Ім'я файлу: розказувати.docx
Розширення: docx
Розмір: 137кб.
Дата: 13.01.2021

Характеристика сучасних управлінських концепцій.

У другій половині XX ст. в менеджменті з'явились теорії і концепції, які суттєво змінили уявлення науковців та практиків про те, на яких засадах має будуватися ефективна організація бізнесу. Облік є важливою складовою управлінської функції інформування. Багато нових концепцій менеджменту побудовано саме навколо комп'ютерних інформаційних облікових систем.

Серед основних напрямів теоретичних узагальнень і розробок у теорії менеджменту другої половини XX ст. можна назвати такі: демократична корпорація; внутрішні ринки корпорацій; домашні бюро; теорія альянсів (асоціативних форм організації управління); мережеві організації; адаптивні (органічні) структури, тотальний контроль якості; кібернетична теорія взаємозв'язку та орієнтація на інформацію; реінжиніринг (бізнес-процесів) [2].

Характеристика управлінських концепцій:

  1. Демократична корпорація – передбачає глибоку децентралізацію управління з поширенням демократичних форм і методів керівництва та функціонування підрозділів.

  2. Внутрішні ринки корпорацій – з цією концепцією підрозділи, котрі мають економічну свободу всередині підприємства, можуть скоріше провести зміни у виробництві товарів, наданні послуг у цілому в системі відносин із споживачами. Підрозділи підприємства стають автономними ланками, які купують і продають товари всередині і ззовні об'єднані єдиними інформаційними мережами, фінансовими системами та підприємницькою культурою. На цій основі і з використанням інформаційних технологій формуються мережеві організації з розподіленими автономними ланками, так звані віртуальні корпорації.

  3. Домашні бюро – За даними професорів А.Ю. Єгорова та Л.Ф. Нікуліна, у корпорації «Siemens» в 2000 році до половини співробітників працювали в «домашніх бюро», де знаходились їх основні комп'ютерні робочі місця. Така глобалізація ринку праці методами дистанційного менеджменту та засобами мережі Internet сприяє закріпленню важливого аспекту сучасного бізнесу — децентралізації адміністративно-бюрократичної влади і доведенню її лише до функціональних центрів підсистем та їхніх горизонтальних структур.

  4. Теорія альянсів (асоціативних форм організації управління) – Інтеграційні процеси в управлінні, орієнтовані на більш ефективне використання всіх видів ресурсів (передусім науково-технічних, інвестиційних і фінансових), приводять до появи різноманітних форм горизонтального об'єднання організацій. Навколо основних бізнес-процесів об'єднуються горизонтальні ієрархії зі специфічними завданнями в кожній із них. Це не лише так звані горизонтальні корпорації, а й стратегічні союзи, всілякі модифікації конгломератів, консорціумів, холдингів, господарських асоціацій та груп.

  5. Адаптивні (органічні) структури – назва пов'язана з їхніми можливостями адаптуватися до змін у навколишньому середовищі подібно до того, як це роблять живі організми. Коли виникають проблеми і дії, які не можна розкласти на окремі елементи та розподілити за спеціалістами відповідно до чітко визначеної функції кожного, співробітники повинні вирішувати свої завдання відповідно до завдань фірми в цілому. Зникає потреба в значній частині формальних характеристик і визначенні посадових обов'язків (у категоріях повноважень відповідальності, а також методів), тому що їх необхідно постійно модифікувати внаслідок взаємодії з іншими учасниками вирішення цього завдання. Ця взаємодія відбувається як по вертикалі, так і по горизонталі. При цьому взаємодія між співробітниками різних рангів нагадує скоріше консультацію двох колег, ніж наказ керівника підлеглому.

Особливості адаптивних (або органічних) структур подано в табл. 1.1 [1].

Таблиця 1.1.

