Ім'я файлу: Стратегічний менеджмент.docx
Розширення: docx
Розмір: 44кб.
Дата: 10.06.2020
скачати

Міжрегіональна академія управління персоналом

МАУП

Навчально-науковий інститут менеджменту, економіки та фінансів

Стратегічний менеджмент

Контрольна робота:

Варіант №4

Виконав:

Йолтуховський М.О.

Група: Е-8-19М1Мо

Прийняв:

Сладкевич В.П.

Київ 2020

Зміст





Стратегічні зони господарювання (СЗГ): поняття та характеристика 2

Корпоративна культура в системі підтримки стратегії підприємства 9

Проведіть SWOT- аналіз середовища підприємства (на конкретному прикладі) 13

SWOT-аналіз ТОВ «Бренд Бенд» 14

Список літератури 22


Стратегічні зони господарювання (СЗГ): поняття та характеристика




Стратегічна зона господарювання (СЗГ)– певний сегмент рин­ку, на який організація має або хоче мати вихід.

Фактори, що визначають стратегічну зону господарювання:

- майбутня потреба ринку;

- технологія, за допомогою якої буде задовольнятися ця потреба;

- покупці, у яких будуть ці потреби;

- географічний регіон, у якому будуть знаходитися покупці.

Вибір СЗХ пов’язаний з місією фірми. Місія може реалізовуватися як в одній, так і в декількох СЗХ.

Процес вибору СЗГ:

1) Визначення по­треби потенційних споживачів продукції. Залежно від характеру задоволення цих потреб досліджують можливі технологічні рі­шення, пов’язані з її виробництвом. За результатами аналізу мож­ливостей задоволення потреб і технології виробництва прогно­зують можливий тип клієнта (покупця), який у перспективі може придбати ці товари за ціною, рівень якої зумовлений витратами виробництва відповідно до вибраної технології.

2) Визначення географічного району, в якому може концентруватися основна частина потенційних клієнтів. У процесі аналізу досліджують чин­ники, які безпосередньо впливають на конкретні значення кож­ного параметра СЗГ.

Визначені СЗГ ретельно аналізують, щоб оцінити їх перспек­тиви. Серед учених існують різні погляди на оцінку привабливості СЗГ, але найчастіше розрізняють однокритеріальний (базується на зростанні попиту) і багатокритеріальний підходи.

Оцінка привабливості СЗГ за критерієм «зростання попиту»:

1. Аналіз якісної сторони попиту (специфіки) сегментів. У найпростішому випадку попит на товар або послугу дорів­нює обсягу продажу в конкретному місці і в певний період часу. Розрізняють два рівні попиту: сумарний – загальний обсяг продажу на ринку в певний період часу для сукупності марок товару або конкуруючих виробників; попит на продукцію конкретної організації – ча­стина попиту, яка відповідає частці ринку організації в конкрет­ній СЗГ.

2. Аналіз кількісної сторони попиту сегментів (визначення місткості, насиченості, темпів зростання, тощо). Визначення місткості ринку може здійснюватись різними методами: за структурними характеристиками; індексом дослідної панелі; рівнем інтенсивності споживання товару; сумою первинного, повторного і додаткового продажів; методом ланцюгових відношень. У цьому контексті розрізняють поточний і абсолютний потенціал ринку. Поточний потенціал ринку – це максимальний рівень пер­винного попиту, досягнутий під дією маркетингового тиску всіма конкуруючими організаціями. Абсолютний потенціал ринку – верхня межа його поточ­ного потенціалу. Поняття абсолютного потенціалу використовується для визна­чення економічних можливостей ринку. Його розраховують за таких допущень: кожний потенційний покупець товару є реаль­ним споживачем; споживач використовує товар за будь-якої мож­ливості; товар застосовується в оптимальному обсязі. Розрив між поточним і абсолютним рівнями первинного попи­ту свідчить про рівень привабливості ринку. Чим більший цей розрив, тим вищі можливості ринку і, навпаки, чим цей розрив менший, тим ближче рівень насичення.

3. Відбір СЗГ, де виявлені найсприятливіші умови для діяльності конкретної організації.

4. Аналіз сильних і слабих сторін сегментації.

Оцінка привабливості СЗГ за багатокритеріальним методом

(за методом І. Ансоффа)

Даний метод побудований на взає­мозв’язку між параметрами визначення СЗГ: потреби, технологія, тип клієнта, географічний район і основними кри­теріями оцінки її перспектив: зростання попиту, рентабельність, нестабільності та ключові чин­ники успіху. Можливості зростання в конкретній СЗГ визначаються потенційними темпами зростання обсягів виробництва продукції з одночасним узгодженням цих темпів і фаз ЖЦП. Перс­пективи рентабельності продукції в конкретній СЗГ залежать від можливостей отримання очікуваного прибутку, а також досяг­нення бажаного рівня витрат виробництва. Важливим чинником вважають рівень нестабільності зовнішнього середовища, при яко­му перспективи зростання обсягу продажу та рентабельності ви­робництва втрачають визначеність і можуть змінюватися.

