Ім'я файлу: Маркетинг транспортних послуг.doc
Розширення: doc
Розмір: 1054кб.
Дата: 21.03.2020
скачати
Пов'язані файли:
Vchtei_2010_4_6 (2).pdf
Розширення: doc
Розмір: 1054кб.
Дата: 21.03.2020
скачати
Пов'язані файли:
Vchtei_2010_4_6 (2).pdf
Міністерство освіти та науки України
Харківський автомобільно-дорожній університет
Кафедра менеджменту
КУРСОВИЙ ПРОЕКТ
з дисципліни «Маркетинг транспортних послуг»
Виконала :
студентка групи Е-41
Поєдинцева К.С.
Перевірила :
Ас. Ананко І.Н.
Харків 2009
ЗМІСТ
Вступ 4
Ситуаційний аналіз 7
1.1.Ситуаційний аналіз зовнішньої діяльності підприємства 12
1.2. Ситуаційний аналіз внутрішньої діяльності підприємства 17
Цілі та стратегії маркетингу в АТП 30
Програма маркетингу 41
Висновки 54
Список літератури 56
укр
ВСТУП
Маркетинговою діяльністю на підприємствах, у фірмах, як правило, займаються підрозділи, які здійснюють продаж, рекламу, дослідження, обслуговування споживачів і клієнтів, а також управляючі, що відповідають за певні територіальні ринки і товарні групи, віце-президент, який здійснює загальне керівництво маркетингом. Вони виконують певні обов'язки, що стосуються маркетингової діяльності – планування, ціноутворення, розподіл, просування товару на ринку, комунікації ринку, реклама тощо.
Часто людину, що керує маркетинговою діяльністю, уявляють як таку, метою якої є лише стимулювання попиту на продукцію фірми. Насправді ж коло її завдань значно ширше. Слід забезпечити такі рівень, час пред'явлення і характер попиту, за яких можливо досягти цілей, що постають перед підприємством, фірмою.
При складанні плану бажано зосередитися на наступних моментах: чим
повинна займатися організація, яка мета при цьому переслідується, рекламна політика, та правильність її складу, цілі реклами, методи планування бюджету де організація знаходиться в теперішній час, які результати її попередньої діяльності, куди вона збирається рухатись, як і за допомогою яких ресурсів можуть бути досягнені цілі організації, аналіз ефективності проведеної роботи. Слід також пам’ятати, що планування – це не тільки вміння передбачати усі необхідні дії, це також здатність передбачати усі непередбачені ситуації.
Особливо важливим є планування маркетингової діяльності на АТП, бо там існують такі аспекти: надто високий ступінь невизначеності на українському ринку, обумовлений змінами у всіх сферах суспільного життя: економічній, політичній, соціальній та духовній (непередбаченість таких змін знижує масштаби планування та робить важким складання плану хоча б на три роки вперед; низький рівень накопичування капіталу в організаціях, який не дозволяє здійснювати ефективні витрати на організацію
планування;відсутність ефективних юридичних та етичних норм, регулюючих поведінку підприємців; відсутність культури вітчизняного ринку.
Нині планування в основному переживає свій “інтуітивний етап” – успіх
у бізнесі залежить від таланту, енергії підприємця. Однак з появою
стабільних економічних організацій виникають перспективи для розширення межі внутрішнього планування.
Стратегічний, довгостроковий план маркетингу, що розробляється на 3-5 і більше за років, описує головні чинники і сили, які протягом декількох років, як очікується, будуть впливати на організацію, а також містить довгострокові цілі і головні маркетингові стратегії з вказівкою ресурсів, необхідних для їх реалізації. Довгостроковий план звичайно переглядається і уточнюється щорічно, на його основі розробляється річний план, який деталізований в набагато більшій мірі.
Річний план маркетингу описує поточну маркетингову ситуацію, цілі маркетингової діяльності, маркетингові стратегії на поточний рік. У його склад також включаються: програма дій, бюджет маркетингу, контрольні заходи.
