Менеджерская организация

Исследования, ведущие к реорганизации компаний, отделений и функциональных отделов, были одной из самых растущих отраслей менеджмента лет тридцать назад. Вначале, лет сорок-пятьдесят назад, консультанты занимались организацией труда, производственными потоками и обучением сбытовиков. В шестидесятые годы настала мода на организационные исследования. Даже Английский банк был реорганизован одной из больших американских консультативных фирм. Питер Друкер характеризует многолетнюю выработку менеджерских систем организации следующим образом.

Самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но неверная структура — гарантия невыполнения задач: упор делается не на те проблемы, усиливаются ненужные конфликты и пустяки вырастают до грандиозных размеров. Вместо сильных сторон акцентируются слабости и дефекты.

Маленькое предприятие так же нуждается в правильной структуре, как большое, а выработать ее еще труднее. Особенно, когда предприятие начинает расти и диверсифицироваться.

В начале 50х годов самое упорное сопротивление реорганизации "Дженерал электрик" проявили ее собственные менеджеры, не видевшие необходимости в перестройке. Они признавали, что унаследованная структура безнадежно запутана, бизнес перерос ее. Но зачем терять время на реорганизацию? Мы делаем и продаем турбины, все идет хорошо, так к чему беспокоиться, кто чем занят?

Дважды в истории менеджмента было достигнуто "окончательное решение" проблемы организации. Около 1910 г. Анри Файоль придумал остающиеся до сегодняшнего дня функциональные подразделения производственного предприятия. В то время это было важной проблемой.

Файоль дал ответ на проблемы простого предприятия, производящего однородную продукцию (уголь).

В начале 20х годов Альфред Слоун-младший, глава "Дженерал моторе", придумал, как организовать очень большое и сложное производственное объединение. Компания была разделена на отделения, организованные по функциональному принципу, но все объединение было структурировано на базе федеральной децентрализации — децентрализованной власти и централизованного контроля. После второй мировой войны эта структура стала образцом для всех больших организаций.

Там, где они соответствуют реальности, модели Файоля и Слоуна остаются непревзойденными. Но все чаще и чаще реальность, которую нужно структурировать, не подходит к этим моделям.

Современные знания об организационном строительстве позволили П.Друкеру сделать следующие выводы.

1. Файоль и Слоун были правы: организационная структура не просто развивается в результате "естественной эволюции". Естественным путем развиваются только беспорядок, трения, конфликты и плохая работа. Структура организации не более естественна, чем структура готического собора. Проектирование организаций требует мышления, анализа, систематического подхода.

2. Нельзя начинать с проектирования организационной структуры. Это не первый, но последний шаг. Первый шаг — выделить и организовать "структурные блоки" организации, то есть, те виды деятельности, которые будут нести структурную нагрузку здания.

Это сделал Файоль в своих функциональных подразделениях. Но функции Файоля, во-первых, годятся только для производственного предприятия. Во-вторых, Файоль пытался проектировать функциональные подразделения соответственно работе, которую они выполняют.

В нынешнем понимании структурные блоки определяются тем, какой вклад они вносят в результаты, в достижение целей предприятия.

Проектирование блоков создает основные детали будущей конструкции. Эти детали имеют специфические характеристики. Они ставятся на разные места и соединяются разными способами.

3. Структура следует стратегии. Организация — не механизм. Она органична, уникальна для любого конкретного предприятия и института.

Структура есть средство для достижения целей и задач организации. Любая работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии.

Следовательно, нужно вернуться к началу (см. раздел II) и получить ответы на следующие фундаментальные вопросы:

Кто наш покупатель? Что он в действительности у нас покупает? Как он покупает, когда и где? В чем, следовательно, состоит наш бизнес? Кто мог бы стать нашим покупателем? Что для этого нужно сделать? В чем, следовательно, должен состоять наш бизнес? Как перевести все это в конкретные задачи? Как измерить • результаты решений? Какие виды деятельности, рынки, производственные линии исчерпывают свои возможности?

Принцип соответствия структуры целям и задачам кажется очевидным. Тем не менее, как многие принципы менеджмента, его не так-то легко систематически соблюдать. Принцип "идеальной модели", "единственно правильного пути" заложен в нашу культуру очень прочно. И наихудшие ошибки делаются при попытках наложить механическую модель идеальной организации на живое дело.

Ответы на фундаментальные вопросы определяют ключевые виды деятельности данного предприятия. Эффективная структура позволяет достигнуть в них хороших результатов. В свою очередь, ключевые виды деятельности — несущие элементы всей организационной конструкции. Именно ими нужно в первую очередь заниматься при проектировании и перестройке организаций — все остальное вторично.