Темпи зростання попиту оцінюються для непройденої частини поточної та наступної фази ЖЦП. Оцінюючи рентабельність, вра­ховують, що досягнутий її рівень у СЗГ може залишитись незмін­ним або змінитися істотно, тому розрахунок доцільно робити на короткострокову та довгострокову перспективу й обов'язково брати до уваги рівень майбутньої нестабільності.

Оцінка привабливості СЗГ здійснюється наступним чином: на основі впливу економічних, політичних і технологічних умов на відповідну СЗГ оціню­ють зростання попиту, рентабельності та рівня нестабільності. В результаті аналізу чинників, які визначають перелічені вели­чини, прогнозують можливі зміни в їхніх тенденціях, загальні зрушення ублизькій і далекій перспективі.

Аналіз чинників, які визначають попит, і оцінку змін в тен­денціях його зростання здійснюють за шкалою інтенсивності (не­гативна зміна – (від 0 до -5), збереження попереднього стану – 0, позитивна зміна – (від 0 до +5). Аналогічно оцінюють зміни в тенденціях рентабельності про­дукції, яка залежить від рівня прибутку та витрат виробництва в певній СЗГ. Розраховану оцінку застосовують для кори­гування результатів екстраполяції для отримання якісної ха­рактеристики майбутньої тенденції.

Діяльності будь-якої організації важливе значення мають ключові фактори успіху в СЗГ.

Ключові фактори успіху(КФУ) – головні індикатори фінансового і конкурентного успіху в даній галузі. Їх ідентифікація – один з головних пріоритетів розробки стратегії. Звичайно для галузі характерні три-чотири таких фактора, а з них один-два найбільш важливі.

Ключові фактори успіху(КФУ)та їх складові:

Фактори, пов’язані з технологією:

- науково-дослідний потенціал;

- здатність до інновацій у виробничих процесах і продукції;

Фактори, пов’язані з виробництвом:

- використання ефекту масштабу виробництва;

- якість виробництва;

- висока фондовіддача;

- розміщення виробництва, що гарантує низькі витрати;

- забезпечення адекватною кваліфікованою робочою силою;

- висока продуктивність праці (особливо в трудомістких виробництвах);

- гнучкість виробництва при зміні моделей і розмірів.

Фактори, пов’язані з маркетингом:

- добре підготовлений торговельний персонал;

- високий рівень після продажного обслуговування;

- широкий асортимент;

- могутня мережа дистриб’ютерів /дилерів;

- висока швидкість доставки;

- гарантії покупцям.

Фактори, пов’язані з управлінням:

- найвищий професійний рівень;

- спрямованість на якість;

- уміння швидко виводити товар на ринок зі стадії НДР;

- уміння швидко реагувати на зміни в зовнішнім середовищі;

- наявність управлінського досвіду.

Інші типи КФУ:

- сприятливий імідж і репутація;

- усвідомлення себе, як лідера;

- доступ до фінансового капіталу;

- патентний захист;

- загальні низькі витрати.

Кожне підприємство повинне представляти, які з факторів воно в стані реалізувати, причому це треба зробити краще, ніж конкурент, якщо необхідно підсилити свої позиції на ринку.

Результатом внутрішньої сегментації є виділення Стратегічний центр господарювання.

Стратегічний центр господарювання (СЦГ) – це внутріфірмовий організаційний підрозділ, що відповідає за розробку стратегічних позицій фірми і за кінцевий результат діяльності. Перший раз таку структуру ввела General Electrіc. Головний критерій утворення СЦГ – ефективність розвитку по конкретному стратегічному напрямку. Об'єкти стратегічного планування –це диверсифікованість діяльності фірми. Організаційно СЦГ повинні бути гнучкі, щонайкраще випускати визначений продукт на одному рівні. В американських компаніях, принцип групового керування виробничими відділеннями здійснюється через дочірні фірми. Вона має самостійність у рішенні поточних питань і у розробці стратегічних напрямків розвитку компанії. Утворення рівнів групового управління – результат збільшення масштабів діяльності ТНК. Цей рівень представляє принципове нововведення в розвитку організаційної структури централізованого управління діяльності великих фірм.

На основі вибору СЗГ, в яких буде функціонувати фірма, формуються стратегічні задачі. Найважливіші з них такі:

1) визначення набору СЗГ, у якому фірма буде діяти в перспективі;

2) визначення роду взаємодій між СЗГ, які включені в перспективний набір;

3) визначення методів захисту перспективного стратегічного набору від руйнівного впливу несподіваних подій;

4) визначення напрямків діяльності по підготовці і використанню перспективних технологічних нововведень.

Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі.

Теорія та практика стратегічного управління довели необхідність побудови обґрунтованого «стратегічного набору», що може бути досягнуто ним за умови виконання певних вимог.

