176
Науковий вісник Ужгородського національного університету
♦
Випуск 16, частина 1 • 2017
8. Оперативна інформація щодо використання місцевими бюджетами субвенцій на здійснення заходів щодо соціально- економічного розвитку окремих територій в розрізі об’єктів та заходів станом на 01.11.2017. [Електронний ресурс] /
Офіційний веб-сайт Державної казначейської служби України. – Режим доступу: http://www.treasury.gov.ua/main/uk/
publish/category/302725;jsessionid=908EDC51AADCC209C955AC31AB2B65A9.
Аннотация. В статье рассмотрено современное состояние реформы бюджетной децентрализации. Проанализиро- вана динамика доходов и расходов бюджета города Покровск Донецкой области. Оценена структура доходной и расход- ной частей бюджета. Охарактеризованы основные направления расходования бюджетных средств. Определены пути обеспечения социально-экономического развития территории.
Ключевые слова: местный бюджет, бюджетная децентрализация, местное самоуправление, доходы и расходы бю- джета.
Summary. The article examines the budget decentralization reform state. The revenues and expenditures of Pokrovsk city of Donetsk region dynamics are analyzed. The structure of revenue and expenditure parts of the budget is estimated. The main budget funds spending directions are described. The ways of social and economic development of the territory are determined.
Key words: local budget, budget decentralization, local self-government, budget revenues and expenditures.
УДК 338.26
Михайленко О. В.
кандидат економічних наук, доцент,
доцент кафедри обліку і аудиту
Національного університету харчових технологій
Комарицька Н. І.
магістрант
Національного університету харчових технологій
Mykhailenko O. V.
Candidate of Economic Sciences
Docent Associate Professor of the Department
of Accounting and Auditing
National University of Food Technology
Komaritska N. І.
Master of the Department of Accounting and Audit
National University of Food Technology
РОЗРОБЛЕННЯ ОПЕРАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА
DEVELOPMENT OF THE OPERATIONAL STRATEGY OF THE ENTERPRISE
Анотація. У статті розкривається характеристика змісту операційної стратегії організації, питання сутності опе- раційної стратегії. Також виявлено зовнішні та внутрішні чинники, що впливають на операційну стратегію розвитку підприємства. Розглядаються процедури розроблення операційної стратегії підприємства та актуальні напрями підви- щення ефективності діяльності, принципи процесного підходу до управління.
Ключові слова: операційна стратегія; виробничі потужності; стратегічне планування; операційна функція.
Постановка проблеми. Глобальні і локальні зміни, пов’язані з орієнтацією економіки на модернізацію та
інноваційний розвиток, з підвищенням непередбачува- ності ринкових процесів, із ростом взаємопроникнення економік піднімають низку проблем в управлінні опера- ційною діяльністю підприємств.
Однією з найважливіших умов процвітання вітчиз- няної економіки є висока ефективність виробничих про- цесів, що має на увазі раціональне використання всіх ресурсів, поліпшення операційних процесів, стратегічне планування операційної діяльності з урахуванням фак- тора невизначеності, підвищення якості та конкурен- тоспроможності продукції. Виробничо-технологічний аспект розвитку часто незаслужено залишається в тіні нових наукових трендів, проте саме операційна діяльність
є тією основою, без раціоналізації якої неможливо вибу- дувати ефективну структуру постіндустріальної еконо- міки. Причому йдеться не тільки про необхідність онов- лення основних фондів промисловості, про підвищення технічного рівня виробництв, про залучення працівників
177
Серія
: Міжнародні економічні відносини та світове господарство
♦
до процесів поліпшення якості та усвідомлення необхід- ності радикальної перебудови виробництв, а й про те, що потрібні нові підходи до управління промисловим підпри-
ємством і його операційною діяльністю.
