Робота студентки 4-го курсу РЗГ-02
Мамаєвої Аріни
Змістовий модуль 1. Сутність, зміст та процес комунікаційного консалтингу.
Консалтинговий процес
Консалтинг - це діяльність фахівця або цілої фірми, що займаються стратегічним плануванням проекту, аналізом і формалізацією вимог до інформаційної системи, створенням системного проекту, іноді - проектуванням додатків. Але все це до етапу власне програмування або настроювання якихось уже наявних комплексних систем управління підприємством, вибір яких і здійснюється на основі системного проекту. І вже ні в якій мірі сюди не входить системна інтеграція. Консалтинг передує і регламентує названі етапи.
Фактично консультантом виконується два види робіт. Насамперед це елементарне наведення порядку в організації: бізнес-аналіз і реструктуризація (реінжиніринг бізнес-процесів). Цей напрямок одержав назву "бізнес-консалтинг".
Інший вид робіт - власне системний аналіз і проектування. Виявлення та узгодження вимог замовника призводить до розуміння того, що ж насправді необхідно зробити. За цим слідує проектування або вибір готової системи так, щоб вона в підсумку якомога більшою мірою задовольняла вимогам замовника.
Важливий елемент консалтингу - формування і навчання робочих груп. Тут мова йде не тільки про традиційне навчання, будь-які проекти, моделі повинні в підсумку кимось супроводжуватися. Тому співробітники підприємства з самого початку беруть участь у проекті, їм частково передаються внутрішньофірмові технології. І після закінчення робіт вони здатні аналізувати і покращувати бізнес-процеси в рамках власної окремо взятої організації.
Не варто думати, що наймаючи фахівців з консалтингу, підприємство отримує істину в останній інстанції. Інша справа, що воно має право розраховувати на професіоналізм і отримання одного з кращих рішень своєї проблеми.
Поняття "консалтинговий процес" ширше, ніж проект, воно, крім проектної стадії, включає передпроектну і післяпроектний стадії (схема 1).
Передпроектна стадія
Починається консалтинговий процес з передпроектної стадії. Першим кроком цієї стадії є визнання клієнтом наявності у нього такої проблеми, вирішення якої він хотів би здійснити за допомогою консультантів. Саме виходячи з цього, клієнт і звертається до консультанта. Звернення клієнта саме до конкретного консультанту або консалтингової фірми може визначатися цілим рядом причин - професійною репутацією консультанта або фірми; рекомендаціями інших клієнтів, задоволених їх роботою; згадкою консультанта або консалтингової фірми в пресі, довіднику чи спеціальному виданні; враженням від презентації, проведеної консультантом на конференції з управління; попередньою роботою з даними консультантом або фірмою. При зверненні до консультанта клієнт може вже мати формулювання проблеми, яку необхідно вирішити, а в ряді випадків у нього є навіть технічне завдання щодо її вирішення
У технічному завданні формулюються завдання для консультантів, визначаючи тим самим рамки консультаційного процесу і встановлюючи вимоги, яким повинна задовольняти консультаційна послуга.
Технічне завдання може бути підготовлене, як правило, у разі наявності в організації - потенційного клієнта внутрішніх консультантів або потужного аналітичного відділу, а також при здійсненні технічної допомоги, що надається урядовими організаціями та фондами. При наявності технічного завдання щодо вирішення проблеми може бути оголошений тендер, в процесі якого і відбувається відбір майбутнього консультанта або консалтингової фірми.
Основні розділи технічного завдання розробляються таким чином, щоб при аналізі технічних і фінансових пропозицій консультаційних фірм отримати відповіді на наступні питання: - Чому саме ця консультаційна організація може якісно вирішити поставлену проблему?; - Як консультаційна фірма може підтвердити позитивний ефект від своїх послуг?; - Які конкретно результати будуть отримані?; - Коли результати будуть отримані?
Єдиної, стандартної форми технічного завдання немає. Його зміст визначається характером вирішуваної проблеми. Зазвичай технічне завдання включає наступну інформацію:
1) коротка інформація про клієнта;
2) цілі проекту;
3) послуги, які вимагаються від консультаційної організації (консультанта);
4) строки виконання проекту;
5) перелік експонованих на конкурс документів, що підтверджують досвід, компетентність фірми (консультанта);
6) розподіл обов'язків між консультантами і клієнтської організацією;
7) вимоги до інформації про гонорари і витратах на проект;
8) контактна особа.