Вимоги до стратегічного набору:

- орієнтація на досягнення реальних взаємопов’язаних цілей (виходячи з того, що стратегія – це спосіб досягнення цілі);

- ясність змісту та розуміння необхідності застосування певного набору (системи) стратегій;

- ієрархічний характер, оскільки можна виокремити загальну стратегію, продуктово-товарні стратегії окремих підрозділів, основні та забезпечуючи стратегії (ресурсні та функціональні) кожного зі скалярних ланцюгів прийняття рішень;

- орієнтація на можливість деякої компенсації взаємопов’язаних стратегій одна одною, що обумовлене різними можливостями (наявністю певних обмежень) їх застосування на окремих проміжках часу;

- надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

- відображення господарських процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку;

- гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто враху­вання змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті окремих стратегій, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегії;

- баланс рівноваги між прибутковими та витратними стратегі­ями, основними та компенсаційними, резервними.

Проблема вибору набору СЗГ полягає у забезпеченні рівноваги між коротко- і довгостроковою прибутковістю. Така рівновага може бути досягнута за допомогою балансування життєвих циклів СЗГ.

У зв'язку з цим розглянемо наступний приклад. Є дві фірми (1 і 2), що функціонують у трьох СЗГ.

У короткостроковій перспективі фірма 1 має більш міцне положення, чим фірма 2, оскільки всі СЗГ знаходяться в одній фазі життєвого циклу. Це означає, що обсяг продажів має ті самі тенденції у всіх СЗГ, що приводить до максимізації доходу в даний момент часу.

У довгостроковій перспективі фірму 1 може очікувати банкрутство, оскільки всі СЗХ прийдуть одночасно до фази спаду. Тому доцільно балансувати життєві цикли СЗГ, тобто створювати умови для досягнення максимального обсягу продажу у кожній СЗГ за допомогою зрушення по фазах. Тобто в міру переходу СЗГ із фази зрілості у фазу спаду всі зусилля фірми повинні спрямовуватись в іншу СЗГ, що входить у фазу зрілості з фази росту.

 

Безперервне збільшення обсягу продажів і прибутку за рахунок актуалізації набору СЗГ, що знаходяться в різних фазах життєвого циклу, підтримується на рівні стратегічних рішень. Це здійснюється за рахунок урізання одних СЗГ, розширення інших, відходу з нині існуючих тощо.

Зазначені дії пов’язані з витратами ресурсів фірми в СЗГ, що знаходяться в різних фазах життєвого циклу. Так, якщо вкладені великі суми коштів у СЗГ, що перебувають у фазі зародження, доцільно вкласти додаткові ресурси у фазу росту (зрілості), щоб забезпечити міцну базу прибутку.

Після того як визначений набір СЗГ, збалансований по фазах життєвого циклу, необхідно досліджувати його стійкість до потенційних стратегічних несподіванок, а також виявити стратегію взаємодії між СЗГ. У зв’язку з цим розглянемо два принципи: стратегічної гнучкості і синергизму.

Принцип стратегічної гнучкості – це здатність фірми до ефективного варіювання цілями, що забезпечують своєчасну й ефективну зміну набору СЗГ і проведеної у відношенні тих або інших СЗГ товарної, цінової й інвестиційної політики.Принцип стратегічної гнучкості заснований на конгломератній побудові СЗГ, що залежать від різних технологій, вимагають різнорідних економічних, соціальних, політичних і культурних умов. Це зміна повинна базуватися на прогнозуванні стратегічних несподіванок як сприятливого, так і несприятливого характеру.

Допустимо, компанія працює в чотирьох СЗГ, причому СЗГ 2 здатна забезпечити 50% потенційної місткості ринку і відповідно значну масу прибутку компанії. Якщо в ній виникнуть несприятливі стратегічні несподіванки (посилиться державне регулювання, зміниться політична обстановка), то втрати фірми будуть істотними. Тому, незважаючи на те, що дана СЗГ знаходиться у фазі росту і має перспективу перейти у фазу зрілості, доцільно продовжити дослідження ринку з метою пошуку нових СЗГ, що менше піддаються ризику.

Шляхом постійного відстеження (сканування) ринку і випереджальної зміни набору СЗГ (його диверсифікованості) фірма може забезпечити стратегічну гнучкість, тобто незалежність ні від однієї СЗГ із погляду її впливу на можливість виживання фірми.

Однак необхідно відзначити, що стратегічна і внутрішня гнучкість фірми суперечать одна одній. Наскільки фірма диверсифікує свою зовнішню сферу, настільки ж знижується можливість переключення її внутрішніх ресурсів, що приводить до зниження ефективності функціонування виробничої системи. Дозволити це протиріччя можна за допомогою синергизму.

У загальному розумінні синергізм – це посилення зв’язку між елементами системи. В економічних системах ефект синергизму часто називають ефектом «2 + 2 = 5» оскільки доходи від спільного використання ресурсів перевищують суму доходів від використання тих же ресурсів по окремості.

На практиці в більшості компаній існує ефект масштабу, що полягає в тім, що велике виробництво з визначеним обсягом продажу має більш низькі витрати, чим декілька дрібних, що мають у сукупності той же обсяг продажів.