Порівняльний аналіз організаційних структур управління

Характеристика

Адміністративно-бюрократичні структури

Адаптивні, органічні структури

Логіка побудови

Формальна жорстко-адміністративна бюрократична раціональність

Адаптивна раціональність

Спосіб управління

Регламентація керівництвом підприємства

Самоорганізація з елементами регулювання

Джерело ефективності

Раціональна, стійка в часі структура

Узгоджена ініціатива учасників бізнесу

Критерії ефективності

Оптимізація структур і складу стабільних колективів

Саморозвиток учасників угоди і персоналу

Тип структуризації

Переважно вертикальна ієрархія в умовах однозначності відносин і скорочення числа ланцюжків управління

«Гетерархія» як відсутність або багатогранність структур (переважно горизонтальних)

Умови реорганізації

Реорганізація шляхом зміни структур і персоналу

Менеджмент в умовах підприємництва

Взаємодія працівників

Реалізація на структурно-фінансово-персональному рівні

Узгодження дій рівноправних учасників




  1. Мережеві організації – протягом останніх десятирічь в усьому світі на зростання конкуренції в глобальному масштабі менеджери відповіли відмовою від централізовано координованої, багаторівневої ієрархії на користь різноманітних більш гнучких структур, що нагадують скоріше мережі, ніж традиційні піраміди. Замість послідовності команд ієрархія перетворюється в ланцюг замовлень на постачання продукції і розвиток взаємовідносин з іншими фірмами [3]. Мережі являють собою сукупність фірм або спеціалізованих одиниць, які координуються ринковим механізмом замість командних методів. Вони розглядаються як форма, котра краще відповідає сучасним вимогам навколишнього середовища. У мережевих структурах основні функції управління розподіляються по окремих підприємствах, які пов'язані між собою, а також з невеликою головною організацією (із штаб-квартирою) єдиною електронною інформаційною системою.

  2. Тотальний контроль якості (Total quality management — TQM) –орієнтований на організацію бездефектного виробництва при мінімумі витрат. Фундаментальна концептуальна ідея TQM використовує мислення в термінах процесів замість термінів задач. Результат TQM — це докорінна перебудова всього виробництва. Замість концентрації уваги на виробничому процесі — занадто тривалому для розподілу його на задачі — TQM потребує, щоб підприємства об'єднували ці задачі в один процес. Більше того, процеси мають бути саморегульовані, тому що ставлення до працівника також має бути передбаченим. Інформація стає цінною частиною виробничого процесу сама по собі, а не лише як непрямий продукт, який можна використовувати для визначення результатів господарської діяльності. Інформація, яка з'явилась у виробничому процесі, тепер відразу повертається назад у процес для того, щоб зробити його саморегульованим. Тому працівники повинні нести відповідальність за всі основні рішення, пов'язані з виконуваною роботою. Це можна організувати в такий спосіб: працівник, оперативно приймаючи рішення, у достатній мірі контролює виробничий процес для того, щоб гарантувати стабільний випуск якісної продукції. Кожен працівник забезпечений інструментами та іншим обладнанням для перевірки свого модуля продукції. Замість того, щоб готувати певну інформацію для передачі до іншого підрозділу підприємства, працівник отримує достатньо даних, щоб самому розібратися, для чого призначено кожний виготовлюваний агрегат.

Усю інформацію, необхідну працівникові для виробництва якісної продукції, він має отримати вчасно. При необхідності інформацію, що надійшла з інших підрозділів підприємства, має бути доставлено працівникові в реальні строки, з тим щоб дати йому можливість прийняти рішення, потрібні для виробництва продукції або її складових. Усюди, де лише можна, рішення, пов'язані з якістю продукції, мають приймати люди, які цю продукцію виробляють, і до того, як виробництво буде завершено.

  1. Кібернетична теорія взаємозв'язку та орієнтація на інформацію – підприємство в умовах ринкових відносин стає юридично й економічно відокремленим і незалежним. Це об'єктивно зумовлює ускладнення його орієнтації в системі економічних зв'язків. На початку 70-х років проф. Ігор Ансофф (США) запропонував нові ідеї в розумінні і розвитку організаційних структур управління. Промислову організацію він розглядав як деяку систему, що взаємодіє з джерелами ресурсів та із зовнішнім середовищем (ринки збуту, конкуренти, уряд та ін.).