При складанні плану маркетингової діяльності важливо враховувати такі поняття:
Програма дій, іноді звана просто програмою, – детальна програма, в якій показано, що повинно бути зроблено, хто і коли повинен виконувати прийняті завдання, скільки це буде коштувати, які рішення і дії повинні бути скоординовані з метою виконання плану маркетингу. Іншими словами, програма – це сукупність заходів, які повинні здійснити маркетингові і інші служби організації, щоб за допомогою вибраних стратегій можна було досягнути мети маркетингового плану.
Бюджет маркетингу – розділ плану маркетингу, що відображає величини доходів, що проектуються, витрат і прибутків. Величина доходу визначається з точки зору прогнозних значень об'єму продажу і цін. Витрати визначаються як сума витрат виробництва, товаробігу і маркетингу. Затверджений бюджет є основою для закупівлі матеріалів, планування виробництва і трудових ресурсів, маркетингової діяльності.
Метою діяльності підприємства в даній курсовій роботі є задоволення потреб клієнтури в перевезенні плюшевих ведмедиків Teddy.
Ціль плану маркетингу: збільшити частку ринку на 4,5%.
Задачею курсового є придбання практичних навичок в оцінці цільового ринку, можливих ризиків, у формуванні цілей та задач плану маркетингу, а також у розробці стратегії і програми маркетингу в автотранспортному підприємстві.
Ситуаційний аналіз
Ситуаційний аналіз - один з етапів планування маркетингової діяльності. Є ретельним аналізом внутрішнього і загального маркетингового середовища фірми, в результаті якого визначаються її сильні і слабкі сторони, небезпеки і додаткові можливості, чекаючі фірму в результаті того або іншого ходу розвитку подій в зовнішньому маркетинговому середовищі. Результатом ситуаційного аналізу може бути вибір фірмою однієї з альтернативних стратегій свого розвитку: зростання, скорочення або об'єднання. Ситуаційний аналіз направлений на аналіз потенціалу фірми і меж можливостей його використовування. Всю систему ситуаційного аналізу можна розбити на три аналітичні напрями. Перше - аналіз зовнішніх умов діяльності фірми: покупців, ринку, конкурентів, постачальників, маркетингових посередників, аналіз мікро-середовища маркетингу. Друге - аналіз системи маркетингу: контроль мети і системи маркетингу з погляду їх відповідності: зовнішнім умовам, задач, функцій і методів системи маркетингу, аналіз програми і ресурсного забезпечення, організація маркетингової діяльності. Третій напрям - аналіз основних елементів маркетингу: товарів, цінової політики, системи руху товару і організації збуту, реклами, стимулювання збуту
В основі стратегічного планування маркетингу лежить інформація про ресурси підприємства, дії і наміри конкурентів, розвиток ситуації на ринку. Для отримання цих даних у розпорядженні менеджера є багатий арсенал методів дослідження ринку і думок споживачів. Проте в підприємницькій і консультаційній практиці використовується ряд специфічних методів для стратегічного аналізу наприклад, аналіз ринку, потенціалу, конкурентів, шансів - ризику і ін. Схему взаємозв'язку цих методів, а також предмет дослідження у кожному конкретному випадку показаний на рис. 1.
Рис. 1 Схема стратегічного аналізу ситуації
Ситуаційний аналіз направлений на аналіз потенціалу фірми і меж можливостей його використовування. Всю систему ситуаційного аналізу можна розбити на три аналітичні напрями. Є ретельним аналізом внутрішнього і загального маркетингового середовища фірми, в результаті якого визначаються її сильні і слабкі сторони, небезпеки і додаткові можливості, чекаючи фірму в результаті того або іншого ходу розвитку подій в зовнішньому маркетинговому середовищі.
Перше - аналіз зовнішніх умов діяльності фірми: покупців, ринку, конкурентів, постачальників, маркетингових посередників, аналіз мікро-середовища маркетингу.
Друге - аналіз системи маркетингу: контроль мети і системи маркетингу з погляду їх відповідності: зовнішнім умовам, задач, функцій і методів системи маркетингу, аналіз програми і ресурсного забезпечення, організація маркетингової діяльності.
Третій напрям - аналіз основних елементів маркетингу: товарів, цінової політики, системи руху товару і організації збуту, реклами, стимулювання збуту.