Оскільки операційний менеджмент пов’язаний із про- цесами, які безпосередньо утворюють споживчу вартість продукції, і висловлює головну компетенцію промисло- вого підприємства, саме він повинен враховувати такий значущий фактор економічних відносин, як невизначе- ність. Під впливом динамічних трансформацій, що від- буваються в постіндустріальній економіці, властивості невизначеності зовнішнього середовища також модифі- куються: з дискретних і невзаємопов’язаних зміни стали перетворюватися в системні, коли прискорюються темпи оновлення продукції, відбуваються технологічні прориви, змінюються традиційні межі галузей, конкуренція пере- творюється в гіперконкуренцію.
У сучасних ринкових умовах кожне підприємство повинно визначити основну мету діяльності підприєм- ства, методи досягнення поставлених цілей та визначення конкурентних переваг. Щоби встояти на ринку та втри- мати позиції, потрібно шукати нові шляхи поліпшення діяльності. Саме в цьому і полягає актуальність цієї статті.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Питан- ням розроблення операційної стратегії підприємства займалося багато вчених, кожен із яких робив свій вне- сок у дослідження та вирішення поставлених перед ними завдань. Серед дослідників можна виокремити
А.З. Курочкіна, І. Ансоффа, Р. Акоффа, У. Кінга, Д. Кле- ланда, Т. Коно, П. Друкера, Х. Минцберга, М. Портера.
Метою статті є дослідження теоретичних і методич- них основ розроблення і вибору операційної стратегії під- приємства в умовах невизначеності і ризику.
Виклад основного матеріалу дослідження. Біль- шість авторів публікацій розглядають операційну стра- тегію в умовах тривалого і стабільного функціонування операційної системи і генерування її продукції для ринків зі стійкою кон’юнктурою і чітко прогнозованим попитом.
В таких умовах питання взаємоузгодження стратегій різ- ного рівня, а також забезпечення відповідності завданням стратегії маркетингу підприємства вирішується в межах моделі створення операційної стратегії Террі Хілла [8].
На думку авторського колективу під керівництвом Річарда
Б. Чейза, для забезпечення конкурентоспроможності опера- ційної стратегії компанії визначають низку пріоритетів [8].
Автори цієї праці відзначають певну ерозію пріоритетів
із часом і появу нових, хоча глибоко і не аналізують при- чин цього явища. На нашу думку, мова йде про зростання динаміки ринкових змін, яку І. Ансофф розглядає з пози- ції трьох характеристик нестабільності: ступеня звич- ності, темпу змін і передбачуваності майбутнього [2].
Сучасні умови підприємницької діяльності характери- зуються несподіваними змінами, втратою контролю над зовнішнім середовищем підприємства через його мінли- вість і невизначеність. У таких умовах традиційний під- хід до операційної стратегії як тільки політики вдоскона- лення операцій втрачає сенс [3].
На нашу думку, під операційною стратегією слід розу- міти сукупність взаємопов’язаних управлінських рішень
із розроблення загальної політики і планів використання ресурсів підприємства (організації), що спрямовані на ефективну підтримку його довгострокової конкурентної стратегії в частині розвитку операційної системи.
Операційна стратегія полягає у прийнятті рішень, пов’язаних із розробленням виробничого процесу та інф- раструктури, необхідної для підтримки його функціону- вання. Розроблення процесу полягає у виборі відповідної технології, складанні графіка процесу в часі, визначенні товарно-матеріальних запасів, а також способу розміщення цього процесу. Рішення, пов’язані з інфраструктурою, сто- суються систем планування й управління, способів забез- печення якості і контролю якості, структури оплати праці та організації операційної функції підприємства [3].
Особлива роль операційної стратегії полягає у тому, що стабільність функціонування операційної стратегії є необхідною умовою побудови загальної.
Провідний елемент операційної стратегії, так само як
і будь-якої іншої спеціалізованої стратегії, – це її особливі стратегічні цілі. За правильно поставленого процесу роз- роблення, корпоративної стратегії система цілей опера- ційної стратегії повинна логічно випливати з міні-страте- гії організації. Операційна стратегія підтримує стратегію організації таким чином, що у центрі уваги знаходилися завдання, сформовані з урахуванням потреб клієнта [4].
