поняття організаційної культури В.
Чарльза. Він розглядає культуру корпорації лише на рівні взаємодії між
індивідами (власник-працівник-клієнт) [16]. Проте, корпоративна культура має місце та безпосередній вплив на ефективність діяльності також за відсутності будь-якої взаємодії між індивідами. Корпоративні цінності працюють на глибинному внутрішньому рівні особистого сприйняття та мислення кожного працівника. Про високий рівень організаційної культури говорить безсуперечне

10 дотримання моральних норм, правил, ритуалів усіма членами організації.Дотримання таких норм для працівників є додатковим стимулом
їхньої діяльності для досягнення відчуття власної корисності для колективу та компанії загалом. Тому організаційна культура – це не лише взаємодія між
індивідами, а й взаємодія з власним «я» кожного працівника, усвідомлення цінності власної діяльності для підвищення ефективності організації.
Кожен сам обирає найбільш зрозуміле для нього трактування корпоративної культури, однак, загальний зміст є ідентичним у всіх визначеннях – це велика галузь явищ матеріального та духовного життя колективу, що поєднує у собі моральні норми і цінності, традиції, правила поведінки та ритуали, які формуються упродовж розвитку організації та приймаються більшістю працівників [33].
Проаналізувавши трактування понять «організаційної культури» вітчизняних та зарубіжних науковців, ми сформували власне визначення, яке найбільш змістовно описує наше розуміння даного поняття. Отож, організаційна культура – це сукупність ідей, цінностей, методів управління, загальноприйнятих норм і правил поведінки, що базуються на особистому досвіді засновників організації та поділяються усіма її працівниками з метою забезпечення їй цілісного та стабільного існування наринку.
Організаційна культура дозволяє узгодити індивідуальні цілі працівників з загальною метою підприємства. Вона дозволяє сформувати певну систему координат, іншими словами – спільний культурний простір, що містить норми поведінки та принципи, що розділяються всіма працівниками.
Організаційну культуру можливо поділити на три рівні [19]:
- поверхневий рівень – видимі та матеріальні символи компанії: фірмові календарі, візитки, логотип, прапор та гімн організації, особлива будівля компанії тощо. Також часто до поверхневого рівня відносять історії та легенди щодо заснування компанії, видатних керівників та співробітників.
Такілегендизазвичайпередаютьсяусно.
- підповерхневийрівень – норми та цінності, щосвідомозафіксовані в

11 документахорганізаціїіпокликанібутикерівнимивповсякденнідіяльностічленівор ганізації.
Типовим прикладом такоїцінностіможе бути установка
«клієнтзавждиправий» на відмінувід установки про першістьвиробника в радянськийперіод. Цінності та віруванняданогорівняпіддаютьсявивченню та розділяютьсяпрацівникамикомпаніївідповідно до того, наскількитакіцінностівідображаються в символах та мові. Сприйняття таких цінностей носить свідомий характер і залежитьвідбажаннячленіворганізації.
- глибинний рівень – специфічні припущення, що виникають у членів організації як результат успішного досвіду спільних дій з іншими працівниками. У більшості випадків вони є неусвідомлюваними та являють собою так зване «повітря організаційної культури», що є ніким не помітне, проте впливає на діяльність усіх працівників.
Такібазовіприпущенняважкоусвідомитинавіть самим членам організаціїбезспеціальногозосередження на цьомупитанні.
Вони прихованоспрямовуютьповедінку людей та допомагаютьсприйнятиатрибутиорганізаційноїкультури.Е.Шейнпише:
-
«Культура як набір базових уявлень визначає, на що ми повинні звертати увагу, в чому полягає сенс тих чи інших предметів і явищ, які дії слід робити в тій чи іншій ситуації. Розробивши інтегровану систему таких уявлень, яку можна назвати картою світу, ми будемо відчувати комфорт поряд з людьми, які поділяють наше уявлення світу, і явний дискомфорт в тих ситуаціях, коли буде діяти інша система уявлень, оскільки ми не будемо розуміти, що відбувається або ж, що ще гірше, будемо спотворено сприймати дії інших людей і давати їм помилкову інтерпретацію»[1].
Для того, щоб проаналізувати зміст тієї чи іншої організаційної культури
існує досить багато підходів. Ф. Харріс та Р. Моран узагальнено виділили десять характеристик, властивих будь-якій організаційній культурі [23, 26]:
-
Усвідомлення себе і свого місця в організації (в одних культурах цінується стриманість і приховування працівником своїх внутрішніх настроїв та проблем, в інших – заохочується відкритість, моральна підтримка і

12 зовнішній прояв своїх своїх переживань, в одних випадках творчість проявляється через співробітництво, ав інших – через індивідуалізм);
-
Комунікаційна система та мова спілкування (використання усної, письмової, невербальної комунікації і рівень її відкритості варіюється від організації до організації; професійний жаргон, абревіатури, мова жестів специфічні для організацій різної галузевої, функціональної та територіальної приналежності організацій).
-
Зовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі
(різноманітність уніформ, ділових стилів, норми використання косметики, парфумів, дезодорантів тощо), що свідчать про існування безлічі мікрокультур.
-
Звички і традиції, пов’язані з прийомом і асортиментом їжі: як організовано харчування працівників в організації, включаючи наявність або відсутність їдалень та буфетів; участь організації в оплаті витрат на харчування; періодичність і тривалість харчування; спільно або роздільне харчування працівників з різним організаційним статусом тощо.
-
Усвідомлення часу, ставлення до нього і його використання: сприйняття часу як найважливішого ресурсу або марна трата часу, дотримання або постійне порушення часових параметрів організаційної діяльності.
-
Взаємовідносини між людьми: вплив на міжособистісні стосунки таких характеристик як вік, стать, національність, статус, обсяг влади, освіченість, досвід, знання. Дотримання формальних вимог етикету або протоколу; ступінь формалізації відносин, одержуваної підтримки, прийняті форми вирішення конфліктів.
-
Цінності і норми, що являють собою сукупності уявлень про те, що добре, а що – погано, а також набір припущень і очікувань щодо певного типу поведінки.
-
Світогляд: віра чи відсутність віри у справедливість, успіх, свої сили, керівництво; ставлення до взаємодопомоги, до етичної або недостойної поведінки, переконаність у караності зла і торжество добра тощо.

