Конкурентоспроможність туристичного сервісу

ВСТУП 20

РОЗДІЛ 1. НАУКОВО-ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КОКУРЕНТНОСПРОМОЖНОСТІ В УМОВАХ ТУРИСТИЧНОГО СЕРВІСУ 22

1.1 Характеристика конкурентоспроможність : її сутність , складові, мета, паказники та основні стратегії. 22

1.2 Специфіка реалізації стратегії конкурентоспроможності туристичних фірм в умовах сервісного обслуговування клієнтів 25

РОЗДІЛ 2. ПРАКТИЧНІ АСПЕКТИ ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ НА ТУРИСТИЧНІЙ ФІРМІ «САКВОЯЖ». 42

2.1. Загальна характеристика туристичної фірми «Саквояж». 42

Підприємство, яке буде розглядатися в даній роботі і на основі діяльності, якій буде проводитися подальший аналіз, є туристична фірма «Саквояж». 42

2.2 Досвід застосування фірмою "Саквояж" стратегії конкурентоспроможності в ході забезпечення сервісу туристів 46

Конкурентоспроможність туристичного підприємства визначається характером турпродукту, який пропонується та реалізується на ринку і залежить від обраної фірмою ринкової стратегії. 46

Конкуренція серед туристичних фірм у нашій країні величезна. Щороку на ринок туризму виходять усі нові і нові фірми, кожна зі своїми особливостями, перевагами, новинками, видами обслуговування, своїми наробітками. В даний час туристські організації приділяють величезну увагу формуванню міцних зв'язків зі споживачем, створенню кола постійних клієнтів. 46

Важливим фактором, що впливає на економічну безпеку туристичної фірми «Саквояж», є залежність підприємства від інтенсивності кооперованих зв'язків фірми з постачальниками різного роду ресурсів. 46

Розробка стратегії на туристичної фірми «Саквояж»здійснюється у три етапи: збір вихідної інформації, стратегічний аналіз, формування стратегії. 46

При здійсненні цих етапів виконуються наступні заходи: оцінка витрат на реалізацію товару, уточнення фінансових цілей підприємства, визначення потенційних конкурентів туристичної фірми «Саквояж», фінансовий аналіз діяльності підприємства, сегментний аналіз ринку, аналіз конкуренції підприємства в умовах конкретного ринку, оцінка впливу мір державного регулювання з питань ціноутворення, визначення остаточної цінової стратегії. 46

Для випередження головних конкурентів туристичної фірми «Саквояж»планує розширити асортимент туристичних послуг, оновити матеріально-технічну базу підприємства та реалізувати рекламні заходи 46

Таким чином, позиція підприємства на обраному ринку є стійкою, що зумовлене наявністю значних конкурентних переваг туристичної фірми «Саквояж». Таким чином, можна стверджувати, що переважна більшість зовнішніх факторів позитивно впливає на діяльність туристичної фірми «Саквояж». Акцентуючи увагу на сильних сторонах на вживаючи заходів щодо ліквідації «вузьких місць» у діяльності туристичної фірми «Саквояж» при наявних можливостях та загрозах дасть змогу ефективно функціонувати у мінливому ринковому середовищі. 46

Туристична фірма «Саквояж» має реальний намір залучити потенційних клієнтів та розширити сферу діяльності, зміцнюючи свої конкурентні позиції. 46

Проведемо аналіз стратегічної позиції туристичної фірми «Саквояж» та її конкурентів, використовуючи для цього матрицю «Дженерал Електрик - МcKinsey». За матрицею ДЕ-МК стратегічний господарський підрозділ може займати одну з дев'яти стратегічних позицій: 47

Переможець 1. Висока привабливість, сильна позиція. Підрозділ є лідером ринку. Стратегія - захист досягнутого шляхом активних інвестицій. 47

Переможець 2. Висока привабливість, середня позиція. Стратегія - зростання шляхом активних інвестицій у закріплення сильних сторін і розвиток слабких. 47

Переможець 3. Середня привабливість, сильна позиція. Стратегія - помірні інвестиції у найбільш привабливі сегменти з метою захисту від конкурентів та підвищення прибутковості. 47

Знак питання. Висока привабливість, слабка позиція. Стратегія залежить від можливостей інших бізнес-одиниць фірми. Можливі або надзвичайно активні інвестиції, або пошук ніші та концентрація у ній, або вихід з бізнесу. 47

