Академія праці, соціальних відносин і туризму
Факультет економіки, соціальних технологій і туризму
Домашня контрольна робота
З дисципліни «Стратегічне управління»
Виконала: студентка
1 курсу магістратури
спеціальності «Маркетинг»
заочної форми навчання
Архипенко Тетяна
Перевірила:
к.е.н., доцент
Сидоренко Ірина Олексіївна
Київ, 2021 р
Завдання
1.Загальна характеристика стратегічного управління фірмою.
2.Довгострокове планування. Контроль та оцінка стратегій як етап стратегічного планування
3. Задачі № 1 та №2
1. Загальна характеристика стратегічного управління фірмою.
Поняття стратегічного управління
Поняття стратегічного управління з'явилося в практиці ведення бізнесу в 60-70х рр ХХ століття. Стратегічний підхід означає управління підприємством в довгостроковій перспективі. Він дозволяє підприємству успішно функціонувати в складній, багатоскладовий і мінливої конкурентному середовищі. Провести відмінність між стратегічним, оперативним і нормативним менеджментом стало необхідно тоді, коли умови ведення бізнесу в ринковій економіці стали змінюватися (початок 50-х р.р. ХХ століття), тобто коли для бізнесу стало недостатньо тільки планування бюджету на довгий термін і контролю за виробництвом. Конкуренція більше не дозволяла припускати стабільне зовнішнє середовище для підприємства, і з'явилася необхідність у виробленні стратегії. Загострення конкуренції стало умовою переходу військового терміну «стратегія» в економіку. Суть переходу до стратегічного управління полягає в перенесенні акценту з внутрішнього середовища підприємства на зовнішнє оточення для того, щоб вчасно і адекватно реагувати на ті зміни, які там відбуваються. Стратегія розробляється і здійснюється на вищому рівні управління.
Предмет і об'єкт стратегічного управління
Об'єкти стратегічного управління:
Власне організація в цілому;
Важливі господарські підрозділи всередині організації;
Функціональні зони організації.
Предмет стратегічного управління:
Питання, які безпосередньо стосуються генеральної мети підприємства;
Питання, пов'язані з одним з елементів в структурі організації, якщо він потрібен для реалізації цілей, але зараз у підприємства його недостатньо або він повністю відсутній;
Питання, що стосуються взаємодії з непідконтрольною зовнішнім середовищем.
Найчастіше в стратегічному управлінні вирішуються саме питання з останньої категорії. Тому для успішного стратегічного планування необхідно добре орієнтуватися в тому, які саме фактори зовнішнього середовища впливають на роботу організації. Але для оперативного реагування на зміни зовнішнього середовища потрібно знати ті ресурси, якими організація володіє в даний момент, так що без аналізу внутрішнього середовища стратегічне планування так само неможливо. При розробці стратегії менеджеру необхідно відповісти на ряд питань, основною з яких звучить так: «Якою ми хочемо бачити компанію через n-ну кількість часу (півроку, рік, 5 років)?» Це питання тягне за собою наступний: «Якими ресурсами ми володіємо в даний момент?» І слідом за ним виникає питання: «Якими методами ми будемо оперувати, щоб досягти мети?» Перше питання відображає одну з важливих особливостей стратегічного управління - орієнтацію на майбутнє. Друге питання відображає необхідність збору інформації про всі області функціонування організації для аналізу минулих проблем, нинішнього положення і планування на майбутнє. Третє питання пов'язаний з реалізацією обраної стратегії і неминучою коригуванням відповідей на всі три перерахованих вище питання. Отже, сутність стратегічного управління полягає в складанні та втіленні на практиці стратегії організації, яка заснована на постійному контролі й оцінці змін в діяльності організації для збереження здатності виживати в непідконтрольному і непередбачуваному конкурентному середовищі, а також ефективно функціонувати в ньому.
Принципи стратегічного управління:
Науковість підходу. При плануванні використовується безліч статистичних даних та аналітичних методів, таким чином в роботі поєднується кілька наук.
Творчість. Незважаючи на максимальне наближення до науковості в роботі, менеджер не повинен забувати, що конкурентне середовище - непередбачувана, а значить, часто реакція на зміни в ній повинна містити елемент імпровізації і гнучкості.
Цілеспрямованість. Розробка стратегії і постійний аналіз і облік даних повинні бути орієнтовані на виконання глобальної мети організації (тобто, місії). Це звужує коло роботи і забезпечує краще функціонування підприємства.
Гнучкість. Чи означає коригування планів в залежності від змін в умовах функціонування організації. Без гнучкості жодна стратегія не зможе вчасно відреагувати на зміни зовнішнього чи внутрішнього середовищ.
Узгодженість. Всі плани і дії на різних рівнях організації повинні бути єдині між собою. Це досягається шляхом узгодження дій всіх підрозділів підприємства.