13
-
Розвиток і самореалізація працівника: бездумне або усвідомлене виконання роботи; опора на інтелект або силу; вільна або обмежена циркуляція
інформації в організації; визнання або відмова від раціональності свідомості і поведінки людей; творча обстановка або жорстка рутина; визнання обмеженості людини або акцент на його потенціал до зростання.
-
Трудова етика і мотивування: ставлення до роботи як цінності чи повинності; відповідальність або байдужість до результатів своєї праці, відношення до свого робочого місця. Якісні характеристики трудової діяльності; гідні і шкідливі звички на роботі; справедливий зв’язок між внеском працівника і його винагородою; планування професійної кар’єри працівника в організації.
Таким чином, експерти та науковці трактують поняття організаційноїкультури по різному, проте спільним для цих понять є те, що культура єнезамінним фактором конкурентоспроможності підприємства на ринку, узгодженості дій його працівників, здорової та успішної атмосфери у колективі.
Сильна організаційна культура вважається важливим нематеріальним ресурсом, який здатний суттєво підвищити успішність компанії на ринку.
Роль організаційної культури і її значення проявляється у її функціях.
Дослідники по різному виділяють кількість функцій організаційної культури та
їхспіввідношення. Дослідивши праці різних авторів по цій тематиці, можна зробитивисновок, що функції організаційної культури можна поділити на зовнішні тавнутрішні.
Таким чином, до внутрішніх відносяться [28, c.56-57;34, c.105-106; 12, c.95- 98]:
-
Ціннісна функція – випливає з самого визначення організаційної культури, як система цінностей і норм, які поділяються членами організації.
Вона є основою та дає можливість визначити місію, стратегію підприємства, а також пріоритети у розвитку компанії.

14
-
Інтеграційна функція являє собою співпрацю у колективі.
Організаційна культура об’єднує персонал на підставі спільних моральних цінностей і норм, спільних вірувань і почуттів, спільної участі в економічному житті підприємства. Інтеграційна функція формує почуття причетності до загальної справи, лояльність та гордість персоналу.
-
Пізнавально-інформаційна функція полягає у тому, що культура сприяє ефективному обміну інформацією, навчанню персоналу, розширенню знань і підвищенню рівня компетенції, розвитку трудової кар’єри. Тобто дана функція забезпечує необхідні комунікації між персоналом.
-
Мотиваційна функція забезпечує вплив організаційної культури на ефективність діяльності компанії. Дана функція найбільш повно відображає практичну цінність концепції організаційної культури, так як вказує на можливість досягнення конкретного економічного результату. Вона створює умови для кількісного вимірювання рівня ефективності організаційної культури, рівня окупності витрат на її формування і зміну.
-
Інноваційна функція стимулює пошук нових напрямів професійної діяльності, методів підвищення ефективності організації праці, шляхів вдосконалення методів управління з метою досягнення повної відповідності умовам зовнішнього середовища.
-
Контрольно-регулятивна функція полягає у тому, що норми і цінності організаційної культури обумовлюють створення методів і критеріїв оцінки діяльності персоналу, забезпечують вибір форм поведінки, типів комунікації, прийнятих для даного підприємства. Дана функція має вплив на формування складу персоналу, оскільки визначає важливі для фірми критерії, що впливають на його формування.
До зовнішніх функцій варто віднести:
-
Функція набуття іміджу. Безперечно організаційна культура забезпечує формування специфічного іміджу підприємства, вона є основою для створення успішного бренду продукції та виробника.

15
-
Функція адаптації – забезпечує пристосування організації до умов зовнішнього середовища, що безперервно змінюється; створює певні бар’єри та фактори внутрішньої стійкості, які зменшують вплив негативних зовнішніх змін та впливів.
Всі функції організаційної культури тісно взаємопов’язані між собою.
Згідно сучасної парадигми менеджменту, персонал є найважливішим активомпідприємства. Звідси випливає, що однією з найважливіших функцій організаційної культури є мотиваційна функція. Вона безпосередньо впливає нараціональне формування та використання людських ресурсів, рівень
їхньоїекономічної ефективності та конкурентоспроможності. Таким чином, мотиваційнафункція організаційної культури підтримує ефективність діяльності працівниківна необхідному рівні для конкурентоспроможності підприємства у динамічнозмінюваному зовнішньому середовищі.
Організаційна культура створює мотиваційне поле, що об’єднує персонал навколо спільних цілей, спонукає працювати ефективно та творчо для користіпідприємства та власного блага. Результати зарубіжних та вітчизняних вченьпідтверджують тісний зв’язок між організаційною культурою, мотивацією таефективністю діяльності підприємства [18, 39].
Формування організаційної культури та набуття нею специфічних характеристик зумовлено різноманіттям галузей виробництва та сфер людськоїдіяльності. У зв’язку з цим, вимагає розгляду типологія організаційної культури,що допомагає виділити деякі ідеальні типи та сприяє виявлення потрібнихособливостей зміни культури організації.
Науковці виділяють кілька типів організаційної культури. Усі вони формуються під впливом чинників, які мають вирішальний вплив та наділяютькультуру специфічними характеристиками. До таких чинників можна віднести:технологія виробництва, особливості конкуренції, характер розв’язуванихзавдань, способи прийняття рішень тощо.