Якщо говорити про методи що використовуються в практиці ситуаційного аналізу, то їх можна поділити на дві групи методів аналізу:
-методи, що направлені на певний елемент системи, в якій діє підприємець (наприклад аналіз ринку);
-методи, об'єднуючі результати, отримані за допомогою декількох методів (наприклад аналіз сильних і слабих сторін).
Результатом ситуаційного аналізу може бути вибір фірмою однієї з альтернативних стратегій свого розвитку: зростання, скорочення або об'єднання.
Основним предметом ситуаційного аналізу є безпосереднє оточення підприємства, система, у якій вона діє: це споживачі, конкуренти, торговці, посередники на збуті, і навіть поставщики.
Ситуаційний аналіз відіграє важливу роль у стратегічному плануванні маркетингу. Це його відправна точка. Ситуаційний аналіз упроваджується з мстою аналізу позицій організації на ринку і перспектив ті розвитку. Важливими стадіями ситуаційного аналізу є, по-перше, визначення і аналіз зовнішнього середовища організації, зокрема, загальногосподарської кон'юнктури та кон'юнктури галузевого і товарного ринку; аналіз тенденцій, що склалися, і прогнозу стосовно можливих змін; аналіз позицій і стратегій конкурентів. На основі цього організація має можливість сформувати для себе перелік небезпек (загроз) і можливостей зовнішнього середовища .
По-друге, аналіз сильних і слабких сторін організації з точки зору маркетингу. Під сильними сторонами. розуміється все те, що дозволяє мати перевагу над конкурентами; під слабкими - те, що не дає змоги досягти таких переваг.
Аналізу підлягає сама система маркетингу-mіх: чи відповідає вона меті і завданням загальної стратегії організації; чи оперативно відповідає станові ринку та його вимогам; чи системно реалізуються функції маркетингу в кожному з його елементів - товарній, ціновій, збутовій і комунікаційній політиці фірми.
Об'єктивну оцінку слабких і сильних сторін організації можна зробити тільки після зіставлення його характеристик із характеристиками конкурентів і визначення так званих «ключових чинників успіху» організації на ринку.
По-третє, аналіз сприятливих можливостей для розвитку організації.
Із цією метою зіставляються загрози та можливості ринку з сильними і слабкими сторонами організації. Простежити можливості поєднання характеристик ринкової ситуації з сильними і слабкими сторонами організації дозволяє SWО7-аналіз.
Аналіз сильних і слабких сторін організації, ії потенціалу в порівнянні з конкурентами може бути проведений за такими складовими:
- менеджмент організації: культура і філософія, цілі і стратегії, система мотивації працівників;
- маркетинг: фази життєвого циклу товарів, цінова політика, комунікації та збут;
- наукові дослідження і розвиток: інтенсивність і результати, ноухау, використання нових інформаційних технологій;
- кадри: вікова структура, рівень освіти, кваліфікація та мотивація менеджменту;
- виробництво: устаткування, гнучкість, якість виробничого планування і управління;
- фінанси: частка власного капіталу, фінансовий баланс, можливості отримання кредитів.
Аналіз потенційних можливостей і небезпек проводиться частіше всього як порівняльний аналіз певних цільових ринків за такими аспектами:
а) кількісні дані:
- потенціал ринку;
- реальний обсяг ринку;
- рівень насичення ринку;
- темпи розширення ринку;
- розподілення ринку між виробниками (конкурентами);
- стабільні потреб;
- динаміка цін;
- розвиток комунікацій і збут;
б) якісні дані:
- структура потреб клієнтів;
- мотиви придбання;
- особливості переваги форм процесу придбання;
- способи отримання інформації споживачами;
- розподіл сил між суб'єктами ринку різних категорій (виробниками, посередниками та споживачами).
Особливостями ситуаційного аналізу є його компетентність, яка дозволяє станом на певну дату оцінити характер змін на ринку, позитивні та негативні результати фінансової діяльності, своєчасно сформулювати рекомендації і висновки для розробки тактики маркетингу і поточних планів організації, спрямованих на інтенсифікацію діяльності організації. Він базується на системному підході до вирішення питань, які виникають при цьому (наприклад, удосконалення техніки, технології та предметів праці, якості продукції, організації і керівництва взаємопов’язаних процесів внутрішньої і зовнішньої діяльності організації, підготовки кадрів та розвитку наукових досліджень).