Середній бізнес. Середня привабливість, середня позиція. Стратегія: інвестувати обережно і лише у прибуткові та не дуже ризиковані проекти. 47

Створювач прибутку. Низька привабливість, сильна позиція. Стратегія: дуже обмежені інвестиції (лише для підтримки прибутковості у короткостроковому періоді), оскільки галузь може опинитися у кризовому стані і її доведеться покинути. 47

Той, що програв 1. Середня привабливість, слабка позиція. Стратегія - отримувати доходи за рахунок окремих сильних сторін і скорочувати масштаби діяльності. 47

Той, що програв 2. Низька привабливість, середня позиція. Стратегія аналогічна попередній. Якщо пропонують гарну ціну, підрозділ можна продати. 47

Той, що програв 3. Низька привабливість, слабка позиція. Найкращим стратегічним рішенням є якнайшвидший організований вихід з бізнесу. 47

Побудова матриці здійснюється у такій послідовності. 47

Розраховуємо координату за віссю Х, тобто середньозважений показник конкурентної сили підприємства: 47

Х = f*xi; 47

де, f - вага показника; 48

xi - значення і-го показника. 48

Розраховуємо координату за віссю Y, тобто середньозважений показник довгострокової конкурентної привабливості галузі: 48

Y = f*уi; (2.3) 48

де, f - вага показника; 48

уi - значення і-го показника. 48

Радіус „бульбашки” розраховуємо виходячи з обсягів продажу у галузі за співвідношенням: 48

R = . (2.4) 48

Радіуси можна збільшувати, або зменшувати у одній і тій самій пропорції для всіх підрозділів, щоб забезпечити гарний вигляд матриці. За наявності лише одного підрозділу, як у нашому прикладі, радіус можна взяти довільним. 48

За результатами наведених даних визначимо привабливість ринку: 48

Y = 0,1*4 + 0,1*7 + 0,6*7 + 0,2*5 = 6,3; 48

Таким чином, привабливість ринку є вище середнього. 48

Отже, за отриманими даними ми можемо зробити висновок, що туристична фірма «Саквояж»має високий рівень конкурентоспроможності. Будуємо матрицю (рис. 2.3). 48

Таким чином, виходячи з отриманих результатів туристична фірма «Саквояж»» займає позицію «Переможений-1», тому цьому підприємству слід нарощувати обсяг продажу, а також розширення асортименту. ТОВ «Касабланка» є «Переможцем-2», а ТОВ «Гольфстрім» займає позицію «Той, що програв - 3». 48

Після проведення процесу формування та реалізації стратегії конкурентоспроможності в діяльності туристичної фірми «Саквояж» можна сказати наступне. 48

Підприємство на протязі останніх років підвищує обсяг продажу, тобто у 2007 році надано туристичних послуг на 16,52% більше, ніж у 2005 році. При цьому чисельність персоналу збільшується за цей же період. Все це позитивно впливає на такий якісний показник, як продуктивність праці, значення якого збільшилось. 49

На підприємстві спостерігається дефіцит власного оборотного капіталу для формування запасів і товарів на кінець 2007 року. Відносно 2005 року дефіцит власного оборотного капіталу для формування запасів та товарів на туристичній фірмі «Саквояж» зменшився на 45,14%. 49

Всі коефіцієнти, що характеризують фінансову незалежність підприємства мають значення набагато нижче нормативних показників (коефіцієнт автономії має нормативне значення не менше 0,5, коефіцієнт фінансової залежності - не більше 2,0, коефіцієнт фінансової стабільності - не менше 0,5, коефіцієнт забезпеченості власним оборотним капіталом - не менше 0,1). Це свідчить про те, що туристична фірма «Саквояж» фінансує свою діяльність за рахунок позичених коштів. 49