Правильно складене технічне завдання - це документ, в якому визначені найбільш важливі положення майбутнього консультаційного проекту і бажаний результат. Разом з тим технічне завдання не повинно обмежувати свободу консультантів у виборі методичного інструментарію.
Отримавши технічне завдання, консультаційні фірми або консультанти готують свої пропозиції, які являють собою виражене у письмовій формі бажання і обгрунтування здатності консультаційної фірми (консультанта) надати консультаційну послугу клієнтської організації. При цьому змістовна частина пропозиції називається технічною пропозицією, а обґрунтування вартості консультаційного проекту - фінансовим.
Так само як і у випадку технічного завдання, стандартної форми консультаційного пропозиції не існує. Кожна консультаційна фірма або консультант готує його з урахуванням власного досвіду. Однак є одна загальна вимога до консультаційної пропозиції. Структура пропозиції повинна відповідати структурі технічного завдання. У цьому випадку, отримуючи всю необхідну інформацію, клієнт не відчуває труднощів при порівнянні пропозицій різних консультаційних організацій.
Більшість проектів продаються на початковому етапі: формальну пропозицію або презентацію просто підтверджують (або руйнують) уже сформоване рішення.
Важливим моментом предконтрактной стадії є формулювання консультантом пропозиції клієнту. Перш ніж укласти контракт якогось певного проекту, консультант повинен провести попереднє дослідження, щоб оцінити його характер і розміри. Це дослідження вже саме по собі міні-проект, спрямований:
- На збір даних з певної проблеми;
- Аналіз зібраних даних і всієї наявної попередньою інформацією з метою виявлення основних питань;
- Визначення напрямів подальшого дослідження для вирішення цих питань;
- Побудова плану ходу робіт над проектом;
- Визначення необхідних дослідних ресурсів (консультантів, матеріальних засобів, обладнання і т.д.).
Певною мірою в деяких випадках все це вже може бути зроблено клієнтом. Особливо, у разі наявності у клієнта потужного аналітичного відділу або групи досвідчених штатних консультантів. Це може бути також і у випадку, коли допомога консультанта потрібна як допомогу фахівця в комплексному проекті, який вже виконується в організації клієнта. Але все ж зазвичай попереднє дослідження є першою стадією консалтингового процесу, здійснюваного консультантом. У цілому ряді випадків вже тим, що консультант встановить проблему, він надасть значну послугу своєму клієнтові.
Під час попереднього дослідження важливо визначити саму проблему, а не її симптоми. Досить часто, запрошуючи консультанта, клієнт якраз і видає симптоми за причини, що зумовили ситуацію в організації.
На етапі попереднього дослідження необхідно також оцінити клієнта, з яким консультант має справу, і визначити характер робочих взаємин, які повинні будуть скластися між ними. Йому потрібно буде визначити, наскільки хорошим клієнтом для консультанта є дана організація; знайомі вони з використанням послуг консультантів з питань управління і чи можуть керувати консалтинговим проектом. Якщо такого досвіду немає, то надалі консультанту доведеться приділити більше уваги управлінню проектом і напряму клієнта на більш ефективне використання консультаційних послуг.
У процесі попереднього дослідження необхідно зібрати достатню кількість даних для підготовки пропозиції, яка буде документом, що окреслюють коло повноважень по проекту.
При роботі з клієнтом вперше, ймовірно, буде потрібно детальну пропозицію в письмовому вигляді; але коли вже встановлені хороші консалтингові відносини або коли консультант і клієнт вже мають спільний досвід вирішення будь-яких проблем, клієнта може цілком задовольнити короткий лист-підтвердження, що охоплює ключові питання, які були раніше обумовлені.
У всіх випадках ключові питання повинні бути детально розглянуті консультантом і узгоджені, принаймні з його клієнтом. Це необхідно зробити як у випадку їх письмової фіксації, так і у випадку усної домовленості, щоб уникнути надалі відмінності в їх розумінні.
Оскільки пропозиція є основою контракту між клієнтом і консультантом, воно повинно містити наступні питання:
- Робота, яку повинен виконати консультант, і товари, що поставляються (і робота, яка виконуватися не буде);
- Ресурси, які повинен забезпечити клієнт;
-графік виконання робіт і тривалість проекту в цілому;
- Принципи оплати роботи.