Обумовленість. Для втілення стратегії на практиці необхідно створити для неї умови, при яких вона стане реалізованої. Для цього зміцнюють організаційну структуру, розробляють систему мотивації для персоналу, покращують механізми управління.
Процес стратегічного управління
Його можна представити у вигляді такої схеми
2. Довгострокове планування. Контроль та оцінка стратегій як етап стратегічного планування
Загальним для понять «довгострокове планування» і «стратегічне планування» є термін планування - не менше 3-5 років. Різниця ж полягає в трактуванні майбутнього. В системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції наявних тенденцій. В системі стратегічного планування не вважається, що майбутнє точно може бути передбачене шляхом екстраполяції. На озброєння тут береться аналіз безлічі зовнішніх факторів, як сприятливих, так і несприятливих, проводиться прогноз можливих ситуацій, комбінацій, альтернатив. Велика увага приділяється аналізу внутрішнього потенціалу організації, її рушійних і стримуючих сил.
Можна сказати, що довгострокове планування прагне дати відповідь на питання: «Що нам робити в майбутньому, виходячи з нашого минулого?». Стратегічне планування відповідає більшою мірою на питання: «Що нам робити зараз, щоб нам було добре в майбутньому?». Менеджери повинні чітко розуміти те, що майбутнє робиться тут і зараз.
Важливою є тренування суб'єктивної оцінки можливих станів майбутнього, розвиток здібностей робити прогнози, передбачати майбутнє по слабких сигналів. Таким чином, менеджери формують той образ мислення, який носить назву стратегічного бачення.
Бачення - це суб'єктивна картина можливого майбутнього в різних альтернативних варіантах (стратегічних сценаріях) - ідеальному, оптимістичному, песиміст Стратегічне планування можна розділити ще на два види. Перший назвемо «пряме стратегічне планування», а другий - «зворотне стратегічне планування».
При прямому стратегічному плануванні менеджери визначають ймовірні сценарії розвитку майбутніх подій і ймовірні наслідки в залежності від змін середовища, будують стратегічні сценарії майбутнього - «погляд у майбутнє». Основна мета такого планування - пристосуватися до вимог зовнішнього середовища, вчасно вибрати необхідну поведінку, «увійти в відповідну течію». А якщо всі «течії» будуть несприятливі або навіть руйнівні, то продумати, як вижити, «виплисти», зберегти себе.
При зворотному стратегічному плануванні здійснюється уявний «погляд з майбутнього» в даний, причому з певною його точки. Цією точкою є бажаний стан організації - її мета. При цьому генеруються варіанти відповідей на питання:
що нам необхідно робити в поточний момент часу?;
якими зробити себе?;
як вести себе на ринку, щоб досягти сприятливого для нас майбутнього?
Довгострокове планування дозволяє оцінити минуле і зробити попередній прогноз розвитку майбутнього в стабільних умовах середовища; пряме стратегічне планування дає можливість спрогнозувати різні варіанти розвитку подій; зворотне стратегічне планування, ґрунтуючись на цих знаннях, дозволяє визначити вірні дії і контр дії, прийняти потрібне і відмовитися від непотрібного, активно і впевнено «пройти довгу дистанцію» і досягти поставленої мети.
Контроль та оцінка стратегій
Оцінка і контроль виконання стратегії є логічно-завершальним етапом, здійснюваним у стратегічному плануванні. Цей процес забезпечує стійкий зворотний зв'язок між процесом досягнення цілей і власне цілями, які ставить фірма.
Основними завданнями контролю є:
- визначення того, що і за якими показниками перевіряти;
- оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів, нормативів або інших еталонних показників;
- з'ясування причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті оцінки;
- здійснення коригування, якщо воно необхідне і можливе.
За стратегічного контролю ці завдання мають певну специфіку, зумовлену його спрямованістю на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії приводить до досягнення цілей. І це є основним критерієм оцінки вибраної стратегії, зв яким принципово відрізняється стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, оскільки правильність здійснення стратегії чи виконання окремих робіт, функцій і операцій не є головними. Стратегічний контроль сфокусований на з'ясуванні того, чи можливо надалі реалізувати вибрану стратегію і чи приведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за наслідками стратегічного контролю може стосуватися як стратегії, котру реалізовують, так і цілей фірми.
Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямами.
Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку та розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг тощо.
Відповідність вибраної стратегії потенціалу та можливостям фірми. Оцінюється те, наскільки вибрана стратегія пов'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дає змогу наявна структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії у часі та ін.
Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику здійснюється за трьома напрямами:
1) чи реалістичними є передумови, покладені в основу вибору стратегії;
2) до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;
3) чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
Система стратегічного контролю містить п'ять основних елементів.