16
Типи організаційної культури у чистому вигляді практично не відомі.
Частіше створюється кілька типів культур одночасно, але переважає якась одна,що визначає специфічність організації.
Можна виділити ряд ознак, на основі яких різні типи культури класифікуються та зіставляються один з одною. До таких ознак відносяться:
- співвідношення колективізму та індивідуалізму;
- орієнтація на співробітництво чи суперництво;
- оцінка винагороди;
- ступінь прийняття ділового ризику;
- допустима дистанція між керівником та його підлеглими;
- ступінь централізації прийняття рішень;
- ставлення працівників до змін та інновацій;
- характер відносин між персоналом та організацією;
- міра підпорядкування планам та регламентованість діяльності.
Найбільш відому типологію організаційних культур сформував американський соціолог
Чарльз
Хенді.
Він присвоїв
їм
ім’я відповідногоолімпійського бога. Розходження в культурі підприємств впливають на ступіньїхньої інтеграції та диференціації, що призводить до формування чотирьохосновних типів підприємств з властивою їм культурою
[8]:
-
Монопольний тип (культура Зевса) – організація має жорстку структуру, централізовану владу, на чолі якої є переважно одна людина.
Кожний працівник має прямий зв’язок лише з керівником. Прийняття рішень та контроль здійснюється виключно через керівника. Успіх такої культури залежить від кваліфікації керівників, їх вміння швидко приймати та реалізовувати важливі рiшення. Така культура характерна дляновостворених підприємств в умовах жорсткої конкуренції.
-
Бюрократичний тип (культура Аполлона) – формується переважно у формі класичної лінійно-функціональної організаційної структури. Контакт з підлеглими
є, але обмін
інформацією між підрозділами дещо

17 ускладнений.Даний тип ґрунтується на системі правил та інструкцій, що регулюють діяльність. Посада є важливішим джерелом влади, ніж особисті якості працівника. Даний тип є негнучким та неефективним для інновацій.
Такакультура властива великим корпораціям і державним установам.
-
Матричний тип (культура Афіни) – характеризується свободою дій, новаторством, ініціативністю та творчістю. Даний тип є гнучким, здатним швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища та вдало здійснювати управління в екстремальних умовах. Основою влади служить професіоналізм, володіння інформацією, спільні цінності. Тому діяльність працівників здійснюється на основі співпраці та колективному прийнятті рішень. Він властивий венчурним організаціям.
-
Індивідуальний тип (культура Діоніса) – характеризується децентралізованою владою та слабкою взаємодією між окремими працівниками. Така культура об’єднує людей не задля вирішення службових завдань, а для досягнення індивідуальних цілей. Влада має координаційний характер, рішення приймаються на основі згоди усіх працівників.
Як правило, на стадії зародження організації переважає культура Зевса; стадію зростання характеризує культура Аполлона; стадію стабільного розвитку –культура Афіни або Діоніса. Під час кризи та загострення зовнішніх загроз організації найбільш ефективною для управління буде культура Зевса
(культура влади).
Досить цікава типологія на основі конкуруючих цінностей була запропонована американським дослідником Вільямом Оучі. Згідно даної типології існує чотири типи організаційної культури [35]:
- ієрархічна (бюрократична);
- ринкова;
- кланова;
- адхократична.
Дані типи культури дослідник виділяє на основі співвідношення конкуруючих цінностей: внутрішній акцент та інтеграція, зовнішній акцент

18 тадиференціація, внутрішній контроль та інтеграція, зовнішнє позиціонування тадиференціація.
У таблиці 1.2. відображаються співвідношення цінностей та відповідні до них типи організаційної культури.
Таблиця 1.2.
СПІВВІДНОШЕННЯ КОНКУРУЮЧИХ ЦІННОСТЕЙ ТА ТИПІВ
ОРГАНІЗАЦІЙНИХ КУЛЬТУР
Конкуруюча цінність
Внутрішній контроль та
інтеграція
Зовнішнє позиціонування та диференціація
Тип культури
Бюрократичний
Ринковий
Тип лідера
Координатор, наставник
Жорсткий наглядач, суперник
Теорія менеджменту
Рентабельність, своєчасне та контрольоване функціонування усіх етапів діяльності
Досягнення цілі, ринковачастка,
знешкодження конкурентів
Теорія менеджменту
Контроль сприяє рентабельності
Конкуренція сприяє ефективності
Конкуруюча цінність
Внутрішній акцент та
інтеграція
Зовнішній акцент та диференціація
Тип культури
Кланова
Адхократична
Тип лідера
Вихователь
Новатор, підприємець
Критерії ефективності
Розвиток людських ресурсів, об’єднаність, моральний клімат
Творчість, постійний ріст,
інновації
Теорія менеджменту
Персональна участь зміцнює відданість справі
Новаторство вирощує нові
ідеї
Джерело: розроблено автором на основі [35].

19
Для ієрархічного (бюрократичного) типу організаційної культури характерний акцент на внутрішню стратегію організації та послідову діяльність устабільному зовнішньому середовищі. Підприємство з культурою даного типупрацює ефективно завдяки хорошій внутрішній
інтеграції та економічності.Символи, внутрішні зразки для наслідування та правила підкреслюють важливістьнаслідування традицій підприємства та внутрішньої політики. Ключовимицінностями вважаються чіткий розподіл повноважень щодо прийняття рішень,стандартизовані правила та процедури, механізми звіту та контролю. Данакультура є ефективною в стабільному середовищі, легко прогнозованих ситуаціях. Проте у випадку мінливого зовнішнього середовища та зростанняневизначеності у момент кризи її ефективність падає.
Ринковий тип властивий організаціям, які функціонують як ринок, тобто орієнтуються здебільшого на зовнішнє середовище, ніж на внутрішній стан.Головною метою підприємства є посилення власного становища у конкурентнійборотьбі. Організацію об’єднує спільне прагнення перемагати на усіх етапахфункціонування. Успіх таких підприємств прирівнюється до ринкової частки та ступеня проникнення на ринок. Працівники даного типу організаційної культуриорієнтуються на рентабельність, випередження суперників в конкурентнійборотьбі та лідерство власної компанії на ринку.
Основну увагу керівництвопідприємства приділяє проблемі зниження виробничих витрат, з якою такожпов’язаний показник ефективності діяльності того чи іншого підрозділу. Компаніїз ринковим типом культури досить ефективно функціонують в умовах невизначеності та ризику.
Організації кланового типу характеризуються згуртованістю персоналу, співпрацею, наявністю спільних цінностей та цілей, відчуттям організації та себеяк єдиним цілим. Можна виділити такі основні характеристики даного типукультури:
- головною метою менеджерів є делегування повноважень найманим працівникам для спрощення власної участі у бізнесі та створення додаткових можливостей для працівників продемонструвати відданість