Ситуаційний аналіз зовнішньої діяльності підприємства.
Таблиця 1 –Дані по аналізу ситуації на ринку
| Показники | Одиниці виміру | Умовне позначення | Розрахункова формула | Звіт | Ранг |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Місткість ринку | тис. грн | М | - | 40000 | - |
| Попит | тис. грн | С | М | 40000 | - |
| Пропозиція | тис. грн | П | Датп + ΣДконк. | 39406,8 | - |
| Співвідношення попиту і пропозиції | | | С/П | 1,02 | - |
| Доходи: | | Д | | | |
| - АТП | тис. грн | ДАТП | LАТП × TАТП | 9497,55 | 2 |
| - Конкурент 1 | тис. грн | Дк1 | Lк1 × Tк1 | 8945,71 | 4 |
| - Конкурент 2 | тис. грн | Дк2 | Lк2 × Tк2 | 11978,56 | 1 |
| - Конкурент 3 | тис. грн | Дк3 | Lк3 × Tк3 | 8984,99 | 3 |
| Частка ринку: | | D | | | - |
| - АТП | % | dАТП | ДАТП/М | 23,74 | 2 |
| - Конкурент 1 | % | d к1 | ДК1/М | 22,36 | 4 |
| - Конкурент 2 | % | d к2 | ДК 2/М | 29,95 | 1 |
| - Конкурент 3 | % | d к3 | ДК 3/М | 22,46 | 3 |
| Незадоволений попит | % | dн | 100-Σdi | 1,48 | - |
| Рівень тарифів: | | Т | - | | - |
| - АТП | грн | ТАТП | - | 1,59 | 2 |
| - Конкурент 1 | грн | Тк1 | - | 1,64 | 3 |
| - Конкурент 2 | грн | Тк2 | - | 1,66 | 4 |
| - Конкурент 3 | грн | Тк3 | - | 1,58 | 1 |
| Середній тариф | грн | Тср | (ТАТП +Тк1+Тк2+Тк3)/4 | 1,62 | - |
Продовження таблиці 1
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Розмах варіації | грн | Rt | Tmax-Tmin | 0,08 | - |
| Обсяг послуг: | | L | | | - |
| - АТП | тис. км | LАТП | - | 5973,3 | 2 |
| - Конкурент 1 | тис. км | Lк1 | - | 5454,7 | 4 |
| - Конкурент 2 | тис. км | Lк2 | - | 7216 | 1 |
| - Конкурент 3 | тис. км | Lк3 | - | 5686,7 | 3 |
| Портфель замовлень: | | D | | | - |
| - АТП | % | DАТП | - | 4 | 2 |
| - Конкурент 1 | % | Dк1 | - | 3,5 | 3 |
| - Конкурент 2 | % | Dк2 | - | 5,1 | 1 |
| - Конкурент 3 | % | Dк3 | - | 2,5 | 4 |
| - АТП | тис. грн | Дд АТП | DАТП×ДАТП/100 | 379,90 | 2 |
| - Конкурент 1 | тис. грн | Дд к1 | Dк1×Дк1/100 | 313,10 | 3 |
| - Конкурент 2 | тис. грн | Дд к2 | Dк2×Дк2/100 | 610,91 | 1 |
| - Конкурент 3 | тис. грн | Дд к3 | Dк3×Дк3/100 | 224,62 | 4 |
| Всього | тис. грн | Dз | ДдАТП+Ддк1+Ддк2+Ддк3 | 1528,53 | - |
Проаналізувавши цю таблицю можна сказати, що місткість ринку становить 40000 грн., його можна розширити. Оцінка кон’юнктури ринка є такою: попит перевищує пропозицію, що відкриває шляхи для розвитку надання послуг (співвідношення попиту та пропозиції 1,02). Існує також і незадовільне ний попит, що складає 1.5 %. Тарифи встановленні від 1,58 грн./км до 1.66. Рівень тарифів нашого АТП є цілком прийнятним, бо за ранжуванням він знаходиться на 2 місці. Середній тариф складає 1,62, що є вищим за наш тариф, а це є дуже добрим для підприємства, бо в разі необхідності (наприклад в умовах кризи, можна його трохи підвисити, але це не слід робити без негайних потреб). Розмах варіації складає 0,08.