1. Установлення тих показників, за якими проводитиметься оцінка реалізації стратегії.
Зазвичай ці показники напряму пов'язані зі стратегією, яку реалізує фірма. Вважається, що є декілька цілком визначених груп показників, за якими фіксується стан діяльності фірми:
- показники ефективності;
- показники використання людських ресурсів;
- показники, що характеризують стан зовнішнього середовища;
- показники, що характеризують внутрішні організаційні процеси.
2. Створення системи вимірювання і відстежування стану параметрів контролю
Побудова якої ґрунтується на основі:
1) ринкових показників функціонування фірми. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти, акції фірми, прибуток на інвестований капітал. Вимірювання поводиться в ринковому порівнянні стану цих параметрів;
2) виконання поставлених цілей у різних підрозділів фірми. У цьому випадку окремим структурним одиницям установлюються цілі, а потім оцінюється, наскільки вони виконують поставлені їм завдання;
3) бюрократичного підходу, коли докладно описується те, як необхідно працювати, які виконувати дії і т. ін., тобто встановлюються певні процедури і правила поведінки. За таким підходом відстежується і контролюється не те, що отримано, а те, наскільки правильно виконуються встановлені процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація;
4) установлення норм відносин і системи цінностей у фірмі, коли контроль перетворюється на самоконтроль. Не хтось контролює результати діяльності інших, а самі учасники у процесі виконання контролюють свої роботу і результати з позицій інтересів фірми.
3. Порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом.
Із цією метою проводиться комплекс заходів, котрий має назву "ревізія маркетингу". У межах ревізії маркетингу проводиться детальний аналіз завдань і цілей фірми, які мають відображати загальну спрямованість її діяльності. Потім перевіряється правильність оцінки внутрішніх можливостей. Внесеш поправки дають змогу в цілому переглянути маркетингові можливості підприємства, що визначаються як пересікання його цілей, внутрішніх ресурсів і ринкових можливостей.
На наступному етапі ревізії маркетингу перевіряється якість цільових ринків, з самого початку вивчається попит на продукцію підприємства, проводиться аналіз сегментації ринку, здійснюється оцінка відбору цільових сегментів і правильності позиціонування окремих продуктів на ринку.
Черговим кроком ревізії маркетингу є аналіз якості системи планування, який спрямований на перевірку відповідності вибраної генеральної стратегії фірми її цілям і ринковій ситуації, що склалася. Крім того, необхідно звернути особливу увагу на процес розроблення дій, які мають повністю узгоджуватися зі стратегією і бути своєрідним путівником для просування фірми до стратегічних цілей.
Головний акцент у ході ревізії маркетингу слід зробити на оцінці якості планування окремих складових комплексу маркетингу. Результатом аналізу продуктової стратегії фірми має стати розроблення заходів щодо оптимізації багатьох пропонованих послуг, створення продуктів-новинок. Ревізія цінової стратегії дає змогу об'єктивно подивитися на політику фірми у сфері ціноутворення, виявити ступінь її відповідності загальній стратегії маркетингу. Аналіз стратегії у сфері систем доставки має вирішувати проблему вибору оптимального методу доведення послуг до споживача. Оцінка комплексу стимулювання дає можливість проконтролювати стратегію фірми стосовно окремих її елементів, у тому числі з погляду оптимальності їх бюджетів.
4. Оцінка результату порівняння й ухвалення рішення щодо коригування.
Якщо реальний стан відповідає бажаному, зазвичай ухвалюється рішення про те, що не варто щось змінювати. Коли реальний стан параметра контролю кращий від бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але лише за умови, що це не суперечитиме цілям фірми. Коли реальний стан параметра контролю нижчий за його бажаний стан, необхідно виявити причину цього відхилення і провести коригування в поведінці фірми, яке може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і їх самих.
5. Проведення коригування.
Перегляд стратегії передбачає з'ясування того, чи не призвели зміни в середовищі до того, що реалізація вибраної стратегії надалі стає утрудненою або вже не зможе привести до поставлених цілей. Якщо це так, то необхідно переглянути стратегії. Якщо ні, то причини незадовільної роботи фірми необхідно шукати в її структурі або в системі інформаційного забезпечення, чи у функціональних системах забезпечення діяльності фірми, якщо виявиться, що і в цих сферах усе нормально, то причину неуспішної роботи слід шукати на рівні окремих операцій і процесів. У такому випадку коригування має вплинути на виконання своєї роботи співробітником і бути спрямованим на поліпшення систем мотивації, підвищення кваліфікації працівників, удосконалення організації праці та внутрішніх організаційних відносин тощо.
Отже, на сучасному етапі зростає роль маркетингу в стратегічному плануванні, що пояснюється такими причинами.