Природно, що деякі з цих аспектів можуть бути переглянуті в ході проекту. При цьому будь-які зміни вимагають документального закріплення, наприклад в листі клієнту, що підтверджує зміни.
Укладення договору також вимагає досягнення розуміння і фіксації таких питань, як:
-строки;
-що включено у вартість;
-можуть чи ставки гонорару переглядатися в ході виконання проекту;
-Умови оплати;
- Умови розірвання контракту за бажанням однієї зі сторін.
З юридичної, формальної сторони контракти на надання консалтингових послуг не мають яких-небудь істотних відмінностей від інших контрактів. Найбільш розгорнуті і деталізовані контракти розроблені міжнародними організаціями, що надають консультаційно-технічну допомогу. Це насамперед Європейський союз, Світовий банк, Міжнародна організація праці і т.п. Типові форми контрактів на консалтингові послуги рекомендуються деякими національними асоціаціями консультантів для своїх членів. Порядок укладення контракту на консультування залежить від юридичної системи конкретної країни.
При складанні договору консультант і клієнт повинні прагнути до досягнення взаєморозуміння з питань організації їх взаємодії і взаємних зобов'язань сторін.
Проектна стадія
Проектна стадія здійснюється вже в рамках укладеного контракту.
Етап 1: діагностика.
Вона здійснюється у формі дослідження, метою якого є чітке визначення основних параметрів функціонування організації-клієнта, що мають відношення до проблеми, для вирішення якої притягнутий консультант.
Для успішного проведення діагностичного дослідження насамперед важливо правильне розуміння характеру проблеми.
Наприклад, якщо консультант має справу з проблемою корекції, він буде аналізувати дані про попередній розвиток ситуації, звертаючи особливу увагу на зовнішні і внутрішні чинники.
Якщо мова йде про проблему вдосконалення, то також проводиться вивчення попередніх подій, але роль їх буде менш важлива, ніж аналіз сучасної ситуації.
І, нарешті, у випадку проблем, пов'язаних зі створенням нового (проблеми творчого розвитку), консультант має справу з найменшою кількістю вихідної інформації. Він повинен шукати можливі моделі майбутнього розвитку, використовуючи уяву і творче мислення *.
У багатьох консультаційних фірмах існує окрема категорія консультантів, яких називають консультантами-дослідниками. Це старші посадові особи фірми, що володіють достатніми знаннями у всіх областях менеджменту і довели свою здатність обговорювати проблеми організації-клієнта з її співробітниками. В ході попереднього дослідження консультант повинен зібрати необхідну істотну інформацію про діяльність компанії і її оточенні. Якщо клієнт згоден з результатами попередньої дослідження, то починається проведення основного дослідження.
Метою основного дослідження є аналіз ресурсів клієнта, його господарської діяльності, визначення сильних і слабких сторін і можливості поліпшення результатів.
Підхід до проведення дослідження визначається такими трьома основними факторами.
Мета: визначення проблем клієнта.
Терміни: зазвичай стислі, що обмежує можливості збору інформації.
Спеціалізація консультанта: наявність досвіду роботи з подібними організаціями.
Консультант-дослідник розглядає наступні предмети для того, щоб зрозуміти характер діяльності організації-клієнта, знайти невикористані ресурси і визначити можливі поліпшення.
- Організація в цілому.
Консультант аналізує ключову інформацію про характер, цілі, ролі та основних параметрах організації-клієнта. Зокрема, його цікавить історія організації, результатами якої є її справжнє становище і традиції.
- Оточення.
Клиентной організація повинна розглядатися в контексті соціально-економічного оточення з точки зору потреб і можливостей самої організації.
- Цілі і завдання.
Консультант аналізує методологію планування, використовувану клієнтом, і цілі організації.
- Фінанси.
Це ключова галузь дослідження з менеджменту, тому що фінансовий результат комерційної організації відображає добре чи погане "здоров'я" майже всіх елементів компанії. Консультант аналізує фінансові звіти компанії за останні три-п'ять років.
- Маркетинг.
Консультант розглядає ефективність маркетингової стратегії та її вплив на виробництво, закупівельну і продажну діяльність.