На основі вихідної інформації, викладеної у вищенаведеній таблиці, можна зробити наступні висновки:
а) лідером на ринку є Конкурент 2, так як його доходи складають 11979 тис. грн., в порівнянні з іншими конкурентами - це найвищій дохід;
б) найнижчий рівень тарифу, а саме 1,58 грн. має Конкурент 3;
в) найвищий відсоток по портфелю замовлень має Конкурент 3, він становить 6,2%. А портфель замовлень - це обсяг замовлень по договорах з постійними клієнтами.
На мою думку показники за всіма параметрами є добрими, але слід вести активну роботу по освоєнню нових сегментів ринку. Також слід намагатися підвищити пропозицію, тим самим задовольнити попит, що в результаті, принесе ще більші доходи та прибутки, а також покращить стан АТП в цілому.
Подальше проведення ситуаційного аналізу вимагає сегментування ринку даних послуг.
Сегментування ринку— це розділення ринку на чітко визначені групи покупців, для кожної з яких потрібні товари (послуги) з певними характеристиками і окремі маркетингові комплекси. Компанія, яка намагається завоювати ринок, має усвідомлювати, що неможливо задовольнити всіх без винятку споживачів. їх надто багато, і кожний має власні бажання й потреби. Тому фірма повинна вибрати сегмент ринку, де вона зможе реалізуватися з найбільшою віддачею. З цією метою добирають цільові ринки.
Розглянемо сегментування ринку перевезень ведмедиків в таблиці 2.
Таблиця 2-Сегменти ринку перевезення плюшевих ведмедиків Teddy
| Сегменти ринку | Доля сегмента,% | Обсяг сегмента, тис.грн. | Доля АТП на сегменті, % | Обсяг послуг АТП на сегменті, тис.грн. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Сегменти ринку за кількістю замовлень на тиждень | j | ∑Дді | i | Дді |
| 2 | 0,7 | 275,14 | 0,72 | 68,38 |
| 3 | 0,8 | 336,28 | 0,88 | 83,58 |
| 4 | 1,0 | 382,13 | 1 | 94,98 |
| 5 | 1,3 | 534,99 | 1,4 | 132,97 |
| Всього портфель замовлень | 3,8 | 1528,53 | 4 | 379,90 |
| Сегменти ринку за обсягом замовлень, грн. | j | ∑Діk | i | Діk |
| 500-1000 | 0,85 | 340 | 0,288 | 115,2 |
| 1000-1500 | 0,98 | 392 | 0,352 | 140,8 |
| 1500-2000 | 1,2 | 480 | 0,4 | 160 |
| 2000 і більше | 1,47 | 588 | 0,56 | 224 |
| Всього за обсягом замовлень | 4,5 | 1800 | 1,6 | 640 |
В результаті даного сегментування ринку перевезень піску можна зробити висновок про те, що найбільш привабливим сегментом ринку у відношенні клієнтури є сегмент з найбільшою кількістю замовлень на тиждень – 5, що займає найбільшу долю сегменту – 1.3%, а також віддається перевага сегменту ринку з найбільшим обсягом замовлень – 2000 і більше. Даний сегмент приносить нашому АТП найбільший дохід щорічно. Для проведення ситуаційного аналізу внутрішньої діяльності АТП і конкурентів використаємо показники вихідних та розрахованих даних, які наведені нижче у таблиці 3.
Ситуаційний аналіз внутрішньої діяльності підприємства.
Після сегментації слід провести аналіз внутрішньої діяльності АТП і конкурентів. Ці дані треба занести до таблиці 3.