1. Маркетинг формує загальну філософію (маркетингову концепцію) підприємства, яка полягає в базуванні стратегії підприємства на задоволенні потреб основних груп споживачів.
2. Загальна та маркетингова стратегія підприємства багато в чому збігаються. Маркетинг займається питаннями потреб споживачів і спроможності підприємства задовольнити їх. Ці чинники визначають місію та цілі підприємства.
3. Маркетинг надає вихідну інформацію для фахівців - розробників стратегічного плану, допомагаючи виявити привабливі можливості ринку і даючи можливість оцінити потенціал підприємства.
4. Маркетологи розробляють стратегію досягнення глобальних цілей для кожного СГП.
5. Стратегічне маркетингове планування націлює підприємство на ринок майбутнього, на стабільний розвиток в умовах конкуренції. Якщо раніше пошук основних резервів здійснювався у внутрішньому середовищі підприємства, то за стратегічного підходу до вирішення назрілих проблем - у зовнішньому .
1. Визначити, за допомогою показника «Z – рахунка», з яким підприємством буде реалізовувати Ваша фірма спільний проект будівництва готельного комплексу: з туроператором «А» чи турагентом «Б», базуючись на даних наведених у таблиці. (тис.грн.)
| Прогнозні показники | Туроператор «А» | Турагент «Б» |
| Обіговий капітал | 300 | 140 |
| Накопичений капітал | 130 | 130 |
| Балансовий прибуток | 90 | 86 |
| Усі активи | 1200 | 600 |
| Статутний капітал | 800 | 550 |
| Зобов’язання у цілому | 900 | 500 |
| Загальний обсяг продажів | 1100 | 400 |
Z-score = 6.56T1 + 3.26T2 + 6.72T3 + 1.05T4
где,
T1 = Рабочий капитал / Активы
T2 = Нераспределенная прибыль / Активы
T3 = EBIT / Активы
T4 = Собственный капитал / Обязательства
Интерпретация полученного результата:
1.1 и менее – "Красна" зона, существует вероятность банкротства предприятия;
от 1.1 до 2.6 – "Серая" зона, пограничное состояние, вероятность банкротства не высока, но не исключается;
2.6 и более – "Зеленая" зона, низкая вероятность банкротства
ЗАДАЧА № 2
Ви менеджер управитель з туризму. Вам необхідно:
1. Туристична фірма «П» займається продажем туристичних путівок на літній відпочинок до Єгипту. Щороку вона планує закуповувати блок місць на 200 номерів у готелях Хургади. Визначте, яку з чистих стратегій випуску продукції задіяти туристичній фірмі «П». Відповідь аргументуйте.
На мій погляд в даному випадку потрібно задіяти стратегію «змінний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили» обсяг випуску змінюється в залежності від попиту, але чисельність робочої сили залишається постійною. Розбіжності між обсягом виробництва та чисельністю робочої сили регулюють шляхом організації понаднормової роботи, наданням відгулів або передачею частини обсягу роботи субпідрядникам.
Туристична індустрія має змінний попит, який залежить від багатьох чинників, таких як: сезонність, економічна ситуація, план відпусток на підприємствах, цінові пропозиції по турах на ринку та багато інших. При цьому важливо залишати постійну чисельність робочої сили, оскільки об’єм проданих турів дуже залежить від кваліфікації менеджера з продажів, якого не навчиш за тиждень. Водночас одним з найважливіших факторів попиту на тури є їх ціна та перелік послуг, які в неї включені. Для створення привабливого туру необхідні менеджери із закупівель, які зможуть знайти можливості та домовитись з постачальниками, щоб сформувати та запропонувати клієнтам найвигідніший пакет турів. Менеджери з закупівель працюють над цією задачею протягом всього року і тури готові задовго до початку туристичного сезону. А в сезон такі менеджери вже готують пакети на наступний.
Список використаної літератури та джерел інформації
Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. / Пер. с англ.. – Под ред.. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 175 с.
Василенко В. О. Стратегічне управління підприємством: навч. посіб. / В. О. Василенко, Т. І. Ткаченко. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. – С. 76-98.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М., 1996. – 160 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление. — М. Издво Моск. унта, 1995.
Зуб А. Т. Стратегічний менеджмент: Теория и практика : Учебное пособие для вузов/ А. Т. Зуб. – М.: Аспект-Пресс, 2002. – 415 с.
Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учебное пособие. – М.: Финпресс, НГАЭ и У, 1997..– 356 с.
Нємцов В.Д.Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник / В.Д.Нємцов, Л.Є.Довгань. – К.: “ «УВПК» Екс», 2002 . – 559 с.
Скибіцький О.М. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: ЦНЛ, 2006. – 312 с.
Шершеньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-е вид., перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.