20 справі та організації;
- організація бригадної роботи та особлива турбота про підвищення кваліфікації найманих працівників.
Даний тип культури може існувати всередині як ринкової, так і
ієрархічної культури. В. Оучі розглядає її як доповнення двох вищезазначених культур. Кланформується на основі системи цінностей, які поділяються усіма членамиорганізації. Дана система цінностей та цілей створюється організацією самостійно, тому вона здатна адаптуватись до мінливого середовища.
Діївсередині даного типу культури не є чітко регламентовані, а лише направлені увідповідне русло, що і створює додаткову свободу поведінки та можливістьадаптації до змін. Кланова організаційна культура поширена здебільшого унеформальних організаціях.
Адхократичний тип організаційної культури характеризується динамічною, підприємницькою та творчою роботою, коли люди готові іти на ризик тажертвувати собою заради блага компанії.
Відданість експериментуванню тановаторству є сполучним елементом організації.
Головними цілями адхократії єпосилення адаптивності компанії, забезпечення гнучкості, творчий підхідпрацівників до справи у ситуаціях невизначеності або перевантаженостіінформацією [35].
Дана типологія В. Оучі дозволяє зрозуміти, чому важко порівнювати організації, у яких ціль та ефективність діяльності розуміються працівниками порізному, а економічні показники, що розраховуються на сьогоднішній день,
єнедостатніми для передбачення життєздатності організації у майбутньому.
Порівняння типів організаційної культури можливе через розставлення пріоритетів в організаційних цінностях, за співвідношенням стратегічної татактичної політики, за типом управлінських структур та способів
інтерпретаціїпроцесів управління. Проте основним показником при виборі організаційноїкультури виступає ефективність діяльності організації. Якщо рівень ефективностіє недостатнім, то необхідно змінювати тип культури.

21
В умовах сучасного світу стає очевидним, що успішними є ті компанії, які випереджають суперників на глобальних динамічних ринках завдяки новимцінностям колективу. Нові цілі, цінності, моральні норми, традиції формуютьнову унікальну організаційну культуру, що притаманна лише одній організації.
Організаційна культура має властивість забезпечувати компанію стійким розвитком, своєрідним «стержнем», що робить таку систему схожою на інші тадозволить їх порівнювати. Саме тому процес виявлення спільного та особливого,унікального у будь якій системі, у тому числі організаційній культурі, такийважливий для досягнення бажаної мети.

22 1.2. Світовий досвід формування організаційної культури
Світові компанії постійно є лідерами в використанні нових інструментів управління персоналом, у тому числі і такого інструмента, як організаційна культура. Тому вивчення зарубіжного досвіду формування організаційної культури є важливим аспектом при формуванні та зміні організаційної культури на українських підприємствах. Але актуальнозауважити, що деякі компанії мають доволісвоєрідну організаційну культуру, яка буде результативна тільки за певних умов.
Прикладом такої організації є компанія Google. Вона вже другий рік є одним з кращих роботодавців в США. Бренд побудований на основі організаційної культури: високої в довірі, низькою у сфері політики, щедрою на спільне використання ресурсів та інформаційних багатств.
Google, здебільш, акцентує увагу на таких елементах організаційної культури як організація праці та колективні заходи.
У організаціїстараються створити максимально комфортну обстановку для роботи. Для створення атмосфери відкритого, вільного спілкування в офісах були прибрані традиційні перегородки, що розбивають робочий простір на комірки, а стільці були замінені на звичайні гімнастичні кулі. Також в офісах по всьому світу надаються безкоштовні обіди, фрукти, напої та снеки, є столи для гри в теніс, є можливість відвідати масажний кабінет або зайнятися йогою.
Спільні колективні заходи в компанії Googleцілеспрямовані на удосконалення комунікацій та обмін інформацією. Так, робітникам компанії дозволяється грати в хокей на роликах прямо на автостоянці компанії два рази на тиждень. Більшість переваг та пільг цілеспрямовані на те, щоб стимулювати співпрацю і взаємодію працівників різних підрозділів. Наприклад, довгі столи в кафе, за якими зручно спілкуватися великими командами, або мікро_кухні, де працівники збираються для обговорення робочих питань або просто поспілкуватися. Неофіційна атмосфера сприяє колегіальності та швидкому обміну ідеями.

23
Засновники побудували компанію Google на ідеї про те, що робота повинна бути важкою, але захоплюючою. Також вони вірять у те, що великі досягнення з більшою ймовірністю будуть відбуватися в компанії з видатною організаційною культурою.
Такі компанії, як Google, є унікальними і залежно від цілей компанії, зовнішнього середовища, в якому вона працює, персональної культури працівників, оптимальними, звичайно, можуть вважатися різні культури. Але в них водночас є спільні елементи, які зустрічаються в кожній компанії: місія та цінності, традиції та корпоративні заходи, фірмовий колір, логотип і слоган.
Так, в компанії Сoca_Сola, можна виділити такі елементи:
1)
Філософія компанії.
У компанії чітко сформульовані і прописані її місія, бачення і цінності.
Свої цінності компанія визначає як: "В Кока_Кола Хелленік ми виділили шість основних цінностей разом з прикладами поведінки, які підтримують і допомагають нам в щоденній роботі. Все починається з наших цінностей, вони
ДНК нашої компанії і є важливими для досягнення успіху в майбутньому:
-
Вірність принципам: ми керуємося нашими цінностями, діємо справедливо і робимо те, що правильно, а не те, що легко.
-
Досконалість у всьому: ми прагнемо дивувати швидкістю і своїм ентузіазмом.
-
Навчання: ми прислухаємося до інших і зацікавлені вчитися.
-
Турбота про працівників: ми віримо в наших людей, розвиваємо їх і довіряємо їм.
-
Ми одна команда: ми віримо в силу командної роботи і внесок кожного у загальну справу.
-
Перемога разом з клієнтами: наші клієнти - в центрі всього, що ми робимо".
2)
Нормативна культура.