Требования к организационной структуре

Любая структура должна отвечать, независимо от своих целей, некоторым формальным требованиям. Эти требования предъявляются к структуре любого предприятия — большого и маленького, простого и сложного, а также к любым организациям вне сферы бизнеса.

1. Первое из этих требований — ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности, каждый менеджер) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными.

Готический собор чрезвычайно сложен, его структура опирается на абстрактные принципы метафизики и эстетики, его украшения выражают сложные символические значения. Однако

каждый понимает без объяснений, где в нем нужно стоять и куда идти. Даже человек, незнакомый с католической религией, сразу поймет, для какой цели построено здание и как в нем себя вести.

Напротив, современное конторское здание просто до примитивности — конструкция из ящиков. Однако без надписей, указателей и расспросов в нем невозможно найти уборную.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает -работников и задерживает решения.

2. Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы поддерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы "управлению", "организации", "контролю", "коммуникации", "кадровым проблемам".

В любой организации приходится направлять часть усилий вовнутрь, организация, работающая сама по себе, так же невозможна, как вечный двигатель. Но чем меньше усилий придется тратить на смазывание трущихся узлов, тем экономичнее будет организация, ибо тем больше сил будет направлено на достижение результатов.

3. Организационная структура должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Организацию можно уподобить приводному ремню, превращающему деятельность в результаты. Как можно больше менеджеров должны быть бизнесменами, а не экспертами или администраторами. Их работу нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать неприбыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (то есть, повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель. Например, сотрудники, ответственные за контроль качества, должны исходить из требований покупателя, а не из самой технологии контроля.

4. Организация должна помогать каждому сотруднику (в особенности каждому менеджеру и каждому специалисту) понимать свою собственную задачу. Для этого задача должна быть четко определена и снабжена спецификациями. Но вместе с тем каждый должен понимать общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад. Открытость, свободный обмен информацией должны поощряться самой организационной структурой.

5. Организационная структура должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений.

Структура, подталкивающая решения вверх, на максимально высокий уровень, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах — плохая структура.

6. Организация нуждается в стабильности. Она должна делать свою работу, какие бы бури ни бушевали вокруг. Она должна опираться на достижения прошлого и планировать будущее.

Организация должна быть "домом" для сотрудников. Нельзя делать хорошую работу, чувствуя себя как на вокзале. Индивид нуждается в общине, где он знает людей и его знают, где он занимает прочное место.

Вместе с тем, организации нужна высокая приспособляемость. Жесткая структура нестабильна — она слишком хрупкая.

7. Наконец, организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению. Эти два условия включают несколько требований.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Минимальное условие для этого — минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую менеджерскую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить всю жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется наверху лестницы, у него уже не останется сил.

Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занимаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организация должна предусматривать проверку готовности менеджеров низшего и среднего уровня к работе на высших постах.

Наконец, организационная структура должна поощрять проникновение в организацию новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Все эти требования кажутся простыми до тривиальности и действительно просты. Однако, часто ли они выполняются?

Проектируя структурные блоки новой организации, нужно ответить на четыре вопроса:

1. Каковы основные компоненты нашей организации?

2. Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить?

3. Какого размера и формы должны быть компоненты?

4. Как их разместить и какие должны быть между ними отношения?

Традиционный подход — проанализировать все виды деятельности, необходимые для работы предприятия. Составляется список типичных функций производственного, торгового или иного предприятия. Это механический подход, организация рассматривается как набор функций.

Но организация должна быть органичной. Во всех организациях есть типичные функции. Но, чтобы знать, как построить ее структуру, нужно знать, каких мы хотим добиться результатов.

Анализ ключевых видов деятельности

Выделение ключевых видов деятельности и анализ их вклада определяет структурные блоки предприятия. Но, чтобы объединить эти блоки в организацию, необходимо провести еще два вида анализа: анализ решений и анализ отношений.

Проектирование структуры, поэтому, начинается со следующих вопросов:

В каких областях достижение целей компании требует максимально достижимого, превосходного уровня работы? В какой области плохая работа поставит под угрозу результаты, даже существование предприятия?

"Сирс, Робак" определяет свой бизнес как "приобретение правильных товаров для американской семьи". Лаборатория входного контроля тщательно проверяет товары, которые фирма покупает для перепродажи. Но организационно роль такой лаборатории подчиненная — "Сирс" покупает то, что диктует рынок.

"Маркс и Спенсер" (английская система универмагов) определяет свой бизнес как "создание и разработку товаров высшего класс. а для рабочих семей". Ясно, что лаборатория, где идет такая разработка — важнейшая единица в организационной структуре.