Корпоративна культура в системі підтримки стратегії підприємства


Формування корпоративної культури залишається важливою складовою структурного реформування, що зумовлює актуалізацію наукових досліджень різнопланового соціально-економічного змісту. Питання полягає у досягненні соціально-економічної ефективності корпоративного управління за умов одночасної реалізації цілей підвищення ефективності функціонування корпорації та забезпечення балансу інтересів персоналу організації. Як показав аналіз, досягнення цих двох цілей є необхідним з точки зору забезпечення економічного зростання, створення і підтримки конкурентного середовища, максимізації прибутковості інвестиційного процесу, підвищення продуктивності праці та ефективності виробництва.

Проблема оцінки корпоративної культури об’єктивно ускладнюється наявністю різноорієнтованих ціннісних пріоритетів учасників корпоративних відносин, які зацікавлені у досягненні успіху в діяльності підприємства, тоді як шляхи й методи його забезпечення можуть значно відрізнятися. Саме тому адекватне оцінювання рівня корпоративної культури дає змогу визначити можливість створення балансу інтересів зацікавлених сторін. Метою цього дослідження є розроблення теоретичних та методичних підходів щодо формування корпоративної культури, що буде сприяти практичній реалізації принципів сталого розвитку підприємств в умовах перехідної економіки України. Потрібна переорієнтація управління на рівні корпоративних норм, культури. Тому головним завданням є доведення того, що корпоративна культура в системі управління підприємством є стратегією майбутнього, забезпечує ефективне функціонування організації.

Для проведення дослідження було використано такі методи: спостереження, гіпотетичний метод, порівняння, аналізу і синтезу інформації, метод збору та узагальнення інформації. У роботі використано монографії та наукові публікації українських та зарубіжних учених-економістів, статистичні дані. В останні роки управлінські служби не тільки змінили відношення до культури організації, але і зайняли активну позицію у використанні її як фактору підвищення конкурентоспроможності, адаптивності, ефективності виробництва та управління.

Наявність організаційної культури та їїзначення визнані у всьому світі. Корпоративна культура впливає як на процес управління персоналом, так і на роботу підприємства в цілому. Так, чим вище рівень корпоративної культури, тим у меншому ступені персонал має потребу у чіткому регламентуванні діяльності, в директивах, настановах, детальних схемах і докладних інструкціях. До того ж, чим вище рівень корпоративної культури, тим вище престиж і конкурентоспроможність підприємства. Корпоративна культура у системі управління підприємством має розглядатися як стратегічний інструмент, що дає змогу орієнтувати усі його підрозділи та усіх працівників на загальні цілі, підвищувати ініціативу персоналу, забезпечувати відданість загальній справі, полегшувати спілкування. Нині не має єдиного підходу до трактування поняття «корпоративна культура». До того ж, різні автори для її характеристики використовують такі терміни як: «культура», «організаційна культура», «культура організації», «фірмова культура», «культура підприємництва».

Аналіз наявних трактувань цих понять дав змогу зробити висновок про те, що їх сутність є тотожною. Так, корпоративна культура – це добре сформована система керівних переконань, принципів і технологій у життєдіяльності підприємства. Корпоративна культура виявляється у філософії та ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки. Корпоративна культура регламентує поведінку людини і дає можливість прогнозувати її реакцію в критичних ситуаціях.

Виділяють три рівні корпоративної культури. При цьому кожен наступний рівень є все менш очевидним. Самий верхній, поверхневий рівень корпоративної культури складають видимі об’єкти, артефакти культури: манера вдягатися, правила поведінки, фізичні символи, організаційні церемонії, розташування офісів. Усе це можна побачити, почути або зрозуміти, спостерігаючи за поведінкою працівників підприємства. Другий рівень корпоративної культури складають виражені в словах і справах працівників підприємства загальні цінності та переконання, що свідомо поділяються і культивуються членами підприємства, які виявляються в їхніх розповідях, мові, використовуваних символах. Але деякі цінності закладені у корпоративній культурі настільки глибоко, що робітники просто їх не помічають, Ці базові, основні переконання і складають сутність корпоративної культури. Саме вони керують поведінкою і рішеннями людей на підсвідомому рівні.

Рівні корпоративної культури. У деяких підприємствах як базисне виступає припущення про неприязнь людей до праці, з якого випливає припущення про те, що вони будуть по можливості ухилятися від виконання своїх обов’язків. Менеджмент такого підприємства жорстко контролює дії працівників, обмежує ступінь їхньої волі, колеги підозріло ставляться один до одного. Культура більш прогресивних підприємств ґрунтується на припущенні про те, що кожен індивід прагне на високому рівні виконувати доручені йому обов’язки. У таких підприємствах робітники мають більшу волю і більшу відповідальність, колеги довіряють один одному і працюють спільно. Базові припущення найчастіше виникають з основних переконань засновника підприємства або його перших керівників.