24
Організація прийняла ряд внутрішніх стандартів, які відображають прихильність підприємства цінностям корпоративної соціальної відповідальності.
Головним серед такого ряду документів є кодекс ділової поведінки, який визначає стандарти ділової поведінки, обов'язкові для всіх працівників. Цей документ не тільки декларує, наприклад, заборону хабарництва, а й включаєточні вказівки щодо попередження та припинення аналогічних явищ.
Кодекс інформує робітників про позицію компанії щодо найбільш поширених спірних ситуацій, які можуть виникнути в процесі здійснення ними трудової діяльності. Усі робітники знайомляться з положеннями кодексу при прийнятті на роботу і одержують свій власний екземпляр.
3)
Соціально - психологічна культура і культура внутрішніх комунікацій.
Для підприємства дуже важлива атмосфера довіри і відданості кожного робітника спільній справі. Внутрішня комунікація в колективі створюється на принципах діалогу: працівники одержують інформацію про діяльність підприємства та можуть запровадити власну думку щодо будь - яких проблем в ході систематичного опитування. На базі одержаних відгуків та пропозицій адміністрація розробляє плани, коригує заходи.
Ідеї кожного робітникаодержують право на життя, керівництво схвалює сміливі, інноваційні рішення і прагнення до зростання. Організація завжди будувала свої відносини з працівниками на засадах чесності, відкритості та готовності вести діалог. У організаціїповажають командну роботу.
Культура зовнішньої ідентифікації. Логотип і фірмовий колір Сoca_Сola відомі у всьому світі. А слогани компанія намагається міняти щороку. Самими відомими є: "Все буде Coca_Cola!", Sprite: "Не дай собі засохнути", Fanta:
"Вливайся!"
Керівництво шведської компанії IKEA дотримується думки, що збереження і розвиток сильної організаційної культури IKEA - один з ключових чинників, що забезпечують успіх концепції IKEA в сьогоденні і майбутньому.

25
Саме тому кожен новий працівник, приходячи в компанію, протягом кількох перших днів занурюється в культуру IKEA. Поряд зі своїми правами і обов'язками, введенням в техніку безпеки він знайомиться з традиціями, місією, цінностями компанії, дізнається про діяльність IKEA з охорони навколишнього середовища і про те, як він сам може взяти участь у вирішенні екологічних питань - наприклад, сортуючи сміття або економлячи електрику і воду в процесі роботи. В організаційній культурі IKEA можна виділити такі елементи:
1)
Філософія компанії.
Місія IKEA - змінити на краще повсякденне життя багатьох людей.
Також це посильна допомога у створенні світу, де більше піклуються один про одного, навколишнє середовище і ресурси Землі.
До цінностей IKEA відносить:
-
єдність і ентузіазм;
- скромність і сила волі;
- усвідомлення витрат у всіх сферах діяльності IKEA;
- простота;
- дивитися в обличчя дійсності;
- постійне прагнення до розвитку.
Якщо у компанії є місія і ясно сформульовані цінності, які ви поділяєте, неважко знайти натхнення для роботи. Понад 90 % працівників IKEA розуміють, для чого ми працюємо. Майже 80 % відчувають натхнення на роботі
(і ми працюємо з рештою 20 %).
2)
Нормативна культура.
У IKEA є власна настільна книга працівника - Заповіді меблевому дилеру.
Це невелике есе, написане засновником компанії ІнгваромКампрадом в 1976 році. У ній викладені цілі і морально_ділові принципи компанії. Стилістика даної праці нагадує релігійно_повчальний трактат. Заповіді розкривають сутність ІнгвараКампрада - ідеаліста із залізною волею до перемоги. Нариклад, один з постулатів свідчить: Марнотратство в ресурсах є смертний гріх.
3)
Подієва культура.

26
Традиції, прийняті в компанії, стали приводом для проведення корпоративних свят та вечірок. Так, в IKEA на корпоративному рівні відзначаються Новий рік і День сонячного сонцестояння, який широко святкується в Швеції, на батьківщині засновника компанії.
4)Соціально - психологічна культура.
У компанії вважають: Люди, з якими ви працюєте, - ваші друзі. Ви знаєте, що вам є з ким зустрітися в будь_якому великому місті світу. У вас завжди знайдеться тема для бесіди з одним з 123 000 чоловік, з якими у вас насправді багато спільного. Наша компанія - це велика соціальна мережа.

27 1.3. Моделі мотивації персоналу
Мотивація праці — це одна з важливих функцій менеджменту, що є стимулом групи персоналу, до діяльності щодо здобутку цілей організації через задоволення їх власних потреб. Основні важелі мотивації — стимули і мотиви. Під стимулом трактується матеріальна винагорода встановленої форми, наприклад: заробітна плата. На відміну від стимулу, мотив є внутрішньою спонукальною силою: бажання, потяг, орієнтація, внутрішні цільові установи та ін.
Отже, мотивація — це процес стимулювання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Мотивація необхідна для продуктивноїреалізації робіт і реалізації управлінськихрішень.
З усього розмаїття моделей систем мотивації праці в умовахринкової економіки більшості промислово розвинених країн можна виокремити як найбільш типові японську, американську, французьку, англійську, німецьку та шведську моделі.
Японська модель
Вона формулюється випередженням росту продуктивності праці відносно росту рівня життя населення, в тому числі рівня заробітної плати. З ціллюстимулювання підприємницької діяльності держава не вживає кардинальних заходів по контролю за майновим розшаруванням громади.
Створенняяпонської моделі допустиме тільки при високому розвитку в усіх членів суспільства національної самосвідомості, пріоритетуцілей нації над цілямиокремої людини, готовності населення йти на певні матеріальні жертви заради добробуту країни.
Система стимулювання праці порівнюючи з іншими промислово розвиненими державами в Японії доволі гнучка. Зазвичай вона створюється на основі трьох факторів: професійної досконалості, віку та стажу роботи. Ставка робітника, інженера, керівника нижчої та середньої ланок залежно від цих факторів установлюється за тарифною сіткою, за допомогою котрої