Таблиця 3 – Дані до аналізу ситуації в АТП та у конкурентів
| № | Показники | Ум. позн. | Розрахункова формула | АТП | Конкуренти | ||
| 1 | 2 | 3 | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 1 | Кількість автомобілів, од. | Асп | - | 200 | 190 | 240 | 173 |
| 2 | Вантажо-підйомність, т | q | - | 13,4 | 12,9 | 14 | 11,8 |
| 3 | Загальна вантажо-підйомність, т | qзаг | Асп×q | 2680 | 2451 | 3360 | 2041,4 |
| 4 | Автомобіле-дні в АТП, дн. | АДп | Асп×365 | 73000 | 69350 | 87600 | 63145 |
| 5 | Автомобіле-дні в роботі, дн. | АДр | АДп×αв | 40150 | 39529,5 | 44676 | 32835,4 |
| 6 | Час у наряді, год. | Тн | - | 7,1 | 6,8 | 7,4 | 7,8 |
| 7 | Автомобіле-години роботи, год. | АГр | Tн×АДр | 285065 | 268801 | 330602 | 256116 |
| 8 | Коефіцієнт використання парку | αв | - | 0,55 | 0,57 | 0,51 | 0,52 |
| 9 | Коефіцієнт технічної готовності | αтг | - | 0,86 | 0,81 | 0,78 | 0,82 |
| 10 | Коефіцієнт простоїв з організаційних причин | αорг | αтг – αв | 0,31 | 0,24 | 0,27 | 0,3 |
| 11 | Обсяг послуг (загальний пробіг), тис. км | L | - | 5973,30 | 5454,70 | 7216,00 | 5686,70 |
| 12 | Перемінні витрати на 1км, грн. | C1км | - | 0,6 | 0,58 | 0,53 | 0,56 |
| 13 | Постійні витрати на 1 авто-год., грн. | С1аг | - | 1,43 | 1,4 | 1,36 | 1,42 |
Продовження таблиці 3
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 14 | ФОП в % від доходу, % | НДфоп | - | 24,3 | 25,6 | 27,4 | 24,2 |
| 15 | Доходи всього, тис. грн. в т.ч. | Д | L×Т | 9497,55 | 8945,71 | 11978,56 | 8984,99 |
| 16 | ПДВ, тис. грн. | ПДВ | Д×Нпдв /(100+Нпдв) | 1582,92 | 1490,95 | 1996,43 | 1497,50 |
| 17 | Витрати всього, тис.грн. в тому числі | С | Спер+Спост+ +ФОП+НФОП++Бм | 6742,48 | 6271,45 | 8155,36 | 6162,51 |
| 18 | Змінні, тис.грн | Сзм | C1км * L/1000 | 3583,9 | 3163,7 | 3824,5 | 3184,6 |
| 19 | Постійні, тис.грн. | Спост | C1аг * АГр | 407,6 | 376,3 | 449,6 | 363,7 |
| 20 | ФОП, тис.грн. | ФОП | НДФОП * (Д- -ПДВ)/100 | 1923,25 | 1908,42 | 2735,10 | 1811,97 |
| 21 | Нарахування на ФОП, тис.грн. | НФОП | ФОП * Нзп /100 | 741,61 | 735,89 | 1054,66 | 698,70 |
| 22 | Витрати на рекламу, тис.грн. | Ср | - | 57.3 | 60.6 | 58.4 | 65.0 |
| 23 | Витрати на стимулювання збуту, тис.грн. | Сзб | - | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 24 | Витрати на особистий продаж, тис.грн. | Соп | - | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 25 | Витрати на РR, тис.грн. | СРR | - | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 26 | Витрати на дослідження та розробку, тис.грн. | Сдр | - | 28.7 | 26.5 | 33.1 | 38.6 |
| 27 | Бюджет маркетингу, тис.грн. | Бм | Ср + Сзб + Соп+ +СРR+ Сдр | 86 | 87.1 | 91.5 | 103.6 |
| 28 | Ефективність затрат на маркетинг | Ем | Бм/d | 3,62 | 3,89 | 3,06 | 4,61 |
Продовження таблиці 3
| 29 | Прибуток балансовий, тис.грн | Пб | Д-ПДВ-С | 1172,14 | 1183,31 | 1826,77 | 1324,98 |
| 30 | Податок на прибуток, тис.грн. | Нпр | Пб*Нпр/100 | 293,03 | 295,83 | 456,69 | 331,25 |