Корпоративна культура повною мірою пояснює складові управління підприємством: стратегію, цілі, ринкові ніші, стан продуктивності праці, якості товарів, відношення до споживачів, конкурентів і т. д. Сутність корпоративної культури у системі управління підприємством визначають: — загальнолюдські цінності, сполучення інтересів персоналу (співробітництво, новаторство, довіра і т. д.) з корпоративними інтересами (підвищення конкурентоспроможності, завоювання ринкової ніші і т. д.); — реальні ринкові вимоги до управління підприємством (пріоритет споживача, якість роботи та ін.) і вимоги до персоналу (відданість підприємству, акцент на почутті спільності, причетності до загальної справи підприємства та ін.). Метою корпоративної культури є формування функціональної поведінки персоналу, яка спрямована на досягнення цілей підприємства. Для досягнення цієї мети в процесі управління потрібно вирішувати такі завдання: — розвиток у персоналу почуття причетності до справ підприємства; — заохочення залучення персоналу у спільну діяльність на благо підприємства; — зміцнення стабільності системи соціальних відносин; — підтримка індивідуальної ініціативи працівників; — надання допомоги персоналу в досягненні особистого успіху; — створення атмосфери єдності менеджерів і персоналу у підприємстві; — делегування відповідальності; — зміцнення корпоративної родини (поздоровлення персоналу із сімейними, трудовими святами, подіями і т. д.). У цьому процесі величезна роль приділяється менеджерам, їхній організаційній культурі та вмінню працювати з персоналом. Керівництво корпоративною культурою у підприємстві здійснює, насамперед, весь менеджерський склад на принципах безперервності і тривалого впливу. Як об’єкт вивчення та управління корпоративна культура: — регулює поведінку працівників; — є соціальною, тому що на процес її формування впливають працівники підприємства; — є багатогранною; — є результатом дій та думок персоналу; — здатна змінюватися; Корпоративна культура в уявленні стороннього спостерігача

Загальні для членів підприємства основні цінності і негласні згоди Видимий рівень

  1. Артефакти (манера одягатися, розташування офісів, символи, девізи, церемонії)

  2. Невидимі рівні

2. Загальні цінності та переконання, які виражені у словах і справах.

3. Основні припущення і переконання — усвідомлено або неусвідомлено сприймається всіма працівниками; — має багато традицій, тому що проходить певний історичний процес розвитку; — знаходиться в постійному розвитку.

Слабка сторона українських підприємств – оперативність прийняття рішення. Коли структура вибудована з твердих корпоративних правил, будь-які оперативні рішення мають пройти відповідні етапи. Наприклад, власник якогось (не нашого) магазина цілком може прийняти рішення про зниження на 20 % ціни товару, що не користується попитом. А керівники вітчизняних організацій права так діяти, без узгодження з усіма відповідальними особами компанії, не мають. Сильна сторона фірми – ідентичність представлення компанії (однакові вивіски, викладення продукції, рівень обслуговування, що сприяє створенню певного іміджу, образу в покупця і проектується на всі магазини в країні. Сила корпоративної культури – це характеристика, що описує її стійкість та ефективність у протистоянні іншим тенденціям. Аналізуючи найбільш значущі фактори, що впливають на формування корпоративної культури, можна визначити критерії, відповідність яким свідчить про сильну корпоративну культуру: — спільність інтересів – більшість співробітників і менеджерів поділяють спільні цінності і методи ведення бізнесу.

Наприклад, на щомісячних зібраннях спостерігається єдність поглядів, всі швидко доходять згоди. Щоб досягти такого результату потрібно вести постійну роботу з персоналом, проводити регулярні опитування, цікавлячись питаннями заробітної плати, організації праці на робочому місці, стилем управління і внутрішнім лімітом в організації. Для отримання достовірної інформації потрібно дотримуватись автономності; — адекватність обраної стратегії – цілі компанії не протирічать корпоративній культурі.

Наприклад, культура швецької компанії ІКЕА, що виготовляє і продає не дорогі меблі, адекватна обраній стратегії. Вона ґрунтується на таких цінностях, як простота, скромність і контроль за витратами. Менеджери компанії, включаючи вище керівництво, ніколи не літають першим класом і не зупиняються у дорогих готелях; — адаптивність культури – здатність бути каталізатором змін. Від цієї характеристики залежить сприйнятливість організації до змін зовнішнього середовища і здатність ефективно працювати у довгостроковій перспективі. Цінності, що характеризують цінність культури – це довіра, схильність до ризику, заповзятливість, креативність, інновації і т. д.


Проведіть SWOT- аналіз середовища підприємства (на конкретному прикладі)



SWOT-аналіз ТОВ «Бренд Бенд»

Приступаючи безпосередньо до SWOT-аналізу, побудуємо матриці вірогідностей/впливів, в одній з яких позиціюємо виявлені чинники зовнішнього середовища, що роблять позитивний вплив на підприємство (можливості), в іншій – чинники зовнішнього середовища, що надають негативну дію на підприємство (погрози).

Такі матриці приведені у вигляді таблиць 1 і 2, які дозволяють отримати три оцінки міри значущості чинників для підприємства: високе, середнє, низьке.

