«Методи оцінки стратегічних альтернатив та вибору стратегії вітчизняної організації»

Ім'я файлу: Курсова робота_менеджмент_Тимофієв_Р_В_МН_ЛГ_3_7.docx
Розширення: docx
Розмір: 33кб.
Дата: 10.11.2022
скачати
Пов'язані файли:
Лабораторна робота 1-2.docx
Конкурентоспроможність продукції підприємства та шляхи її підвищ
Реферат№3_Басько_Андрій.doc
Міністерство освіти і науки України.docx
Реферат історія.docx
2 модуль.docx
Електронна_комерція_Метод_вказ_до_вик_лаб_роб_і_сам_роботи_.doc
Курсова робота ЕОМ Василечко А.І..docx
Планування аудиту 19.09.docx
курсова робота docx.docx
Ярова.docx
Реферат№2_Дарага.docx
Вар_екз-практ_23вар-2022.docx

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТРАНСПОРТНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни «Менеджмент»

на тему: «Методи оцінки стратегічних альтернатив та вибору стратегії вітчизняної організації»
Студента 3 курсу МН(ЛГ) 7 групи

Спеціальності менеджмент

Тимофієва Р.В.

^{(прізвище та ініціали)}

Керівник Височило О.М.

^{(посада, вчене звання, науковий ступінь, прізвище та ініціали)}

Національна шкала ____________________

Кількість балів: ______Оцінка: ECTS ____
м. Київ – 2022 р

Зміст

Вступ……………………………………………………………………………….1

Розділ 1. Методи оцінки стратегічних альтернатив та вибору стратегії вітчизняної організації……………………………………………………………

Висновок:…………………………………………………………..…………….

Список використаних джерел:…………………………………………….……

Вступ

Економічна стратегія підприємства повинна виробляти передусім економічні засоби досягнення стратегічних цілей підприємства, тобто засоби, що заохочують усіх учасників виробничого процесу - від дослідників ринку до обслуговуючого персоналу - виконувати свою роль у забезпеченні процвітання підприємства. підприємства.

Стратегія - це детальний, комплексний, комплексний план, розроблений вищим керівництвом і реалізований усіма рівнями управління. Стратегія розроблена з точки зору розвитку всього підприємства на основі досліджень і фактичних даних.

В сучасних умовах розробка та реалізація стратегічних планів розвитку підприємства є одним із пріоритетних напрямків управлінської діяльності.

Термін «стратегічне управління» був введений наприкінці 1960-х — на початку 1970-х років для відображення різниці між управлінням, що здійснюється на вищому рівні, і поточним [оперативним] управлінням на рівні виробництва. Як провідна ідея, що відображає сутність переходу до стратегічного менеджменту від операційного менеджменту, виступає ідея про необхідність перенесення фокусу уваги вищого керівництва на навколишнє середовище, щоб адекватно і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються. в ньому вчасно реагувати на виклик зовнішнього середовища.

Люди давно вивчають і аналізують стратегію як явище і рішення своїх проблем, тому що хочуть знати, що вони роблять завтра, післязавтра, довгострокові перспективи, як, хоча б частково, управляти процеси, що відбуваються на підприємствах і навколо них. Для вирішення цієї проблеми теорією і практикою управління створено стратегічний менеджмент. Сутність стратегічного менеджменту можна розкрити, застосовуючи різні підходи до характеристики його складових.

Історично поняття «стратегія» сформувалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування та реалізацію державної політики та військово-політичного союзу ряду країн усіма доступними засобами.

Запозичення категорії «стратегія» з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинутих країнах оцінювалися в умовах, наближених до «військових дій» кінця 50-х років, пов'язаних з насиченням ринку, зростанням конкуренції, коли потрібно воювати. «Військові дії» потребували теоретичного забезпечення. Відтоді теорії та практика менеджменту пройшли довгий шлях.

Отже, основна мета даної курсової роботи полягає у вивченні особливостей стратегічного управління на діючому вітчизняному підприємстві.

Розділ 1. Методи оцінки стратегічних альтернатив та вибору стратегії вітчизняної організації

Оцінка вибраної стратегії

Оцінка є завершальним етапом розроблення стратегій. Вона ґрунтується на доволі вичерпній інформації й полягає у визначенні можливих наслідків реалізації обраної стратегії.

Стратегію неможливо оцінити лише за одним узагальнюючим показником, тому що вона охоплює різні напрями діяльності організації. Оцінюють стратегію за якістю запланованих дій та успішністю їх реалізації. Іноді розроблення стратегії заслуговує високої оцінки, однак її впровадження не дає очікуваних результатів (наприклад, невдало організоване управління порушило заплановані терміни переходу на випуск нової продукції, внаслідок чого організація зазнала збитків).