У питанні реалізації загальної стратегії розвитку під- приємства головна роль належить операційної стратегії, оскільки вона пов’язана безпосередньо з виробництвом продукції, з наданням послуг, з організацією процесів у всіх підсистемах операційної системи, яка об’єднує всі під- розділи підприємства. Операційна стратегія підприємства має великий вплив на конкурентоспроможність бізнесу [1].
З погляду змісту операційна стратегія включає в себе:
1) головну операційну функцію;
2) розміщення виробничих потужностей;
3) проектування продукції і послуг;
4) автоматизацію;
5) баланс виробництва і послуг;
6) номенклатуру й асортимент продукції і послуг;
7) обсяги виробництва продукції і надання послуг;
8) якість бізнес-процесів, продукції та послуг;
9) ціни на продукцію і послуги;
10) доступність.
Формування операційної стратегії здійснюється в пев- ній послідовності, включає кілька етапів і починається з окремих заходів, таких як:
1. Нейтралізація негативного впливу на організацію шляхом мінімізації негативного потенціалу (прогнозо- ване зростання вартості паливно-мастильних матеріалів, скорочення в майбутньому трудових ресурсів розширення виробництва органічної продукції тощо).
2. Використання детальних вимірів і контролю з метою переконання, що здійснювана операція не порушує встановлених технологічних норм (дотримання термінів і глибини закладення насіння в період сівби, відповідність технологічного процесу встановленим нормативам під час виробництва промислової продукції та ін.)
3. Мінімізація діяльності менеджерів в оператив- ній роботі за винятком прийняття інвестиційних рішень
(створення нових виробничих потужностей, закупівля нового технологічного обладнання, впровадження нових технологій тощо).
4. Пошук умов, які би підтримували відповідну рів- новагу в конкурентній боротьбі, забезпечували конку- рентоспроможність товарів і продукції (реконструкція підприємства, вдосконалення технології виробництва, підвищення продуктивності праці за рахунок нової тех- ніки, організації праці і підвищення кваліфікації праців- ників, розширення масштабів виробництва і підвищення його ефективності).
5. Підтримка та посилення загальної організаційної стратегії і впровадження інновацій, що сприяють її ефек- тивному впровадженню (нові технології, нові сорти рос- лин і породи тварин у сільському господарстві, вдоскона- лення структури організації).
178
Науковий вісник Ужгородського національного університету
♦
Випуск 16, частина 1 • 2017
6. Впровадження технологічних удосконалень, що відповідають світовим технологіям, які сприятимуть під- вищенню конкурентоспроможності товарів і продукції.
Упровадження операційної структурної стратегії вимагає розроблення і застосування обґрунтованих опера- ційних систем, а також основних методів, які забезпечать високу ефективність виробничих і сервісних операцій. До первинних операційних систем, що використовуються в операційному менеджменті, належить прогнозування і планування можливостей, планування сукупної продук- ції, складання структурних систем, планування потреб у матеріалах [7].
Системи планування і контролю повинні відповідати прийнятому способу організації операцій. Ті системи, що підходять для проектної організації, незастосовні для пото- кової лінії. Системи, що працюють у середовищі з високим ступенем автоматизації та кваліфікованим персоналом, будуть марні у виробництві з дешевою ручною працею, навіть якщо застосовується один і той самий процес.
Системи повинні відповідати типу процесу, рівню тех- нології, здібностям персоналу й очікуванням покупця.
У разі розподілених по різних об’єктах операцій сис- теми також повинні слугувати засобом зв’язку між ними, навіть якщо вимоги об’єктів різні.
В ідеальних умовах після ретельного визначення корпоративної і ринкової стратегій має розпочатися про- ектування відповідних потужностей, процесів і контр- олюючих структур. На практиці таке відбувається рідко.
Організація вже існує, і її потужності більш-менш відпо- відають вимогам. Створення абсолютно нових потужнос- тей малоймовірно, радше буде обраний шлях прогресив- ного розвитку.