| 31 | Прибуток чистий, тис.грн. | П | Пб - Нпр | 879,10 | 887,48 | 1370,08 | 993,74 |
| 32 | Рентабельність,% | R | Пб/С*100 | 17,38 | 18,87 | 22,40 | 21,50 |
| 33 | Чисельність працівників, чол. | N | - | 330 | 314 | 396 | 285 |
| 34 | Середньомісячна зарплата, грн. | ЗПміс | ФОП/(12*N) | 485,67 | 506,48 | 575,57 | 529,82 |
| 35 | Продуктивність праці, грн./чол. | Wпр | Д/ N | 28780,4 | 28489,5 | 30248,9 | 31526,3 |
| 36 | Вартість активів, тис.грн. | А | - | 20380 | 19361 | 24456 | 17628.7 |
| 37 | Власні кошти, тис.грн. | ВК | - | 3240.4 | 4627.3 | 13181.8 | 6875.2 |
| 38 | Короткострокова заборгованість, тис.грн. | Зк | - | 16588.4 | 12090.0 | 11126.5 | 11456.5 |
| 39 | Оборотні кошти, тис.грн. | Коб | - | 7133.0 | 6776.4 | 8559.6 | 6170.0 |
| 40 | Коеф. власних коштів | Квк | ВК/А | 0,16 | 0,24 | 0,54 | 0,39 |
| 41 | Коеф. покриття | Кп | Коб/Зк | 0,43 | 0,56 | 0,77 | 0,54 |
| 42 | Тариф, грн./км | Т | - | 1.59 | 1.64 | 1.66 | 1.58 |
| 43 | Собівартість послуг, грн./км | S | С/L | 1,13 | 1,15 | 1,13 | 1,08 |
По вище наведеним даним можна описати наступну ситуацію на ринку:
найбільший обсяг послуг, який складає 7216,00 тис. км., має Конкурент 2;
найбільшу виробничу потужність (оцінюється по загальній вантажопідйомності парку рухомого складу) має також Конкурент 2 і відповідно цьому займає перше місце (3360 т.), наше АТП - друге (2680 т.), Конкурент 1 - третє місце (2451 т.), а Конкурент 3, відповідно, займає четверте місце (2041 т.);
напруженість виробничої програми у всіх є високою, так як коефіцієнт використання парку рухомого складу більше 0,5, але найбільш напруженою вона є у Конкурента 1, оскільки даний показник становить 0,57;
по рівню управління (оцінюється за принципом мінімізації величини простоїв рухомого складу з організаційних причин) перше місце займає Конкурент 1, маючи найнижчий показник (0,24);
за рівнем рентабельності підприємства розташувалась таким чином: АТП – 17,38%; Конкурент 1 – 18,87%, Конкурент 3 – 21,50%, Конкурент 2 – 22,40%,
за ефективністю використання маркетингових комунікацій, яка визначається шляхом мінімізації рівня співвідношення витрат на маркетингові комунікації на одиницю частки ринку, перше місце займає Конкурент 2 – 3,06 тис.грн;
за рівнем досліджень і розробок місця розподілились наступним чином: лідирує Конкурент 3 – 38,6 тис. грн., Конкурент 2 – 33,1 тис. грн., наше АТП – 28,7 тис. грн., а Конкурент 1 вкладає кошти менше за всіх – 26,5 тис. грн., що є негативним результатом для нього і позитивним для нас;
за собівартістю лідером на ринку є Конкурент 3 – витрати на 1 км пробігу становлять 1,08 грн., в зв’язку з чим у звітному періоді Конкурент 3 має і найнижчий тариф на ринку – 1,58 грн./км.
На основі дев’яти – бальної системи оцінок зробимо аналіз сильних і слабких сторін АТП і конкурентів.
Розподіл балів стосовно іміджу фірми, місця її розташування та якості послуг беремо з вихідних даних за варіантом.
Тож, оцінка сильних та слабких сторін АТП і конкурентів виглядає наступним чином:
1 2 3 4 5 6