- Виробництво.
Консультант аналізує організацію виробництва, роботу виробничих відділів, рух матеріалів і продуктів.
- Дослідно-дослідна робота.
Консультант аналізує повний цикл "дослідницька робота - проектна розробка - маркетинг" і його взаємозв'язок із загальним управлінням фірмою.
- Кадри.
Основним питанням в області кадрів є вплив кадрової політики (підбір і призначення, просування по службі, оплата праці) на роботу компанії.
- Ефективність діяльності.
Провівши аналіз з вищезазначених питань, консультант в змозі дати певну оцінку загальної ефективності роботи компанії, використовуючи такі показники, як частка на ринку, обсяг продажів, прибуток, капітальні вкладення і т.п.
- Менеджмент.
Консультант повинен бути в змозі визначити співвідношення слабких і сильних сторін компанії, які він виявив, і способи підготовки, прийняття, здійснення рішень і контролю.
На етапі діагностики консультанти повинні зібрати і обробити велику кількість інформації для того, щоб отримати чітке уявлення про сформовану ситуацію і дати її оцінку. Вид відбирається інформації буде залежати від області, в якій проводиться дослідження, від ясного розуміння проблеми і постановки цілей і завдань. Тому консультант повинен в першу чергу відбирати дійсно необхідну йому інформацію.
Відомо, що однакова на перший погляд інформація може мати різне значення в різних компаніях. Наприклад, визначення категорій працівників (технічний, середній управлінський, адміністративний персонал тощо) може бути абсолютно різним в давно існуючої і більш молодий фірмі.
Що стосується кількісних показників, то консультант повинен визначити одиниці виміру, такі, як кількість продукції, її питома вага і обсяг, і встановити межі точності вимірювань.
Зазвичай ступінь деталізації інформації по конкретному завданню буде вище, ніж при загальному дослідженні менеджменту. Але чим детальніше інформація, тим більше часу потрібно для того, щоб зібрати її. Наприклад, щоб розробити проект системи управління матеріально-технічними запасами, консультант повинен знати кількість продаваних виробів, на скільки років вперед необхідно розрахувати обсяг продажів і з якими інтервалами.
У своїй роботі консультант може використовувати різні джерела і методи збору інформації. Зазвичай консультанти отримують інформацію з наступних трьох основних джерел:
- Письмова інформація, яка включає документи (картотеки, звіти, публікації), мікрофільми, записи на магнітних носіях, графіки, комп'ютерні файли;
- Результати спостережень;
- Інформація, заснована на особистих враженнях працюють у компанії людей. Працівники всіх рівнів клиентной організації володіють великими знаннями про свою області, і практично у кожного є ідеї з приводу необхідних і можливих поліпшень, але вони не діляться цією інформацією з власної ініціативи. Щоб отримати необхідну інформацію, консультант може користуватися такими методами.
Спостереження - метод збору інформації, заснований на її цілеспрямованому сприйнятті, обумовленому завданням консультанта (наприклад, інформація про те, як менеджер інструктує своїх підлеглих або як працівник виконує завдання). Інформація, яку консультант зазвичай отримує шляхом спостереження, включає взаємозв'язку підрозділів, послідовність операцій, методи роботи, умови праці, відносини і поведінка менеджерів і працівників.
Анкетування. Анкети надзвичайно корисні для збору обмеженої кількості інформації у великої кількості людей. Класичний приклад - вивчення ринку.
Інтерв'ювання. Перевага інтерв'ювання перед анкетуванням полягає в тому, що кожне питання може уточнюватися по ходу справи. Питання випливають один з іншого, кожен подальший уточнює, коригує або спростовує попередній.
Слід особливо відзначити також необхідність обробки всіх даних, зібраних в ході діагностики.
По-перше, консультант повинен систематизувати всі дані. Кількісна і інша зібрана інформація вимагає класифікації. Наприклад, якщо скарги на брак можливостей для навчання надходять тільки з певних підрозділів чи від людей певної вікової групи, класифікація повинна показати це.
По-друге, консультант повинен аналізувати взаємозв'язку і причини. Він може перевірити, чи існують особливі залежності між різними факторами і подіями, і якщо існують, то розглянути їх характер. У цьому випадку зв'язку можуть бути представлені в кількісній формі та визначено у вигляді функції. Мета консультанта - виявити ті з них, які мають систематичний, а не випадковий характер.