Головним критерієм якості обраної стратегії вважають економічні результати розвитку організації. Для дослідження та оцінки стратегій можна застосувати оригінальну методику, яка передбачає: формування переліку показників визначення економічного зростання; встановлення нормативних співвідношень між темпами зростання цих показників; вибір нормативної структури показників з урахуванням особливостей ситуації; визначення фактичної структури показників, яка відображає реальний стан організації; оцінку відповідності між нормативною та фактичною структурою показників; виявлення зовнішніх і внутрішніх чинників, які визначають фактичну структуру показників і ступінь їхнього впливу; формулювання висновків про результативність діючих у минулому стратегій і доцільність розроблення нової стратегії.

Показники, які використовують для оцінки, можуть змінювати свою важливість відповідно до умов зовнішнього середовища, ЖЦП і стратегічних цілей організації. Вважають, що перелік показників, які підлягають оцінці, має забезпечити опис різних станів організації та враховувати такі чинники, як цілі організації, специфіка галузі, тип стратегії, особливості ринкової ситуації тощо. Розрізняють два способи формування складу показників оцінки: експертний (експертами переважно є керівники вищого рівня, які визначають стратегічні цілі організації та несуть головну відповідальність за їх досягнення) і логічний (дослідник враховує умови інтенсивного типу розвитку).

В основі методу дослідження й оцінки стратегії лежить такий тип економічного зростання, при якому передбачені вищі темпи зниження витрат живої праці порівняно з витратами уречевленої праці та збільшення частки прибутку в створеній вартості, тобто забезпечення розширеного виробництва. На основі цього формується нормативна структура (нормативний ряд) темпів зростання показників розвитку організації Т:

Тзп < Тсп < Тмв < Ттп < Тр < Тп

де зп — трудовівитрати (заробітна плата); сп — повна собівартість товарної продукції; мв — матеріальні витрати; тп — вартість товарної продукції; р — розрахунковий показник (визначається як п+мв); п — прибуток.

Цей нормативний ряд показників не може бути спадним. Отже, значення показника темпу зростання трудових витрат є найнижче, а темпу зростання прибутку — найвище, тобто результативні показники мають зростати швидше порівняно з показниками, які відображають темпи зростання ресурсів.

Нормативний ряд показників визначає умови розроблення та впровадження стратегії, за яких організація може підвищувати свої потенційні можливості, реалізувати переваги. Фактичний ряд показників може мати іншу їх послідовність. Порядок розміщення показників відображає певний стан організації, зумовлений характеристиками обраної стратегії. Варто зазначити, що поданий набір показників можна доповнювати, але надто велика їхня кількість знижує обґрунтованість стратегії.

Таким чином, оцінка стратегії розвитку організації за поданим вище методом полягає в порівняльному аналізі структури результатів діяльності та нормативного ряду показників. Якщо динаміка показників діяльності організації свідчить про наближення до нормативного, то стратегію розвитку організації можна вважати задовільною. В протилежному випадку доцільність розроблення та реалізації стратегії буде визначатися вже неекономічними критеріями.

Оцінка майбутньої стратегії передбачає прогноз можливих тенденцій кожного з перелічених показників і порівняння їх з нормативним рядом показників, що дає можливість оцінити вибір стратегії розвитку організації. Головним критерієм цього вибору є досягнення цілей організації.

Відомі й інші аналогічні критерії. Наприклад, британські вчені Таффлер і Тішоу запропонували чотирифакторну модель оцінки вибраної стратегії в умовах ризику.

Таким чином, оцінка вибраної стратегії є необхідним елементом стратегічного планування, хоча задовільні методики її проведення тільки розробляються.

Вибір та формування стратегій розвитку вітчизняних підприємств

Підприємство – це живий організм, який постійно розвивається. Він проходить свій життєвий цикл, який складається з кількох етапів:

• створення (зростання),

• поточна активність (стабілізація),

• відновлення,

• досягнення нових віх (стрибків),

• банкрутство (занепад),

• ліквідація (зникнення).

На етапах життєдіяльності компанії можливі «кризові ситуації», «загроза існуванню», «виживання». Стосовно життєдіяльності фірми наведені характеристики відображають зміст негативних внутрішніх і зовнішніх впливів, які в кінцевому підсумку призводять до припинення існування підприємства.

Сьогоднішні стратегічні питання в Україні пов’язані не стільки із завоюванням нових ринків, скільки із загальною економічною кризою країни, критичним спадом виробництва. Іншими словами, мова йде про антикризове управління в умовах спаду виробництва та економічної нестабільності.