Рентабельність чистого доходу туристичної фірми «Саквояж» у 2007 році 3,99%, вище, ніж було у 2005 році на 0,68%. За цей же період має місце зменшення розміру фінансового лівериджу на 18,19%. На підприємстві за аналізований період також покращилось використання власного капіталу. Так у 2005 році підприємство мало рентабельність власного капіталу у розмірі 12,52%, а у 2007 році вже має рентабельність власного капіталу у розмірі 14,79%, тобто на 2,28% вище. Туристична фірма «Саквояж» - підприємство із сильною і конкурентною позицією, що поліпшується; найближчим конкурентом підприємства є ТОВ «Касабланка», що також займає позицію 6 матриці формування ККР (при виборі стратегії конкурентного поводження підприємству необхідно насамперед орієнтуватися на даного конкурента, як найбільш сильного). ТОВ «Гольфстрім» розташовується в осередку, що вказує на його слабку, але конкурентну позицію, що поліпшується. 49

У порівнянні з ним туристична фірма «Саквояж» володіє явною конкурентною перевагою в області цінової політики при високому рівні якості туристичних послуг. 49

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) -- це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства. 51

Ключові фактори успіху базуються на: науково-технічному рівні виробництва та продукту; рівні маркетингу; рівні менеджменту; організаційно-технічному рівні виробничих процесів; фінансово-економічному рівні підприємства; рівні персоналу тощо. 51

Для кожної галузі є свої специфічні вимоги до комбінації наведених ключових факторів успіху, але для процвітаючого підприємства будь-якої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі. 51

Ключові фактори успіху формують конкурентоспроможність об'єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо. 51

Розглядаючи приведені в економічній літературі визначення конкурентоспроможності, можна стверджувати, що вони характеризують або властивості організації (продукції, послуг), або сприяти організації (продукції, послуг) зайняти і утримувати позицію на ринку. Часто ці визначення дублюють один одного. Тому зупинимося на декілька зміненому визначенні, даному Р.А. Фатхутдіновим: конкурентоспроможність - здатність організації (продукції, послуг), що характеризується мірою задоволення нею конкретній потребі в порівнянні з аналогічними організаціями (видами продукції, послуг), представленими на даному ринку. Візьмемо також за основу затвердження Р.А. Фатхутдінова і В.Н. Фоміна, згідно з якими конкурентоспроможність продукції (організації) - це властивість, а рівень конкурентоспроможність - показник цієї властивості, що дає відносну характеристику здатності продукції (організації) задовольняти вимоги конкретного ринку в даний період в порівнянні з продукцією конкурентів (організаціями - конкурентами) [3]. 52

В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається в двох аспектах: 52

1) Конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо. 52

2) Конкурентоспроможність підприємства -- це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо -- стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо [4]. 52

Виразом конкурентоспроможності підприємства є продукція, яку воно виготовляє. Найпростіший варіант визначення конкурентоспроможності Кт товару визначається за формулою (див. 1.1). 53

Кт = Е/В > max (1.1) 53

де: Е - корисний ефект від споживання товару; 53

В - витрати на купівлю та використання товару. 53

Це означає, що у процесі добору з метою купівлі певного товару покупцем „виграє”, тобто купується, той товар, в якого відношення корисного ефекту до витрат на купівлю та використання є найбільшим порівняно з іншими аналогічними товарами. Це співвідношення і є умовою конкурентоспроможності продукції. 53

Для визначення конкурентоспроможності товару здійснюються такі кроки: 53

1. Вибір цільового ринку; 53

2. Вибір товару-аналога (бази для порівняння) 53

3. Визначення набору параметрів товару для порівняння та моделей, за допомогою яких здійснюватимуться розрахунки; 53

4. Порівняння товарів, визначення кількісних значень обраних параметрів; 53

5. Розрахунок інтегрального показника конкретного товару [8]. 53

Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися об'єктивні та суб'єктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи меншою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство. Розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності (додаток 1). 54

Параметри конкурентоспроможності -- це найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів). 54

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання. 54

Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару. 54

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами. 54

Показники конкурентоспроможності -- це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності. Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об'єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності. [4] 54

Конкурентоспроможність продукту - це результат функціонування конкурентоспроможності організації, здатної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання в замовників. Основне тут - наявний потенціал, уміння його ефективно використовувати та розвивати. Важливим є розуміння того, що конкурентоспроможність підприємства залежить від його внутрішнього стану, а також зовнішнього положення організації [8]. 55

Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам. Зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. Виходячи з цього можна стверджувати, що конкурентоспроможність організації -- це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм. 55

Конкурентоспроможність підприємства залежить від об'єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінки конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках [11]. 55