Таблиця 1

Матриця «вірогідність/вплив» для позиціювання можливостей зовнішнього середовища

Дія

Вірогідність

 

Висока

Середня

Слабка

Сильне

1. Не повністю задоволений попит на продукцію
2. Стійкий попит на продукцію
3. Впровадження в нові сегменти ринку

1. Вдосконалення технології виробництва
2. Зниження цін на сировину і готову продукцію

1. Зниження податків і мит
2. Поява нових виробників

Помірне

1. Вільний вхід на ринок
2. Вдосконалення менеджменту

1. Розорення і відхід підприємств-виробників

1. Зміни переваг споживачів

Слабке

1. Невдала поведінка конкурентів

1. Відсутність зарубіжних конкурентів

1. Державна підтримка підприємств

Таблиця 2

Матриця «вірогідність/вплив» для позиціювання погроз зовнішнього середовища

 

Вірогідність

Дія

 

Висока

Середня

Низька

Сильне

1. Несприятлива економічна ситуація в державі

1. Збої в постачаннях продукції

1. Поява товарів-субститутів
2. Поява нових фірм на ринку
3. Посилення конкуренції

Помірне

1. Зниження рівня життя населення
2. Зростання податків і мит

1. Посилювання законодавства

1. Поява принципово нового товару
2. Скачки курсів валют
3. Зміна купівельних переваг

Слабке

1. Зміна рівня цін

1. Зростання темпів інфляції

1. Погіршення політичної обстановки

Аналіз таблиць 3, 4 дозволяє зробити наступні виводи. Для здобуття більш диференційованої оцінки значущості чинників зовнішнього середовища, застосуємо метод зваженої оцінки дії чинників, результати якої представлені в таблиці, де в першу колонку вписані окремі чинники середовища; у другу – вага даного чинника, у вигляді відносної важливості, визначуваної експертним дорогою; у третю – оцінка в балах міри впливу чинника на організацію, яка привласнюється експертом відповідно до вибраної шкали. Зважена оцінка дії чинника на організацію визначається як твір ваги чинника на його бальну оцінку.

Для здобуття повнішої вистави, необхідно отримані дані ранжувати в порядку убування їх мірі дії в таблиці 5.

Таблиця 3

Зовнішні можливості і погрози

Можливості

Погрози

Вдосконалення технології виробництва

Зростання податків і мит

Стійкий попит на продукцію

Пониження рівня цін

Зниження податків і мит

Зростання темпів інфляції

Зниження цін на сировину і матеріали

Посилювання законодавства

Відсутність зарубіжних конкурентів

Зниження рівня життя населення

Не повністю задоволений попит на продукцію

Зміна купівельних переваг

Державна підтримка малих підприємств

Поява товарів-субститутів

Поліпшення рівня життя населення

Скачки курсів валют

Вдосконалення менеджменту

Несприятлива економічна ситуація в державі

Розорення і відхід фірм-виробників

Посилення конкуренції

Підвищення рівня цін

Поява нових виробників

Вільний вхід на ринок

Поява принципово нового товару

Впровадження в нові сегменти ринку

Збої в постачаннях продукції

Невдала поведінка конкурентів

Погіршення політичної обстановки

Як видно з таблиці 5, можна визначити, які з певних зовнішніх чинників мають найбільший позитивний або негативний вплив на компанію.

Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури фірми, що забезпечують управління, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками і іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і так далі

Таким чином, аналіз внутрішнього середовища є управлінським обстеженням функціональних зон організації з метою визначення сильних і слабких сторін організації, представлених в таблиці 5.

Таблиця 4

Сильні і слабкі сторони ТОВ «Бренд Бенд»

Сильні сторони

Слабкі сторони

Достатня популярність

Вузький асортимент продукції

Імідж на ринку

Збої в постачанні

Фокусування на споживачі

Середній рівень цін

Високий контроль якості

Не упроваджена система ІСО-9000

Висока рентабельність

Не повна завантаженість виробничих потужностей

Зростання оборотних коштів

Слабка структура управління

Наявність джерела фінансування

Неучасть персоналу в ухваленні управлінських рішень

Сучасні технології виробництва

Вузька спеціалізація

Продумана стратегія у сфері діяльності

Непридатність продукції в інших областях

Висока кваліфікація персоналу

Слабкість в створенні нових видів продукції

Хороша мотивація персоналу

Застаріле устаткування

Конкурентноздатна цінова політика

Залежність від постачальників комплектуючих

Налагоджена збутова мережа

 

Оцінку внутрішнього середовища фірми – її силу і слабкість, а також зовнішніх можливостей і загроз зазвичай називають SWOT-аналізом. SWOT-аналіз — це визначення сильних і слабких сторін вашого підприємства, а також можливостей і загроз, що витікають з його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

Отже, зведемо результати в загальну таблицю для SWOT–аналізу ТОВ «Бренд Бенд», використовуючи основні моменти зі списків слабких, сильних сторін підприємства, загроз і можливостей для нього.