28 визначається умовно-постійна частка заробітної плати робітника як сума виплат по трьомфакторах: за вік, за стаж роботи, за кваліфікацію й майстерність, що характеризуються категорією й розрядом.
Більшість японських компаній у політиці матеріального стимулювання використовують синтезовані системи, що поєднують елементи традиційної
(вікової і нової) трудової тарифікації працівників. У синтезованій системі розмір заробітної плати визначається за чотирма показниками — вік, стаж, професійний розряд і результативність праці. Вік і стаж служать базою для традиційної особистої ставки, а професійний розряд і результативність праці є основою для визначення величини трудової тарифної ставки, яку називають
«ставкою за кваліфікацію».
Таким чином, використання трудової ставки виключає можливість автоматичного росту заробітної плати поза зв’язком з підвищенням кваліфікації й трудовим внеском працівника, посилюючи тим самим мотивацію до праці, яка в такому разі прямо залежить від результатів роботи.
Американська модель
Американська модель мотивації праці побудована на всілякому заохоченні підприємницької активності й збагачення найбільш активної частини населення. Модель основана на соціально-культурних особливостях нації — масової орієнтації на досягнення особистого успіху кожного, а також високому рівні економічного добробуту.
В основі системи мотивації праці у Сполучених Штатах лежить оплата праці. Найбільшого поширення набули різні модифікації погодинної оплатипраці з нормованими задачами, доповнені різними формами преміювання.
Сьогодні однією з найпоширеніших у США форм оплати праці як для основних, так і для допоміжних робітників є оплата, що поєднує елементи відрядної й погодинної систем. У цьому разі денний заробіток працівника визначається як годинна тарифна ставка, помножена на кількість годин роботи.
При невиконанні робітником денної норми в натуральному вираженні роботу

29 продовжують до виконання норми. Ця система оплати праці не передбачає виплату премій, тому що, за твердженням американських економістів, ці суми вже закладено у високій тарифній ставці робітника й окладі службовця.
Відмітною рисою розглянутої системи є простота нарахування заробітку й планування витрат на заробітну плату. Однак більшість фірм як у США, так і в
інших країнах схиляються до застосування систем, що поєднують оплату праці з преміюванням.
У США широко використовуються колективні системи преміювання. Так, при системі
«Скенлон» між адміністрацією й працівниками завчасновстановлюється норматив частки заробітної плати в загальній вартості умовно чистої продукції. У разі прибуткової роботи організації й утворення економії заробітної плати, за рахунок досягнутої економії створюється преміальний фонд, який розподіляється таким чином: 25% спрямовується в резервний фонд для покриття можливої перевитрати фонду заробітної плати. Із суми, що залишилась, 25% йде на преміювання адміністрації підприємства,
75% — на преміювання робітників. Премії виплачуються щомісяця за результатами минулого місяця пропорційно трудовій участі працівника на базі основної заробітної плати. Наприкінці року резервний фонд повністю розподіляється між працівниками підприємства. Використання цієї системи компанією «Мідленд-Росс» дало змогу на тому ж устаткуванні підвищити продуктивність праці на 16%, скоротити плинність кадрів з 36 до 2,6%, удвічі знизити кількість порушників трудової дисципліни.
При застосуванні системи «Раккера» премії нараховуються незалежно від одержання прибутку за минулий період. Преміальні встановлюються в певному розмірі від умовно чистої продукції: при цьому 25% фонду резервується, а частина, що залишилась, розподіляється між робітниками й адміністрацією. На відміну від «Скенлона», ця система не передбачає колективного обговорення розподілу премії.
Гнучкості системі оплати праці надають періодичні атестації співробітників, на основі яких установлюється рівень оплати праці працівників

30 на наступний період. Зарплата переглядається, як правило, у перший рік роботи кожні три місяці, після року роботи — раз на півроку або рік.
На окремих американських підприємствах застосовується нова система оплати праці, при якій підвищення оплати залежить не стільки від виробітку, скільки від росту кваліфікації й числа освоєних професій. Після завершення навчання за однією спеціальністю робітникові нараховується певна кількість балів. Він може отримати надбавку до зарплати, набравши відповідну суму балів. При встановленні розміру заробітної плати визначальними факторами є кількість освоєних «одиниць кваліфікації», рівень майстерності у кожній з них, кваліфікація за освоєними спеціальностями.
Головні переваги, виявлені в процесі впровадження оплати праці залежно від рівня кваліфікації, зводяться до такого: підвищення мобільності робочої сили всередині підприємства, підвищення задоволеності роботою, усунення проміжних рівнів керування, скорочення чисельності персоналу, в основному за рахунок робітників і майстрів. При цьому помітно покращується внутрівиробничі стосунки, підвищується якість роботи. На думку 72% опитаних менеджерів і робітників, завдяки впровадженню на підприємствах такої системи зростає рівень виробітку, знижуються витрати й затрати праці на виготовлення одиниці продукції.
Французька модель
Вказана модель мотивації праці формулюється більшим розмаїттям економічних інструментів, в тому числі стратегічне планування й стимулювання конкуренції, гнучкою системою оподаткування. Її відмінність — введення стратегічного планування в ринковий механізм. Основою ринкових відносин у французькій моделі є конкуренція, що зазвичай має вплив на якість продукції, задоволення потреб соціуму в товарах і послугах, скорочення витрат виробництва.
У політиці оплати праці французьких фірм має місце дві тенденції:
індексація заробітної плати в залежності від вартості життя й індивідуалізація оплати праці. Індекси цін на споживчі товари враховуються в оплаті праці