  2. Реінжиніринг бізнес-процесів (Business process reengineering — BPR). Ідеологами реінжинірингу бізнес-процесів виступили американці М. Хаммер та Дж. Чампі. Реінжиніринг — це перебудова на сучасній технологічній основі організації виробництва, управління й обліку [7]. Він передбачає реконструкцію всіх без винятку елементів бізнесу, і в першу чергу обліку. Це — перебудова із чітко поставленими цілями і засобами. У межах цього напрямку розглядаються методи підвищення ефективності, пов'язані зі скороченням розмірів й оптимізацією господарюючих суб'єктів, використанням потенціалу матричних структур, лінійного та програмного управління, які органічно поєднуються, а також можливість діяльності комплексних цільових команд та багато іншого. Управлінський механізм настроюють на опанування ринку за допомогою аналізу його обсягів, організації збуту товарів, стимулювання продажів, забезпечення конкурентоздатності товарів та послуг. Під бізнес-реінжинірингом звичайно розуміють широкий підхід, який має за мету проведення на підприємстві змін, призначених для підвищення ефективності виробництва і швидкості реакції підприємства на зміни ринку (вимоги споживачів, дії конкурентів тощо).

М. Хаммер висунув принципові вимоги до реінжинірингу бізнес-процесів:

  • реконструкція робочих процесів не шляхом автоматизації, а спрощення або знищення;

  • використання комп'ютерів не для автоматизації, а для реконструкції діючих бізнес-процесів.

Реінжиніринг бізнес-процесів дуже радикальний. Він передбачає відмову від усіх існуючих структур та процедур і впровадження нових способів виконання робіт. Найважливішим у визначенні реінжинірингу бізнес-процесів є поняття процес. М. Хаммер і Дж. Чампі визначають бізнес-процес як "сукупність видів діяльності (activities), яка має один або більше видів вхідних потоків і створює вихід, що має цінність для клієнта".

Головною метою реінжинірингу бізнес-процесів є значне прискорення реакції підприємства на зміни до вимог споживачів (або на прогноз таких змін) при багатократному зниженні витрат усіх видів. Основними завданнями реінжинірингу бізнес-процесів є різке зниження витрат часу, чисельності працівників та інших витрат на виконання виробничих функцій, а також глобалізація бізнесу: робота з клієнтами і партнерами в будь-якій точці світу, робота з клієнтом у режимі 24 х 365 (24 години на добу, 365 днів на рік).

Методи підготовки внутрішньої управлінської звітності підприємства
Методи підготовки і подання управлінської звітності наведено на рис 1.1.

Рис. 1. Методична база системи управлінської звітності [1]
Характеристика методів:

    1. Методи накопичення інформації.

Методи цієї групи використовуються для первинного накопичення інформації, необхідної при обґрунтуванні управлінських рішень в розрізі об’єктів управління. Зазвичай, ключовим об’єктом управління є витрати, оскільки за ринкових умов господарювання скорочення і контроль витрат є єдиним чинником збільшення і збереження маси прибутку підприємства, особливо в галузях з високою конкуренцією.

Класифікація витрат і доходів є не лише методом пізнання, а і ключовим елементом організації їх обліку. Поділ витрат за певними ознаками дає широкі можливості для подальшого їх групування з метою підготовки управлінської звітності. Групування витрат за деякими ознаками може здійснюється на рахунках обліку [5].

    1. Методи обробки (підготовки) інформації

Методи цієї групи використовуються для обробки інформації і визначення показників для прийняття рішень. Показник – це величина, що відображає певну характеристику об’єкту управління. Тобто виходячи з принципу повноти (достатності) інформації менеджерам не завжди потрібна вся інформація про об’єкт управління. Для прийняття певних управлінських рішень їм потрібні відповідні показники, що характеризують конкретний об’єкт.

    1. Методи формування і подання управлінської звітності

Ця група методів включає способи визначення інформаційних потреб, форми, періодичності і способу подання управлінських звітів користувачам.

Визначення інформаційних потреб внутрішніх користувачів є однією з найважливіших проблем, що необхідно вирішити при побудові ефективної інформаційної системи на підприємстві.

При визначенні потреби в інформації потрібно встановити необхідний мінімум інформації, якою повинен володіти відповідальний менеджер для виконання функціональних обов’язків, форму, час, періодичність інформування. Необхідно зауважити, що інформаційні потреби залежать не лише від кола завдань, що вирішуються конкретним працівником, а і від інших чинників, що визначаються особистісними характеристиками користувача (кваліфікація, психо-фізичні особливості) [6].
скачати

© Усі права захищені
написати до нас