Отже, мета організації – вихід на регіональні ринки. Для здійснення поставленого завдання керівництво ТОВ «Бренд Бенд» планує наступне:

- зміцнити свої позиції на ринку Запоріжжя;

- вийти на ринок міст Дніпропетровська, Кіровограду;

- налагодити виробництво на ринках інших регіонів;

На основі даних про організацію, можна побудувати наступну SWOT-таблицю (табл. 5).

Таблиця 5

SWOT-таблиця ТОВ «Бренд Бенд»

Внутрішнє середовище

Сильні сторони (S)

Слабкі сторони (W)

1. Відносно невеликий штат організації.
2. Молодий і перспективний колектив.
3. Гнучка політика керівництва.
4. Порівняно недорогі початкові матеріали.
5. Хороша репутація у клієнтів.

1. Брак власного устаткування.
2. Брак власної робочої сили.
3. Невеликий офіс.
4. Відсутність єдиного цеху.
5. Додаткові транспортні витрати.
6. Недостатньо високий прибуток.

Зовнішнє середовище

Можливості (O)

Загрози (T)

1. Розширення виробничої лінії.
2. Вихід на нові ринки.
3. Налагодження роботи з постачальниками інших регіонів.

1. Поява нових конкурентів.
2. Збільшення цін на матеріали.
3. Зростаючий конкурентний тиск.
4. Зниження репутації.
5. Банкрутство.

На основі отриманих даних можна визначити стратегії, які може використовувати ТОВ «Бренд Бенд» для успішного розвитку:

1. Сильні сторони (S).

а) можливості (O):

- стратегія концентрованого зростання. Можливий вихід на нові ринки. Наприклад, доцільно відкрити виробництво у Дніпропетровську;

- стратегія інтегрованого зростання, а саме зворотної вертикальної інтеграції. Достатньо ефективним буде придбання виробництв діючих постачальників. Подібна політика понизить надалі витрати компанії.

б) загрози (T):

- стратегія концентрованого зростання. В даному випадку доцільно почати надавати ще одну послугу, наприклад, термодрук. Подібний крок підвищить конкурентоспроможність, а, відповідно, збільшиться кількість клієнтів;

- стратегія інтегрованого зростання, а саме горизонтальної інтеграції. Придбання підприємств конкурентів. Це поліпшить виробничу базу, підвищить потужності фірми. На одного конкурента стане менше.

2. Слабкі сторони(W).

а) можливості (O):

- стратегія концентрованого зростання. Оскільки слабих сторін у ТОВ «Бренд Бенд» більше, ніж сильних, то найбільш ефективними є дії з посилення позицій на ринку. Сюди відноситься створення позитивного стійкого іміджу в Запоріжжі та області, збільшення кількості клієнтів та інше;

- стратегія скорочення витрат також є доцільною, оскільки прибуток у компанії невеликий, а ціни на матеріали ростуть. Передбачувані витрати потребуватимуть великих фінансових вкладень, тому зараз необхідно понизити планку витрат. Наприклад, пошук постачальників з більш низькими цінами.

б) загрози (T):

- стратегія диверсифікованого зростання, а саме горизонтальної диверсифікації. ТОВ «Бренд Бенд» необхідно налагодити роботу з надання нової послуги;

- стратегія центрованої диверсифікації. ТОВ «Бренд Бенд» може почати надавати нову послугу на базі існуючих, наприклад, сублімований друк. Тут використовуються також термодрук і плівки, але складність виконання замовлення набагато вища. Такі дії приведуть до збільшення прибутку без витрат на нове устаткування. Конкурентоспроможність також підвищиться.

Отже, можна відзначити, що найбільш переважною для компанії ТОВ «Бренд Бенд» на даному етапі розвитку є стратегія посилення позицій на ринку Запоріжжя та області. Це обумовлено тим, що у фірми ще не вистачає потужності для виходу на нові регіональні ринки. Але при цьому у компанії все-таки існує ряд переваг, завдяки яким вона є досить сильним конкурентом в своєму регіоні. Тому слід укріпити свої позиції перед таким значним кроком, як вихід на нові ринки. Вибрана стратегія, безумовно, частково веде до досягнення поставленої планки.

Для ТОВ «Бренд Бенд» після проведеного аналізу найбільш значимими і вірогідними виявилися можливості розширення частки ринку, розширення асортименту.

Після позиціювання погроз було виявлено, що:

До критичного стану підприємство можуть привести або вихід в галузь великого числа конкурентів і перемикання споживачів на продукцію підприємств конкурентів.

До руйнування підприємства або її виходу з галузі може привести обмежувальна політика державних органів, наприклад, збільшення зборів, зростання податків, посилювання регулювання рівня цін на продукцію, примусова реалізація продукції для соціальних об'єктів за заниженими цінами. Стратегія має бути направлена на максимальне використання можливостей, що надаються, і максимально можливий захист від погроз.