31 фактично на усіх великих підприємствах, що впливає на колективні договори із профспілками. Метод індивідуалізації оплати праці у Франції здійснюється шляхом урахування рівня професійної кваліфікації, якості роботи, що виконується, кількості внесених раціоналізаторських пропозицій, рівня мобільності працівника. Використовують три провідні підходи до
індивідуалізації оплати праці:
Для кожного робочого місця, оцінюваного на основі колективної угоди, визначаються мінімальна заробітна плата й «вилка» окладів. Оцінка праці кожного працівника здійснюється щодо виконуваної роботи, а не щодо праці співробітників, зайнятих на інших робочих місцях. Критеріями трудового внеску працівника є кількість і якість його праці, а також участь у громадському житті підприємства.
Зарплата ділиться на дві частини: постійну, що залежить від займаної посади або робочого місця, і змінну, що відображає ефективність праці.
Додатково виплачуються премії за високу якість роботи, сумлінне ставлення до праці тощо. Персонал бере активну участь в обговоренні питань оплати праці в рамках спеціальних комісій.
В організаціяхвикористовуються такі форми індивідуалізації заробітної плати, як участь у прибутках, продаж працівникам акцій підприємства, виплата премій.
У французькій моделі становить інтерес спосіб оцінки праці
(якийзазвичай має багатофакторний характер) і використовувані критерії.
Сутьданої методики в загальному вигляді зводиться до такого. В організаціяхвикористовується бальна оцінка ефективності праці працівника (від
0 до 120 балів) за шістьма показниками: професійні знання, продуктивність праці, якість роботи, дотримання правил техніки безпеки, етика виробництва,
ініціативність. Персонал підприємства при цьому ділиться на 5 категорій. До найвищої — першої — відносять працівників, які набрали від 100 до 120 балів; до другої — тих, що набрали від 76 до 99 балів, і т.д. Одночасно діє низка обмежень: до першої категорії можна віднести не менше 5 і не більше 10%

32 працівників одного підрозділу й однієї професії, до другої — від 30 до 40%, до третьої — від 35 до 45%. У разі відсутності на роботі від 3 до 5 днів на місяць надбавка скорочується на 25%, протягом 10 і більше днів — на 100%.
Пріоритет французької моделі мотивації праці полягає в тому, що вона помітно стимулює ефективність та якість праці, виступає фактором саморегулювання розміру фонду оплати праці. При виникненні тимчасових труднощів фонд оплати праці автоматично скорочується, завдяки чому компанія безболісно реагує на кон’юнктурні зміни. Модель забезпечує широку поінформованість робітників про економічний стан компанії.
Британські модифікації
У Великобританії наразі існує дві модифікації оплати праці, що залежать від прибутку: грошова й акціонерна, яка передбачає часткову оплату акціями. А також, очікуєтьсяперспективавикористання системи заробітної плати, що коливається, цілком залежачи від прибутку фірми.
В компаніях Великобританії участь у прибутках запроваджується лише тоді, коли, відповідно до індивідуальної чи колективної угоди, на додачу до встановленої зарплати систематично виплачується встановлена частка від доходукомпанії. Залежно від бази для вирахування суми, що розподіляється через систему участі в прибутках, розрізняють участь у прибутках, участь у чистому доході, участь в обороті або утвореній вартості, трудову пайову участь, чисто трудову участь.
Пайова участь у капіталі має на увазі внесення частини особистих заощаджень робітників в обмін на акції або облігації фірми з використанням цих грошей на придбання основних фондів і оборотних коштів. Пайова участь у капіталі тягне за собою передачу учасникам корпорації частини прибутку
(доходу), в тому числі у вигляді дивідендів або відсотків, виплату допомоги чи премій підприємства.
Трудова пайова участь сполучає зазначені вище форми. Працівник одержує дохід за трьома напрямками: основна заробітна плата, частка від участі в прибутку на основі праці, частка від прибутку на основі вкладеного ним

33 капіталу.
Практичне застосування зазначених моделей нової системи оплати праці у Великобританії показало, що дохід працівників від участі в прибутках у середньому становить 3% від базового окладу, лише в деяких фірмах він досяг
10 % від окладу. Після впровадження участі у прибутках кількість робочих місць зросла на 13%, при цьому середня зарплата на фірмах з такою системою участі виявилася на 4% нижчою, ніж у звичайних фірмах. Разом з тим участь у прибутках у формі розподілу акцій позитивно позначається як на компанії, так і на її службовцях, поліпшує їхнє ставлення до роботи, створює сприятливу атмосферу у фірмі, стимулює ефективнішу роботу. Від застосування такої системи можна чекати значного підвищення продуктивності праці.
Німецька модель
У центрінімецької моделімотивації праці перебуває людина з її уподобаннями як вільна індивідуальність, якаосягаєвласну відповідальність перед суспільством. Свобода в економічному значенні ― це розуміння
інтересів суспільства й знаходження свого місця в системі «виробництво—
споживання». Проте не кожен громадянин може працювати відповідно до правил ринку. Ринкове господарство Німеччини іменується соціальним тому, що країна створює умови для всіх громадян, не допускає прояви несправедливості й захищає усіх обділених і беззахисних: безробітних, хворих, старих і дітей. Соціальна справедливість і солідарність — неодмінні передумови суспільного консенсусу. Західні дослідники дійшли висновку, що гармонійне поєднання стимулювання праці й соціальних гарантій становить собою одну з найкращих моделей, будь-коли відомих в історії економічних теорій. Ця модель забезпечує рівною мірою як економічний добробут, так і соціальні гарантії.
Шведська модель
Шведська модель мотивації праці вирізняється сильною соціальною політикою, цілеспрямовано на зменшення майнової нерівності через перерозподіл національного прибутку на користь менш забезпечених верств

34 населення. Розпочинаючи з 50-х років, шведські профспілки на переговорах про переукладання колективних трудових договорів вводять політику так званої солідарної заробітної плати, що базуєтьсяподібних принципах: рівна плата за рівну працю, зменшення розриву між масштабами мінімальної та максимальної зарплати.
Політика солідарної заробітної плати цілеспрямована саме на вирішення низки цільових завдань. Передусім вона, поруч з ринковою конкуренцією, додатково заохочує постійне поновлення виробництва саме на основі останніх досягнень науки й техніки. При цьому додержується принцип рівної оплати за рівну працю. У шведській інтерпретації це означає, що працівники різних підприємств, що мають однакову кваліфікацію й реалізують подібну роботу, отримуютьрівну зарплату незалежно від наслідків господарської діяльності компанії.
Якщо, зокрема,
із
10 компанії однієї галузі
3 працюютьвисокорентабельно, 5 — на середньому рівні, а 2 — збитково, то на кожному з цих підприємств отримуютьподібну заробітну плату за однакову працю, а саме на середньому рівні, зафіксованому в галузевій угоді.
Шведські профспілки не допускають власникам низькорентабельних компаній занижувати заробітну плату нижче обговореного на переговорах з переукладання колективних трудових угод загального рівня. Це стимулює підприємців або модернізувати виробництво, або закривати компанію. Таким чином, політика солідарної заробітної плати сприяє росту рентабельності підприємств.
Однією з характерних рис солідарної заробітної плати є зменшення розриву між розмірами мінімальної й максимальної зарплати. Сама система визначення єдиного рівня підвищення заробітної плати сприяє його вирівнюванню: заробітки піднімаються в низькооплачуваних і стримуються у високооплачуваних працівників. Крім того, у ході переговорів про переукладання колективних договорів профспілки, як правило, домагаються включення в них спеціальних пунктів про випереджувальні темпи росту заробітної плати в низькооплачуваних категорій персоналу. Усе це створює