Любая компания, добившаяся выдающихся успехов, делает ключевые виды деятельности центральными, несущими элементами своей организационной структуры.

Но не менее важен и второй вопрос: в каких областях плохая работа может нам всерьез повредить? Где мы наиболее уязвимы?

Третий вопрос: какие ценности важны в нашей фирме? Безопасность продукта, качество продукта, послепродажное обслуживание? Должна быть организационная единица, ответственная за них, в противном случае о ценностях будут заботиться все и никто,

Эти три вопроса позволят выделить ключевые виды деятельности. Любая другая деятельность, как бы дорого она ни обходилась, как бы много людей не занимала, имеет второстепенное значение.

Конечно, второстепенные функции тоже должны быть проанализированы, организованы и вмонтированы в структуру. Но первой заботой должна быть деятельность, жизненно важная для успеха предприятия.

Анализ ключевых видов деятельности нужен на любом существующем предприятии, особенно там, где дела идут хорошо. На таком предприятии анализ неминуемо покажет, что некоторые важные виды деятельности либо вообще не обеспечиваются, либо повисли в воздухе и выполняются от случая к случаю. Организационные единицы, когда-то осмысленные, стали помехой. И обязательно будет выявлена ненужная деятельность, которую следует срочно прекратить.

Предприятие должно подвергать анализу организационную структуру всегда, когда меняется стратегия. Изменение стратегии требует новых ключевых видов деятельности и адаптации структуры к ним. Напротив, реорганизация без изменения стратегии либо является излишней, либо указывает на то, что структура была негодной с самого начала.

Анализ вклада

Какие виды деятельности нужно соединить, а какие обособить?

Немцы первыми разделили предприятие на две части — техническую (исследования, конструирование, производство) и коммерческую (сбыт и финансирование). Затем пришло деление на линейное руководство и штаб — центральный аппарат. Наконец, появилось файолевское объединение функций, как групп взаимосвязанных видов работ.

Сейчас работы группируют по виду вклада, который они вносят в достижение конечного результата работы предприятия.

В целом имеется четыре группы работ.

Работы, дающие измеримые результаты, которые можно связать с результатами работы всего предприятия, либо прямо приносящие доход.

Сюда входят: инновационная деятельность, все, связанное с продажами продукции — прогнозирование, исследования рынка, обучение сбытового персонала и управление сбытом. Сюда же относятся финансы — снабжение предприятия деньгами и управление ими.

Вторая группа работ — производство, кадры, обучение и переподготовка, снабжение и распределение, технологический отдел.

Третья группа — информационная деятельность. Она производит продукцию, которой пользуются все в системе, не давая сама по себе прямых доходов.

Эти поддерживающие виды работ сами не дают прямых результатов, но вносят вклад через использование своей продукции или услуг в других компонентах системы. Сюда входит собственно менеджмент: общий надзор, стандарты, направление, штабные функции, а также патентный отдел, юридический отдел.

Четвертая группа — чисто вспомогательные виды деятельности — уборка и содержание помещений, столовые, душевые, медпункт, архив и проч.

Зачем все это классифицировать? Затем, что к работам, вносящим разный вклад, нужно по-разному относиться. Вклад определяет место и ранг.

Ключевые работы никогда не должны подчиняться второстепенным.

Работы, приносящие доход, никогда не должны подчиняться работам, дохода не приносящим.

Все вспомогательные работы никогда не должны смешиваться с работами, приносящими доход и вносящими вклад в результат. Их нужно обособить друг от друга.

Анализ решений

Какие решения необходимы для получения нужных результатов? Какого рода должны быть эти решения? На каком организационном уровне они должны быть приняты? Какие виды деятельности будут ими затронуты? Кто из менеджеров должен, поэтому, участвовать в разработке хотя бы на уровне предварительных консультаций? Кого из менеджеров нужно проинформировать о решениях?

Нельзя предсказать содержание решений, необходимость которых возникнет в будущем. Но их род и предмет предсказать довольно легко.

В одной крупной компании обследование показало, что за 5 лет 90 процентов решений, принятых менеджерами, оказались типичными и делились на очень небольшое число категорий. Однако, поскольку анализа решений проведено не было, почти три четверти решений "искали хозяина" и большая их часть попадала на более высокий уровень, чем необходимо. Структурные блоки были размещены согласно объему зарплаты в подразделениях, а не ответственности за решения. Поэтому в тех видах деятельности, где следовало выносить ключевые решения, не оказалось ни власти, ни информации.

Распределение полномочий и ответственности за решения требует классификации решений согласно их роду и характеру. Стандартное деление на оперативные и политические решения мало что дает. Не слишком полезна и классификация по объему средств.