Таким чином, розглянувши можливості ТОВ «Бренд Бенд», його слабкі і сильні сторони, провівши аналіз погроз, витікаючих із зовнішнього середовища, можна визначити стратегію підприємства, при цьому спираючись на меті організації. Стратегію розглядатимемо в контексті реалізації проекту підприємства по розширенню ринку збуту в Гродненської області. Спочатку передбачалося, що на даному сегменті ринку конкуренція дуже висока. В результаті SWOT-аналізу з'ясувалося, що надалі конкуренція на даному сегменті ринку посилитися, то має бути переглянута стратегія підприємства.

Оскільки підприємство збирається збільшити обсяг виробництва і захопити весь такою, що залишилася сегмент ринку, на якому в майбутньому передбачається конкуренція, то для неї найкращою буде комбінована стратегія, націлена на вирішення своїх конкурентних переваг і передбачаюча глибше проникнення і географічний розвиток ринку, з подальшою вертикальною інтеграцією вгору. Це можна сформулювати таким чином:

- мінімізувати витрати і тим самим укріпити свою конкурентну позицію;

- удосконалювати реалізацію в тих районах області, в яких вже налагоджена;

- проводити активну рекламну компанію своєї продукції, потім вийти на нові ринки збуту, уклавши договори з організаціями.

Таким чином, провівши SWOT-аналіз діяльності ТОВ «Бренд Бенд», виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до невдачі проекту. Матриця SWOT-аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі сторони підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті створити нову стратегію діяльності підприємства.

При стратегічному плануванні перевагу необхідно віддати стратегії концентрованого зростання (концентрації зусиль). На відміну від стратегій лідерства по витратах і диференціації стратегії концентрації зусиль (стратегії ніші) орієнтовані на вузьку частину ринку. Цільовий сегмент або ніша можуть бути визначений, виходячи з географічної унікальності, особливих вимог до використання товару або його особливих характеристик, які привабливі лише для даного сегменту.

Конкурентна перевага ТОВ «Бренд Бенд» може бути досягнута пропозицією споживачам даного сегменту продуктів (послуг), відмінних від конкурентів і більш повно задовольняючих вимогам покупців цієї цільової групи. З врахуванням вибраної дороги досягнення конкурентної переваги необхідно планувати сфокусовану стратегію диференціації.

Сфокусована стратегія є привабливою для ТОВ «Бренд Бенд» тому що виконуються наступні умови:

- підприємство має досить навиків і ресурсів для успішної роботи у виробництві бетонних заборів;

- ТОВ «Бренд Бенд» може захистити себе від конкурентів в майбутньому, завдяки доброзичливості покупців до її здібностей в обслуговуванні (задоволенні вимог) покупців цільового сегменту.

Таким чином, провівши SWOT-аналіз діяльності ТОВ «Бренд Бенд», виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до невдачі проекту, так і до краху підприємства в цілому. Матриця SWOT-аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі сторони підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті створити нову стратегію діяльності підприємства. Таким чином, найбільш прийнятними для ТОВ «Бренд Бенд» в даний час є стратегії концентрації зусиль (стратегії ніші).

Отже, виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити в свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Таким чином для ТОВ «Бренд Бенд» необхідна така стратегія, де будуть збільшені внутрішні сили і зовнішні можливості підприємства, і де слід скоротити слабкі внутрішні сторони фірми і по можливості пом'якшити негативний вплив зовнішніх загроз.

Список літератури




  1. Портер М. Международная конкуренция. М.:2007. – 887с.

  2. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 464 с.

  3. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 715 с.

  4. Прокопчук Л.О. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Л.О. Прокопчук. – СПб. : Изд-во Михайлова В.А., 2004. - 511 с.

  5. Рейдед Р. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли. - М.: Стандарты и качество, 2007. - 248 с.

  6. Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. - К.: ЦНЛ, 2006. - с. 312.

  7. Стратегический менеджмент / Под. ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2006. - 496 с.

  8. Стратегічний менеджмент: Підручник / І.М. Писаревський, О.М.Тищенко, М.М. Поколодна, Н.Б. Петрова; ред. Аляб’єв; Харк. нац. акад. міськ. госп-ва. - Х.: ХНАМГ, 2009. - 287 с.

  9. Сумець О. М., Бондаренко М. І. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. К.: Хай-Тек Прес, 2010. - 240 с.

  10. Тарнавська Н., Напора О. Стратегічний менеджмент: практикум: навч. посіб. Тернопіль: Карт-бланш, 2008. - 287 с.

  11. Теоретичні основи конкурентної стратегії підприємства: Монографія / За заг. ред. Ю.Б. Іванова, О.М.Тищенка. - Х.: ВД «ІНЖЕК», 2006.- 384 с.

  12. Тищенко О.М. Стратегічне управління. Підручник./ Тищенко О.М.,Хміль Т.М., Василик С.К., Чечетова-Терашвілі, Т.М.Ревенко О.В. - Х.: ВД „ІНЖЕК”, 2009. - 280 с.

скачати

© Усі права захищені
написати до нас