Наріжним каменем аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що спостерігається в галузі. Визначення її джерела та оцінка ступеня впливу конкурентних сил. Цей крок аналізу особливо важливий, бо важко розробити повноцінну стратегію без глибокого розуміння характеру конкуренції в галузі. Професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами: 55

1. Суперництво між фірмами всередині галузі. 55

2. Спроби компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами. 56

3. Можливість появи нових конкурентів всередині галузі. 56

4. Здатністю постачальників диктувати свої умови. 56

5. Здатністю споживачів продукції фірми диктувати свої умови. 56

Модель п'яти сил конкуренції Портеру є потужним інструментом при систематичній діагностиці основних конкурентних сил, що впливають на ринок, і визначення міри дії кожній з них. 56

Цінність моделі п'яти конкурентних сил полягає в тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил. 56

Для того, щоб проаналізувати конкурентне оточення керівникам слід оцінити можливості кожній з п'яти конкурентних сил. Колективна дія цих сил визначає характер конкурентної боротьби на даному ринку. Як правило, чим сильніше за силу конкуренції, тим нижче колективна рентабельність фірм, що беруть участь в змаганні. Найбільш гостра конкуренція виникає у тому випадку, коли це п'ять сил створюють тяжкі умови на ринку, забезпечуючи на перспективу субпарітетну прибутковість або рівну збитковість для переважаючого числа фірм. Структура конкуренції в галузі явно непрівлекательна з точки зору прибутковості, якщо суперництво між продавцями дуже сильне, бар'єри виходу на ринок низькі, конкуренція з боку продуктів замінників висока, і як продавці, так і покупці можуть отримувати значні вигоди від участі в операціях. Але якщо конкурентні сили в цілому не роблять значного впливу на положення в галузі, то ця галузь стає благополучному і привабливому з точки зору здобуття надприбутку. 56

Ідеальне конкурентне середовище відносно здобуття прибули - це таке середовище, в якому і постачальники, і покупці мають слабку позицію на торгівельних переговорах, коли немає хороших замінників, вхідні бар'єри виходу на ринок відносно високі і конкуренція між існуючими продавцями досить помірна. Проте, якщо хоч би деякі з п'яти конкурентних сил досить сильні, галузь може бути привабливою з точки зору конкуренції лише для тих фірм, чиє положення на ринку і ринкова стратегія забезпечують досить хороший захист проти тиску конкуренції, аби забезпечити собі можливість отримувати прибуток що перевищує середній рівень. 57

Для того, щоб успішно виступати на ринку, не піддаючи фірму негативній дії конкурентних сил, менеджери повинні розробити стратегії, які: 1) ізолюють компанію на стільки, наскільки це можливо, від п'яти сил конкуренції; 2) вплинуть на закони конкуренції в галузі у вигідному для фірми напрямі; 3) забезпечать сильну надійну позицію, що гарантує успіх в конкурентній «грі», що охопила дану галузь промисловості [7]. 57

Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія -- це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, в ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління [24]. 57

Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об'єкта управління можна виокремити кілька способів (методів) встановлення стратегій (рис.1.1) 57

Рис. 1.1. Методи встановлення стратегії 58

Вісь А - А характеризує відповіді на запитання «Що треба було б зробити?»; вісь Б - Б -- «Як саме треба було діяти?»; 58

Кожен із зазначених підходів має особливості: 58

І -- ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників; 58

ІІ -- ситуація, коли відомо, що робити, але невідомо як. Тут застосовується метод «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів; 58

ІІІ -- в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності -- володіння науково-методичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досягненню згоди; 58

IV -- для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передбачається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин. 58

Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рівня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльності, а сприяє формуванню більш чи менш обґрунтованої стратегії. 58

На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг [31]. Він описує три основних моделі: 58

· «планову» -- стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей; 59

· «підприємницьку» -- використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах; 59

· «навчання на досвіді» -- використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут -- урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник - підприємец. 59

Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра формальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів. Їх можна поділити на дві групи: 59

«раціоналістичну» -- пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства; 59

«поведінкову» -- пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому -- швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин. 60

Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінського персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи [25]. 60

1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом-архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник -- остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень. 60

2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше -- спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план. 60