Занадто часто рішення операційних менеджерів у такій ситуації виявляються абсолютно реактивними.
Вони намагаються задовольнити запити маркетингу, які, як правило, суперечать один одному, за допомогою наяв- них потужностей. Зміни відбуваються або за вказівкою зверху, або частково у міру появи фондів, або як наслідок висновків консультантів, але зазвичай без плану і реальної зацікавленості. У результаті з’являється щось працююче, але не дуже добре, й організація продовжує залишатися вкрай вразливою для конкурентів.
Операційний менеджмент може зробити дві корисні речі для створення логічної та узгодженої, застосовної для впро- вадження стратегії. По-перше, визначити свою відмінну компетенцію: чи є компанія кращою за якістю, обсягами, витрат, реакцією на зміни уподобань покупців тощо [6].
Якщо вдається виокремити відмінну сферу компетен- ції, її необхідно розвивати і культивувати.
Маркетинг повинен бути сконцентрований на тому, в чому гарні операції, а організації загалом слід заохочу- вати і покращувати це (за умови, звичайно, що є відповід- ний ринок збуту).
По-друге, операційний менеджмент може порівняти власну стратегію, що виражається в реальних діях ком- паній, з вимогами ринку, на якому вона ці дії здійснює. У результаті будуть визначені всі невідповідності у проце- сах, устаткуванні, розташуванні, робочій силі і системах контролю; розставлені між ними пріоритети для раціо- нального виправлення у міру виникнення можливості.
Одним із сучасних способів управління реалізацією операційної стратегії підприємства є система збалан- сованих показників (СПП) – Balanced Scorecard (BSC), яка була запропонована на початку 1990-х років профе- сором Гарвардської школи бізнесу Робертом Капланом і президентом консалтингової фірми Renaissance Solutions
Девідом Нортоном. Ця система заснована на зсуві страте- гічних цілей в область планування і контролю операцій- ної діяльності. Цей контроль здійснюється шляхом вико- ристання так званих ключових показників ефективності
(КПЕ) – Key Performance Indicator (KPI) [6].
Сутність BSC полягає в тому, що для сучасної сис- теми управління недостатньо використання суто фінан- сових показників ефективності, оскільки вони не дають повної інформації про стан підприємства і не дають змоги скласти точний прогноз його розвитку [5]. Тому необхідно доповнити моніторинг діяльності підприємства іншими видами показників, які слід збалансувати за чотирма основними групами:
1. Фінансові показники – традиційні показники фінан- сової діяльності, віддачі на вкладені кошти, пов’язані з
інтересами акціонерів підприємства.
2. Показники задоволеності споживачів – пов’язані із зовнішнім оточенням підприємства і його відносинами зі споживачами. Показниками тут є здатність підприємства задовольнити споживача; здатність утримати споживача; здатність залучати нових споживачів тощо.
3. Процесні показники – характеризують внутрішні бізнес-процеси, які відбуваються всередині підприємства, такі як інноваційний, виробничий процеси, процес мате- ріально-технічного забезпечення, процес збуту тощо.
4. Показники потенціалу персоналу – пов’язані з мож- ливостями навчання та розвитку персоналу на підпри-
ємстві. Сюди, крім рівня професіоналізму та мотивації персоналу, також входять якість інформаційних систем і організаційні процедури, що забезпечують взаємодію між учасниками процесу управління.
Процес формування системи збалансованих показників виглядає таким чином. Спочатку за кожним із вищевказа- них напрямів формуються стратегічні цілі, які узгоджу- ються між собою шляхом складання так званої стратегіч- ної карти, що являє собою виклад стратегії і стратегічних цілей на кожному рівні управління підприємством. Потім для кожної мети визначаються ключові показники ефектив- ності та встановлюються їх конкретні значення, що слугу- ють орієнтиром для відповідних підрозділів підприємства.