Сьогодні на українських підприємствах стратегічне планування майже не здійснюється, керівники не мають досвіду та не знають його переваг. Дуже часто бізнес-плани розробляються на досить короткий термін. Водночас умови нестабільності зовнішнього середовища скорочують горизонт планування підприємств. Стратегія розвитку вітчизняних підприємств потребує власного модифікованого підходу до стратегічного планування, який би враховував вітчизняний та зарубіжний досвід планування. До проблем стратегічного планування відносяться також нерозвиненість корпоративного управління, розбіжності в інтересах власників, управлінського персоналу, колективу. Це спричиняє негативні наслідки, такі як заборгованість перед бюджетом та інші. Підприємства, які не використовують належним чином ринкові підходи та методи стратегічного планування, не можуть не тільки впливати на ринок, а й адаптувати свої можливості до середовища, що постійно змінюється.

Формування стратегії розвитку підприємства має охоплювати такі основні складові:

Усвідомлення місії підприємства. Оцінка загального періоду формування стратегії, головною умовою якого є передбачуваність розвитку економіки в цілому та кон'юнктури споживчого ринку в тому числі.
Визначення стану зовнішнього середовища та ступеня його впливу на діяльність підприємства. Формування ефективних форм взаємодії із зовнішнім середовищем та взаємозв'язків у внутрішньому середовищі підприємства.
Вибір визначаючої стратегічної моделі розвитку підприємства з урахуванням стадії його життєвого циклу.
Формування системи стратегічних цілей підприємства з врахуванням визначаючої стратегічної моделі розвитку підприємства.
Конкретизація цільових показників стратегічного управління розвитком підприємства по періодах реалізації та формулювання політики стратегічного управління за найбільш важливими напрямками діяльності підприємства.
Прогнозування сценаріїв розвитку ринків функціонування підприємства з урахуванням чинників зовнішнього середовища, розроблення альтернативних стратегій розвитку підприємства та сценаріїв їх реалізації.
Розроблення найбільш ефективних шляхів реалізації стратегічних цілей і політики стратегічного управління розвитком підприємства.
Оцінка розробленої стратегії розвитку підприємства, моніторинг ходу реалізації стратегії та коригування стратегії розвитку в умовах мінливого середовища.

Завдання і функції підрозділу стратегічного розвитку.

Перед відділом стратегічного розвитку, що повинен функціонувати на постійній професійній основі, стоять два головних завдання:

•Зведення всіх стратегічних наробітків, зроблених у першу чергу самим відділом, а також іншими підрозділами організації, у задані певним форматом проекти рішень. Проекти у встановленому порядку подаються відділом в органи керування організації, що уповноважені приймати відповідні стратегічні рішення. У більшості організацій такими органами управління є: генеральний директор чи президент компанії, правління організації, рада директорів товариства (в акціонерному товаристві).

• Становлення й удосконалювання всіх конкретних робіт зі стратегічного менеджменту, тобто спеціалізованої циклічної діяльності розробки, реалізації і розвитку стратегії організації, що називається, у робочому порядку.

На практиці при здійсненні першого циклу робіт корпоративної стратегії (особливо в ситуації становлення менеджменту нової організації) підрозділ стратегічного розвитку найчастіше запускає всі необхідні процеси, спираючись в основному тільки на свої власні інтелектуальні сили і надані матеріальні можливості.

Менеджер, що очолює підрозділ стратегічного розвитку, є старшим чи ведучим стратегом організації в змісті своєї професійної посадової спеціалізації, а також через безпосередню відповідальність за практичне здійснення і поточні результати відповідної діяльності.

Головним стратегом організації (не за посадою, пов'язною з підготовкою рішень, а по суті менеджменту за критерієм "прийняття рішень") завжди є перший менеджер організації і/чи її колективний /індивідуальний власник.

У силу специфіки діяльності найбільш ефективним вважається підпорядкування підрозділу стратегічного розвитку і його керівника першому менеджеру організації, тобто безпосередньо президенту чи генеральному директору.

Ключові функції відділу стратегічного розвитку

1.	Становлення стратегічного менеджменту як органічної підсистеми професійної системи менеджменту організації
2.	Постановка певних стратегічних позицій як постійних елементів професійної діяльності в різних спеціалізованих (функціональних) підрозділах організації, у тому числі: 1).у службі маркетингу; 2). у службі планування; 3). у ключовій виробничій ланці; 4). у службі розвитку персоналу; 5). у фінансовій службі; 6). в інформаційній службі; 7). у підрозділі НІОКР і технічних інновацій; 8). у підрозділі, що відповідає за розвиток інфраструктури організації.
3	Зведення стратегічних наробітків, підготовлених різними підрозділами організації, у відповідну редакцію єдиної і цілісної стратегії.
4	Інтегральний аналіз даних стратегічного контролінга, що завершується висновками і пропозиціями з корекції реалізованої стратегії.
5	Корекція першої і наступної редакцій стратегії відповідно до виправлень, що представляються менеджерами організації в процесі реалізації/розвитку стратегії.
6	Аналіз ефективності конкретних заходів і методів всієї діяльності, а також рефлексії, пов'язаної з розробкою і реалізацією стратегії.

скачати