Інший спосіб вираження цих зв'язків - через коефіцієнти ефективності, які зазвичай використовуються для фінансової оцінки компанії (наприклад, прибуток на інвестований капітал, оборот капіталу, використання оборотного капіталу і т.п.).
І, нарешті, по-третє, консультант повинен провести узагальнення інформації, щоб остаточно сформулювати діагноз, тобто визначити істота і особливості проблем клиентной організації, систематизувавши їх відповідно до завдань проекту.
Звіт про проведені дослідження підсумовує результати діагностики і представляється клієнту для схвалення і отримання можливості перейти до наступного етапу.
Етап 2: розробка і подання пропозицій.
Після того як здійснена діагностика, проект набуває свою основну фазу, під час якої консультанти розробляють, оцінюють і представляють клієнту можливі рішення проблем.
Розробка альтернативних пропозицій.
По-перше, консультант розробляє способи поліпшення становища клієнта. Для цього він застосовує знання про способи поліпшення, отримані з таких джерел:
- З досвіду самого консультанта, отриманого при виконанні попередніх завдань, а також з архівної документації та картотеки консультаційної фірми;
- З досвіду своїх колег у консультаційній фірмі, які вже стикалися з подібними ситуаціями;
- Від працівників інших підрозділів компанії-клієнта, які володіють знаннями по конкретному процесу.
По-друге, він використовує свої творчі здібності знаходити або розробляти що-небудь нове, а також інші методики, наприклад "мозковий штурм".
Оцінка і відбір альтернативних рішень.
Консультант повинен забезпечувати об'єктивну основу для вибору, який здійснюється з двох і більше рішень (консультант повинен довести, що нове рішення краще існуючого).
Методика оцінки вибирається відповідно з характером і рівнем складності кожного конкретного випадку. Це може бути аналіз прибутків-збитків, аналіз прибутку на інвестований капітал, СВОТ - аналіз і т.д.
Подання пропозицій клієнту.
Процес подання залежить в основному від типу пропонованого проекту і робочих відносин між консультантом і управлінським персоналом клієнта. Мета цього подання - отримати схвалення клієнтом своїх рекомендацій.
Але при цьому консультант повинен пояснити:
- Можливий ризик (подібні рішення ніколи раніше не застосовувалися реальні витрати можуть бути вище, ніж передбачалося, і т.п.);
- Умови, які клієнт повинен створити для реалізації запропонованих рішень (фінансові та трудові витрати, зміни кадрового складу і т.д.).
Рішення, прийняте за пропозицією консультанта, може бути кінцевим етапом проекту, якщо клієнтові не потрібно подальша допомога консультанта.
Етап 3: впровадження рішень.
Консультант може брати участь у реалізації своїх пропозицій:
- Забезпечуючи радами персонал, відповідальний за реалізацію;
- Коректуючи деякі деталі вироблених раніше рішень;
- Навчаючи персонал клієнта.
На етапі впровадження консультант повинен бути готовим відповідати на будь-які питання і допомагати персоналу клієнта впоратися з будь-якою проблемою.
Консультант розробляє також часовий графік і систему заходів, що забезпечують зміни і форму їх контролю.
Навчання новим методам роботи передбачає проведення семінарів, дискусій, створення спеціальних проектних груп і т.п.
Впровадження змін має відбуватися за підтримки та контролі з боку консультанта для того, щоб уникнути відступів від намічених рішень. За відсутності контролю модифікувати організацію і розвивати зміни неможливо.
На етапі впровадження поступово відповідальність консультанта в реалізації проекту зменшується, а відповідальність персоналу компанії зростає. Перебування консультанта в клиентной організації завершується до того моменту, коли персонал компанії стає здатним повністю самостійно працювати в нових умовах.
Післяпроектна стадія
Післяпроектна стадія полягає у вирішенні питань, пов'язаних з фінансовими розрахунками клієнта з консультантом, аналізом результатів проекту та самоаналізом діяльності консультанта, а також з можливим розширенням проекту у відповідності з новими проблемами - або виявленими в ході реалізації проекту, або виниклими як наслідок досягнення організацією нового стану в результаті реалізації проекту.