Далі визначаються заходи, спрямовані на досягнення KPI, і проводиться їх коригування. Після цього за кожним показ- ником закріплюються відповідні підрозділи підприємства.
При цьому відбувається так зване каскадування показни- ків, що являє собою вироблення підрозділами власних показників на основі загальних показників підприємства.
У результаті формування і реалізації BSC відкрива-
ється можливість пов’язати стратегічні цілі підприємства з конкретними завданнями окремих підрозділів.
Можна виокремити низку проблем, з якими стика-
ється підприємство під час реалізації системи збалансо- ваних показників.
1. Проблема вимірності показників. Підприємство часто вибирає для контролю більш прості у вимірі показ- ники замість більш інформативних, але таких, що вимага- ють додаткових витрат для їх вимірювання. Це може при- вести до значного зниження ефективності BSC.
2. Відсутність глибокого стратегічного аналізу під час визначення KPI, що включає визначення сильних і слаб- ких сторін підприємства, аналіз споживачів, постачальни- ків, конкурентів тощо. Це може привести до помилкового напряму роботи всієї системи загалом.
3. Опір змінам з боку персоналу, оскільки впрова- дження системи змінює сформований стиль роботи на підприємстві і може привести до звільнення неефектив- них працівників. Тому перед упровадженням BSC необ- хідно підготувати персонал, на прикладі продемонстру- вавши переваги цього методу управління.
179
Серія
: Міжнародні економічні відносини та світове господарство
♦
Висновок. Отже, операційна стратегія – комплекс управлінських рішень, що визначає вимоги до операцій та забезпечує розроблення планів, що гарантують відпо- відність операційних можливостей вимогам. Операційна стратегія є частиною загальної стратегії організації і спря- мована на визначення політики фірми і системи викорис- тання її ресурсів для того, щоб досягти довгострокової кон- курентної переваги на ринку. Вона передбачає вирішення вузькоспеціальних питань і проблем, пов’язаних із досяг- ненням цілей окремого підрозділу, та визначає, разом із корпоративною стратегією, пріоритети та цілі організації, на які буде орієнтуватися фірма у своїй діяльності.
Список використаних джерел:
1. Анализ стратегических решений (эвристика) / Л.Н. Иванов. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 177 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
3. Капінос Г.І. Операційний менеджмент [текст]: навч. посіб./ Г.І. Капінос,. І.В. Бабій – К.: «Центр учбової літератури»,
2013. – 352 с.
4. Михайловська О.В. Операційний менеджмент. Навчальний посібник. – К.: Кондор, 2008. – 550 с.
5. Павлова К.А. Система сбалансированных показателей информационного обеспечения управления промышленным пред- приятием // Проблемы современной экономики. – 2011. – № 4 (40). – С. 109–113.
6. Рубин А.Г. Современные подходы к управлению операционной стратегией предприятия // Фундаментальные исследова- ния. – 2015. – № 5-2. – С. 438–441.
7. Рульєв B.A., Гуткевич C.O. Менеджмент. Навч. посіб. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 312 с.
8. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент / Р.Б. Чейз, Н.Дж. Эквилайн, Р.Ф. Якобс. – 8-е издание: пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вільямс», 2004. – 704 с.
Аннотация. В статье раскрывается характеристика содержания операционной стратегии организации, вопросы сущности операционной стратегии. Также выявлены внешние и внутренние факторы, влияющие на операционную стратегию развития предприятия. Рассматриваются процедуры разработки операционной стратегии предприятия и ак- туальные направления повышения эффективности деятельности, принципы процессного подхода к управлению.
Ключевые слова: операционная стратегия; производственные мощности; стратегическое планирование; операци- онная функция.
Summary. The article describes the characteristics of the content of the organization’s operational strategy, the question of the essence of the operating strategy, as well as external and internal factors that affect the operational strategy of the enterprise.
The procedures of enterprise operational strategy development and actual directions of efficiency activity increasing, principles of the process approach to the management are considered.
Key words: operational strategy; production capacity; strategic planning; operating function.