35 сприятливі умови для відтворення висококваліфікованої робочої сили як у матеріальних, так і в невиробничих, інтелектуальних сферах виробництва.
ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 1
У даному розділі був проведений аналіз трактувань поняття
«організаційна культура» різними науковцями. Вдалося з’ясувати, що дане поняття охоплює явища матеріального та духовного життя колективу та організації загалом. До них відносяться різноманітні ритуали, цінності, кодекси поведінки, особливості відносин з керівництвом та співробітниками.
Багатьма науковцями вважається, що організаційна культура є важливим
інструментом стратегічного розвитку компанії. Це пов’язано з тим, що культура об’єднує усіх членів компанії для досягнення спільної мети.
Дотримання норм підприємстває додатковим стимулом для діяльності працівників, адже таким чином вони відчувають власну причетність та корисність для колективу та компанії.
Існування сильної корпоративної культури забезпечує швидку адаптацію нових працівників до особливостей формальних та неформальних відносин у колективі. Нові працівники швидше усвідомлюють наявний у компанії корпоративних дух, який допомагає їм направити свою діяльності на благо стратегічних цілей.
Організаційну культуру умовно можна поділити на три рівні: поверхневий, підповерхневий та глибинний. Даний поділ здійснюється на основі того, наскільки символи та цінності, що відносяться до корпоративної культури є наявними та очевидними для працівників компанії. Таким чином поверхневий рівень об’єднує видимі та матеріальні символи компанії.
Підповерхневий рівень містить формальні цінності та правила, які часто є зафіксовані у документах компанії. На глибинному рівні містяться особливості діяльності та поведінки працівників компанії, які часто є неусвідомлюваними самими працівниками. Це так зване «повітря корпоративної культури», яке має вплив на діяльність працівників.Цінностіглибинногорівнянезафіксованіудокументахтаїхважкопоясн

36 ити людині, що не працює у даній організації. Але такі цінності є чітко зрозумілими для працівників.
Загалом, для того, щоб описати корпоративну культуру компанії, необхідно проаналізувати наступні її характеристики: усвідомлення працівниками свого місця в організації, комунікаційна система, зовнішній вигляд, звички і традиції працівників, усвідомлення часу, взаємовідносини у колективі, світогляд, розвиток і самореалізація працівників, трудова етика та особливості мотивації.
Так як корпоративна культура є важливою для діяльності організації, то вона виконує ряд функцій. До внутрішній функцій відносяться: ціннісна та
інтеграційна, пізнавально-інформаційна та мотиваційна,
інноваційна, контрольно- регулятивна. До зовнішній можна віднести функцію набуття
іміджу компанією та функцію адаптації. Усі функції є пов’язані одна з одною та різносторонньо вливають на продуктивність діяльності працівників та конкурентоспроможність організації.
Корпоративна культура є особливою для кожної організації через різноманіття галузей та сфер діяльності. Тому дослідниками було сформовано типологію організаційних культур, що дозволяє виділити деякі ідеальні типи культури. Чинниками формування того чи іншого типу культури є особливості технології виробництва, характер завдань, способи прийняття рішень тощо.
Одну з найвідоміших типологій сформував Чарльз Хенді. Відповідно до неї можна виділити чотири основні типи культури: монопольний (культура
Зевса), бюрократичний (культура Аполлона), матричний (культура Афіни),
індивідуальний (культура Діоніса).
Ще однією відомою типологією є типологія на основі конкуруючих цінностей Вільяма Оучі. Вона вказує теж на чотири типи: ієрархічна, ринкова, кланова та адхократична.
Порівняння та зіставлення різних типів організаційної культури можливе через розставлення пріоритетів в організаційних цінностях, аналіз способів управління, співвідношення стратегічної та тактичної політики, особливостей

37 організаційної структури та зв’язки між ланками управління.
Також у даному розділі було розглянуто етапи формування корпоративної культури та чинники, які впливають та ускладнюють процес формування, та чинники, які впливають на зміну культури. Загалом формування організаційної культури поділяється на кілька етапів: визначення стратегічних цілей та місії організації, формування цінностей та норм поведінки,становлення системи внутрішніх комунікацій, розроблення плану навчання та адаптації працівників, розробка програми поточного моніторингу впливу організаційної культури, впровадження самої культури та інструментів контролю та управління нею.
Для ефективного формування культури необхідно дотримуватися наступних принципів: керівництво повинно бути ініціатором та розробником культури, норми та цінності мають співпадати з основним баченням та пріоритетами колективу, ритуали та символи не можуть заперечувати ті, що є загальноприйнятими у суспільстві, зміни культури повинні поширюватись не лише на персонал, а й на керівництво.
Таким чином, на сьогоднішній день є очевидним те, що успіх супроводжує ті організації, які випереджають конкурентів на динамічних глобальних ринках завдяки власним цінностям колективу. Нові традиції, моральні норми формують нову якість організації та властиву їй корпоративнукультуру.
Організаційна культура забезпечує стійкий розвиток компанії. Так як будь яка система повинна мати так званий «стержень» для забезпечення власної стійкості, розвиток та формування сильної культури компанії є важливим для досягнення ефективності.