3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців. 60

4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу -- в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців. 60

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого підприємства. 61

Суть стратегічного управління полягає в тому, що на фірмах, з одного боку, існує чітко виділене і організоване, так зване `'формальне'' стратегічне планування, а з іншого боку, структура управління копрорації, механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основні процеси: 61

1. Стратегічне планування 61

2. Тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії. 61

При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об'єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринок завтрашнього дня [7]. У стратегії управління відбиваються довгострокові завдання розвитку підприємства (організації), а також кошти і ресурси, потрібні для їх реалізації. Завдання стратегічного управління полягає в тому, щоб підготувати підприємство до можливих змін випадкових чинників (додаток 2). 61

Першим кроком у плануванні стратегії є визначення мети. Формування мети підприємства в основному визначається трьома чинниками: типом підприємства (фірми); становищем підприємства (поточним і в перспективі); впливом і метою різних власників. 61

Мета підприємства формується власниками основних ресурсів організації. Вирізняють мету системи і мету учасників цієї системи. Мета системи -- це загальні знаменники очікувань власників ресурсів. Основна загальна мета -- вижити, тобто забезпечити стабільність підприємства. Завдяки досягненню цієї мети можна збільшити обсяги продажів, інвестицій і прибутку. 62

На основі аналізу фінансового управління за ринкової економіки можна визначити основні чинники успіху, тобто чинники досягнення підприємством власної мети і чинники, що забезпечують максимальну ефективність функціонування підприємства. До них належать гнучка реакція керівництва на зміни зовнішнього середовища, орієнтація на ринок, інноваційність і прискорення відновлення, творчий, аналітичний, стратегічний підхід до управління [7]. 62

Нині існує кілька «концепцій підприємства»: ресурсна, інформаційна, поведінкова тощо. Усе більше прихильників здобуває концепція підприємства як «відкритої системи». У табл.1.1 наведено порівняльну характеристику «закритого» та «відкритого» підприємств, яка дає змогу визначити переваги останнього. 62

Кожне підприємство «відповідає» за свою перспективу самостійно, а в ринковій економіці може бути перспективою як успіх, так і розорення. Самостійне «відкрите» підприємство у перехідній та ринковій економіці постає перед розв'язанням таких завдань: 62

· дослідження ринку та виявлення потреб споживачів для забезпечення існування підприємства в довгостроковій перспективі; 62

· самостійне визначення цілей розвитку та підтримки власної життєздатності; 62

визначення необхідних обсягів виробництва, структури постачання та постачальників; 63

· налагодження ефективних зв'язків з партнерами та організаціями-регуляторами; громадськістю для формування позитивного іміджу -- головного «капіталу» підприємства; 63

· створення та постійне поповнення власних банків даних і знань, які б забезпечували обґрунтування рішень, що приймаються, та захист інформації (комерційної таємниці) від конкурентів; 63

· забезпечення конкурентоспроможності підприємства завдяки вибору адекватних стратегій та нагромадження (підтримки) конкурентних переваг тощо. 63

· інвестування (визначення джерел і напрямків використання інвестицій) та управління фінансами підприємства з метою отримання високих економічних результатів діяльності (прибутковість); 63

· визначення необхідного для існування та розвитку підприємства кадрового складу з конкретними кількісними (чисельність) та якісними (кваліфікація) показниками; 63

· використання досягнень науково-технічного прогресу завдяки налагодженню (або без нього) спеціальної інноваційної підсистеми управління. 63

Зазначені завдання не охоплюють усього переліку, з яким кожне підприємство нині стикається у своїй діяльності, однак основні перелічено. Головне тут -- зміна концепції підприємства та управління ним: з «основної ланки соціалістичного виробництва», розміщеної «внизу» ієрархії управління, підприємство поступово стає самостійним ключовим, центральним елементом економічної діяльності держави [4]. 63

ВИСНОВКИ 67

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 70

ДОДАТКИ 73

Баланс (Звіт про фінансовий стан) на 31.12.2018 р. 73

Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід) за 2017 рік 78

Баланс (Звіт про фінансовий стан) на 31.12.2017 р. 80

Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід) за 2016 рік 84

Баланс (Звіт про фінансовий стан) на 31.12.2016 р. 89

Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід) за 2015 рік 93